公司研发激励措施

第一篇：公司研发激励措施

研发人员的激励措施

1、薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在施行员工绩效评价时，将综合研发小组、研发人员两方面的考核指标，并采用上级、同事、同行三方评价的方法，力求绩效评价的准确。例如公司新产品的项目奖励方面公司产品部与研发人员之间存在很大差异，这需要公司针对研发人员制定出完善、细致、明确的项目绩效评价体系和奖励制度，另外项目奖励也可以控制较多的私人信息。

2、机会激励和培养。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里指的学习和培训的机会不是仅仅体现在专业知识上学习和培训，还要有一些生产管理及公司管理等多方面的。例如：参加高校课程的学习，还有平时参加一些公司或者集团的会议和座谈会等等，这些都对日后的成长有很多推动作用。目前我公司对研发人员专业技术的培训和公司管理方面的培训和国内一些公司相比都有一定的差距。

3、研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。如果个人价值得不到更多体现则会大大降低研发人员的工作积极性，因此，企业应该给研发人员提

供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。

4、情感激励与环境激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重和得到公司领导和大家的认可。另外企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。让他们参与公司或车间的决策讨论，可以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料，使他们能够顺利地从事研发工作，是一种特有的激励手段。

5.其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞。此外，公司还可以采用科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。

第二篇：研发中心项目研发激励制度最新

研发中心项目研发奖励制度

1. 目的

为规范研发项目管理，充分调动技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学技术进步法》的精神，结合公司实际情况，特制定本制度。

2. 适用范围

本制度适用于······股份有限公司研发中心及所属各分子公司，对新产品研发、现有产品的技术改进、工艺优化等项目的考核奖励。

3. 奖励内容

研发项目的奖励与项目研发完成情况及经济效益挂钩。研发项目奖励分为：物质奖励和精神奖励。其中，物质奖励分为：项目立项奖励、项目完成奖励、项目产业化激励、专利申报奖励、政府项目申请奖励等五个部分。精神奖励分为：宣传表彰、职位晋升、培训学习、考察访问等四个部分。

3.1 物质奖励

3.1.1 项目立项奖励是指：营销部门、研发部门及相关人员，获取行业前瞻性的情报信息或产品市场需求信息，经研发中心组织相关部门和专家评估确认，作为项目立项依据的奖励。项目立项申报一旦通过，新产品研发项目给予信息提供者1000~3000元的奖励。

3.1.2 项目进度完成奖励是指：能按时、保质保量地完成项目研发任务书中载明的各项内容的奖励。根据项目的等级(在《可行性评估报告》中明确等级)分为：1类[国际先进]、2类[国内先进]、3类[行业先进]、4类[企业空白]共四档，1类项目进度完成奖励团队2万元;2类项目进度完成奖励团队1万元;3类项目进度完成奖励团队5000元;4类项目进度完成奖励团队1500~3000元。)

3.1.3 产业化激励基金是指：研发中心研发的产品投放市场后，取得营业收入的奖励。每年按照新开发产品销售额的一定比例作为研发中心年度激励基金，提取奖金1-3年不等(在可行性报告评审会时，按开发项目的等级与市场价值来确定)。即第一年1-2%;第二年0.5%-1%;第三年0.3-0.5%。

3.1.4 专利申报奖励是指：研发成果申报专利并取得专利证书的奖励。专利分为发明专利、实用新型专利和外型专利三档，发明专利给予发明者或团队2万元奖励，实用新型专利给予发明者或团队3000元奖励，外型专利给予发明者或团队500元奖励。专利申报奖励以取得专利证书为准。

3.1.5政府申报项目奖励是指：公司部门或员工在向政府申报项目、争取政府资金补助或税收优惠等方面，积极主持、参与、配合申报所取得成绩的奖励。具体程序及奖励按照《ZD-ZJYZ-01-A0项目申报管理制度》、《ZD-ZJYZ-02-A0 项目申报奖励制度》执行。

3.1.6 股权激励

对公司新产品与新技术研发有特殊贡献的业务骨干或技术管理

专家，经公司董事会讨论通过，给予一定的公司股份认购权。

3.2 精神奖励：

3.2.1 公司每年度召开一次优秀研发人员的评选活动，对成绩突出者进行宣传表彰;

3.2.2 对有潜力、有重要贡献的研发人员送高等院校或研究机构学习，或参加行业专题研讨会，或去国外学习考察等;

3.2.3 对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的员工，给予独立承担研发课题的机会;

3.2.4 对具有技术管理领导能力或独立承担研究课题的人员，职位上给予晋升，提供更大的发展空间;

3.2.5 项目组负责人或主要骨干在研发项目完成进度后，享受一年一次费用标准为2000元/人的国内旅游。

4. 奖励的审核及执行

研发中心根据上述奖励内容，结合《年度产品研发计划表》的执行情况，组织相关人员进行审核。审核内容包括：研发项目的完成进度、完成质量、预期效益等。研发中心根据审核结论，提出奖励建议，报总裁批准后执行。

5. 本制度由研发中心负责解释。 6. 本制度由公布之日起执行。

2013年3月

第三篇：公司激励机制实施的保障措施

1

目

录

第一节 树立科学的激励机制观念 ..................................................... 1

一、确立“注重能力和绩效”的价值观....................................... 1

二、转变“经济人假设”的管理思想 .............................................. 1

三、营造一个“尊重知识，尊重人才”的良好氛围 .................... 2 第二节 激励机制的实施措施 ............................................................. 2

一、多种激励机制的综合运用 ..................................................... 3

二、多层次激励机制的实施 ......................................................... 3

三、根据员工差异，实行差别激励 .............................................. 4 第三节 完善配套制度和支持系统 ..................................................... 4

一、建立公平有效的绩效考核制度 .............................................. 4

二、建立公开公正公平的人事制度 .............................................. 5 结

论 ........................................................................................... 6

绪论

企业的激励机制科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。建立了激励机制之后，还需要进一步采取措施来实施激励机制，从而发挥的最佳激励机制的效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展。

第一节 树立科学的激励机制观念

树立科学的激励机制是传统观念的转变是企业推行有效激励措施的重要保障，因为任何一项制度的实施都离不开公司领导的关注和员工的支持。激励措施的运行是一项非常复杂和政策性强的工作，它涉及企业的方方面面，特别是涉及到员工的切身利益。为了顺畅、有效地实施激励方案，必须树立科学的激励机制观念。树立科学的激励机制观念需要对传统观念做如下转变。

一、确立“注重能力和绩效”的价值观

转变“平均主义”的分配观念，确立“注重能力和绩效”的价值观。我国外资企业(包括我公司)管理受传统思想的影响比较深，在企业管理过程和员工激励过程中“平均主义”现象还比较严重。过去的分配制度所导致的平均主义现象，在很大程度上挫伤了员工的工作积极性。市场经济条件下，在大力提倡集体主义和奉献精神的同时，应倡导和实行把富裕的物质生活和高尚的精神追求结合起来，把员工个人的工作、能力对企业的实际贡献与个人的经济利益挂钩，确立以“注重能力和绩效”的价值观，从而使个人目标与企业目标有机地结合，使所有员工都积极向上，使个体价值充分发挥，使企业充满不断竞争向上的氛围和活力。

二、转变“经济人假设”的管理思想

所谓经济人假设是指作为个体,无论处于什么地位,其人的本质是一致的,即以追求个人利益,满足个人利益最大化为基本动机，理性选择假设是指个人在选

1 定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择。据"经济人"的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点：

1、管理工作 重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。

2、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，后勤部拼命干活。

3、在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即："胡萝卜加大棒"的政策。

过去的管理制度忽视员工个人的需要，不重视调动员工的积极性，造成当前日趋严重的人才流失现象，树立“以人为本”的管理思想应当成为企业文化的核心理念。“企业即人”在龙钢这个大家庭里，每个人的聪明才智和辛勤劳作都将获得全体成员的一致认可;、“企业为人”龙钢不仅重视人才，更注重为人才创造良好的工作环境，使员工都能用其所长、“企业靠人”六合的每一份子紧密团结，团结一心，努力将自己的知识技能凝聚成为企业的集体智慧，是人本管理的基本要求，把人看作是最宝贵的，以人作为价值的核心和社会的本位，把人的生存和发展作为最高的价值目标，把满足人们的需要作为企业发展的目的。

三、营造一个“尊重知识，尊重人才”的良好氛围

转变“忽视人才”的观念，营造一个“尊重知识，尊重人才”的良好氛围。企业要发展，人才是关键。尤其在知识经济时代，知识、信息、智力已经成为社会发展的最重要的资源，人才则是企业的第一资本、第一资源。我公司作为一个电气企业，是否重视人才，如何尊重人才、使用人才，最大限度地发挥人才的作用，关键在于管理人员对人才的认识程度和重视程度。企业要想留住人才，就要有开明的人才观，要在企业大力宣传“知识价值论”、“人才价值论”的观念，营造一种尊重人才、关心人才、爱护人才、培养人才的良好环境。

第二节 激励机制的实施措施

2 一套科学有效的激励机制不是孤立的，只有通过多种激励方式的综合运用，才能达到预期效果，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。

一、多种激励机制的综合运用

可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员上的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。电气公司职工参与企业决策和企业管理的渠道许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。另外，还有荣誉激励、榜样激励、竞赛激励、关心激励、表扬激励、批评激励等诸多激励方式，具体应用时主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

二、多层次激励机制的实施

激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。例如让有突出业绩的维护人员和营销人员的工资和奖金比他们的上司还高，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而所采取的激励的手段

3 是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

三、根据员工差异，实行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业不同员工所产生影响也不同。因此，在制定激励机制时一定要按照不同因素的影响，并考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此在制定具体政策时一定要考虑到公司的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

第三节 完善配套制度和支持系统

新设计的电气公司的激励机制是可行的，这是因为：其一，新的激励机制体现了市场机制、竞争机制，体现了多劳多得的思想;其二，多种激励形式并存，满足了员工多方面的需求;第三，新的薪酬方案当中体现了创新和技能因素。当然，一个完整的激励机制除了激励内容和形式之外，还必须有相应的支持系统，这样才能保证激励措施在企业中很好的发挥激励作用。

一、建立公平有效的绩效考核制度

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现差的员工，更重要的是使员工竭尽全力，把自己的本领都使出来。

4 第一，成立以总经理为组长，工厂生产、技术副厂长、销售经理为副组长，以各部门经理为成员的责任目标绩效合同书的制定小组，在广泛征求各单位意见的基础上把工厂的关键经营指标科学合理的分解到各二级单位，同样的，层层分解到员工个人。

第二，建立目标绩效考评小组，由各部门抽调人员成立考评办公室。每月8日前由考评办公室对各部门进行考核，同样各部门对下级的考核要同步完成，10日前完成对所有员工的绩效考核。考核要本着公平、公正、公开的原则进行，对考核结果有争议的，由上级主管进行裁决。

第三，每月15日前，根据考核结果发放效益工资，同时要把考核结果计入员工的个人业绩档案，并作为年终评比、竞争上岗、末位淘汰的主要依据。

二、建立公开公正公平的人事制度

建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度，努力形成广纳贤才、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。

一是由单一的公司配置转向公司配置与市场配置相结合来进行选拔和配备管理人才。首先要解放用人思想，更新用人观念，不拘一格选人才。其次要转变由单一的行政任命管理人员的做法，尝试公开选拔、内部竞聘、民主选举等多种配置形式。把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把党管管理人员原则和经营管理者依法行使人权结合起来。这些形式有利于形成优秀人才脱颖而出的良好环境，有利于强化对管理人员的激励约束机制，有利于促进企业的生产经营和发展。

二是建立竞聘上岗、择优录用的渠道，真正解决管理人员能上不能下的问题。要逐步实行竞聘上岗的办法，转变“相马”似的用人方法，推行“赛马”式的做法。营造出一种公平竞争的氛围，真正实现优秀人才脱颖而出、人尽其才的选任机制。把那些政治思想好、个人素质高、业务能力强、群众拥护、潜质较好的人才聘任到合适的管理岗位上来。

打破工人和管理人员的身份界线，变身份管理为岗位管理。要建立健全管理人员考核制度，根据考核结果进行聘任和解聘。同时通过试用期、任期制、辞职制度等形式，真正形成能上能下的机制。

5 结

论

“水不激不跃，人不激不奋。”运用科学的激励手段可以极大的激发员工的潜能，在同样的设备和工作条件下，取得超乎寻常的成果。这对于现阶段我国的电气企业而言至关重要。因为，当电气行业既面对国内竞争，又要面对国际同行的激烈竞争，而人才一直是制约企业发展瓶颈。企业要想求得生存和发展、要想后来者居上，必须重视人才建设，要重视激励机制作用，并在此基础上，涉及出适合企业需要的激励机制。

本文运用激励理论对我公司现有激励机制存在的一些问题进行了分析，对原有激励机制进行了改造，并作了新的设计，通过本文研究，本文得出的结论如下：

(1)我公司目前还没有形成一套科学的激励体系。这也直接造成了公司的优秀员工满意度下降，离职率较高。

(2)我公司激励机制在员工薪酬、福利、绩效考核以及培训等方面都还存在问题。

(3)我公司的激励机制改进方案主要包括:进行岗次设计、进行员工发展规划以及完善员工培训等。

通过本文研究，其目的是希望通过新激励机制在实际中的运用，充分调动员工的积极性，激发其潜能，提高生产效率。我公司员工激励机制研究虽然是个例研究，但我公司所存在的问题，也是一些类似的外资企业普遍存在的问题，激励机制的重新设计因而也具有普遍性的意义。也希望本文的研究能为类似企业的相关问题的研究提供思路，起到抛砖引玉的作用。

第四篇：我国证券公司员工激励措施研究

作者 王悦出自: 《湘潮(理论版) 》2009年4期

摘 要：本文在分析了我国证券行业从业人员的基础上，提出了我国证券行业激励措施中存在的问题以及实施有效激励的必要性，应用管理学的理论，探讨了我国证券行业员工激励的有效措施。

关键词：证券公司;员工;激励

中图分类号：F127文献标识码：A 文章编号：1003-949X(2009)-04-0038-03

目前，我国证券公司存在的最大问题就是长期激励不足。我国大多数证券公司的激励机制只解决了短期激励问题，存在的问题是激励形式单一，重物质激励轻精神激励，重短期激励轻长期激励。长期激励相对不足易于引发经理的短期行为，这已成为制约证券公司发展的瓶颈。同时，这种问题的存在使得证券公司的员工重视短期经济效益，轻视个人技能的发展，从而在各个证券公司之间频繁地流动，给证券公司人力资源管理带来很大的麻烦，也对公司业务产生不利影响，这对我国证券公司发展极为不利。

在组织的各种资源中，人的因素决定了管理的有效性。因此现代管理学认为，如何正确地领导员工，如何调动员工的积极性，是管理的核心问题。所以本文旨在结合证券行业从业人员的特点，应用管理学理论，探讨证券行业员工激励的有效措施。

一、证券行业从业人员的特点

证券行业员工普遍受过高等教育，大都有理想有抱负，基本符合管理学“社会人”的特点，即：

1.博学自信、较高的个人素质

证券公司员工通常拥有先进的专业或管理知识和技能，甚至有些员工还是专业、管理知识和技能相结合的复合型人才，并且其学历都较高，硕士、博士所占比重相当高，具有较高的个人素质。在知识经济的今天，知识就是财富的理念已渐渐被人们接受，许多事实也充分证明了这一点。员工已清晰地认识到只要有知识、有能力，就能有事业、有前途，因此他们对自己充满信心。

2.职业独立、流动意愿强

在现实社会中，一个人的价值往往需要通过他工作的组织和自身职位来体现，一旦脱离了所任职的组织，在丧失收入来源的同时也就暂时失去了原来的社会地位和价值。但是在知识经济时代下，知识已取代资本成为更为稀缺的经济资源,长期保持雇拥关系的可能性降低了。证券公司员工凭借自己的知识和技能,不仅对组织有较大的选择性，而且脱离、独立于组织同样能体现自我价值，并得到社会认可。由于证券公司员工对组织的依赖性明显低于其它员工,其职业流动性也随之增大。

3.工作自主、不崇尚任何权威

与流水线上的操作员工被动地适应设备运转相反，证券公司员工更倾向于拥有一个宽松、自主的工作环境，希望在工作场所、工作时间方面有较大的灵活性。他们更强调工作中的自我引导、自主管理。另外，由于员工在证券方面具有特殊技能和知识本身的不完善性,他们往往可以对其上级、同僚和下属产生影响，使得他们并不崇尚任何权威。

4.渴求知识、勇于挑战,并具有较强的自我价值实现愿望

证券公司员工要跟上日益更新、发展的知识，除了工作实践外,还必须不断学习和培训，因而他们渴望得到更多的学习机会，以不断充实、提高自己。而且由于，他们的生理需要和安全需要往往已得到满足，因而会转向追求更高层次的需求。对证券公司员工而言,高薪名

位只是前来投效的诱因，他们工作的主要目的是为了实现个人的理想、抱负,最大程度地发挥个人潜能。他们往往具有较强的事业心和自我价值实现愿望，更热衷于具有挑战性、剌激性的工作，把攻克难关看作一种乐趣,一种体现自我价值的方式,并从中获得满足。

5.工作具有风险性,且工作过程难以监控，工作成果难以衡量

证券公司员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的资本市场中充分发挥个人资质和灵感，应对各种可能发生的情况,工作具有较大风险性。而且他们工作主要是思维性的脑力劳动，工作过程往往是无形的，可能发生在每时每刻和任何场所，工作没有确定流程和步骤,在管理上无法用泰勒的任务分析或任务管理方法。因此对其工作过程的监控既没意义，也不可能。

二、证券行业员工激励中存在的问题

1.我国证券行业员工激励中存在的主要问题是：

(1)激励不足，这也是目前证券公司中存在的最大问题。

一是企业的管理层与普通职工之间在工资、薪金等货币性物质激励方面事实上形成了一刀切，说明收入分配上的大锅饭依然存在，其弊端显而易见。二是企业以灰色收入方式增加了管理层的收入，如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用等。灰色收入的存在，不但影响了收入分配的透明度，给监督带来了难题，且在一定程度上助长了贪污受贿的腐败之风，同时也降低了可支配收入，削减了在其他方面的支付能力，如购房、娱乐、旅游、子女教育等。

(2)重物质激励，轻精神激励;重短期激励，轻长期激励。

不少从业人员关注短期收益，不重视个人技能的发展，在各个证券公司之间频繁流动，这种现象与证券公司在激励机制方面缺乏有效的长期激励手段有直接关系。仅有20%多的证券公司认识到员工职业发展计划和培训对员工激励的重要性与薪酬是处于相同的地位，大多数证券公司将职业发展和培训置于次要或更不重要的地位。同时，在长期激励机制中，各证券公司除了缺乏对员工的职业生涯规划，以及目标管理以外，最缺乏的就是紧密联系公司长远利益和员工长期利益的激励手段，也就是缺少员工持股计划，以及期权奖励计划。

(3)没有形成制度化的高管人员激励保障机制，没有形成与高管人员对股东贡献相联系的制度化报酬。

从现有情况看，证券公司对高管人员的奖励只存在于其在岗时，没有由于离职的高管人员在岗时的业绩表现，及有利于证券公司长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。这种状况容易造成高管人员在岗时产生不利于股东或员工的短期行为。

2.我国证券行业实施激励的必要性：

(1)证券公司与员工在价值观、目标上存在着较大的偏差。

在签约之前，员工的价值观、目标显然与证券公司的不一致,虽然签约以后，员工行为开始受到合约约束，并由于他们已经成为公司一员而增强了对公司价值观、目标的认同感。然而在现实中,由于证券公司员工的教育程度、工作性质、工作方法等不同，使得他们形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，加上认识本身的复杂性，因而他们个人的价值观、目标与证券公司所倡导的价值观、目标不可能达到完全一致，不可避免地存在着较大的偏差。

(2)员工的积极性、创造性已经成为决定证券公司绩效最主要的变量之一。

资本、技术和管理是组织效率的三根支柱。不可否认，在物质生产领域，企业主要以资本和技术投入的增加来提高绩效,资本和技术永远具有不可替代的作用。但在金融证券领域，管理是决定企业效益的关键因素。而激励是管理最关键的职能，而且也是第一位的职能，因为在证券公司管理中只有首先调动起员工的积极性，才能通过他们实现计划、组织和控制

职能，维护企业正常运转，进而实现企业目标，可以说,“激励是管理的核心”。因此激励也是决定企业绩效的关键因素。正如管理学家的研究表明，企业绩效是经营者与员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力×激励)。通过激励来调动员工的积极性、创造性对提高证券公司绩效具有至关重要的意义。

三、有效的员工激励措施

有效的员工激励措施包括物质激励和非物质激励。

(一)物质激励

1.建立全面的薪酬激励

目前国内各证券公司均将薪酬作为吸引人才的一个最重要的手段使用，各类人才，特别是研究、投资银行、电脑人员在证券公司之间的流动，也主要以薪酬的高低为最基本和重要的条件，各类人才的流向总是由薪酬水平的高低所决定。薪酬是目前各证券公司采用的最基本的激励手段，其主要组成部分包括：工资、奖金、福利等。

证券公司还可以实行年薪制度：综合考虑管理人员的工作效益、所负担经营责任的轻重、风险程度的大小等，确定年收入的多少。这种方式强化了经营者的责任和利益、成果和所得之间的联系，比一般的工资、奖金和福利的薪酬结构更具有激励性。

2.灵活的福利制度

由于知识型员工更强调个体的自主性，因而证券公司可采取灵活的多种福利政策：

(1)住房贷款利息给付计划

这是目前众多企业普遍推行的较先进的一种方案，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款部分的利息由企业逐月支付。也就是说，员工的服务时间越长，所获的利息给付越多。

(2)商业人寿保险

除正常的养老保险金之外，企业还可为关键职位的员工购买商业人寿保险，并允许员工自行交保再增购一定数额的额外保险。

(3)带薪休假

这并不是新兴事物。针对知识型员工的自主性，东海证券公司作为智力型企业可对其员工制定带薪休假期限，如有一些智力型企业给予员工的带薪休假期限，最长的已达25天。

(4)增加集体活动

人们总说“人是社会的人”。可见人不仅仅是一个体，而更应该过一种集体的生活。我国证券公司应该充分认识到这一点，经常组织一些集体活动，增强同事之间的相互了解和友谊，如带家属的聚餐、年节的座谈会、团体旅游等等。这样，就增强了公司的凝聚力，能使公司看起来像一个大家庭，有助于大家在工作中团结一致、协调工作。

(5)人性化的津贴

人性化的管理一直是企业所追求的，那么可以专门设置一些人性化的津贴。对于知识型员工来说，收入的多少并不是激励他们努力工作的唯一因素。例如：发放生日慰问金。虽然数目不大，但体现了企业的关怀，体现了企业把员工看作了一家人的态度。

(6)员工持股计划

此举尤受一些绩优企业雇员的欢迎，不少雇员为保住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。从世界各国的实践来看，激励公司员工最主要的方式不是股票期权，而是员工持股计划ESOP。

(7)综合福利计划

现在许多企业采纳自80年代起风靡美国的“自助风格福利组合”方案，也有人称其为

“综合福利计划”，即公司把花在每个雇员身上的附加福利数额告诉雇员，允许雇员在公司指定的多项福利计划中选择，直至花完其个人额度为止，但对某些重要福利则规定最低额度。这种报酬组合使得员工报酬个体化，从而把福利因素变成激励因素。

(二)非物质激励

根据赫兹伯格的激励-保健理论，外部因素，如公司政策及行政管理、监督者、与主管的关系、工作条件、地位和生活条件等这些因素改善了，只能消除员工的不满，却不一定有激励作用，也不能激发他们工作的积极性;如果想在工作中激励人们，就要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，是激励因素。因而，再结合对知识型员工的特点和需求分析，可以得出，对知识型员工的激励就更要强调非物质激励方面的因素。

1.为员工创造和谐的工作气氛

组织集体活动，组织各类座谈会、联谊会等，创造条件使员工能够广交朋友，扩大社交面。人本主义心理学家马斯洛指出人的需求分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我实现的。从证券公司员工的的特点可以看出，此行业从业人员的“生理的、安全的”需求已经满足，能够对员工产生激励作用的是“社交的、自尊的、自我实现的”需求。这就要求管理者认清问题，对症下药。

2.工作的多元化和挑战性

知识型员工凡事都有他们自己的思考，尤其是在技术上喜欢挑战性。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

3.下放决策权，鼓励员工参与管理

下放决策权，谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，给予知识型员工一定的权利，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，这种方式对知识型员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种责任感。

4.职业生涯设计激励，建立个人发展双阶梯晋升制度

企业应充分了解知识型员工个体成长和职业发展的意愿，应使他们目前的工作与其自身的职业生涯规划相吻合，这也是他们的一种心理契约要求：期望有一个“富于变化的职业生涯设计”。所以组织要关心、帮助员工进行自身的职业生涯设计，使员工能够清楚地看到自己在组织中的前途，提高员工对组织的忠诚度和工作积极性，最终达到组织的激励目的。

5.教育培训激励，建立面向未来的人力资源投资机制

高新技术企业应为知识型员工提供更多的学习培训机会。培训不仅使员工提高自身的知识水平和技能，更能令员工有足够的资本面对将来的挑战，达到自我价值的不断增值。所以员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我成长与发展需求，是一种切合实际的激励手段。

参考文献：

[1]毛宗平，陈海明.浅议证券公司员工激励与激励机制的构建[J].商业研究，2004(6).

[2]张怡.证券行业员工激励措施浅议[J].改革与理论，2003(3)

[3]何诚颖，陈东胜.证券公司股权激励改革的路径及模式选择[J].证券市场导报，2006(11).

[4]石金鑫.我国上市公司股权激励得探讨[J].经济师，2007.

责任编辑：李建君

第五篇：研发人员的考核与激励

◎ 华晟咨询理 念 + 方 法 + 工 具

★专家介绍：Jay

■ 专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验

★研发人员的考核与激励

北京：7月26-27日 11月22-23日

上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日

深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，

单独一人收费2600元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

承办单位：华晟培训

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用?

9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工„„)?

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A

TEL：(0755)86222415135 1093 6819

8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例„„),帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲：

一、案例分析

1.分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责? 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么? 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点? 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在?

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励

3)激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理

2)产品经理&职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：

1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题

(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会

2)述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)

3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标(KPI)7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„)2)资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„)3)职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„) 7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办?

4)研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库

(指标与部门的对应、标准定义、示例„„)

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门

3)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺(WINNING

2)执行承诺(EXECUTION) 3)团队承诺(TEAMWORK)

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺

(软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„) 10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT

2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式

4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导? 6.研发管理人员太忙怎么辅导?

7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„) 4.绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价(经常是垫背的„„) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱

2)研发人员有效沟通的障碍

3)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„) 6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工

3)如何激活休克鱼?10.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

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