技术研发人员激励

第一篇：技术研发人员激励

研发及技术人员绩效考核与激励系统

时间地点：2009年6月19-20日

(深圳--名兰苑酒店) 时间地点：2009年6月26-27日

(上海--良安大酒店)

学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术

骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他相关人员

费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知

咨询电话：020-80560638;020-85917945 谢小姐(不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信)

认证费用：500元/人(不参加认证考试的学员无须交纳此费用)。

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课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很

多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研

发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评

价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以

量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效

管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标(KPI)，既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨

部门协作?如何根据产品战略及规划分解目标?如何评价难以量化的工作?如何理清矩阵结构中的考核关系?如何

针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价?如何辅导知识性的工

作?与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈?……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门 的实际挑战。

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部

门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投 入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大

限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠?

======================================== 培训收益

本课程将为您解开以下困惑：

1. 分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8. 掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧

9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学

员参训后回到自己的公司能够很好实践.

本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩

效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管

理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解

与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== 课程大纲

第一部分： 案例分析

1. 分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责? 2. 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么? 3. 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在?

第二部分：研发及技术人员的考核与激励概述 1.什么是绩效与绩效管理 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.为什么要进行绩效管理 ―员工的困惑 ―经理的困惑 ―对组织的回报

4. 绩效管理面临的主要问题

1). 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2). 研发人员的“幼稚”、盲目创新 3). 研发团队的激励手段缺乏和滞后

4). 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5). ……

5. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道

6. 研发绩效管理的PDCA 循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 7. 研发人员激励措施的设计 1). 物资激励 2). 非物资激励

3). 激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 8. 研发人员绩效管理的总体思路 1). 研发中高层的绩效管理

2). 产品经理&职能部门经理的绩效管理 3). 基层员工的绩效管理 9.实例讲解：

1). 爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环 2). 某案例公司研发人员常用的激励手段

3). 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11. 演练与问题讨论

第三部分： 研发及技术中高层领导的述职管理 1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3. 研发中高层领导述职管理的误区 1). 述职会成为故事会

2). 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3). 没有述职评议的标准 4. 研发高层领导述职管理的原则 5. 研发高层述职管理的模型 6. 研发高层述职管理的内容 1). 述职报告的构成及关键内容 2). 研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7. 研发高层述职管理的操作 1). 操作的流程 2). 述职评议的过程

8. 研发中高层领导的任职资格管理 1). 任职资格标准

2). 任职资格中如何关注行为规范 3). 任职资格如何进行评议 9. 实例讲解：

1). Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板 2). 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3). 某案例公司任职资格评议的过程分析 10. 演练与问题讨论

第四部分：基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计 1. KPI的概念 2. KPI体系建立的原则 3. KPI设计的几种基本方法

4. 基于战略和流程的KPI体系设计方法 ―明确组织的战略和战略目标 ―确定公司的KRA及KPI ―将公司KRA及KPI分解到部门

―进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标

―将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合

―部门KPI指标审查、筛选和确定 ―制作各部门KPI管理表

5. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区

6. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 7. KRA的概念

8. 公司KRA及KPI鱼骨图

9. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 10. 研发体系的KPI 指标库

1). 产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……) 2). 资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……) 3). 职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理……) 11. 研发体系KPI 的应用 12. 实例讲解：

1). 某案例公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……) 2). 某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据??》过程能力基线PCB 13 . 演练与问题讨论

第五部分：研发及技术人员绩效的目标管理 1. 研发绩效目标迷茫的原因分析 2. 研发绩效目标的分层体系 1). 研发高层的绩效目标

2). 研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3. 研发绩效目标的来源 1). 项目团队 2). 资源部门 3). 个人发展和成长

4. 研发绩效目标制定的方法??个人绩效承诺PBC 1). 赢的承诺(WINNING) 2). 执行承诺(EXECUTION) 3). 团队承诺(TEAMWORK)

5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1). 目标太具有挑战性如何把握

2). 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3). 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8. 绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9. 实例讲解：

1). 某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析

2). 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……) 10. 演练与问题讨论

第六部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导

1、实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处

2、绩效考核的方式 经常性指导 定期回顾

3、绩效辅导的误区 如何解决冲突

4、研发团队中各种角色的职责

5、研发团队的各种考核模式 1). 功能部门与项目考评相结合 2). 项目考评方式 3). 功能部门考评方式

6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1). 指挥倾向型 2). 关系倾向型 3). 思考倾向型 4). 听命行事型

7、实例讲解：

1). 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

8、演练与问题讨论

第七部分：研发及技术绩效的评价与反馈管理

1. 研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)? 2. 绩效评估的时间安排 3. 项目工作如何考核? 4. 部门工作如何考核? 5. 绩效评估估算规则、结果分级 6. 绩效反馈流程 ―拟定面谈议程 ―确定预期结果

―诊断绩效问题(绩效诊断箱) ―营造气氛 ―驾驭沟通过程 ―填写考核表

角色扮演：绩效面谈模拟

7.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

8.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……) 9.绩效评价方法

1). 人与人比还是人与标准比

2). 考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3). 如何进行跨部门人员的绩效评价 4). 新员工如何评价(经常是垫背的……) 10. 绩效沟通反馈要注意的问题 1). 绩效管理诊断箱 2). 研发人员有效沟通的障碍

3). 绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……) 11. 如何处理绩效反馈中的冲突

12. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1). 明星员工 2). 问题员工 3). 如何激活休克鱼? 13. 实例讲解

1). 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 14.案例讨论

第八部分：研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配 1. 绩效考核结果运用的领域

2. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3. 研发奖金分配的价值导向 4. 研发奖金的构成 1). 个人奖/团队奖 2). 项目奖 3). 绩效奖 4). 季度奖 5). 年终奖

5. 研发奖金分配的原则

6. 研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7. 研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8. 实例讲解：

1). 某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

第二篇：研发人员的激励措施

1、薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在施行员工绩效评价时，将综合研发小组、研发人员两方面的考核指标，并采用上级、同事、同行三方评价的方法，力求绩效评价的准确。例如公司新产品的项目奖励方面公司产品部与研发人员之间存在很大差异，这需要公司针对研发人员制定出完善、细致、明确的项目绩效评价体系和奖励制度，另外项目奖励也可以控制较多的私人信息。

2、机会激励和培养。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里指的学习和培训的机会不是仅仅体现在专业知识上学习和培训，还要有一些生产管理及公司管理等多方面的。例如：参加高校课程的学习，还有平时参加一些公司或者集团的会议和座谈会等等，这些都对日后的成长有很多推动作用。目前我公司对研发人员专业技术的培训和公司管理方面的培训和国内一些公司相比都有一定的差距。

3、研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。如果个人价值得不到更多体现则会大大降低研发人员的工作积极性，因此，企业应该给研发人员提

供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。

4、情感激励与环境激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重和得到公司领导和大家的认可。另外企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。让他们参与公司或车间的决策讨论，可以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料，使他们能够顺利地从事研发工作，是一种特有的激励手段。

5.其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞。此外，公司还可以采用科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。

第三篇：研发人员的考核与激励

◎ 华晟咨询理 念 + 方 法 + 工 具

★专家介绍：Jay

■ 专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验

★研发人员的考核与激励

北京：7月26-27日 11月22-23日

上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日

深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，

单独一人收费2600元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

承办单位：华晟培训

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用?

9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工„„)?

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A

TEL：(0755)86222415135 1093 6819

8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例„„),帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲：

一、案例分析

1.分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责? 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么? 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点? 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在?

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励

3)激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理

2)产品经理&职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：

1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题

(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会

2)述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)

3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标(KPI)7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„)2)资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„)3)职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„) 7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办?

4)研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库

(指标与部门的对应、标准定义、示例„„)

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门

3)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺(WINNING

2)执行承诺(EXECUTION) 3)团队承诺(TEAMWORK)

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺

(软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„) 10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT

2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式

4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导? 6.研发管理人员太忙怎么辅导?

7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„) 4.绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价(经常是垫背的„„) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱

2)研发人员有效沟通的障碍

3)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„) 6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工

3)如何激活休克鱼?10.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

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第四篇：研发人员的考核与激励

培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹

课程背景：

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核?

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比

课程收益：

1. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案 2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法

7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

课程内容：

一、 研发人员的考核与激励概述

1. 研发绩效管理面临的主要问题 1) 2) 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 研发人员的“幼稚”、盲目创新

3) 4) 2. 3. 4. 研发团队的激励手段缺乏和滞后

研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

针对以上问题业界最佳实践的解决之道 研发的价值链分析 研发绩效管理的独特性 1) 2) 3) 创新型工作的特点 研发人员的特点 研发绩效管理的原则

5. 6. 7. 8. 研发绩效管理的PDCA循环

如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 研发人员激励要素的构成 研发人员激励措施的设计 1) 2) 3) 物资激励 非物资激励

激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果

9. 研发人员绩效管理的总体思路 1) 2) 3) 研发中高层的绩效管理

产品经理&职能部门经理的绩效管理 基层员工的绩效管理

二、 研发中高层领导的述职管理

1. 2. 3. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓

业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 1) 2) 3) 4) 4. 5. 6. 述职会成为故事会 述职报告没有形成规范

每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 没有述职评议的标准

研发高层领导述职管理的原则 研发高层述职管理的模型 研发高层述职管理的内容 1) 2) 述职报告的构成及关键内容 研发中高层的关键绩效指标

7. 研发高层述职管理的操作 1) 2) 操作的流程 述职评议的过程

8. 研发中高层领导的任职资格管理 1) 2) 3) 任职资格标准

任职资格中如何关注行为规范 任职资格如何进行评议

三、 基于价值链的研发KPI指标设计

1. 2. 3. 4. 业界公司KPI指标制定过程中的误区

如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 研发体系KPI指标制定的原则 研发体系KPI制定的方法 1) 2) 5. 6. 平衡计分卡的方法 鱼骨图的方法

设定研发KPI需要考虑哪些因素 研发体系的KPI指标库 1) 2) 3) 产品线的KPI指标 的制定 资源线的KPI指标的制定 职能管理部门的KPI指标的制定

7. 8. 研发体系KPI的应用 研发绩效的量化管理 1) 2) 3) 4) 研发绩效量化管理中存在的问题 研发绩效量化管理的原则 量化不了结果的KPI指标怎么办? 研发绩效量化管理如何操作

四、 研发绩效的目标管理

1. 2. 研发绩效目标迷茫的原因分析 研发绩效目标的分层体系 1) 2) 3. 研发高层的绩效目标

研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

研发绩效目标的来源 1) 2) 3) 项目团队 资源部门 个人发展和成长

4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1) 2) 3) 赢的承诺 执行承诺 团队承诺

5. 6. 7. 采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1) 2) 3) 目标太具有挑战性如何把握

工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?

8. 绩效承诺目标的跟踪与修改

五、 研发团队/个人的绩效辅导

1. 研发管理中各种团队的构成 1) 2) 3) 2. 3. 产品决策团队PAC 产品开发团队PDT 职能部门FT 研发团队中各种角色的职责 研发团队的各种考核模式 1) 2) 3) 功能部门与项目考评相结合 项目考评方式 功能部门考评方式

4. 5. 6. 7. 研发个人绩效辅导的方式 研发人员工作太忙怎么辅导? 研发管理人员太忙怎么辅导? 针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1) 2) 3) 4) 指挥倾向型 关系倾向型 思考倾向型 听命行事型

六、 研发绩效的评价与反馈管理

1. 2. 3. 4. 研发绩效评价到底谁说了算 绩效评价的原则

绩效评价的结果是否公开 绩效评价方法 1) 2) 3) 4) 5. 人与人比还是人与标准比 考核比例的控制

如何进行跨部门人员的绩效评价 新员工如何评价

绩效沟通反馈要注意的问题 1) 2) 3) 绩效管理诊断箱 研发人员有效沟通的障碍 绩效反馈的方法

6. 如何面对员工质疑或投诉 1) 2) 可不可以民告官

如何处理打小报告、越级报告

7. 8. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 如何处理绩效反馈中的冲突

七、 研发绩效结果的应用及奖金分配

1. 绩效考核结果运用的领域

2. 3. 4. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 研发奖金分配的价值导向 研发奖金的构成 1) 2) 3) 4) 5) 5. 6. 7. 个人奖/团队奖 项目奖 绩效奖 季度奖 年终奖

研发奖金分配的原则

研发季度、年度奖金的分配思路

研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

第五篇：研发人力资源管理之研发人员的考核与激励

主 讲：曾学明(十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验)

课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 【课程背景】

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工„„)? „„

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 【课程价值】

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

1、分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10、分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例„„)，帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 【培训内容】

一、案例分析

1、总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、研发人员的考核与激励概述

1、研发绩效管理面临的主要问题

1)、研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)、研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)、研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)、研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)、„„

2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3、研发的价值链分析

4、研发绩效管理的独特性 1)、创新型工作的特点 2)、研发人员的特点

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3)、研发绩效管理的原则

5、研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)

6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7、研发人员激励要素的构成

8、研发人员激励措施的设计 1)、物资激励 2)、非物资激励

3)、激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果

9、研发人员绩效管理的总体思路 1)、研发中高层的绩效管理

2)、产品经理&职能部门经理的绩效管理 3)、基层员工的绩效管理

10、实例讲解：

1)、爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)、某案例公司研发人员常用的激励手段

11、咨询案例分享：

1)、某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2)、在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)

12、演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1)、述职会成为故事会

2)、述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了) 3)、每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4)、没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

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5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1)、述职报告的构成及关键内容 2)、研发中高层的关键绩效指标(KPI)

7、研发高层述职管理的操作 1)、操作的流程 2)、述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1)、任职资格标准

2)、任职资格中如何关注行为规范 3)、任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1)、Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2)、某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3)、某案例公司任职资格评议的过程分析

10、行动计划：

1)、如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2)、贵公司研发中高层述职中的关键点

11、演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1、业界公司KPI指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3、研发体系KPI指标制定的原则

4、研发体系KPI制定的方法 1)、平衡计分卡的方法 2)、鱼骨图的方法

5、设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)

6、研发体系的KPI指标库

1)、产品线的KPI指标的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„)

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2)、资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„) 3)、职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„)

7、研发体系KPI的应用

8、研发绩效的量化管理

1)、研发绩效量化管理中存在的问题 2)、研发绩效量化管理的原则 3)、量化不了结果的KPI指标怎么办?

4)、研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)

9、咨询案例讲解：

1)、某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例„„) 2)、某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10、行动计划：

1)、构建贵公司研发体系的KPI指标库

11、演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系 1)、研发高层的绩效目标

2)、研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1)、项目团队 2)、资源部门 3)、个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)、赢的承诺(WINNING) 2)、执行承诺(EXECUTION) 3)、团队承诺(TEAMWORK)

5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)、目标太具有挑战性如何把握

2)、工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)、计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?

8、绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)

9、实例讲解：

1)、某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2)、某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„)

10、绩效目标制定后如何做好绩效的辅导?

11、演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1、研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)?

2、绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

3、绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„)

4、绩效评价方法

1)、人与人比还是人与标准比

2)、考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3)、如何进行跨部门人员的绩效评价 4)、新员工如何评价(经常是垫背的„„)

5、绩效沟通反馈要注意的问题 1)、绩效管理诊断箱 2)、研发人员有效沟通的障碍

3)、绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„)

6、如何面对员工质疑或投诉 1)、可不可以民告官

2)、如何处理打小报告、越级报告

7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

8、如何处理绩效反馈中的冲突

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9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)、明星员工 2)、问题员工

3)、如何激活休克鱼?

10、实例讲解：

1)、某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11、案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配

1、绩效考核结果运用的领域

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)

3、研发奖金分配的价值导向

4、研发奖金的构成 1)、个人奖/团队奖 2)、项目奖 3)、绩效奖 4)、季度奖 5)、年终奖

5、研发奖金分配的原则

6、研发季度、奖金的分配思路(蓄水池)

7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

8、实例讲解：

1)、某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)、某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9、案例讨论

八、总结 【讲师介绍】 曾学明

研发管理咨询资深顾问

PDMA(美国产品开发管理协会)会员

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《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 ■研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)„„ ■研发管理培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

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