腾讯核心竞争力分析

第一篇：腾讯核心竞争力分析

腾讯竞争性市场战略分析

-腾讯360之争考验腾讯市场领导者竞争性战略

一腾讯现状

(一) 企业简介

腾讯公司成立于1998年，是目前国内最大的互联网综合服务提供商之一，旗下以QQ、腾讯网、QQ游戏和拍拍网构成中国规模最大的网络社区。其中QQ空间已经成为中国最大的个人空间。截止2009年第二个季度，QQ注册账户数超过10.57亿，活跃账户超过4.84亿，同时在线达到1亿，QQ游戏同时在线达到8663万。腾讯网成为中国浏览量第一的综合门户网站，拍拍网也成为中国第二大电子商务交易平台。至2009年年末，腾讯市值约合400亿美元，成为Google之后全球网络股的亚军，并以460亿的品牌价值位列国内民企榜首。

(二) 竞争者状况

奇虎公司简介

奇虎公司成立于2005年9月，国内知名的互联网技术公司。其推出的“360安全卫士”已成为国内恶意软件查杀效果最好、功能最强大、用户数量最多的安全辅助类软件。据官方统计，其用户数量已超过3亿，覆盖了75%以上的中国互联网用户，成为国内第二大桌面客户端软件。以该客户端为基础，360延伸推出免费杀毒软件、浏览器等产品，均获得了较大成功。

二行业竞争状况与进入障碍

目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。

三竞争者分析

(一)奇虎360的战略

奇虎公司是作为互联网技术和服务市场的挑战者来挑战腾讯公司在QQ方面的垄断地位。围绕此次360和QQ之争，奇虎公司采取的战略就是争取一切可能把腾讯公司推到与公众对立的一面，以撼动腾讯公司在互联网市场尤其是互联网安全服务市场方面QQ医生的地位，从而获取更多的客户信任，占领更多的市场份额。

(二)奇虎的目的和对策措施

奇虎公司的目的是能够在互联网安全服务市场占据领导地位，为此奇虎公司采取以下措施：

1为提高自身的竞争力，适应互联网市场高投资搞风险的竞争环境，奇虎公司在成立初期从鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrix、IDG等风险投资商处获得了总额高达数千万美元的联合投资，大大加强了自身的实力。

2奇虎公司在推出旗下产品时，优先考虑到用户的利益，以满足用户的需求为主，并坚持用创新带动公司前进，通过提供优质的服务，使客户能够体会到360产品系列的优点，从而在短时间内扩大市场份额和客户数量。

(三)奇虎的优势和劣势

优势

1 奇虎公司从推出360系列产品开始，就始终坚持免

费使用原则，即360安全卫士、360杀毒软件等安

全辅助软件均免费对用户开放，而在国内大多数杀毒软件和恶意软件查杀软件都要收费的情况下，这是奇虎公司最大的竞争优势，360系列产品几乎是凭借着这个优势成为能和腾讯公司在互联网服务市场上一较高下的的对手。

2 从奇虎公司成立之初开始，它与国内的各大互联网

巨头就纠纷不断：2006年推出360后，奇虎公司与雅虎中国、CNNIC(中国互联网信息中心)开战;而在此次与腾讯之争中，更是史无前例的引发大规模纠纷，在与腾讯全面开战后，金山和卡巴斯基参战，指责360存在巨大安全隐患，紧接着百度、腾讯、金山、傲游、可牛五家公司发布联合声明抵制360，并且金山公司还宣布将与可牛公司合并，使销售10年、拥有2亿付费用户的金山毒霸免费化，以便和360竞争市场……以上的总总，使360在国内客户中家喻户晓，与众多网络巨头的

轮番较量更是在无形中增强了奇虎公司的竞争力。 劣势

1 奇虎公司能够与腾讯这个庞然大物相抗衡，最重要的就是因为有360的存在，但是这也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和腾讯相抗争，单一的产品结构是企业的大患，奇虎要想能够在与腾讯的较量中取胜，必须拥有一整套能与之抗衡的产品服务系列。

腾讯旗下拥有的QQ即时通讯、QQ游戏、个人空间和拍拍网，几乎占据了互联网市场的半壁江山，因此奇虎公司无法占据上风。

2 奇虎成立开始的与各大网络巨头的纷争，虽然使奇虎公司的名声和竞争力上升，但同时也使奇虎公司

树敌过多，严重分散了公司的资源，陷入重围之中。

四腾讯公司市场领导者战略

(一) 扩大总需求

1 开发新用户

a 转变未使用者-腾讯开发QQ医生到推出QQ电脑管家,目的就是为了与360争夺客户资源,将原本使用360的客户转变为使用QQ产品的用户,从而打击奇虎公司。

b 进入新的细分市场-腾讯通过旗下大规模的产品系列,全面向游戏、网购、门户网站等多个行业进军，意图不断扩大自身所占领的市场份额。

2 增加使用量

腾讯公司依靠所掌握的庞大的客户资源-旗下拥有超过10亿的注册账户和4亿的活跃账户，不断推出

1

2 各种新的产品，包括各种新款游戏和会员优惠以及在已经发布的各种产品中推广特惠回赠活动，力图扩大使用其产品的客户，对已经是其客户的，腾讯也千方百计的增加其使用产品的次数，以此来稳固自身的市场。 保护市场份额 阵地防御 毋庸置疑，腾讯在巩固自身市场方面一直是不遗余力，以腾讯旗下的游戏领域为例，从2009年开始，腾讯旗下的游戏领域收入就占腾讯总收入的40%以上，而腾讯在网络游戏市场行业中的份额，也一直稳定在25%以上，2010年更是达到33%。可见，游戏领域是腾讯公司最重要的收入，并且也一直稳定的占据着国内四分之一的市场，腾讯公司在游戏领域可以说是稳居第一把交椅。 侧翼防御

腾讯除了最核心的游戏和即时通讯领域外，在其他领域也是拥有很强的竞争力：腾讯旗下的QQ个人空间是中国最大的个人空间，拍拍网是中国第二大电子商务交易平台，腾讯门户网是中国浏览量第一的门户网站……这些辅助产品进一步巩

(二)

第二篇：核心竞争力分析

一、商业银行核心竞争力的内涵

核心竞争力是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业发展壮大的基础。商业银行与其他企业也有核心竞争力问题。商业银行核心竞争力是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源(或能力)。这项资源(或能力)可以是人力资源、产品、技术、流程、银行企业文化及价值观等等;随着经济、金融愈益全球化、各商业银行之间围绕着新机会的竞争越来越激烈，主要体现为核心竞争力的竞争。如果一个商业银行没有核心竞争力，机会就有可能变成陷阱，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。

二、商业银行核心竞争力的分析

商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中，资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强;资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显，而今后会集中体现在金融产品创新方面;同行业的竞争则成为商业银行面对的主要竞争压力。商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面的变化。

商业银行的核心竞争力是商业银行在激烈的市场竞争中形成的优于竞争对手、保持竞争优势和持续发展的能力。商业银行核心竞争力体现了商业银行特殊的市场价值取向、抵抗市场风险和获得持续竞争优势的能力，集中反映了商业银行在市场竞争中的竞争能力和竞争优势。在激烈的市场竞争中，商业银行的核心竞争力最终通过其提供的产品与服务被客户认可反映出来，能否留住和吸引优质客户是商业银行核心竞争力的直接体现。

一)树立以追求真实利润为中心的经营理念

利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，纸上富贵也就荡然无存。因此，在追求利润过程中金融论文

，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追去真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。

二)推进持续的自主创新能力建设

创新是效益的源泉。从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，全面培育和提升银行的综合竞争力。创新也是赶超同业竞争对手的基本方式。

高度重视经营思路的创新。要深入研究全面开放下的现代商业银行经营管理规律，全面总结中外先进银行实践经验，提炼和确立具有国际视野的经营管理理念，为银行的发展提供永不衰竭的精神动力。实施管理创新和技术创新。加大投入力度，强化信息技术对经营发展的支持力度，研究运用先进的信息技术，最大限度的提升创新的技术含量

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。强化创新支持保障体系。建立科学的创新考核激励机制，要通过科学的测算，对创新产品合理分摊成本和分配利益，并对开发人员进行奖励;完善创新产品的后评估及监测体系，跟踪创新效果。

三)强化核心竞争力的支持保障体系

提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。应从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面加大对核心竞争力的支持力度。

完善公司治理结构。按照股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完

善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。

优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。要通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系运转效率和事业部制的实施创造条件。

提高信息技术开发应用水平。继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化;进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案;做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。

健全人力资源管理体系。提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系金融论文，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。

四)实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证

客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。

客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。参考文献：

第三篇：核心竞争力分析模型

核心竞争力分析模型(Core competence analysis)

加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力(Core Competence)模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。

自内而外的企业战略(Inside-out Corporate Strategy)

传统的自外而内(Outside-in)战略(例如：波特五力分析模型)，总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。

Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation，1990)一文中，驳斥了传统的组合战略。根据他们的观点，把战略事业单元(SBU)放在首位，是一个明显的时代错误。Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。

识别核心竞争力的三个测试

1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在信道。

2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。

3. 竞争者难以复制。

构建核心竞争力

核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。

企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。 企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。 肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。

核心僵化?

必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。

第四篇：伊利集团核心竞争力分析

伊利集团的核心竞争力浅析

内蒙古伊利实业股份有限公司从一个手工坊的的地方小厂，经过短短不到30年的时间，成为一家年销售额近百亿的大型国有上市公司。目前伊利已经发展成为世界乳制品行业的一艘巨型航母，2010年世界乳制品中伊利排名第17位，目前伊利是国内乳制品规模最大，产品线最健全的乳业领军者。伊利在短短的发展的时期中，创造出了属于每一个伊利人的传奇，也逐渐形成了自己的核心竞争力，其核心竞争力细细思索下来可以归结以下几点。 一. 强占优质奶源，确保产品质量

2008年的三聚氰胺事件，倒下了不仅仅是一个乳制品的巨头，同时也使整个乳制品整个行业出现前所未有的社会信任危机，各大中小乳制品企业无一在这一事件中独善其身，使每一个企业的老总的深深的认识到产品质量的是企业生存的关键，而控制奶制品的质量就要从源头做起。

尽管自2008年下半年以来整个乳制品行业遭遇了前所未有的行业生存与发展危机，并同样处于世界经济寒流的大潮中，但这并未影响到伊利这家中国规模最大的乳制品企业的坚挺前行。 伊利集团在2005年的时刻已经认识到这一问题，并且率先开展了织网计划，抢先一步抢占了中国三大黄金奶源基地。同时伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，拥有优质牧场200个，可控良种奶牛超过200万头。形成了纵横数千公里的奶牛产业带，并且逐步从过去分散饲养到集中资源规模化、产业化。

同时在生产经营上伊利集团拥有着优质的奶源，在生产的每一个环节会进行质量监控，把好每一道关卡，与联想服务器一起打造放心奶。在与供应商之间保持着密切的联系，积极研发新技术，打造绿色产业链。

控制奶源，并且对奶源基地进行合理科学布局，为伊利冲击全国市场，提供坚强的后盾，国际的先进的设备为伊利乳制品的质量保驾护航，这是任何竞争对手所不具备的竞争优势，同时伊利采取的公司+奶牛战略，也极大的削弱的上游供应商的议价能力，进而进一步降低伊利乳制品的山品生产成本，进而使伊利在对外竞争中占据优势地位。 二. 品牌价值 2008年可以说是乳制品行业一个黑暗的时期，同时也是一个充满机遇的时期。伴随着国内对乳制品的不信任，消费者在选择产品中也开始注重乳制品的品牌，产地进行关注，消费者的选择倾向也开始偏向于国外知名品牌，国内大企业知名品牌，规模小实力薄弱的地方性区域性的乳制品企业成为本次事件的最大受害者，被国内大型的乳制品企业远远摔在其后，伊利蒙牛成为本次事件的最大受益者分别成为国内最受消费者欢迎的知名品牌。

伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的付出渗透到消费者心里，在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务，先进的技术和可靠的品质中。继成为北京2008年奥运会惟一乳制品赞助商之后，

伊利集团核心竞争力分析

又经过极其严格的考核之后，被内蒙古“一杯奶生育关怀行动”和新疆“学生饮用奶计划”锁定为惟一专供乳制品企业，并正式成为2010年上海世博会惟一一家符合世博会标准、为上海世博会提供乳制品的企业。

经过奥运世博会的赞助，伊利集团旗下的产品的知名度进一步提高，伊利在消费者心目中的地位进一步提升，进一步提升了伊利集团在激烈的乳制品行业竞争中的优势地位。

三. 完善的销售渠道

作为国内规模最大，产品线最全的乳制品企业，如果不能快速的将产品流进消费者市场，那么恐怖的产能将会成为企业的噩梦，伊利在2006年就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北，辐射东西”的战略布局，成为第一家真正拥有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，被商务部推荐加入到“万村千乡”活动中，覆盖农家店近25万个。2009年，伊利再创新渠道模式，与中国石油便利店进行销售旗下产品。

覆盖全国市场的销售网络，增强了伊利集团产品转换成流通资金的能力，源源不断的资金回流，又会迅速转变成为生产力，成为产品进入消费者市场，形成一个良性循环，为伊利带来绵绵不断的价值。 四.以人为本的企业文化

早在2005年，伊利的掌舵人潘刚即前瞻性地意识到，在乳品市场竞争日益激烈的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，除了必须实施极度精细的科学管理，更重要的是要营造一种企业与员工共同发展的和谐氛围。因此，伊利在中国企业中率先提出“快乐工作”的理念，并且建立起健全绩效评估系统、关键岗位继任计划。推进明确用人标准、用人机制，塑造健康用人氛围，从根本上提高员工的积极性和创造性。2009年夏季，潘刚在原有的基础上提出了“让员工享受企业发展成果”的战略规划，并在企业内部推广十大项、三十余小项“关爱员工系列措施”，具体包括：薪资、福利、晋升、培训、住房、爱心救助、员工沟通渠道、文体娱乐、生活工作环境、外派员工及大龄青年等诸多方面，至此，伊利关爱员工的福利项目达到了60多项。

事实上，伊利一直以来都将员工视为自身的核心竞争力，在“奶粉危机”事件后，伊利是业内为数不多没有减员、降薪的企业。而相关统计数据显示，伊利是行业内福利好、流失率低的企业。2009年，在乳品行业快速恢复，伊利取得良好发展的情况下，伊利投入1亿多元用于普调全体员工的薪资待遇。进入2010年，伊利集团又出台了新的员工薪资提升计划，计划再次投入1亿多元用于整体员工的薪资提升，这相当于所有伊利员工的薪资平均上调了30%—40%。

伊利在以人为本企业文化带领下，不仅仅消耗的是企业有形的物质资源，同时也为企业创造出了不可估量的无形财富。正是这种无形的财富，将伊利人牢牢地凝聚在一起，创造出了一个又一个属于伊犁人的神话。伊利传奇已经上演了将近30年，伊利人相信他们仍在创造着这个传奇。

伊利集团核心竞争力分析

伊利集团核心竞争力分析

第五篇：餐饮业核心竞争力分析

餐饮业核心竞争力分析

---金融危机下的餐饮企业 金融危机下的餐饮企业

随着美国次贷危机波及全球,市场消费能力明显萎缩,餐饮企业面临的环境也相对变得严峻起来,受 到以下因素的挑战:顾客消费能力下降;顾客进店率下降;要素资源的自由流动的受到影响;顾客需求的 不确定因素的影响;餐饮投资也在下降.这些影响不仅给餐饮业的发展带来了机遇和挑战,个别竞争力弱 的企业还导致了破产.因此,餐饮业必须充分认识到这些潜在危险,挖掘企业潜力,即核心竞争力.力争 在激烈的竞争中取得有力的态势,为餐饮业可持续发展提供机遇或条件. 餐饮业核心竞争力分析: 一,餐饮业核心竞争力分析:以厦门为例 特区建设给厦门餐饮业带来了前所未有的发展机遇.特别地,民(私)营经济迅速发展,涌现出了一 大批知名企业和与不

广泛的接触,其产品的质量是由服务人员与顾客共同决定的. 3,组织管理能力.是指餐饮业根据经营的特点与需求,设立组织结构,财务控制,信息传递,企业 文化和激励机制等机构和手段. 4,市场活动能力.是指餐饮业能根据市场变化,及时调整产品结构,积极开拓市场和参与市场竞争 的能力,具体包括市场应变能力,市场开拓能力和市场竞争能力. (二)总体评价分析 厦门餐饮业虽然取得了辉煌成绩,但是与国际著名餐饮企业相比,仍然存在着许多不足或差距.特别 在核心竞争力方面的距离较大,现引用以下三方面资料来评价分析厦门餐饮业核心竞争力状况. 1,厦门餐饮业零售额增幅明显趋缓.厦门餐饮业 2008 年全市餐饮业实现零售额 90.86 亿元,比 2007 年同期增长 11.5%,增幅比上年同期减少 25.7 个百分点,餐饮业零售额占总的消费品零售额的比重为 10.34%,比 2007 年下降 2.2 个百分点. 2,厦门餐饮业存在的经营问题.产品线过长,同质化竞争严重;品牌缺少产品支撑,未能形成具有 强势品牌的餐饮企业;餐厅布局单一,未能对消费者的就餐目的进行区别对待;促销手段匮乏,未能形成 持续热点聚拢并维持人气. 3,厦门餐饮发展过程中存在的问题.一是连锁扩张遭遇人才瓶颈.二是经营品种,风格偏于单调, 虽然,厦门餐饮业在改善就餐环境,提高服务水平,扩大产品种类等方面下了一定的功夫,对营造餐饮企 业品牌形象也起到了一定的积极利用.但是,在创新菜肴方面对企业的品牌正面影响却很少. 由此可见, 这些不足和差距都将阻碍厦门餐饮业核心竞争力的培育和形成. 而企业缺少了核心竞争力,

难以同国际著名餐饮业相对抗,促进餐饮业又好又快地发展.因此,厦门餐饮业必须根据核心竞争力的构 成要素或核心竞争力评价体系.核心竞争力的指标体系可以是设定为销售利润率,营业收入增长率,品牌 影响度,市场占有率,顾客信赖度和人力资源等指标.也可以用定量指标(销售利润率,营业收入增长率, 净资产增长率和人均实现营业收入增长率等)和定性指标(品牌影响度,市场占有率,顾客信赖度和人力 资源等)来衡量或判断. 提升餐饮业核心竞争力的思路与对策 二,提升餐饮业核心竞争力的思路与对策 企业核心竞争力涉及到的内容很多,如:资源系统,人力资本,成本控制,核心技能和企业文化等, 在某一方面出现差错,都会影响到企业核心竞争力的培育.因此,为了提升厦门餐饮业的核心竞争力,我 们进行了比较与选择,制定了以下四方面的对策: (一)提升餐饮业战略决策的能力 1,运用品牌战略提升企业核心竞争力.品牌对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力; 对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了

消费者的购买成本和风险.品牌战略是培育企业核心竞争 力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力.但是企业核心竞争力与品牌不是一成 不变的,而是随着经济环境,竞争对手,企业发展等情况的不同,随时进行调整,以保证企业竞争优势的 增长或品牌形象的不断完善 2,运用先进的经营理念提升企业核心竞争力.厦门餐饮是在激烈的市场竞争中发展和成熟起来的, 在这种背景下形成了它特有的经营理念. (二)提升餐饮业技术开发的能力 1,运用模块化生产的方式提升企业核心竞争力.几千年来我国的餐饮企业均采用手工操作的方法, 生产着 60000 余种传统的地方菜点.这是目前中国餐饮业的实际状况,也正因为这个实际状况,导致中国 的餐饮业很难全面实施烹饪生产的科学化.因此,我们力争在中式快餐生产方面努力争取或实现机械化生 产和工业化生产.而在社会餐饮生产方面则向着模块化和标准化的生产方向发展,从而更好地体现中国菜 的传统特点和满足广大消费者多样化和个性化的要求,从而提高企业的核心竞争力.其次,模块化生产完 全符合社会餐饮的生产要求(提供多样化和个性化的产品,供消费者选择),是实现社会餐饮生产科学化 的重要组成部分或标准化生产的前提. 2,开发人本化的产品提升餐饮企业核心竞争力.中国的餐饮行业必须根据中国的实际情况,设计出 符合中国国情的人本化菜单, 为餐饮生产提供依据或参考; 为中国餐饮业早日接轨世界, 打下扎实的基础; 也为中国餐饮早日实现工业化生产,提供一份基础性的数据. (三)提升餐饮业营销方式的能力 营销这种方式在我国起步较晚,但发展较快.而且,目前涉及到的营销内容确实很多,如:市场营销, 品牌营销,文化营销,全员营销和整合营销等内容.但在实际的促销过程中手段匮乏,不能形成厦门餐饮 业持续热点和人气,有必要在营销方面大做文章来提升厦门餐饮企业的核心竞争力或社会影响.具体可从 以下三方面入手: 1,运用"整合营销"的理论提升企业核心竞争力."整合营销"是强调一切产品和服务要紧跟顾客 需求灵活应变,不存在固定模式,利用系统与权变理论来诠释营销学. 2,运用"后营销"的理论提升企业核心竞争力.后营销理论以现有消费者的满足为出发点,以如何 让现有顾客对本企业的产品和服务感到满足为目标, 通过一系列的管理手段, 不断消除顾客的不满或抱怨, 极大地提高顾客的满意度,尽可能地给他们提供最大化的让客价格,与现有顾客的关系不断固化,提高顾 客的忠诚度,促使顾客不断地,重复地购买. 3,运用"水平协同营销"的理论提升企业核心竞争力.水平协同营销就是指不同行业之间通过