研发人员的激励措施

第一篇：研发人员的激励措施

研发人员的考核与激励

研发人员的考核与激励——课程简介

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? ……

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

研发人员的考核与激励——课程大纲

一、案例分析

1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2).研发人员的“幼稚”、盲目创新 3).研发团队的激励手段缺乏和滞后

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4).研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5).……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1).创新型工作的特点 2).研发人员的特点 3).研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1).物资激励 2).非物资激励

3).激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1).研发中高层的绩效管理

2).产品经理&职能部门经理的绩效管理 3).基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1).爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2).某案例公司研发人员常用的激励手段

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11.咨询案例分享：

1).某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2).在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责) 12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1).述职会成为故事会

2).述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了) 3).每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4).没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1).述职报告的构成及关键内容 2).研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7.研发高层述职管理的操作 1).操作的流程 2).述职评议的过程

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8.研发中高层领导的任职资格管理 1).任职资格标准

2).任职资格中如何关注行为规范 3).任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1).Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2).某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3).某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：

1).如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2).贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1).平衡计分卡的方法 2).鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 6.研发体系的KPI指标库

1).产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)

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2).资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……) 3).职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……) 7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理

1).研发绩效量化管理中存在的问题 2).研发绩效量化管理的原则

3).量化不了结果的KPI指标怎么办?

4).研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：

1).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……) 2).某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1).构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1).研发高层的绩效目标

2).研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1).项目团队

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2).资源部门 3).个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1).赢的承诺(WINNING) 2).执行承诺(EXECUTION) 3).团队承诺(TEAMWORK)

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1).目标太具有挑战性如何把握

2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：

1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……) 10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导? 11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

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3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……) 4.绩效评价方法

1).人与人比还是人与标准比

2).考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3).如何进行跨部门人员的绩效评价 4).新员工如何评价(经常是垫背的……) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1).绩效管理诊断箱 2).研发人员有效沟通的障碍

3).绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……) 6.如何面对员工质疑或投诉 1).可不可以民告官

2).如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1).明星员工 2).问题员工 3).如何激活休克鱼? 10.实例讲解：

1).某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论

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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1).个人奖/团队奖 2).项目奖 3).绩效奖

4).季度5).年终奖 5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1).某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

八、总结

研发人员的考核与激励——讲师介绍

Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译

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清华大学研发管理特聘教授 专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

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研发管理培训经验

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

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第二篇：研发人员的考核与激励

举办时间：3月22-23日北京 3月28-29日上海 3月25-26日深圳

6月21-22日北京 6月24-25日上海 6月27-28日深圳

8月23-24日北京 8月26-27日上海 8月29-30日深圳

10月28-29日北京 10月25-26日上海 10月31-11月1日深圳

12月27-28日北京 12月30-31日上海 12月24-25日深圳

培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折”,单独一人收费2800元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

【主办单位】中国电子标准协会【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、 技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、 研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、 在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? ……

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 培训收益

1. 分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10. 分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师资质

Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授

n 专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 n 研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1) 国内安全行业第一名(北京某公司)

2) 国内芯片行业第三名(北京某公司)

3) 国内建筑行业软件第一名(北京某公司)

4) 国内系统集成行业第二名(北京某公司)

5) 某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

n 研发管理培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

课程内容

一、 案例分析

1. 总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、 研发人员的考核与激励概述

1. 研发绩效管理面临的主要问题

1) 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

2) 研发人员的“幼稚”、盲目创新

3) 研发团队的激励手段缺乏和滞后

4) 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

5) ……

2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3. 研发的价值链分析

4. 研发绩效管理的独特性

1) 创新型工作的特点

2) 研发人员的特点

3) 研发绩效管理的原则

5. 研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)

6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7. 研发人员激励要素的构成

8. 研发人员激励措施的设计

1) 物资激励

2) 非物资激励

3) 激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果

9. 研发人员绩效管理的总体思路

1) 研发中高层的绩效管理

2) 产品经理&职能部门经理的绩效管理

3) 基层员工的绩效管理

10. 实例讲解：

1) 爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

2) 某案例公司研发人员常用的激励手段

11. 咨询案例分享：

1) 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2) 在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)

12. 演练与问题讨论

三、 研发中高层领导的述职管理

1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3. 研发中高层领导述职管理的误区

1) 述职会成为故事会

2) 述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)

3) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

4) 没有述职评议的标准

4. 研发高层领导述职管理的原则

5. 研发高层述职管理的模型

6. 研发高层述职管理的内容

1) 述职报告的构成及关键内容

2) 研发中高层的关键绩效指标(KPI)

7. 研发高层述职管理的操作

1) 操作的流程

2) 述职评议的过程

8. 研发中高层领导的任职资格管理

1) 任职资格标准

2) 任职资格中如何关注行为规范

3) 任职资格如何进行评议

9. 实例讲解：

1) Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

2) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3) 某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10. 行动计划：

1) 如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板

2) 贵公司研发中高层述职中的关键点

11. 演练与问题讨论

四、 基于价值链的研发KPI指标设计

1. 业界公司KPI指标制定过程中的误区

2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3. 研发体系KPI指标制定的原则

4. 研发体系KPI制定的方法

1) 平衡计分卡的方法

2) 鱼骨图的方法

5. 设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)

6. 研发体系的KPI指标库

1) 产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)

2) 资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)

3) 职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)

7. 研发体系KPI的应用

8. 研发绩效的量化管理

1) 研发绩效量化管理中存在的问题

2) 研发绩效量化管理的原则

3) 量化不了结果的KPI指标怎么办?

4) 研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)

9. 咨询案例讲解：

1) 某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)

2) 某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10. 行动计划：

1) 构建贵公司研发体系的KPI指标库

11. 演练与问题讨论

五、 研发绩效的目标管理

1. 研发绩效目标迷茫的原因分析

2. 研发绩效目标的分层体系

1) 研发高层的绩效目标

2) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3. 研发绩效目标的来源

1) 项目团队

2) 资源部门

3) 个人发展和成长

4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

1) 赢的承诺(WINNING)

2) 执行承诺(EXECUTION)

3) 团队承诺(TEAMWORK)

5. 采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析

1) 目标太具有挑战性如何把握

2) 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3) 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?

8. 绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)

9. 实例讲解：

1) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2) 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……)

10. 绩效目标制定后如何做好绩效的辅导?

11. 演练与问题讨论

六、 研发绩效的评价与反馈管理

1. 研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?

2. 绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

3. 绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)

4. 绩效评价方法

1) 人与人比还是人与标准比

2) 考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)

3) 如何进行跨部门人员的绩效评价

4) 新员工如何评价(经常是垫背的……)

5. 绩效沟通反馈要注意的问题

1) 绩效管理诊断箱

2) 研发人员有效沟通的障碍

3) 绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)

6. 如何面对员工质疑或投诉

1) 可不可以民告官

2) 如何处理打小报告、越级报告

7. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

8. 如何处理绩效反馈中的冲突

9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通

1) 明星员工

2) 问题员工

3) 如何激活休克鱼?

10. 实例讲解：

1) 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11. 案例讨论

七、 研发绩效结果的应用及奖金分配

1. 绩效考核结果运用的领域

2. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)

3. 研发奖金分配的价值导向

4. 研发奖金的构成

1) 个人奖/团队奖

2) 项目奖

3) 绩效奖

4) 季度奖

5) 年终奖

5. 研发奖金分配的原则

6. 研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)

7. 研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

8. 实例讲解：

1) 某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

2) 某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9. 案例讨论

八、 总结

第三篇：企业研发人员的激励机制

针对企业技术研发人员的管理与激励，经过一段时间的现场访谈、网络搜集、个人思考及工作经历沉淀，初步有了一些想法，现整理出来进行探讨，为制定和调整技术人员的激励机制提供一些依据。

技术创新对推动企业及产业发展起着十分重要的作用。就我国企业目前的状况看，技术创新水平并不高，大多数企业的产品并没有国际竞争力。造成这种状况的一个重要原因就是缺乏有效的技术研发人员队伍和技术创新激励机制。如何制建立一支稳定的研发队伍和适应市场经济体制的企业技术创新激励机来提升企业竞争力就显得十分重要。

技术创新首先是知识创新，而知识创新就必须依赖知识载体的知识型员工即通常所说的企业技术研发人员。要合理有效的使用和激励知识型员工，就必须先了解和把握知识型员工的特点，才能建立行之有效的激励机制。

一.透视知识型员工

1.知识型员工的创造性

工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。

工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。

2.知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥

控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，知识型员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

流动意愿强。在高科技企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。

3.管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。

改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰;其次，要建

立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。

形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。

知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展的巨大作用。

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容;成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。

为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

二.企业技术创新的内在激励模式

企业技术创新的主体是管理者和研发人员。现有的激励机制强调的是管理者单方面施加于研发人员的激励，依赖的是相互独立的激励措施，是一种“指导式”的策略性激励。它是管理者为自身目标的实现而赋予研发人员以激励的单向运行过程。这种激励机制难以根本调动研发人员的工作积极性。

企业管理者和研发人员就利益隶属主体看是相互独立的，因此激励也要本着实现双方利益目标这一原则而进行。企业技术创新激励是管理者与研发人员(激励主客体)之间的双向信息交流，双方目标相结合，双方行为互动的过程。

技术创新的这种管理者和研发人员间的双相互动激励模式，其激励程序基本包括如下依次进行的四方面内容的工作过程：①双向信息交流;②双方各自工作行为和方式的选择;③工作评价与激励，其中的阶段考核信息反馈于双方，以随时修正各自的工作选择;④总结：比较及双向交流与反馈。

这一激励模式是以承认研发人员个人目标为前提，以管理者和研发人员双方利益实现为基础的。若离开研发人员个人目标，激励动力会丧失，就难以调动和发挥研发人员的主动性和创造性，企业便会失去生存发展的动力与活力。因此，主客体利益的协调和目标的统一，成为企业激励技术创新的目的和出发点。此外，该创新激励模式承认、重视和激发研发人员的自我激励，使研发人员由被动受命变为主动进取。它强调的是激励和开发工作环境中的人的内在需求、愿望等心理动机，进而引导、控制、约束和归化人的行为趋向，充分启发、调动人的积极性、创造性和劳动潜能使之奔向组织目标，以有效地实现企业及其成员的双方目标。

三.基于研发人员技术创新评价的激励模式

对企业技术创新进行激励，重点要做好对研发人员的激励，使之产生实现企业目标的特定行为。企业研发人员在目标定位、价值系统、需求结构和行为模式方面与企业其他员工有很大不同，因此对研发人员的激励要有的放矢。企业管理者运用某种激励模式进行管理时，如不符合研发人员的自身需求，就无法取得预期的激励效果。

1.研发人员的绩效评价

企业管理者对研发人员进行激励，主要根据是研发人员的工作考评。评价内容主要是技术创新项目计划完成进度、项目完成质量、效益成本和团队协作精神等几个方面。

企业可根据自身实际状况决定好、中、差分值，调整评价指标，确定各指标的权重，计算总绩效，再根据总绩效对研发人员进行奖励。

2.研发人员的激励措施选择

(1)物质激励：在物质激励过程中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动研发人员的创新意识，鼓励研发人员的创新行为。研发人员的工作相关性较大，技术创新过程又不便于监督，为防止技术创新中的欺诈行为，企业管理则要打破预算平衡以激励研发人员。企业通过物质奖励调动研发人员工作积极性时，就不能把奖金与工薪放在一起。工薪由企业统一发给以维持生计：奖金由管理者对研发人员进行绩效评价后，以技术创新进展情况和个人的贡献率分配。依此加强物质激励的公平性。

国外有人对影响研发人员的工作效率的八十项激励方式作了研究，得出以金钱作为激励手段使工作效率提高程度最大，达到30%，其他激励方式仅能提高8%～16%。在我国目前，利用物质激励研发人员，其效果会更显著。但在实施物质激励时，应注意以下几方面：

①物质激励应与相应的制度结合起来。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使研发人员能以最佳的效率为实现企业目标多作贡献。

②物质激励必须公平，但不搞“平均主义”。研发人员对他们所得报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会纵向或横向比较，判断自己是否得到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。

(2)精神奖励：物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励时在较高层次上调动研发人员的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里论述以下四种：

①目标激励。企业目标是企业凝集力的核心，它能够在理性和信念的层次上激励研发人员。

②工作激励。研发人员进行技术创新的动机之一就是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，达到最大的自我实现感。

③参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，研发人员大都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让研发人员参与管理是调动他们积极性的有效方法。

④荣誉激励：荣誉激励成本低，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

(3)情感激励：情感激励就是加强企业管理者与研发人员的感情沟通，尊重研发人员，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。情绪具有一种动机激发功能，因为在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，加强企业管理者和研发人员之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。

除了直接的激励因素外，影响激励效果的还有许多间接因素：如激励的及时性、公平性、持续性;企业战略目标、技术战略目标与技术人员个体目标的一致性，技术人员对企业目标的认同;技术人员的个体特征：激励强度;违反规范行为的事前预防和事后处理等。

3.研发人员的激励体系

对研发人员进行激励要求公平性和程序的透明性，是指企业技术创新激励作为企业的一种有形或无形的制度，在同一技术创新项目中，对每个研发人员应一视同仁提供平等的机会。对管理者而言，其决策权、控制权的权限范围、绩效考核标准、奖惩标准应遵循合理、公正原则。公平不等于平均，按劳分配和按贡献分配才是真正的公平。管理者在考虑激励公平的同时，也要根据研发人员个人需求不同，采取多样化的激励措施，更好地满足研发人员的个人发展取向。鼓励研发人员为企业的技术创新目标努力工作，多做贡献。

4.对研发人员激励应注意的问题

(1)物质激励是最重要的激励手段，企业要在分配上向研发人员倾斜。国有企业技术人才大量流失的一个重要的原因就是薪水低。

(2)研发人员与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长。企业为研发人员提供各种培训学习机会，如出国培训、参加各种专业会议和专题培训;另外，创造一种学习性组织，使研发人员在实践中、学习中得到专业发展。企业要加强对科技人员的职业生涯管理。

(3)研发人员的工作见效的周期长，产权激励是一种重要的适合研发人员的激励手段。中国许多企业对研发人员分配科技股份。例如，许继电器集团，研发人员根据新技术转化为商品后实现的利润提成，折成科技股。具体方法为：第一年按该新产品的实现利润的40%，第二年30%，第三年20%，第四年10%提成，奖给新产品的设计者，将这些奖金折成股份。

(4)研发人员非常重视企业的发展前景、团队工作气氛及领导的管理风格。因此，企业对研发人员的自由流动要积极引导，提高企业内部管理水平和增强研发人员的归属感。

(5)企业应从研发人员的特点出发，根据图2的多种激励手段，进行各种激励方式的有效选择及其组合。

第四篇： 研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励

2011年4月14--15日 (上海) 2011年4月27--28日 (深圳)

======================== ◆主_办_单_位： _创_世_纪_企_业_培_训_网_ ( )

◆参_课_对_象：总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等

◆标_准_费_用：2600元/人(含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等)

======================== ●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：0755--81262978

81267278 上 海 报 名 电 话：021--25976831 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐

======================== ◇课程背景curriculum background

======================== 研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：

1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪?

3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用?

4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工„„)?

8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低?

9、项目经理为什么经常抱怨权利不够?

10、研发团队游戏规则如何创建?

11、绩效面谈及沟通如何做?

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

======================== ◇培训收益training income ========================

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例„„)，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

======================== ◇讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰 先生

张永杰 研发管理资深顾问 (原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理) ◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块)，在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。

======================== ◇课程大纲curriculum introduction

========================

一、 研发团队及绩效管理概述 1. 研发人员具有哪些特点? a) 逻辑思维能力强 b) 独立贡献者居多 c) 技术导向性明显 d) 流动意向明显

e) ……

2. 研发的团队有哪些?PAC、PMT、PDT等 3. 高绩效研发团队的特征

a) 明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一) b) 相互信任(信任的基础是什么?如何建立) c) 关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的) d) 沟通良好(如何才能有效的沟通) e) 分工与授权(在具体工作中如何操作) f) 合理的激励(没有足够的条件怎么办)

g) 合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办)

h) 融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛) 4. 确定研发团队游戏规则的方法： a) 亚斯兰现象 b) 破窗理论 c) 蛇蛙原理 d) 火炉法则

e) 案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 5. 创建团队文化 a) 工程商人

b) 避免盲目创新 c) ……

6. 案例研讨

二、 找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格 1. 研发人员胜任力素质模型的创建 a) 研发人员的常规素质要求 b) 18种素质的定义

c) 研发胜任力素质模型的创建方法 * 调查问卷法

* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示

d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库? * 演示：研发人员的结构化面试试题库 e) 如何培养研发人员的胜任力素质? * 业绩评估 * 关键事件 * 案例的总结 * 知识库的建设 * 研发文化的建设

* ……

2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格 a) 研发人员晋升通道图 * 管理系列 * 技术系列

* 技术管理系列，如QA b) 任职资格和开发流程的关系

c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系?

d) 咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、 研发中高层领导：述职管理 1. 2. 3. a) 如何理解研发绩效管理要从源头来抓

业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会

b) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 c) 没有述职评议的标准

4. 研发高层领导述职管理的原则 5. 研发高层述职管理的模型 6. 研发高层述职管理的内容 a) 述职报告的构成及关键内容

b) 咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7. 研发高层述职管理的操作 a) 操作的流程

b) 述职评议的过程

8. 研发中高层领导的任职资格管理 a) 任职资格标准

b) 任职资格中如何关注行为规范 c) 任职资格如何进行评议

9. 实例讲解：

a) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、 研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计 1. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3. 研发体系KPI 指标制定的原则 4. 研发体系KPI 制定的方法

a) 平衡计分卡的方法 b) 鱼骨图的方法

5. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)

6. 研发体系的KPI 指标库

a) 产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„) b) 资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„) c) 职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„) 7. 研发体系KPI 的应用 8. 研发绩效的量化管理

a) 研发绩效量化管理中存在的问题 b) 研发绩效量化管理的原则

c) 量化不了结果的KPI 指标怎么办?

d) 研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9. 实例讲解：

a) 某案例公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例„„) b) 某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、 研发基层员工：研发绩效的目标管理

1. 研发绩效目标迷茫的原因分析 2. 研发绩效目标的分层体系 a) 研发高层的绩效目标

b) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3. 研发绩效目标的来源 a) 职位说明书

b) 项目团队的终极目标 c) 资源部门 d) 个人发展和成长

4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC a) 赢的承诺(WINNING) b) 执行承诺(EXECUTION) c) 团队承诺(TEAMWORK)

5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7. 案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8. 绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9. 实例讲解：

a) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 b) 某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、 研发团队中不同类型的人如何管理 1. 研发人员工作太忙怎么辅导? 2. 研发管理人员太忙怎么辅导?

3. 案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理 a) 指挥倾向型 b) 关系倾向型 c) 思考倾向型 d) 听命行事型

4. 实例讲解：

a) 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、 研发绩效面谈：评价与反馈管理

1. 案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识? a) 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么? b) 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在?

2. 研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)? 3. 绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

4. 绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„) 5. 绩效评价方法

a) 人与人比还是人与标准比

b) 考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) c) 如何进行跨部门人员的绩效评价 d) 新员工如何评价(经常是垫背的„„)

6. 绩效沟通反馈要注意的问题 a) 绩效管理诊断箱

b) 绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„) 7. 如何面对员工质疑或投诉 a) 可不可以民告官

b) 如何处理打小报告、越级报告

8. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 a) 明星员工 b) 问题员工 c) 如何激活休克鱼?

10. 研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰?

11. 实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、 评价结果的应用及奖金分配 1. 如何对研发人员进行激励? 2. 激励员工的多种方式 a) 攻关奖

b) 5年/10年奉献奖 c) 伯乐奖 d) 专利奖 e) 金牌

f) ……

3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 4. 研发奖金的构成 a) 个人奖/团队奖 b) 项目奖 c) 绩效奖 d) 季度奖

e) 年终奖

5. 研发季度、奖金的分配思路(蓄水池)

6. 实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励

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如需发E-mail可发至baomingpx@126.com(請务必填写貴公司全称和参会學员真实姓名,谢谢!)

上海与广州总部传真:020--39957321 深圳传真:0755-- 81262978

參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人

聯 系 人：__________________ 聯繫電話：_______________聯繫傳真：__________________

移動電話：___________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元

參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人二：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人三：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人四：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人五：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人六：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

付款方式： (請選擇打“√”) □

1、電匯 □

2、轉帳

□

3、支票

□

4、現金

请您选-择参-会-地-点：(请选择打“√”)2010年口上海

口深圳

备注: 1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认! 2.本课程可根据企业需要组织内训。

第五篇：2012版-研发人员的考核与激励

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工„„)?

„„

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

研发人员的考核与激励

2012年6月20-21日 上海 | 2012年6月26-27日 深圳 | 2012年6月29-30日 北京

2012年7月23-24日 深圳 | 2012年7月26-27日 北京 | 2012年7月30-31日 上海

举办单位：森涛培训网( 全国服务热线：4OO-O33-4O33 )

培训收益

1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10、分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例„„)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

授课讲师 曾老师 Jay资深顾问

Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会)会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授

■ 专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。■ 研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)国内安全行业第一名(北京某公司)

2)国内芯片行业第三名(北京某公司)

3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)

5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)„„■ 研发管理培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业： 中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程大纲

一、案例分析1)研发中高层的绩效管理

1、分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员2)产品经理&职能部门经理的绩效管理 工)在该案例中各承担哪些职责?3)基层员工的绩效管理

2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什

10、实例讲解： 么?1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点?2)某案例公司研发人员常用的激励手段

4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在?

11、咨询案例分享：

二、研发人员的考核与激励概述1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关

1、研发绩效管理面临的主要问题 键点1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承3)研发团队的激励手段缺乏和滞后 担什么职责)4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法

12、演练与问题讨论 达成，造成考核困难

三、研发中高层领导的述职管理5)„„

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发的价值链分析

3、研发中高层领导述职管理的误区

4、研发绩效管理的独特性1)述职会成为故事会1)创新型工作的特点2)述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研2)研发人员的特点 发的业务定义清晰了)3)研发绩效管理的原则3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不

5、研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核行 与评价、反馈)4)没有述职评议的标准

6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

4、研发高层领导述职管理的原则

7、研发人员激励要素的构成

5、研发高层述职管理的模型

8、研发人员激励措施的设计

6、研发高层述职管理的内容1)物资激励1)述职报告的构成及关键内容2)非物资激励2)研发中高层的关键绩效指标(KPI)3)激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好

7、研发高层述职管理的操作 的效果1)操作的流程

9、研发人员绩效管理的总体思路2)述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准

2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3)某案例公司任职资格评议的过程分析

10、行动计划：

1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点

11、演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1、业界公司KPI指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3、研发体系KPI指标制定的原则

4、研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法

5、设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)

6、研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„)

2)资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„)

3)职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„)

7、研发体系KPI的应用

8、研发绩效的量化管理

1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办?

4)研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)

9、咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例„„)

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10、行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库

11、演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源1)项目团队

2)资源部门

3)个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC1)赢的承诺(WINNING)2)执行承诺(EXECUTION)3)团队承诺(TEAMWORK)

5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?

8、绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)

9、实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„)

10、演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成1)产品决策团队PAC2)产品开发团队PDT3)职能部门FT

2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式1)功能部门与项目考评相结合2)项目考评方式

3)功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导?

6、研发管理人员太忙怎么辅导?

7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导1)指挥倾向型2)关系倾向型3)思考倾向型4)听命行事型

8、实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

9、演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)?

2、绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

3、绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„)

4、绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)

3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价(经常是垫背的„„)

5、绩效沟通反馈要注意的问题

1、绩效考核结果运用的领域1)绩效管理诊断箱

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降2)研发人员有效沟通的障碍 薪)3)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同

3、研发奖金分配的价值导向 的反馈方式、场合、地点„„)

4、研发奖金的构成

6、如何面对员工质疑或投诉1)个人奖/团队奖1)可不可以民告官2)项目奖2)如何处理打小报告、越级报告3)绩效奖

7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基4)季度奖 本原则”5)年终奖

8、如何处理绩效反馈中的冲突

5、研发奖金分配的原则

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈

6、研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 沟通

7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操1)明星员工 作2)问题员工

8、实例讲解：3)如何激活休克鱼?1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思

10、实例讲解： 路1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实

11、案例讨论 践经验

八、研发绩效结果的应用及奖金分配

9、案例讨论

【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职

能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

【费用】 2600元/人 现报名可享受捆绑价4000元/两位(含两天中餐、指定教材、证书、茶点) 【全国热线】 4OO-O33-4O33

【网址链接】 《研发人员的考核与激励》(曾老师)

★ 本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。