什么是核心竞争力

第一篇：什么是核心竞争力

橱柜企业的核心竞争力是什么

如果说企业的核心竞争力是品牌，产品，技术，渠道，资金中的一个或者几个因素的组合。那么如何解释跨界橱柜企业(如海尔、美的、大自然等)在橱柜产业上却很难获得其在原有产业的成功。这些跨界企业有品牌，有渠道，有资金，也有产品(橱柜产品门槛低，基本无核心技术)。

笔者认为，橱柜企业的核心竞争力是为消费者提供优质产品服务的流程，而流程是企业运作模式和企业文化的外在体现。

让我们简单回顾一下企业的发展历史。康芒斯在其《制度经济学》中将人类的活动分为生产(人对自然的活动)和交易(人鱼人之间的)两种活动。而交易又分为三种基本类型：买卖的交易，即平等人之间的交换关系;管理的交易，即上下级直接的命令和服从关系;限额的交易，主要指政府对个人的关系。经典经济学认为企业根据市场需求和其他企业、消费者、政府完成市场交易，当然企业也存在内部交易(管理的交易)。 科斯教授在《企业的性质》中提出了交易成本概念。如果一个企业的内部交易成本(如空调企业自己生产压缩机的研发、生产、管理等成本)大于外部交易成本(直接购买压缩机的成本)，企业就会外购。反之，企业则会自己生产。所以我们看到很多企业实施纵向一体化(变外部交易为内部交易，如牛奶企业自建养牛场)，也有企业实施外包策略(如戴尔公司所有生产、运输都是外包)。

橱柜难做是因为其产品的定制特性。这个特性让原来做标准化产品跨界企业难以找到感觉。标准化产品以空调为例，品牌企业负责生产(完整包装可用的成品)，经销商(专卖店)负责销售，第三方的安装服务商负责安装售后。产品的整个销售服务流程非常顺利。而橱柜产品则不一样，首先产品设计是在专卖店，产品(准确的说是产品零部件如柜体、门板)生产在品牌商，产品安装(完整的成品)交付在专卖店。从这个对比可以看出，标准化产品(空调)的品牌商可以在工厂控制产品的研发、设计、生产、品质。而定制化产品(橱柜)的品牌商只能控制产品的零部件(柜体、门板等)的生产、品质。而在零部件的设计(店面设计师)，运输(第三方物流)，产品总装(橱柜安装)等环节(橱柜品牌商的外部交易)都是外包完成的，品牌商的控制能力很差，所以橱柜产品的一次性产品交付能达到90%就算是非常优秀的企业了。怎么办，很多橱柜品牌商选择了选择了将外部交易变为内部交易--即开设工厂直营店。这样橱柜品牌商就可以将零部件的设计(店面设计师)，产品总装(橱柜安装)等环节通过企业内部交易来掌控。但是，目前的橱柜品牌商还没有实力自建物流的能力。所以橱柜行业是地方品牌比全国品牌更有服务优势的地方所在，因为地方品牌可以将物流环节也变成内部交易(对于前店后厂的城市橱柜品牌来说，物流就是买几辆车的问题)。

那么，橱柜品牌商是否可以在全国市场做直营? 从趋势来看，分工是必须的。品牌商负责产品，经销商负责销售服务，甚至销售再细分出接单，设计，安装等环节。具体情况要看内部交易(比如自己做安装)和外部交易(外包安装)的成本而定。

不少橱柜跨界企业往往经历这样的发展阶段。第一年，积极拓展市场，开发很多终端店面;第二年，终端销售不畅，门店关门，企业进入反思中;第三年，企业继续投入，开发很多新的终端店面;第四年，新终端销售不畅，门店关门，企业再次进入反思中……

我们发现尽管欧洲的橱柜企业很早进入了中国，但是中国橱柜市场的主导是国产品牌，并且这些国产品牌的老板大多是自己开过橱柜店的草根创业者。因为他们有一套运行顺畅的

流程，从店面设计，工厂生产(橱柜柜体、门板等零部件)，物流，产品总装(橱柜安装)。

同时很多跨界品牌尽管有品牌、有渠道、有资金，但就是没有适合橱柜行业的一套完整流程。流程本身是非常简单的，但是流程背后的企业运作模式，企业文化却不是跨界企业短时间能够掌握的。

狼孩具有人的基因，但是却不能成为人。原因何在，因为他没有人类的文化。跨界橱柜企业有橱柜厂房，渠道，但却没有橱柜市场的运作模式和企业文化。 关注小鲜厨房，回复以下数字，即可阅读更多精彩内容：

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第二篇：优秀个人网站的核心竞争力到底是什么

优秀个人网站的核心竞争力到底是什么? 无论做什么都强调你的核心竞争力是什么，我想做网站也不例外。

对于个人网站而言，大而全会受制于人力、物力，很难做成功。这一点，很多人都很认同，那么，个人网站的核心竞争力到底是什么?大数人都认为要小而精，主题要明确，这些我就不谈了。

小而精，到底精到何种程度?

我以前举过例子，一个是股票公式网(88gs.com)，精到只做股票公式，别的基本没有，精到，成了股票公式最多、最早、最全的地步。这一点非常难能可贵。

股民学校--杰杰网(jj88.com)是把大的财经站的一个子栏目“股民学校”做成网站，够精的了，可是精了就有用吗?做到点上就到位了吗?还有没有更好的办法?杰杰网的办法或许能我们一些启示：

1、精中还有精：定位小，并非成功的代名词，这就象别人开的是大酒店，你开龙虾馆就一定成功吗?不一定，定位精，还要味道好，才会有可能有吸引力。你的每道菜都能做到味道好极了吗?我想很难。所以，精中还要有精，杰杰网的“老乐说股”是原创栏目，可以说，老乐说股几乎成了杰杰网的代名词，你的店里有一道好菜，非常重要，进你店的人不可能只点一道菜。如果你的菜单很多，但没有一道绝活菜，等于没有菜。少即多的道理或许正在于此。

2、宣传也要精：什么样的网站推广方法都有人介绍。其实精于其中一两种就可以了，哪怕是一种。杰杰网的推广方法有值得借鉴的地方，策略上只推老乐说股这一个栏目，用主菜宣传，宣传方式也不是十八般武艺，样样都来，只是坚持用博客推广。成为几家财经站的推荐博客。这样的宣传效果是很有效果的。当然内容要真材实料，这一点很重要。 一点点小想法，也希望得到更多站长的批评指导!

第三篇：创新思维是核心竞争力

蔡仁照

人为万物之灵，根本就在于思维能力。思维是人类心理活动最复杂的形式，是精神世界中最瑰丽的花朵，而创新思维是人类的思维之巅，创新思维是一个国家、一个民族、一支军队的核心竞争力所在，一部人类发展史就是人类创新精神的演绎史。

创新思维是人的生命力最高表现。从观念创新到理论创新再到实践创新，科学而深刻的创新思维所表达的认识和指导行为，往往是惊天动地的。从古埃及国王建造金字塔，到秦始皇举国之力构筑万里长城，再到今天遍及世界各国的众多巨型复杂系统工程杰作;从马克思提出“全世界无产者联合起来”，孕育了伟大的国际共产主义运动，到毛泽东提出“枪杆子里面出政权”，唤醒了千百万劳苦大众的革命觉悟，再到伟大改革开放的胜利进行，中国特色社会主义的创新发展。社会发展表明，人的创新思维越活跃，思想越深刻，表现越充分，对社会发展的贡献就越大。

创新思维是发展进步力量之源。古往今来，大国崛起之路各有千秋，却有一个鲜明的共同点，即在崛起过程中无不伴随着重大的创新性思考。英国的威灵顿将军率军打败了被称为军事天才的拿破仑后，英国在国民中作了一次调查，有一半以上人认为，打败拿破仑的不是威灵顿将军，而是《富国论》的作者亚当·斯密，因为《富国论》提出的创新思路使英国找到了一条发展富国的道路，英国才有足够的物质基础加强国防建设，发展军事力量，最终获得胜利。冷战时期，北约与华约两大集团军事对垒的背后，是创新思维的博弈，谁要在这场博弈中取得主动地位，谁就必须在创新思维方面高出对手一筹。冷战的结局正是创新与保守、开放与僵化相较量的结果。改革创新是民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，这已被更多的人们所认知，也被历史发展所证明。

军事斗争纷繁复杂，一个重要关节就是要强化创新思维。中国革命战争，在数量与武器装备上占尽优势的国民党军队为什么最终失败?共产党领导的人民武装为什么能够化被动为主动?答案是共产党人的创新思维。四渡赤水出奇兵就是创新思维的杰作。第二次世界大战，柏林战役是苏德战争中的一个关键性战

役，战斗中苏军曾突然使用140个探照灯集中对德军阵地进行照射，对德军产生了强大的震慑作用。从被动转为主动，从失利走向成功，这都需要创新思维作为链接。创新思维是硬实力的倍增器。军事实践活动表明，在充满挑战和突变性的军事领域，创新思维是军事活动规律的能动反映，创新思维孕育战斗力。

当前，我们处于积极推进中国特色军事变革的关键时期，我军建设由机械化向信息化转型，这是发展最为深刻、影响最为巨大的转型。这既要大力提高科技含量，更要高度重视激发创新思维。贯彻落实胡主席提出的推动军事理论创新、军事技术创新、军事组织体制创新和军事管理创新的要求，最需要的就是创新思维。我们要把眼光聚焦到世界军事发展的新动向、新趋势上，想别人没有想到的点，做别人没有做过的事，走别人没有走过的路;站到思维巅峰对决的前沿强化创新思维，开创发展路径，提高完成多样化军事任务的能力。

第四篇：核心竞争力是一个企业

企业核心竞争力

市场经济的凸显，使得企业竞争日益加剧，有的企业如昙花一现，在竞争中倒下，悄然逝去;有的却硬如磐石，坚不可摧，反而日益壮大，他们是如何提升自己，占领市场的呢，最关键的一点是他们都有自己的核心竞争力。那么什么是核心竞争力呢，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的吗?可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。核心竞争力是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三个主要特性：

价值性 核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

独特性 企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

延展性 企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的"平台"，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。

小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的："我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业?在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢?最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?quot;"技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要"从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力，而是他所说的"信条"。我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能"侥幸"生存下来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有"民族精神"才可能使其永存不朽。

中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力。很多企业口口声声说 "以人为本"，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个"言语的巨人，行动的矮子"。这样的企业让我们怎么想像人才有可能成为其核心竞争力?所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即是"偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了"只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其它因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。

企业核心竞争力理论的基本观点和分析逻辑表现是

第一，企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性。竞争力不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，企业竞争力的强弱取决于企业是否具有竞争优势。一般意义的竞争优势只能保证企业具有短期竞争力，而像“百年老店”这类企业的长期竞争力来自于企业的持续竞争优势。企业保持持续的竞争优势是企业能够在动态复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。

第二，企业竞争优势来自于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势则来源于企业核心竞争能力。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体所具有的能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在核心竞争能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力是企业竞争优势的深层来源。更进一步，企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心能力。在普拉哈拉德与哈默看来，核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心能力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物质载体。

第三，组织学习是建立并不断强化企业核心竞争能力的根本途径。核心竞争能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合过程。通过这一系列的有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心竞争能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业核心竞争能力也表现为知识和经验，这些知识和经验通过不断的组织学习获取并得以更新。

第四，企业家创新精神是组织学习的动力源泉。企业家精神是企业建立、生存和发展的原始动力。具体而言，一方面，企业家创新决策建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础上，从而培育新的竞争优势;另一方面，企业家的创新决策同时实现了对已有的竞争优势来源的破坏。从总体动态上看，由于众多企业家创新决策的存在，已有的竞争优势源泉的不断被破坏、新的竞争优势源泉的不断出现，这意味着企业赖以生存和发展的知识基础在不断发生变化。

第五篇：企业文化是企业核心竞争力

如今，企业文化对企业的重要性早已深入人心。文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。

虽然企业文化建设在我国已有30多年历史，但我们似乎很少能感受到身边靠“文化强企”战略成功的鲜活案例。

企业的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，就是人无我有，人有我优，人优我新。总之，是指在竞争性的市场中，一个企业在迎合和满足客户需求方面具有能够比竞争对手高一头、胜一筹、始终处于领先地位的能力。当然，这种“核心专长”不是“企业文化”能担当的。

按照马克思主义经典理论，是“存在”决定“意识”。理念虽对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。从对历史的推动所起的作用来看，“科学技术是第一生产力”是科学论断。但这些与早些年一位国外学者的断言“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”没有矛盾。

任何企业(包括高新技术企业)，其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。技术可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却很难移植、模仿。在这个意义上说，拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一核心竞争力。

优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。

创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念，不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司，成为跑步鞋行业的龙头老大，市场份额超过50%。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。

但一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果。一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自于主观的、理想化的文化设计和理念设计。所以企业文化一定要落地。关于文化落地，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的互相渗透、互相兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。

因此未来的企业竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。