银行战略管理论文

今天小编为大家推荐《银行战略管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。尽管欧美银行业因过度创新而遭受重挫,但创新依然是银行在市场竞争中取胜的利器。与发达国家相比,中国银行业创新还显不足,借鉴国际活跃银行的创新管理经验对提升中国银行业的创新管理水平具有重大现实意义。花旗银行的创新管理花旗银行以创新著称,在全球金融创新进程中几乎总会扮演“急先锋“的角色。

第一篇：银行战略管理论文

商业银行投资银行业务风险管理

摘要：商业银行投行业务是通过专项（定向）资产管理计划、证券投资基金、信托计划等投资载体，投资于债券及货币市场、信托计划、银行理财产品等基础资产或各类基础资产收益权的业务。

关键词：商业银行；投资银行；风险管理

一、投行业务现状

（一）投行业务机构设置

目前，商业银行投行的机构设置主要有两种。一是设立单独的投资银行部，业务近似于内部综合经营的全能型银行。这样的商业银行包括工行、建行、招行等。二是将其投行业务下设至资金部或公司部。这样的银行包括中行、民生等。

（二）投行业务范围。

由于国内各家商业银行的发展程度、管理模式的不同，其投行业务的种类和业务范围差别也较大。一些商业银行的投行业务相对成熟，产品种类也较为丰富，例如工行、建行等；更多的一些商业银行，虽然开展了一些投行业务，如项目融资、银团贷款等，但其并没有将这些业务作为投行业务进行管理，导致业务效率较低，不能成为新的利润增长点。目前银行开展的投行业务大多集中在项目投融资、财务顾问、企业发债等业务领域。特别是在融资方面商业银行公司授信业务往往是通过表内发放贷款方式为客户进行融资，但由于该类业务不但100%占用信贷规模还100%占用风险资产，因此需要通过投行业务解决上述问题。

二、投行业务面临多重挑战

（一）同业竞争

伴随金融市场改革深化，国内银行逐渐意识到发展投行业务的重要性，并纷纷制定策略，推进业务转型升级，促进投行业务规模扩大。但是保险、证券、基金、信托等机构的进入，势必对商业银行的投行业务带来挑战，加剧该领域的竞争。商业银行传统的粗放式经营模式面临诸多问题，这也成为投行业务发展的最大障碍。

（二）外部监管

为规范金融机构同业业务，人民银行、银监会等五部委联合印发了《关于规范金融机构同业业务的通知》规范了同业业务的分类和核算标准，使同业业务回归流动性管理的业务本质，明确要求金融机构按照业务结构和风险实质进行风险资本计提和会计核算。

2016年2月，银监会印发《中国银监会办公厅关于防范化解金融风险严守风险底线工作的意见》，要求将非信贷、表外业务等类信贷业务统一授信管理，建立各类资产的质量监测体系。

（三）各类风险逐步暴露，风险管理难度增大

随着投行业务的发展，其业务的风险特征也不断演化。早期，同业业务品种的风险主要是流动性和市场风险；后期，同业业务被多层包装嵌套，设置多重通道，交易资金方、项目方、通道方错综复杂，操作风险被放大，在同业业务规范化、专营化后，风险有所降低；近年来，市场利率水平不断下移，资本市场波动剧烈，信贷资产荒初现，外部环境因素变化，使得商业银行的投行风险面临信用风险与市场风险、流动性风险相交叉的综合风险，加上各类资产的风险传染，风险管理难度增大。

三、投行业务风险管理防控措施

（一）整业务定位，优化业务流程

综合经营是未来商业银行发展的趋势，我国银行业的分业经营模式并不可持续，及时调整业务定位，逐渐将投行业务发展成为商业银行的一项核心业务。尤其是伴随金融市场化改革和国内资本市场快速发展，未来，投行业务具有广阔的发展空间和潜力，谁先抢占了更多的投行业务市场份额，谁就具备了未来金融市场竞争的核心竞争力。

从流程优化角度看，由于投行业务对时效性的要求很高，这就要求商业银行必须优化业务流程，提高业务和审批效率，强化对客户需求的反应能力。业务流程的时效性要求商业银行健全科学高效的审批制度，综合运用定性和定量审核指标体系对投行业务实施审查和审批。

（二）遵循“穿透”原则

投行业务在风险管理上应坚持遵循“穿透”原则：即要穿透资金最终走向，了解各方在业务中的角色，如业务中的底层资产、出资方、风险最终承担方、担保受益方、法律关系等，对于最终承担风险方，还要坚持穿透业务的利润来源，是来源于资产流动性溢价、资产市场风险溢价，还是底层资产的信用风险溢价，决不能因为同业交易对手的业务隔离和复杂业务结构就放松对风险底线。

（三）建立全面风险管理体系

1、完善制度体系

投行业务的制度管理需要总体的管理框架，全流程的操作细则。定期将个案批复的共性要求总结为该业务品种的管理通知，再将各类管理通知整合为该业务的操作规程制度；对业务流程的管理制度有助于保证各环节能够有效衔接和互相制衡，最终使业务流程类的管理制度与业务种类的管理制度形成纵向与横向交叉管理的网状制度结构，及时废除零散、重复的管理要求，最终形成完善的新兴投资制度体系。

2、强化系统支持

高效率的业务办理和操作风险控制离不开系统的支持，业务操作系统要将制度管理体系中的流程管理、岗位职责、内控制衡等要求嵌入其中。随着业务的发展及系统的升级，如可通过手机终端登录操作，实现集中与外出业务办理的双重需求。

3、持续自查和督查

“制度不执行比没制度危害更大”，系统也不是万能的，制度的执行仍需要业务执行单元不断自查自省，同时内控单元不断督查，才能保证操作风险的必要动作是实实在在地做了，才能控制住操作风险，由此形成良好的工作习惯，形成业务规范的合规文化。

总而言之，投行业务发展迅速风险管理也应随之跟进。对于投行业务，市场变化快、業务拓展与风险管理精准度要求就更高，在合规和风险可控的前提下，不断自我完善，商业银行的投行业务才能走上持续、健康的发展的道路

参考文献：

[1]王文泽.重视审视银行同业业务[J].中国金融 2016年2期

[2]何光剑.投资银行业务发展研究《商业银行新兴投资业务内控风险管理的若干思考》2016年333期

作者：富航

第二篇：创新管理:国际银行经验与国内银行策略

尽管欧美银行业因过度创新而遭受重挫,但创新依然是银行在市场竞争中取胜的利器。与发达国家相比,中国银行业创新还显不足,借鉴国际活跃银行的创新管理经验对提升中国银行业的创新管理水平具有重大现实意义。

花旗银行的创新管理

花旗银行以创新著称,在全球金融创新进程中几乎总会扮演“急先锋“的角色。花旗银行的创新主要包含四个方面:战略创新、组织创新、产品技术创新和激励机制创新。

不断进行战略创新,引领业务发展和创新管理方向。合适的战略是银行不断成长、发展和壮大的原动力,花旗银行之所以能够实现近两百年的持续、成功发展,主要原因是其在不同的时期都能适时制定和实施可行的发展战略,而这些战略为其业务发展和创新管理不断指明方向。

不断完善事业部制,创新组织架构。1969年初,花旗银行在组织结构上建立起以客户为中心的事业部制,以解决之前在总分行制下无法提供“以客户为中心”的专业化服务的突出问题。在事业部制下,原先办理国内银行业务的部门(分行)根据客户和行业的性质进行了重组,之前按地理范围划分业务的方式被彻底废弃。重组后的花旗银行在整体上由七大部门组成,即公司银行业务部、商业银行业务部、个人银行业务部、国际银行业务部、货币市场部、投资管理业务部和运营部。重组后,个人银行业务部负责纽约各分行的消费者银行业务(个人银行业务),其中的高端私人客户从分行转移到投资管理业务部(原信托部)管理;公司银行业务部负责规模较大公司的银行业务和关系管理,而规模较小的公司則由商业银行业务部管理。

1998年,花旗银行与旅行者集团合并成新的花旗集团,成为集银行、证券、保险、信托、基金和租赁等业务于一身的“金融航母”。为有效地组织和运作业务,花旗从内部运作和业务推动两方面对组织架构进一步精简和重组,将全部业务部门调整为四:消费者金融部、新兴市场部、公司与投资银行业务部、全球投资管理与私人银行业务部。此后,花旗对组织结构不断调整,但以客户为中心的事业部制没有改变,至本轮金融危机爆发前,花旗一直保持着国际金融霸主的地位。

持续创新产品技术,不断取得营销优势。产品技术创新在花旗由单一银行向全能银行转变中起到了至关重要的作用。第一,通过金融产品创新规避监管限制。1961年,花旗推出了第一张大额可转让存单(CDs),以吸收更多的公司存款,大额存单的可转让性既解决了定期存款流动性不强的问题又规避了活期存款不能付息的限制。第二,高度重视金融技术创新,不断投入大量人力和资本,始终保持金融技术领域创新的活力。花旗的技术创新主要依靠业务集中来完成,而这正是“迈向”全能银行经营模式的首要步骤。业务集中不仅提供了技术创新的前提和条件,而且大大减少了创新的成本和时间。第三,通过矩形组织管理方式进行产品营销,提供产品开发和销售的有效机制。花旗采用以客户和产品为基础的“弹性”组织管理框架,并以此指导整体的营销行为。其中,“横向”是指由市场经理分别负责不同区域的客户,“纵向”则是指由产品经理分别对应一类或几类产品,市场经理和产品经理在营销过程中充分合作。这种方式在考核评价时可以较好地平衡产品部门与营销部门之间的关系,将银行与员工的利益紧密联系在一起。

创新长期激励机制,不断提供发展动力。为解决所有权与管理权分离可能带来的利益冲突,花旗于1923年推出了名为“管理人基金”的奖金计划,将关键的高级管理人员的薪酬与银行的实际盈利挂钩,将银行每年的净利润在留成利润、股东现金分红和管理人基金之间进行分配,管理人基金约占每年净利润的20%。这种安排,激励并促使高管将更多的精力和经验无私奉献给银行。之后,花旗于1998年实行了一项股票期权计划,在这项五年期的限制性股票计划中,高管只有在股价达到特定条件之后才可变现股票。花旗的激励机制在整体上取得了成功。

BBVA银行的创新之路

西班牙BBVA银行拥有150年的发展历史,员工数量超过10万,拥有5350亿欧元资产和分布在全球32个国家和地区的7466家分支机构,2007〜2009年的利润分别为85亿、79亿和57亿欧元,位列英国《银行家》杂志评出的2009年全球最赚钱银行前五名。上述指标体现出BBVA银行在经营管理上的超凡水平,而优秀的创新管理是其取得上述优异成绩的关键。

创新组织架构,不断实现创新价值最大化。金融业务部门的创新需要建立一套以创新为导向的组织架构,灵活实施不同的创新解决方案和保证创新实施过程中的横向协调。2004年,BBVA在业内率先设立了专门负责创新项目和创新系统的部门。2005年底,BBVA进一步在各业务经营部门中设立创新分支机构,负责本部门的创新。各经营部门作为执行者,也参与本部门创新计划的制订和发展,并同时为集团的创新部门提供支持,实现创新与集团管理模式的有机结合。为推动高技术创新,BBVA银行设立了战略与技术创新部,通过跟踪市场上的技术发展和提前引入新技术,为在未来取得领先优势打下基础。2006年,BBVA成立创新与开发部,负责协调所有部门的创新行动和强化集团范围内的战略性开发与创新。为适应各业务经营部门制订和跟踪计划的需要,BBVA开发并应用了项目管理工具模型,在集团总部和各业务经营部门间建立起了沟通协调的有效机制。

2007年,BBVA成立了由董事长和CEO参与的创新管理委员会,致力于推动集团的创新和变革战略,并成为各部门战略和计划的集结点。创新管理委员会的设立使集团的发展能够建立在成长和创新的基础上,加深了集团对全球业务与经营的理解和认识,推动了各业务部门间的协同、交叉发展。

创新产品、技术,不断符合市场需求。BBVA银行于1993年推出“一本通”产品并大获成功,客户通过一本储蓄存折就可存取各种非金融产品的收益。1999年,BBVA实施“蓝色青年计划”,专为15〜25岁的青年提供特定的产品和服务,并附赠电影票、电子和音乐产品等。2007年,BBVA获准在证券市场发行第一支指数基金,这支基金随后发展成为西班牙证券市场上指数基金的“标杆”。

BBVA银行不断利用技术杠杆为客户提供“尖端”的产品和服务。有代表性的创新产品如:2002年,引入移动支付新概念,实现了入网信用卡通过移动电话进行支付;2006年,提出“L@el”计划,将公共管理引入新数字化时代,利用新的技术和软件在数字化管理的范围内为机构提供解决方案;2007年,推出 “中小企业Web 2.0”计划,加快实现中小企业从“桌上办公”发展为“网上办公”。目前,BBVA银行正利用新技术(如指纹电子识别)开发“无接触”付款,有望实现付款领域的重大创新。

创新经营模式,不断赢得和扩大市场。BBVA银行在西班牙金融界首次设立了专门的机构来负责经营模式的创新,以达到培养、增强客户忠诚度以及在新的领域和市场不断赢得客户、扩大市场份额的目标。

BBVA银行经营模式的创新主要表现在以下方面:(1)BBVA服务系统。BBVA银行将经营模式创新的重点放在了开发并满足客户所需要的非金融解决方案上,通过“BBVA服务系统”为客户提供丰富的非金融类产品和服务,包括:BBVA住房,即提供丰富的房地产中的新房促销项目供客户选择;BBVA健康,即实现BBVA关心客户和与客户保持密切关系的承诺,向客户提供保健和家庭服务;BBVA旅游,即通过网上平台为客户提供旅游安排。(2)BBVA服务方案。BBVA为客户提供非金融类服务解决方案,这些方案建立在最新的技术基础上,简单易行,可以满足企业多方面的需求,如商旅计划、中小企业法律咨询和BBVA企业健康保险等。(3)汇款速递业务。BBVA创立了以移民群体为目标客户的汇款速递公司,并与汇款目的地国家和地区的主要银行签署了合作协议,每年的汇款业务量超过1200万笔。(4)办公模式。一是双重办公室,即BBVA银行的分支网点和汇款速递公司在同一地点办公;二是多产品办公室,即将商店开在BBVA银行的分支网点内,由“BBVA服务”的专门人员提供延时服务;三是多店办公室,即将BBVA的办公室设在商店的专门区域内;四是多功能办公室,即BBVA将办公室变成了四个销售点。

国内银行的创新管理策略

借鉴国际活跃银行的创新管理经验,本文认为我国银行的创新管理可从以下方面切入和展开:统一规划创新战略、优化适应创新的组织架构、规范创新研发流程和项目管理、完善创新管理制度体系和健全创新评价激励等配套机制。

统一规划全行创新战略。从商业银行的经营环境和资源禀赋出发,综合考虑全行创新发展的目标、方式和途径,在准确把握整体发展战略的基础上,分析梳理同业创新情况、竞争趋势和技术条件,统一制定全行中长期创新规划。创新规划的内容包括:创新愿景、创新路线图和创新资源投入等;创新规划的管理包括:规划制订、规划目标转化为行动计划、规划执行和调整及创新绩效评价等。

创新规划应符合银行的发展战略、市场定位、特定目标客户群、整体营销策略和营销体系,具体而言,就是要综合考虑经济环境、同业竞争、组织结构和员工综合素质等方面情况。在总行层面,要围绕战略目标和市场定位,准确判断未来经营管理形势,制訂并执行创新规划;在经营机构层面,要结合行业、区域特色,提出创新项目计划。由于各细分的市场间差异较大,创新必须要“因地制宜”,充分借鉴先进的思想理念、管理工具和技术方法,并联合总行部门、经营机构乃至外部力量合作完成。创新规划的制订和执行要在产品创新和管理创新之间均衡配置资源,因为管理创新的效果往往决定产品创新的成败。

优化适应创新的组织架构。国际先进银行进行创新的组织模式主要有两种:在各事业部(如零售银行、公司银行和资本市场)下设立产品研发等部门;建立直属于董事会的创新委员会,在创新委员会下设立产品研发等部门。这两种模式都以客户为中心,通过实施专业化的全过程管理,加强资源的整合、联动。我国银行应借鉴这些先进经验,建立起符合自身实际的创新管理组织架构和灵活、高效的创新管理团队。第一,成立创新管理委员会,负责统筹制订创新战略、审议重大创新事项和对创新工作进行整体部署。第二,成立专司创新管理的部门或中心,明确创新管理部门、相关职能部门和经营机构的创新职责和管理流程。专司创新管理的部门或中心,不仅要强化对国际、国内市场的调查,及时提供创新建议和项目开发方案,还要加强与总行部门和经营机构的沟通,监测已投放市场的产品的运行情况,及时向创新管理委员会反馈信息,保证市场信息在银行内部的传递及时、准确和有效。

规范创新研发流程和项目管理。在实施创新战略过程中,要参照优秀银行的最佳实践,对创新研发流程进行梳理和诊断。通过设立专职从事创新活动的项目经理制和跨部门的项目团队(或小组),保证各部门间有效的沟通和协调。在综合考虑项目间关联度和创新总体规划的基础上,将跨部门的团队进行重组和集成,解决银行内部存在多个创新项目同步研发时可能遇到的问题。在进行重组时,将项目关联比较密切的团队组合成为大的研发中心,保证同一类或同一系列的创新项目在开发时实现资源共享和有效沟通,充分实施并行工程,提高整体效率并降低成本。同时,在大的研发中心建立等级式的创新项目小组负责人制度,可以进一步明确每个小组所承担的职责,促进开发项目内部的资源共享和信息沟通,提高整个组织的绩效。

完善创新管理制度体系。创新管理制度是全行创新管理的战略、运营系统和组织架构等内容制度化和标准化的体现。为了确保各项创新的顺利实施,商业银行要着重进行组织、流程、制度和文化等方面的管理创新;要建立完备的创新标准和制度体系,涵盖管理、研发、营销和评价等各个环节,为银行持续创新制订基本的行为准则;要同时实现总行部门、经营机构对创新战略、项目研发、市场推广、风险管理、IT技术和绩效评价等方面各有侧重的管理和安排,有效调动和整合全行创新资源。

健全创新配套机制。第一,建立通畅的信息传递机制。清晰的报告路线、科学的决策机制和通畅的反馈渠道是创新管理必须具备的三个要素,而通畅的信息传递是这些要素有效实施的关键。银行要在内部信息传输、市场需求信息收集传递和总分行业务下达与上报等方面建立通畅的信息传递渠道,切实提高信息传递质量和效率。例如:针对客户需求的信息传递,可以通过完善客户经理制和产品经理制,加强银行内部的横向、纵向信息交流;针对内部层级间的信息传递,可以采用扁平化改革合理分权,以简化信息渠道网络和减少信息传递的路径;此外,科技手段的充分运用可以加快信息的传递速度和增强传递的时效性。第二,建立鼓励创新的评价激励机制。要建立创新评价机制和奖惩机制,制订统一、客观和完整的创新管理绩效评价体系。要结合创新战略、部门或经营机构职能定位,对创新的过程和结果进行全面评价,并将评价结果作为调整创新战略及考核部门绩效的依据。此外,要建立创新专项基金和创新奖励基金,组织创新项目研发、推广的评奖活动,激发创新型人才及创新单位的积极性。第三,协调创新机制与风险管理机制的运行。由于“创新业务”具有风险,在创新过程中要高度重视可能承担的额外风险或潜在风险。对新产品、新业务的审批要进行科学分类和加强风险评估,在产品推出后要进行跟踪监督。要同等对待表外业务承受的潜在风险与传统信贷业务的现实风险,对同一客户的各种风险要合并计算,并保证创新业务的营销与风险管理相分离,实现风险管理的相对独立和充分有效。总之,在创新研发时必须充分考虑对风险的覆盖、重组、转移、分散和管控,保证创新机制与风险管理机制的协调运行。

(作者系中国民生银行发展规划部副总经理)

作者：龚志坚

第三篇：商业银行发展电子银行的选择性战略

中国银行业协会近日发布《2010年度银行业改进服务情况报告》称，2010年银行业电子银行交易达138.62亿笔，交易额达523.7万亿元，业务收入(包括年费收入和手续费等)118.33亿元。2010年我国银行业共有网上银行个人客户27194.11万户，网上银行企业客户574.41万户。电话银行个人客户和企业客户的数量分别达33556.5万户和385.23万户。手机银行个人客户和企业客户数量则分别达7256.34万户和1.22万户。

商业银行的主营收入已开始转向银行中间业务及其他金融服务，于国内商业银行而言，改变传统的业务模式和业务结构势在必行。互联网的深入应用带来的电子商务热潮使得银行在进行业务创新方面有了看得见、摸得着的动力，在银行中间业务方面，网上支付、转账等已经开始成为主流收益，在此基础上，商业银行开始找到金融产品创新的感觉，并纷纷推出各种各样的电子产品和服务。

电子银行业务的现实难题

当前各家银行，特别是中小商业银行也在电子银行业务上的投入开始加大，纷纷将电子银行作为未来发展的核心战略。一时间，市场上电子金融产品层出不穷，商业银行的电子化服务概念也让人眼花缭乱，电子商务的热潮与电子银行的兴起相互作用，吸引人们的眼球纷纷聚焦于此。

但是电子银行在发展过程中也存在以下问题：

产品同质化严重。2011年5月，光大银行和花旗银行宣布，从5月1日起下调网上银行转账手续费，前者打三折，后者则完全免费。随后，国内多家银行纷纷宣布下调网银转账手续费，包括近日因上调23项个人业务收费而备受质疑的工商银行，也在6月8日下调了部分电子银行业务的收费标准。而引起各家银行在电子银行服务收费上价格战的原因是电子银行产品的同质化严重，在功能上大同小异。导致这种结果的原因是各家银行特别是区域性银行，在发展电子银行业务战略上采取的是简单模仿甚至是直接拷贝的模式，体现了产品创新团队缺失和能力低下，以及发展战略的缺失。

各家银行仅仅将电子银行作为新兴的电子渠道。外部环境的重重困境同样掩饰不了电子银行在银行内部的尴尬地位。如果将电子银行部看作是一个业务部门，它与传统业务部门的区别在于依托电子化的服务渠道;直接促成了电子银行与传统网点之间的博弈，而电子银行作为一个业务部门在银行企业内部造成的部门之间业务分流，相关的业绩考核指标变化则带来了银行内部竞争关系，这也凸显了电子银行作为一个新兴产物在银行内部的尴尬地位。

电子银行的出现，将从根本上改变银行的运行机制，整体经济社会的互联网化进程具有不可抗拒性，电子银行的发展也具有必然性，其带来的资金流动性以及促进整体经济社会的高效运行，提升银行对特定用户的服务能力的特性将引起银行业务组织结构的转变和考核机制的转变。

电子银行的风险仍然不容忽视。近年来，假冒各大银行的钓鱼网站纷纷被发现，各商业银行也开始疲于到处打假。电子银行安全事故频发，一方面固然与用户安全意识淡薄有关，但更重要的是电子银行本身存在的隐忧。密码泄漏和冒充站点是当前网上银行的两大安全隐患。作为电子银行业务的最重要组成部分，网上银行的安全问题已经让许多想应用电子银行的个人和企业止步不前，保障安全已经成为电子银行发展要面对的一个核心。解决电子银行的风险问题，不仅仅是IT的问题，而要涉及到银行的IT的整体管理能力和电子银行战略。安全问题是银行发展电子银行业务无论何时都绕不过去的课题，安全缺位，电子银行一切无从谈起。

电子银行的发展和监管仍然不匹配。因为电子银行涉及系统的复杂性和多样性，如何深度挖掘电子银行风险发生的成因，如何评估、管理和控制风险需要进一步研究明晰，这也是实施电子银行监管的依据。目前我国电子银行监管中存在的问题主要有：

首先，金融业的竞争力提升与监管现状抑制。我国金融行业的分业经营导致的分业监管体制，对我国的银行的竞争力将可能产生一定的影响。如果对电子银行采取从紧的监管模式，或许降低电子银行的风险，但会对网络银行的发展以及银行业务的发展起到一定的抑制作用。

其次，缺少统一可行的电子银行业务风险监管标准。必须遵守统一的监管标准和规范，才能保证监管的“公平性”;另外由于各个银行的电子银行业务的发展条件和水平不一样，监管标准制订的合理性会影响银行发展电子银行业务的创新和热情。

最后，电子银行风险监管体系的建设有待于完善。虽然我国网上银行业务的监管逐步加强，积累了不少有益经验。但在总体上还没有形成适应网上银行特性和发展的监管体系。网上银行的监管基本上沿用的是机构监管和传统业务的管理模式，监管的重点仍然集中在市场准入，而不是网上银行的风险控制。事实上，现在真正意义上的电子银行创新产品并不多，电子银行创新普遍找不到合适的切入点。风险管理也缺少必要的手段，特别是电子支付，没有成熟的风险管理模式和监管体系，给整个金融安全埋下了隐患。

对商业银行而言，要尽快确定其本身的电子银行发展战略，组织和扩大自己的团队，调整业务结构和考核模式是需要迫切解决的问题。

另外在电子银行的基础研究上，作为支付服务领域的电子银行，首先要搞清楚电子银行的概念和本质;其次要分析支付体系形成的主要因素，如不同支付工具推出时的社会经济及技术等环境因素，确定电子银行产品的结构和核心要素;通过电子银行的支付工具模型，分析创新方法、论证风险控制模式和监管体系。

同时，电子银行还要回到银行的基本职能：服务于市场交易，服务于工商企业的流通需要。

电子银行运行实质

电子银行是指单位、个人直接或授权他人通过电子终端，以网络应用协议规定的格式发出支付指令，实现货币支付与资金转移的行为。包括网上支付、电话支付、移动支付、销售点终端交易、自动柜员机交易和其他电子支付等类型。可以很清晰的明确电子银行涉及到的使用者的身份、指令终端、传输渠道、享受的金融服务、付款和收款账户等。

首先，要看到电子银行所能提供给客户的服务和传统的银行业务并没有大的区别，包括信息查询、对账、网上支付、资金转账、信贷、投资理财等金融服务。从本质上讲：电子银行就是银行在互联网或其他电子终端上设立的虚拟银行柜台，传统的银行服务不再通过物理的银行分支机构来实现，而是借助技术手段在新兴的技术服务渠道，如互联网上实现。

其次，还要看到电子银行和其他银行业务管理或风险管理的区别就在于提供服务的渠道或方式的不同，从而导致支撑技术平台不同，并因这种不同而采用的管理方法和方式的不同。相对传统柜面服务，电子银行对网络平台等电子技术平台的依赖性更强，对技术原因导致的操作风险的管理要求更高、更专业。同时，由于采用电子技术平台对信用风险、市场风险等风险的影响也必须要关注的。

电子银行不仅仅是一种电子渠道，而是对传统柜面的补充，同时将增加资金的流动性并带来整体经济社会的高效运行。由于其特殊的运作模式可以将后台产品進行整合(包括新的纬度、新的组合、新的定制性服务模式等)，改变业务组织结构，从整体上提升银行对特定用户的服务能力。电子银行的发展符合整体经济社会的互联网化进程，具有不可抗性，将从整体上提升银行服务的丰富性。

电子银行带来了银行针对客户主动营销的观念和模式。从运营方式上说，电子银行并不是对传统银行业的颠覆，但从行业观念上来看，电子银行带来的主动服务理念是革命性的。从这一点上说，电子银行还原了银行金融服务的本色。

从电子银行产生的社会背景看，计算机的广泛应用加上廉价而可靠的通讯服务，成为最适合电子货币普及的环境之一。正如先前那些重要的货币创新一样，电子交换媒介的推广虽然缓慢，但它必将成为一种重要的支付手段。

中国电子银行发展的历史与未来

根据账户、操作和流程，以及各商业银行网银发展的主要阶段，我们认为目前可以识别的国内网银发展阶段大致有五个阶段，或者称为五个网银时代。包括从单一账户的查询操作;到可以转账支付或缴费;再到多账户关联操作。第四代网银不同的是改变了银行的作业流程，可能产生不同于以往的金融产品，真正成为金融创新的起点，而目前所有商业银行的网上银行无论展示的产品多少，都主要停留在第三代上，只有极少数银行的网银规划和设计中隐约有第四代的迹象。未来的第五代网银将成为商业银行原有产品销售的主渠道，或者成为商业银行金融产品创新的主要来源，整个银行的账户和流程，受网上银行影响，将发生全面变化。

我国的经济体系和中国的历史发展背景息息相关。看中国的历史，交易的历史几千年前就存在，交易文化深受各个阶段的影响，形成了我国特有的市场体系和交易文化，也就形成了中国特色的支付体系和支付文化。而我国的金融体系和模式在解放前就借鉴西方的金融体系，特别是解放后，从借鉴学习苏联体系到20世纪80年代主要仿照美国的金融体系。不加分析和选择的仿照美国模式，导致我们的金融服务体系和我们市场体系不尽相符。因此，当前我国的支付清算系统就存在法律不健全或者法律不适合，不能完全发挥服务于市场交易和流通的支撑作用。

20世纪90年代以前，资金的汇划主要通过手工处理，支付信息采用邮路传递。由于各机构间汇路不通，解付一笔资金需要一周左右的时间，资金在途时间长，互相占压严重。20世纪90年代初，人民银行决定建设以卫星通信网为支撑的电子联行清算系统，统一办理银行间资金通汇和支付清算。20世纪90年代后期，人民银行借鉴国际先进经验，结合中国国情，先后启动了中国现代化支付系统一期、二期的建设。

所以，作为现代支付手段的我国商业银行的电子银行战略规划在借鉴国外的电子银行的战略基础上，还有重点关注我国的特殊情况，考察我国在经济活动中的市场文化和交易文化。形成真正符合自身状况的电子银行战略。

另外，相关监管部门也要从我国的实际情况出发，形成有中国特色的支付结算体系和相配套的法律体系。为我国的电子银行健康高效发展奠定基础。对以电子银行为代表的现代新兴支付的基础课题研究，将为商业银行正确选择符合自身的电子银行战略奠定坚实的基础。

新兴的电子支付将大大促进货币的流通效率和商品的流通规模，但增加了货币的流通性，更大规模的的资金将在同一个时点存在于国内外的支付平台和清算平台，将增加国家经济安全风险，如何有效评估和预警支付体系对经济的影响将是首要重视的问题。

对于监管部门，从提供基础支付清算平台服务的人民银行到以银行电子银行业务为监管的银行业监督管理委员会，在不同角度对支付业务特别是新兴支付服务实施监管。但两个监管部门的监管政策和监管手段时有冲突，导致有些不必要介入的环节监管过度，有些迫切需要监管的业务却监管空白。如何协调，要站在整体支付体系服务于商品流通和市场交易的角度上，来看待支付特别是新兴支付的问题。另外如虚拟货币市场的规范、网络资金中介的规范、金融消费者权益保护是迫切需要建立起来的规范。

在整个支付体系框架下，电子银行的影响力、第三方支付对支付清算体系的影响、第三方支付的风险管理，以及如何以支付市场创新为导向，以自身机构发展需要，开发新型的支付工具、探索中小企业的融资模式、结算模式、信用卡的衍生业务和风险管理、第三方支付创新等都需要进一步的研究和探索。

在商业银行角度，要开展针对有线网络银行研究、移動网络电子支付研究、家庭支付终端、电子支付中的票据业务创新与风险分析、银行在互联网支付业务上的经营思路及策略研究等基础的工作，特别是电子银行经济性分析对商业银行的发展战略和竞争策略意义非凡。

此外，还要特别重视农村非现金支付环境建设，这将有助于提高农村支付结算水平，满足农村多层次的支付结算需要，加快农村地区的资金流转速度，提高资金的使用效益，促进农村经济金融和谐发展，有利于加快推进社会主义新农村建设。近几年我国在改善农村支付环境方面也总结了许多经验。

解决以上问题，我们可以用系统科学的研究思路和系统动力学方法，在充分研究支付行为产生的历史因素基础上，寻找支付体系形成的主要因素，建立支付体系模型，要考察支付产生时的社会因素和经济因素，以及不同支付工具推出时的社会经济因素及技术因素等环境因素。这同时也是成因分析，考察分析支付结算体系生成和发展的内部结构原因及外部环境因素，并考察因内部结构的变化引起支付结算体系的变化情况和对整个社会环境的影响程度。

(作者杨德礼 李良单位：大连理工大学管理学院;作者李伏安系河南银监局局长)

作者：杨德礼 李良 李伏安