企业经营财务管理

第一篇：企业经营财务管理

生产企业经营计划管理

计划管理

一 计划管理工作的任务：

(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定长远规划，并通过近期计划组织实施。

(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度计划，使各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，分总裁办公室、部门办公室、业务小组三级进行管理。总裁办公室是计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各业务小组的归口部门。

第四条 为保证计划工作的正常开展，应加强计划管理办公室，提高它在企业中的地位和作用，计划管理办公室受总经理和总裁直接领导，向总裁负责。

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。

二、长远规划

第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

(一)企业发展方向；

(二)企业发展规模；

(三)企业技术发展水平，技术改造方向；

(四)企业技术经济指标将要达到的水平；

(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等条件的改造；

(六)职工教育培训及文化建设；

(七)职工生活福利的改善和提高；

(八)能源及原材料的节约。

第二条 编制企业长远规划的主要依据：

(一)经济发展的需要；

(二)市场需要；

(三)企业的生产技术条件；

(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势；

(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

第三条 长远规划的编制工作由总经理主持。计划管理办公室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经报总裁批准后分年组织实施。

三、综合计划

北京量子科技信息技术有限公司

1第一条 综合计划是企业全体职工在计划内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

第二条 综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口部门按"管什么业务，就编什么计划"的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表)，计划管理办公室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，于年前一个月进行上报下达工作。

第三条 综合计划编制的主要依据：

(二)总裁提出的方针目标；

(二)总经理、上级主管部门下达的指令及指导性计划；

(三)产品订货合同和市场预测资料；

(四)长远发展规划；

(五)前期预计完成数据及本企业历史统计资料；

(六)经审定过的各种技术经济数据。

第四条 编制计划所需资料由各部门间相互提供，任何人都不得拒绝。

第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关部门的意见，并按规定的时间报计划管理办公室。报送的计划必须附文字说明，经总裁和编制人签章后方才有效。

四、指标管理

第一条 综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第二条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第三条 计划指标实行分级归口管理。总指标由计划管理办公室负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口管理。

第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第五条 必须在当年11月底正式下达次年的经营综合计划。

五、计划指标的调整

第一条 为维护计划的严肃性，企业计划一经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动员工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

(一)计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，经计划管理办公室审核报总裁审批，在未批准前仍按原计划执行。

(二)调整计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

六、计划的检查和考核

一、各员工必须根据部门安排制定详细的个人日工作计划并在每个工作日上午9点前报部门经理审阅、修改，并遵照执行；各部门经理必须结合公司计划指标制定一周工作计划并在上一周周六上午上班之前报总经理审阅；总经理需综合考量公司及季度计划，在每月末制定下月合理的月计划指标分解表，下发各部门实施并跟进考核，部门计划及总经理工作计划要一并送总裁办公室备案。

二、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

三、 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

四、 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

第二篇：企业生产管理经营

运营管理大家都很熟悉，每个人都能说出来几个工具，几个体系。从职能上说他的前端和后端都是

市场。运营有两个核心，一个是计划，一个是生产。

计划需要接轨前方的需求，生产是公司产品增值的过程，也是向市场提供服务的基础。后方是物流，

承接着企业市场行为的最后一棒，把产品交付使用。

一般说来企业，总是把运作的重心放在市场上，那么对运营团队提出了成本、效率、质量等各种要

求。

运营团队如何在有限的资源下满足市场方面无限的需求，就是对管理者最大的挑战。当然如果有无

限的资源，管理的意义也就不大了。

这个挑战就是今天这个话题的意义，量化管理。

通过这个模式，我们一方面向决策层索取资源，另一方面我们向市场部门说清楚企业能提供服务的位置。通过决策层的支持和市场部门的支持，达到企业运营最优化的目的。量化管理说复杂了是公司ERP 软件的延伸。说简单了就是日常工作的细化管理。

这个工作是我今年工作的核心，上图是我开展这个工作的启动框架。我给大家分享一下其中一项工

作的开展方式，大家看到的收发货管理这一项，我从计划实施到达成目的，用了一年半的时间。

这个项目启动的目的是为了解决公司 MRP 运作的问题，公司的产品和原料比较复杂，大概 400 多个

产品、近 500 个原料，每天生产过程需要生产 10 多个批次，动用将近 50 个物料。造成原料库存和系统

数据无法匹配。

MRP 系统迟迟不能推进,计划部门不能依靠系统库存采购物料，很多原料新的已经消耗旧的物料造

成了报废，生产方面多次发生误投物料的事情。

我的前任也因此离职

接手之后，我首先从生产团队剥离人员，充实仓储队伍，加强仓库管理，并启动了第一个物料流转

报表。这个报表先后设置了 6 到复核，确保物料从仓库到调和罐的唯一性。

这里我说明一下，我们生产现场有 13 条生产线，每一个或者几个生产线都承担一个系列产品的生

产任务。

等这个报表运作成熟，我启动第二个报表:循环盘点报表。这个报表投用包含了几个流程和具体的

盘点措施。每月一次，并量化考评盘盈盘损指标，以及初盘成功率。随后，启动了第三个报表，《未满

桶标签》。

这个报表要求，任何一个需要多次消耗的物料，必须能在这个单位消耗完毕后，在工单中体现出来，

避免产生的累积误差，当前我们的物料管理基本上达到了“一动一盘点"的目标。

这个案例，今年整理出来，形成一系列可以量化、可以考核的操作的指标，就组成了数字化工厂的

一部分，我建立的公司应急方案：

备料图片等我处理一下

循环盘点和涉及的物料太多就不和大家分享了 好了，我就说到这里，谢谢大家

第三篇：苏宁企业经营管理

(2005-08-15 12:10:53)

苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。

1、指导企业长远发展战略的“企业基本法”

以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值;以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

2、“点——线——面”相结合的矩阵式组织体系

苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部——大区——子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。

3、创新经营、创新管理的制度建设

在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。

在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。

在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量

化监管，提高了运作效率。

4、持续进行人才的梯队建设

苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。如今，苏宁员工多达5万，这是一支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。

苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。

从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。“1200工程”为应届大学生提供了一个社会平台，在全国高校产生了较大的影响。

与此同时，我们实施了“百名店长工程”，培育了一批合格店长。“千名蓝领工程”，全面提高了售后服务技能。“销售突击队”成为苏宁店面销售的“轻骑兵”，在销售旺季显示了突出作用。“西部志愿者计划”，2004年引进500名西部志愿者，充实了企业人才队伍。

为了适应企业快速发展的需要，我们还成批引进了“社会成熟人才”，最高职务为副总裁，充实到中高层管理队伍。如今，“批量化引进”社会成熟人才已成为企业一项既定策略，充分利用社会人才，加快企业发展。

5、整合营销、协同竞争的供应链体系

苏宁经营理念就是“整合社会资源，合作共赢;满足顾客需要，至真至诚”。苏宁连锁经营的精髓在于为社会提供服务，为供应商服务，平等互利，合作共赢。

在经营类别上，苏宁电器有空调大世界、冰洗极地、视听新时空、手机精品广场、缤纷小家电、电脑新天地、超级特卖场，销售的商品覆盖了传统的空调、冰箱、洗衣机、彩电、音箱碟机、小家电、手机、通信网络产品、个人电脑、办公设备、数码产品等各类家用电器，

上千个品牌、10万多个规格型号，为消费者提供广泛的选择空间。

6、“四大终端”全员服务的品牌运营

苏宁服务理念是“至真至诚，苏宁服务”;“服务是苏宁的唯一产品”;“顾客满意是苏宁的终极目标”。

苏宁对广大消费者的服务，主要是通过“店面、物流、售后、客服”这四大终端来实现的。

电器连锁零售店是苏宁连锁网络的核心终端，是苏宁为消费者提供阳光服务的重要环节。我们的承诺就是“走进苏宁，感受阳光服务”。对此，我们以服务作为品牌定位，在全国所有连锁店倡导“以顾客为核心”的阳光服务，不仅在服务环境和内容上不断创新，在人员服务上不断提高管理水平。全国连锁店统一推出四项服务原则：即《三米原则》、《区域负责制原则》、《首位负责制原则》、《阳光服务原则》，真正让消费者感觉到了苏宁阳光服务。

连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。以先进的信息系统为支撑，苏宁物流体系建立强大的资源调动能力。

苏宁物流建立了WEB环境下的收、发、存、运、送供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速的传输，保证了物流体系的快速运转。

作为连锁网络的重要组成部分，苏宁物流体系现有1个全国性的物流配送中心，7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，100多个远程配送点，覆盖全国20多个省、直辖市，建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，形成了以长途配送到市、短驳配送到店、零售配送到户的三级物流配送体系，日最高配送能力突破20万台套，零售配送半径达到100公里，总仓储面积18万平方米。

苏宁售后服务中心作为专门从事售后安装、维修、保养的部门，是苏宁服务的主力军，为了实现“服务品牌定位”这一战略目标，我们一直在售后服务上坚持“专业自营”的方针，建立了30多个售后服务中心，1800多个社区服务网点，构成了市中、市郊、县镇三级纵向

售后网络，拥有技术骨干上万人，日最大安装能力10万台套，日最大维修能力5万台套。

苏宁客户服务中心是专职负责服务受理与监管的终端为了统一顾客咨询、投诉的受理并加强内部服务的监管，苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平台，以CRM为目标的客户服务体系，真正实现了“一个电话解决一切，追求100%的顾客满意度”。目前苏宁电器在全国29个城市建立了客户服务中心，拥有1000多个服务区，5000多名员工，日最高信息处理能力达到30万件。

7、基于多维控制的信息平台

1999年，苏宁投资3000万元，启动了苏宁ERP工程，实现了企业的信息化，建立业界先进的计算机系统，在全国100多家连锁店、数千个作业终端，打造了苏宁的“IT神经系统”，实现了物流、信息流、资金流的集成，实现了采购、库管、配送、服务、财务、OA一体化实时在线管理;全国视频会议系统是苏宁的“千里眼”，BtoC，BtoB扩大了苏宁的经营时空，为全公司的经营作业提供了现代化的工具，提高了企业的反应速度，增强了市场竞争力。

8、企业融入社会、员工融入企业的组织文化

苏宁文化的核心是苏宁特有的企业价值观和企业精神，这就是“做百年苏宁，国家企业员工，利益共享;树家庭氛围，沟通指导协作，责任共当”。“执著拼搏，永不言败”。

10多年来，全体苏宁员工共同创造了苏宁文化，新进来的员工，第一个“必修课”就是过“企业文化关”，必须理解、接受、融入苏宁文化，在统一的企业文化之中凝结成有战斗力的优秀团队。这是苏宁永葆青春活力的最终力量源泉。

(编辑 荷叶)

第四篇：企业经营管理简述

通过多年在企业工作的经历，不断学习和总结，以我个人的理解，简单的阐述对一个企业几个重要环节的管理思维及性质定义，如有不符之处，请多包涵!以下十点，也可以作为一个企业崛起的十个阶段性步骤来解读!

一、企业基础平台的搭建

1、经营平台

企业经营平台简单的理解就是企业法人为了把自己的爱好或理想转化为现实而搭建的一个“舞台”。所以企业法人是企业经营平台的唯一最终经营决策者。搭建经营平台必须具备的要素有：a、经营项目;b、运作资金;c、操作人员;d、消费群体。这些要素也就是搭建企业经营平台的基础，经营质量取决于企业经营者的高度与水平，但经营者不一定必须是法人，可以是通过法人授权的另一个人或一个团体。经营平台根据对四项要素的分析和计算后所作出的决定，作为企业发展的方向，起指导作用。属于战略型、理论性产物。效益则是相互协同努力的结果。

2、管理平台

在经营平台搭建后，以企业战略目标为中心，为了有效的组织、计划和协调各环节有序运作、实施，并监督其执行效率，进而达到战略目标实现的目的，企业的管理应充分考虑企业的规模、经营性质、资源状况，制定相应的组织管理层级，尽量做到扁平化，提高决策效率。一定要遵循“量体裁衣”的原则，紧扣企业发展战略，体现“经营为龙头、生产为中心、技术创新为基础、管理为保障”的治企方针。锁定企业发展战略与经营目标，进行不断的升级改造，提升企业竞争力，推动企业

战略的顺利进行。企业管理就是企业战略目标实现过程的组织与控制。

二、制定宏观战略目标

一个企业的规划，要有压倒同行业其他企业的雄心和引导市场的魄力，更要以团队建设与协作为基础，制定企业宏观的经营目标，树立企业操作人员的信心!并切合实际的对目标进行分解，促进各部门管理水平的提升和企业的健康发展。企业的宏观战略会有所战略投入，但收益必须在经营目标上得到体现。经营目标要根据市场需求数据、消费者满意状况、市场竞争势态等信息输入为分析依据;结合企业实际水平制定分步实施计划。

三、明确企业短期发展规划

根据企业宏观战略目标，必须系统的制定企业短期的发展规划，其

目的在于使企业整体步调一致，各部门能更紧密的团结协作，内容分解为：

1、组织机构及行政管理规划(组织机构图、管理权限与责任、人资计划、KPI)

2、营销规划(年计划、月分解、营销策略与促销方案、达成率分析)

3、产品开发与更新计划(客户满意度分析、开发方案、更新计划、技术与工艺保证)

4、产能提升计划(设备运转率、设备更新、生产效率、员工培训、物料管理)

5、品质标准与提升计划(体系规范、质量保证、验厂记录、抱怨记录、提升计划)

6、外协、采购控制与改善计划(周期控制、成本控制、渠道拓展)

7、物流控制计划(ERP、产能分析、库存率、库存周期)

8、成本控制及资金储备计划(制造费用、销售费用、折旧费、其它开资、资金周转率)

规划内容可以根据发展需要有所侧重，以最直接有效为标准。但必

须要有可用于统计的数据，有进度表可以核查执行效率。

四、经营理念推动品牌形象、营销策略催生消费群体

一个品牌的树立与一个企业的经营理念息息相关。一个企业或者项

目，其商业目的就是盈利!但企业的形象必须是以服务为基础的。为了尽快让社会了解我们的宗旨，我们就应该要有自己的企业经营理念，而且这一理念必须是社会认可和尊崇的。通过宣传和企业自身的行为来推动广大消费者对企业的认识，并逐步信任，最终给予肯定。同时也是对统一企业内部思想，坚定信念，自我约束规范的一种企业精神，一种文化。实现这一目标，必须做好以下步骤和经过这些历程：

1、经营理念的形成

2、市场定位、产品定位

3、经营理念的体现与营销策略

4、消费热与品牌形象

五、销售及服务带动企业管理完善

在当今的市场，企业的销售与服务是不可分割的。有些企业，一味

觉得内部的管理不够完善，影响了企业的正常销售!而加大管理投入，盲目的追求管理精细化，而不重视通过服务得到的信息反馈分析，根据分析结果来改善管理流程，寻找解决问题的方案和技巧，造成企业管理组织臃肿。

企业的“经营理念为宗旨、战略为中心、销售为龙头”，在整个经营过程中，内部管理要做的事，就是紧跟龙头起舞。出现以上现象的企业，一方面是无宗旨、中心，只有眼前利益计算;二是龙头龙身脱节，信息流通闭塞，无数据、无分析;三是抓不住完善要点，相互推诿，无法执行。要知道我们完善管理的意义，不只是与其它企业比规模，更重要的是比管理技巧，比让客户满意的程度与速度。

六、企业管理的系统性与模块化

为了避免龙头龙身脱节现象的出现，企业管理就必须具有系统性，

系统分部必须直接有效;杜绝相互推诿，实行模块化。分解为“经营、生产、工艺技术质量、行政管理、资产成本管理”等五大功能模块，模块的职能与目标要明确。整个系统内部的信息流通要顺畅、及时。

七、品质保证与制造成本控制

品质管控的目的之一是避免不合格品的流出，之二是降低企业的制

造成本。运用QC七大手法等能快速查找出问题所在，但得不到有效的控制方法，就会影响产品品质的稳定性，也就得不到质量保证。根据企业战略的产品定位，制定合理的质量控制标准，并延伸至全面质量管理，要有把一切可能影响质量的因素，消灭在萌芽状态，包括协助配套厂商的质量管控水平的提升。以达到质量保证的目的。在排除技术问题存在的前提下，产前质量部的工作性质是质量保证能力，是降低制造成本指数;产中质量部的工作性质是质量控制能力，是控制制造成本指数;产后质量部工作性质是质量补救能力，是增加制造成本指数。质量部的工作重点是质量保证，使产中、产后的质量事故为零。

八、企业规模化

从字面意思来理解就是有规范的模块化建设，大模块内有多个小模

块，大项目内有多个小项目的建设。这是战略目标扩张的一种体现，是前战略顺利实施推进的结果。也是以经营理念为基础，在经营思路及战略布局上做出的调整。规模化企业在运作方式上侧重于战略思维，注重整个产业链的发展，消除了对制造企业的局限性。具体要做好以下三步工作：

1、规模化企业的实现;

2、规模化企业的运作;

3、企业规模化的利与弊分析。

九、企业规模控制及宏观战略实现

在企业实现规模化以后的管理工作，必须加强战略规划部门建设，

以战略核心为中心，重点项目和附属项目主次分明，对偏离或背离战略核心的呆滞或烂尾项目，不可犹豫不决，应快速去除处理，严禁在风险评估不允许的情况下实施救助，规模越大，就必须更加严谨。按照战略规划意图，必须定期核查进度，并及时加以修正。在内部管理上，努力寻求技术突破，作为宏观战略强有力的支撑点之一。

十、技术突破与品牌经营

制造型企业的核心是技术，领先的技术和品牌永远是相互支持的。

品牌的经营离不开技术的不断革新和创造。

第五篇：企业经营管理制度

一、经营目标与经营计划

1.公司委托经营单位负责人(以下简称“负责人”)经营集团旗下经营单位，并为其经营业绩负责。负责人在一定的经营、财务与人事授权下，设定考核期(原则上为半年)和经营业绩考核指标与标准，统筹日常经营管理事务。 2.负责人经试用合格，本人自愿接受经营业绩指标考核的，与集团签订《经营管理责任书》，内容包括：

a)经营范围与负责人责任;

b)考核期;

c)经营业绩考核指标与标准(经营目标);

d)经营业绩与工资、奖金;

e)授权流程。

3.《经营管理责任书》由经营管理委员会(以下简称“经管委”)代表公司与负责人签订，报董事长审批：获得批准的，由公司发布任命通知;未获批准的，重新签订《经营管理责任书》。

4.任命通知下达后，负责人依据《经营管理责任书》中规定的责、权、利开展工作，相关部门应严格履行职责，积极配合工作。

5.《经营管理责任书》中的经营业绩考核指标与标准，是公司下达到经营单位的经营目标，原则上分为：月度经营目标和考核期经营目标。负责人应带领经营单位全体员工努力实现经营目标。

6.考核期结束，经营目标完成，负责人根据实际情况提出下阶段经营目标，集团经管委会审后，再签定下阶段《经营管理责任书》。

7.作为达成经营目标必须的步骤，经营单位负责人应按月制定详细的经营计划，经营计划包括但不限于以下内容：

a)经营政策和策略;

b)收入与支出预算;

c)拟开拓的新项目、新收入;

d)对可能实现的经营业绩进行预测。

8.经营计划既是负责人向全体员工传达经营策略、安排布属工作的指导文件;

二、经营收支预算：

9.在经营目标责任下，为确保经营计划的实施，负责人应制订收支预算，对实施经营计划所产生的收入和支出进行预测，收支预算也是经营计划的组成部分。

10.收支预算按财务部界定的收支项目和划分规则进行，不得擅自拆分与合并。收支预算应作到量入为出，以扩大收入、控制成本为基本原则。

11.收入预算的内容，包括但不限于：

a)经营收入;

b)新增项目收入;

c)其它可能产生的收入。

12.支出预算的内容，包括但不限于：

a)营业成本;

b)管理费用;

c)财务费用等。

13.收支预算原则上按月制订。作为经营计划的附属文件，对内用于指导经营单位控制成本、开源节流;

三、经营者责任

14.负责人在任职期间，应确保以下事项：

a)本单位所管理的公司资产完好无缺;

b)在规定的经营范围内开展经营管理工作;

c)不得以损害公司资产利益和品牌资源为代价达成目的;

d)所采取的经营方式不得给公司形象造成负面影响和损害公司名誉。 15.责任人应明了《经营管理责任书》中的各项规定要求，依据授权流程开展经营管理工作。

16.责任人应积极配合公司其它经营单位开展的，有利于提升关联单位经营业绩的活动;保持与公司、兄弟单位的协作和沟通。

17.责任人应确保经营单位保持良好的工作质量和服务水平，加强管理和监督，促使员工遵守公司规章制度，积极认真开展工作。

18.负责人有义务遵守公司的经营、财务和人事管理政策和规则，接受公司审计与监督。针对问题可进行必要的申诉，但应无条件接受公司董事长的最终决定。

四、经营业绩与工资、奖金

19.负责人的薪资包括：基本工资、绩效工资和奖金。分别按月、按考核期根据其业绩表现予以发放。

20.负责人在试用期间未签订《经营管理责任书》的，按月发放基本工资，发放时间原则上不超过3个月;

21.签定《经营管理责任书》，下达负责人任命后，如按月完成经营目标，则按月发放基本工资和绩效工资。

22.不能按月完成经营目标的，发放基本工资，无绩效工资;连续两个月不能完成经营目标的，总经理将根据负责人实际情况采取调整措施，必要时更换负责人。

23.整个考核期内的实际经营成果超过规定的经营目标的，在考核期结束，一次性发放超过部分的计提奖金。奖金的具体计提办法在《经营管理责任书》中予以规定。

五、月度经营分析会议

24.月度经营分析会议是公司对各经营单位月度经营目标完成情况和经营状况的分析与总结会议。

25.月度经营分析会议由公司董事长召集、确定出席人员和确定会议地点，相关人员记载会议记录。

26.财务部应提前将月度财务报表报送至公司董事长和各负责人，以便提前作好相关准备工作。

真分析、总结，参与讨论。

28.各负责人在会议上汇报的内容包括：

a)上月经营情况回顾;

b)本月经营计划;

c)提请经管委审批或协调的事项。

29.针对上月经营情况，经管委应及时给予指导和指示，纠正错误思路，会同负责人分析原因，找出不足。并对经营单位提请审批和协调的事项出具意见。 30.会议应形成和明确本月经营思路，各负责人应在会后提交本月经营计划。 31.记载会议人员在会议结束1日内形成会议纪要。会议纪要经总经理确认后，全文呈报公司董事长、副董事长;抄送各职能部门;分拆抄送至各经营单位。

六、经营单位管理

32.经营授权包括但不限于：

a)依据批准的经营计划和收支预算组织人力、物力开展经营; b)在合法状态下，以增加营业收入为目地，开发新项目;

c)不改变资产原功能条件下的各项措施。

33.财务授权包括但不限于：

a)正常经营管理情况下，费用支出的批准权力;

b)经授权的经济合同的签订和履行。

34.人事授权包括但不限于：

a)经批准的岗位编制下，基层员工的招募与调整; b)获得基本预算的前提下，人员工资的合理调整; c)获得行政人事部确认下，管理岗位的招募、调整和任命; d)正常经营管理情况下，奖金的分配。 35.当经营管理情况非正常时，包括可能导致经营业绩急剧下滑或亏损的，负责人应及时向公司董事长汇报并依照批示开展工作。 36.发现经营单位业绩非正常大幅下滑或亏损时，总经理应当组织调查，及时进行政策调整，必要时替换负责人。