价值链管理成本会计

第一篇：价值链管理成本会计

2018会计继续教育管理会计之价值管理

管理会计之价值管理

1.判断题：

从现实看，为债权人创造价值已经成为中国企业投资者与管理者的普遍共识。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。

答案解析：从现实看，为股东创造价值已经成为中国企业投资者与管理者的普遍共识。

2. 判断题：

通过考核经济增加值，着力引导企业资本投向更加合理，资本结构更加优化，资本纪律更加严格，资本效率进一步提高。(

) N、 错

Y、 对

正确答案：对

3. 判断题：

股价上扬的确对提升市值有直接影响，所以股价最高化就是市值管理追求的目的。(

) N、 错

Y、 对

错

4判断题：

经济基础指标计算具有非常简便。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。 答案解析：经济基础指标：

1.EVA是典型代表，本质上是一种经济利润。

2.优点：考虑了股东资本成本;进行了会计调整，有利于克服管理者短期行为。

3.缺点：计算具有一定的复杂性。

5. 判断题：

会计调整的目的是纠正会计信息行为性失真现象，消除会计计量中的一些不能真实衡量企业价值的部分。(

)

N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。

答案解析：会计调整的目的是纠正会计信息规则性失真现象，消除会计计量中的一些不能真实衡量企业价值的部分。

6. 判断题：

如果按EVA的方式考核可能会发现许多央企的资产是负值。(

) N、 错

Y、 对 对

7.判断题：

成本法的理论基础是“替代原则”。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：对。请选择正确答案，重新提交。 答案解析：成本法模型：

1.成本法的理论基础是“替代原则”，其具体做法就是分别求出企业各项资产的评估值并累加求和，再扣减负债评估值，最终得出企业净资产评估值。

2.优点：具有较强的简便性、客观性和可比性。

3.缺点：评估成本较大;难以反映企业组织资本的价值;忽视了企业各单项资产间的整合效应。

8. 判断题：

市场法中的基数是现金流量。(

) N、 错

Y、 对

错

9. 判断题：

市净率是市价与每股净资产之间的比值，比值越高意味着风险越低。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。

答案解析：市净率是市价与每股净资产之间的比值，比值越低意味着风险越低。

10. 判断题：

收益法模型应用有严格的假设前提。(

) N、 错

Y、 对 对 11 知识点测试 判断题：

在三种类型价值评价指标之中，以经济增加值(EVA)为代表的经济基础指标被认为最科学。(

)

N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：对。请选择正确答案，重新提交。

答案解析：在三种类型价值评价指标之中，以经济增加值(EVA)为代表的经济基础指标被认为最科学。

12. 判断题：

无锡尚德破产的原因是盲目扩张，片面追求规模;管理层风险意识淡薄。(

) N、 错

Y、 对 对

13. 判断题：

在企业三大目标中，获利是终极目标。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：对。请选择正确答案，重新提交。 答案解析：企业三大目标：

1.生存——基本前提;

2.发展——关键途径;

3.获利——终极目标。

14. 判断题：

中国企业数量众多，但企业的生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。(

)

N、 错

Y、 对 对

15. 判断题：

企业三种经营理念中包括规模最大化。(

) N、 错

Y、 对 对

16. 判断题：

2016年世界500强中国入围企业质量不高，服务、科技型企业入围寥寥，代表在未来经济的领域中中国企业的竞争力不强。(

)

N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：对。请选择正确答案，重新提交。

答案解析：2016年世界500强中国入围企业质量不高，主要体现在：1.中国上榜行业分布畸形，上榜企业反映中国经济短板，而非竞争力。2.中国银行业利润垄断，全球最赚钱的公司前5位，被中国四大行垄断。3.服务、科技型企业入围寥寥，代表在未来经济的领域中中国企业的竞争力不强。4.中国房企入围数量全球最多，中国经济对房地产过度依赖。

17. 判断题：

规模最大化包括收入最大化和产能最大化两种表现。(

) N、 错

Y、 对 对

18.判断题：

利润最大化不会导致企业管理层出现短期行为。(

) N、 错

Y、 对 对

19. 判断题：

企业价值的决定因素是收益、增长和风险。(

) N、 错

Y、 对 对

20. 判断题：

收入可持续增长体现的是成长能力。(

) N、 错

Y、 对 对

21. 判断题：

企业经营管理发展趋势有从追求规模与速度向追求质量与效率转型。(

) N、 错

Y、 对 对

22. 判断题：

在企业三大目标中，获利是终极目标。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：对。请选择正确答案，重新提交。 答案解析：企业三大目标：

1.生存——基本前提;

2.发展——关键途径;

3.获利——终极目标。

23. 判断题：

当前，随着金融市场的发展，企业融资选择正在发生明显变化。比较明显的趋势是大集团向国际融资、大企业向市场融资、小企业向民间融资、新企业向私募融资。(

)

N、 错

Y、 对 对

24 判断题：

在管理会计的应用中，大部分企业目前运用了管理会计的全部职能。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。

答案解析：在管理会计的应用中，大部分企业目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升。

25. 判断题：

华润集团的6S管理体系包括内部审计体系。(

) N、 错

Y、 对 对

26 判断题：

平安公司的风险控制贯穿整个管理流程。(

) N、 错

Y、 对 对

27. 判断题：

GKN的预算理念是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。(

) N、 错

Y、 对 对

28判断题：

预算是公司战略实施的支持系统。(

) N、 错

Y、 对 对

29. 判断题：

预算对战略实施的重要性主要表现在分解目标、落实责任。(N、 错

Y、 对 对

30. 判断题：

预算管理的功能包括目标确立。(

) N、 错

Y、 对 对

31. 判断题：

预算的执行强调刚性和柔性相结合。(

) N、 错

Y、 对 对

32. 判断题：

合理配置资源就是合理安排“人财物”资源。(

) N、 错

Y、 对 对

33. 判断题：

预算编制程序应该是上下博弈、分权为主。(

) N、 错

Y、 对

错

34. 判断题：

预算管理委员会是预算管理决策机构。(

) N、 错

) Y、 对 对

35. 判断题：

实施预算管理的三项基本原则是标准化、全面性、适应性。(

) N、 错

Y、 对 对

36. 判断题：

全面预算管理是一项系统复杂的工作，它不涉及到公司战略，只影响到日常管理。(

) N、 错

Y、 对 错

37. 判断题：

全面预算单靠一个部门的努力可以实现预算管理的功能。(

) N、 错

Y、 对

错

38. 判断题：

资产负债率等结构类指标，要测算出最大风险承受下的指标限制，并实施标准管控。(

) N、 错

Y、 对

错

39. 判断题：

固定预算适用于变动成本费用预算的编制。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。 答案解析：弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。固定预算适用于固定成本费用预算的编制。

40. 判断题：

固定预算适用于变动成本费用预算的编制。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。 答案解析：弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。固定预算适用于固定成本费用预算的编制。

41. 判断题：

全面预算从内容上包括经营预算、资本预算和财务预算。(

) N、 错

Y、 对 对

42. 判断题：

经营分析的本质在于满足经营管理层的需求。(

) N、 错

Y、 对 对

43. 判断题：

经营分析的本质在于满足经营管理层的需求。(

) N、 错

Y、 对 对

44. 判断题：

水平分析法的多维度应用中，与预算标准相比可以看是否进步。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。 答案解析：水平分析法的多维度应用：

与历史数据相比——看是否进步。

与预算标准相比——看实际与目标的差异。

与同行业数据相比——看与行业水平差距。

45. 判断题：

一般项目比重越大，说明其重要程度越低，对总体的影响越小。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。

答案解析：一般项目比重越大，说明其重要程度越高，对总体的影响越大。

46. 判断题：

趋势分析法只能用指数化反映，不能采用图形的形式。(

) N、 错 Y、 对

错

47. 判断题：

财务比率判断标准只有历史标准、预算标准、行业标准三个。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。

答案解析：财务比率判断标准：经验标准、历史标准、预算标准、行业标准

48. 判断题：

财务指标包括正指标、逆指标、适度指标。(

) N、 错

Y、 对 对

49.

判断题：

因素分析法包括连环替代法与差额计算法。(

) N、 错

Y、 对 对

50. 判断题：

有的专家称图解分析法为一目了然的分析方法。(

) N、 错

Y、 对 对

51判断题：

有的专家称图解分析法为一目了然的分析方法。(

) N、 错

Y、 对 对

52. 判断题：

经营分析的关键包括首先应该了解业务部门的考核指标。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。 答案解析：经营分析的关键：

首先应该了解管理层的信息需求和关注点。

其次应该了解业务部门的考核指标。

需要了解企业的行业性质、经营模式与业务流程。

应尽可能构建主要财务指标的因素分解模型。

需要与对该指标直接负责的业务部门一起挖掘原因。

53. 判断题：

食品属于周期性行业。(

) N、 错

Y、 对 错

54. 多选题：

经营分析的主要步骤包括(

)。 A、 计量经营指标实际结果

B、 比较发现重要不利差异

C、 二维分析差异形成原因

D、 针对原因提出管理建议 A B C D

55. 判断题：

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。(

) N、 错

Y、 对 对

56. 判断题：

绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥效用的关键。(

) N、 错

Y、 对 对

57. 判断题：

很多绩效考核实施的不成功，其主要原因就在于没有有效合理地运用绩效考核的结果。(

) N、 错

Y、 对 对

58. 判断题：

EVA方法强调评价指标是唯一的。(

) N、 错

Y、 对 对

59. 判断题：

EVA目标值的确定原则上不低于前三年平均值或上年完成值。(

) N、 错

Y、 对 对

60. 判断题：

平衡计分卡的缺点在于没有兼顾非财务业绩计量。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。 答案解析：平衡计分卡的优点在于：

(1)将目标与战略具体化，加强了内部沟通。

(2)有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系。

(3)兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势。

(4)兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。

61. 判断题：

财务部门是典型的EVA中心。(

) N、 错

Y、 对 对

错 提交答案

正确答案：错。请选择正确答案，重新提交。

答案解析：典型的EVA中心：总公司、子公司、分公司、独立的事业部、项目组等。不能成为EVA中心：财务部门、人力资源部门、研究开发部门等。

62. 判断题：

EVA中心划分的两条标准是可计量和可控制。(

) N、 错

Y、 对 对

第二篇：关注会计信息的管理价值

关注会计信息的管理价值—管理会计的过去、现在和未来

一、欧美管理会计发展沿革

(一)与财务会计相比，管理会计更应关注企业内部

近代大工业的发展，出现了一些多为等级制的组织形式，在这些组织中产生了对会计信息的新需求，从而产生近代的管理会计。管理会计信息系统不仅可以提供有关成本管理的及时、真实的信息，还逐步发展成为一种双向沟通系统，在企业内部的规划、控制、交流、激励、评价等方面发挥作用。

然而到了20世纪的二三十年代，当几乎所有与管理会计有关的技术方法都出现以后，管理会计的发展却似乎停步了。分析其原因，很重要的一条是因为采用管理会计信息系统的大型企业获得成功，使得小型企业以其为范例，不再追求创新和改进。另一重要原因是管理会计信息相关性丧失。30年代以后，外部市场尤其是证券市场强化了对企业信息披露的要求，企业的股权也越来越多地分散到众多的小股东手中，企业对外财务报告受到的压力不断加大。企业面对压力，自然会将会计工作的重心更多地“外向”。企业的会计人员不得不忙于编制各期的财务报告，不再愿意花时间来设计企业的管理会计系统。企业管理者也受到了迷信数字的投资者的影响，不得不时时关注外部人员对自己的评价，琢磨如何在短期提高自己的声誉，而不是关心企业的长期生存。因此管理会计赖以发展的企业精神和基本要求完全丧失了，管理会计也就不能再为企业的管理者提供高度相关的信息了。

这种情况持续到20世纪80年代。在80年代初期的情形是，管理会计信息完全依附于企业的财务会计信息系统对管理者而言，这些信息既缺乏时效，又过于笼统对规划和控制而言更是被扭曲了。当此种情形被研究者揭示出来之后，立即在欧美的管理会计界引发了极大震动，无论是实务界还是学术界都开始对传统的管理会计系统进行反思，并按现有的技术条件和环境因素，结合企业的实际情况进行了革新，从而促成了管理会计教育和理论研究的新发展。

(二)理论界的发展

从20世纪80年代初期起作为管理会计理论发展的最大推动力，是经济学的委托代理理论。代理人和委托人之间的责任关系和内容，是双方在事前的雇佣合同中约定的。最初的代理模型只是关注风险规避和惰性条件下的代理人与委托人之间均衡的薪酬计划，也就是委托人在激励机制与风险选择之间的制约均衡。很明显这只是企业行为的一个方面，后来这一理论逐步扩展到研究管理会计过程和方法在公司内部发挥作用的必要性以及如何发挥上。从这一意义上说，委托代理理论为我们提供了认识整个企业管理会计的基本理论框架。后来的实证研究也证明，该理论与企业的部分实际行为(如：企业长期投资选择，短期行为倾向，签定薪酬合同等)保持一致。

但是由于模型本身的假设过于严格，而分析又过于简化，使得理论在实际中的直接应用的效果不明显，理论的实证检验也十分有限。针对理论模型的缺陷，90年代以后，委托代理理论又形成了几大分支(1)分析式代理理论：注重分析方法的规范化，坚信严格方法下必定会得到正确答案。(2)交易成本理论：强调模型参与人的有限理性，交易成本以及合同的不完美性，可以很好地解释在发生突发事件的条件下模型内部的稳定性，以交易成本的最小化解决代理基本模型与实践的脱节。本理论非常强调实证研究，强调问题的发现而不是答案。(3)Rochester模型强调企业内部均衡之外的劳动力市场与资本市场的作用，以及交易成本、机会主义行为的存在。本理论的模型分析过程非常明确，尤其注重利用数据对所提出假设的实证性验证结果，可以很好地解释管理者对财务政策的选择倾向和公司模式的选择行为。

以上几个模型大大拓展了传统代理模型在实践中的应用，尤其是在以下几个方面的研究中取得突破(1)内部监督的价值：主要涉及企业代理人、委托人双方的信息状态，以及监督系统本身的成本效益分析;(2)盈余行为主要考察企业内部披露原则的适用性，以及作在代理人私有信息情况下的信息披露的帕累托最优水平;(3)成本分摊选择：主要讨论零积博弈条件下，委托人的最优成本分摊政策选择;(4)业绩评价与回报评价：从敏感性角度设立模型，考察不同业绩和回报评价组合的最优化。

这些方面作为传统委托代理理论模型的有益补充，构成了未来管理会计理论研究的基本框架。

但是，即使有了构造严谨的模型作为补充，委托代理理论仍存在很大的改进空间，尤其是对后两个模型而言，模型发展并不像前者那样完美，尤其是对待诸如交易成本、均衡等基本概念的定义过于模糊，内容也不够全面，相关的批判性和改进性的又章是近几年的焦点。另一方面，实证检验方法也受到批评。由于管理会计本身是一项涉及企业方方面面实践活动的工程，管理会计理论研究倾向于理论本身是经过企业的实践检验的，而对实证研究方法而言，希望得出的结论应当是涉及委托代理理论的一般性原则，所以不可能直接用来解释企业中出现的特定问题，这是由企业实践的复杂性和实证研究的局限性所决定的。所以单从方法论的角度而言，即使委托代理理论对管理会计理论的发展具有基础性支撑作用，管理会计本身仍然需要有自己特定的拓展。

(三)实务界的发展

应当说，前述管理会计在理论上的飞跃，首先是基于管理会计实务在科技进步企业已经出现的变革(尽管还不够普遍)。

企业管理会计实务上的变革和发展，很大程度上是由企业的组织形式所驱动，而决定企业组织形式的主要因素是企业所处的经公环境。进入20世纪80年代以后，对公司企业而言，欧美市场的最大变化体现在：

(1)竞争加剧：企业面对日益扩大的全球化市场，必须不断改进技术和换代产品，更要集中精力关注市场上客户的需求。与之相应的企业组织结构也会发牛很久的变化，要求自一定的弹性来处理全球化中的义化冲突，以及住销扩展和客户需求满足中的及时反馈。各类企业都在变革中突出自己的个性化形象。作为市场的管理者，政府也不失时机地推出限制性措施，使得企业面临的竞争环境受到更多的制约，从而使竞争日趋激烈。

(2)经营技术的变革在一些行业的先导企业中，为了解决机制陈旧问题，激励员工的工作积极性，出现了即时制(JIT)，全面质量管理(TQM)，弹性了作系统(FWS)等创新机制。这些机制的运用使得企业内部管理者得以更深刻地了解企业在经营运作中产生的各种信息。

(3)信息技术的飞跃：计算机的广泛应用，不仅使得会计信息处理的手工化行为得以“电算化”，更重要的是，导致整个企业的内部管理信息流程发生了质的变化。对经营管理信息的量化、收集、处理、报告，分析系统完全可以按固定的程式进行，并进一步灵活组合。所“生产”的信息不仅数量多，而且及时、准确，可以保证贴近第一时间的反映。

(4)组织设计战略：今天的组织不再是单纯的责任分配，而更多要从企业所处的环境和企业战略来考虑。无论是水平、弹性的结构，还是对外的兼并、收购行为，都是为了配合整个企业的战略发展。正是由于以上变化，在企业管理会计实务中出现了作业制成本核算(ABC)、作业制管理(ABM)、作业制预算(ABB)、标杆制(Benchmark)以及业绩评价中的综合平衡记分卡(BalancedScorecard)等创新方法。其中，ABC，ABM和ABB强调的是突破原有的成本机制，从企业生产经营活动的作业动因出发，按作业的基础分摊成本，获取管理信息，制定管理决策，改进作业质量标杆制和经营业绩平衡表则突破了企业财务会计信息系统的限制，吸收财务指标之外的非财务指标信息，共同作为业绩评价的组成部分。同时其他涉及企业战略行为的新方法如战略成本等观念也已成型。

(四)教育界的转变

20世纪80年代初期管理会计界的反省和重新发展，是从会计界学者和实务工作者对管理会计教育的知识体系(尤其是对教科书的内容)提出批评开始的。在传统的教育体制下，管理会计与财务会计长期相互困扰，尤其是管理会计在会计教育体系中的比重相对较轻。 从著名管理会计学家、美国哈佛大学教授RobertKaPlan等所著《相关性的丧失一管理会计的兴衰》一书开始，管理会计的变革波及了教育界。而且，卡普兰教授本人也参与到推动管理会计理论与实践在教育界的结合中来。他所著《高级管理会计》一书，分别有过1982年、1989年和1998年二个版本。三个版本在内容和指导思想上的明显不同，可以说在相当大的程度上体现了近20年来管理会计的重心演变。这些变化的要点可以概括为(1)建立在动因作业确认基础上的成本分摊，既力求成本核算的精确，为内部管理决策提供更精细的信息，也符合财务会计的成本处理原则，具有可行性;(2)由ABC推展到ABM并精辟论述了ABC与ABM的理论与实务，使之成为本书新的重心;(3)通过生命周期成本(LCC)、目标成本(MC)、改善成本(KC)等，将战略管理观念融入管理会计系统，突出战略成本管理的意义(4)以综合平衡记分卡取代传统的以财务指标体系为主的经营业绩评价方法;(5)适宜于实务的特点，减少了数学方法应用的内容。

由此可见欧美教育界对管理会计教育的变革之一斑。另一方面，管理会计理论与组织行为学、信息经济学等相关学科相结合，也使得管理会计的内容空前丰富。

综上所述，20世纪80年代的欧美管理会计最具突破性的变革，与市场环境变化密切联系。可以说，是市场环境的改变，推动了管理会计的发展。而对管理会计而言，所有的创新都来自管理会计体制的创新。归根结底，没有信息系统的创新就没有管理会计的发展。

二、我国管理会计发展现状分析

国内对管理会计产生兴趣，始于20世纪80年代初期。当时我国正处于体制转轨的初期，无论从认识和实践上，对管理会计都还停留在借鉴意义层面的讨论。可以说在这一时期，管理会计并未在整个国内会计界引起足够的重视。90年代以后，虽然改革开放使企业原有的管理体制发生巨大的变化，但管理会计理论研究并没有注重这一变化，依然是一味地将管理会计局限在企业内部成本管理上。虽然出现了一些学术上的新动向，如大力推广国外成功的经验，总结我国实践中的成功做法，并加以推广等，但这种结合也仅仅局限在具体做法的介绍推广这一很狭隘的方面。

总体上看，我国管理会计的发展呈现出以下特点：(1)在管理会计中应用最多的方法为财务分析、本量利分析、固定资产投资决策方法等。大多数企业的信息系统依然是为财务会计而非管理会计设计的;(2)管理会计部分理论上完美的方法，譬如成本差异分析等，由于在理论的模型设计上过于简化(如单一产品、单一工资)，与实践脱节，所以并不适用;(3)在资产回报评价中，之所以采用较为先进的指标体系，多半是出于形式上的需要，企业本身并没有采用新的指标体系的原动力;(4)影响管理会计在企业中运用的最主要因素是企业内部管理者未给予足够的重视和支持。

而在管理会计的教育界，这种局限性体现为;(1)对已有的管理会计应用经验缺乏系统总结和提高。其实，两方管理会计的很多做法结合我国的实际情况形成了比较成熟的做法，并取得了相当可观的发展(譬如责任会计制度)。很多介绍性的文章，侧重于操作过程，而没有使经验上升到理论的高度，也不太适合于教育推广。队虽然管理会计自从被介绍进国内开始，就逐步成为高校会计专业的必修课程，但管理会计的设置目的似乎仅仅是为了补充财务会计的不足，完全不涉及管理会计本身的体系设计。与财务会计从基本理论到中级、高级的体系相比，管理会计教育显得十分单薄，(3)学术界投入的力量比较少，学者们不肯深入实践去调查;去总结经验。甚至可以说，长期以来理论界就过于偏重财务会计(这一点，在西方国家也类似人当然，这种状况目前在外国和我国都已经有所改变或正在改变。

三、21世纪我国管理会计发展的关键

要充分发挥管理会计的作用，提高企业经济效益，必须从推动管理会计发展的原动力出发进行分析。立足于我国目前的国情，我们可以认为，对世纪推动管理会计发展的原动力可以从下述几个方面分析。

(一)管理会计创新

信息系统改进决定了管理会计的发展。无论是ABC、ABM、ABB还是综合平衡记分卡，从根本上突破了原有管理会计所依赖的信息系统，更多地关注管理会计的管理本质，重视挖掘企业经营活动信息的管理内涵，从符合管理会计的应用角度处理信息，从而提高了会计信息的管理质量。如果仅仅依靠财务会计的那套对外财务报表/报告，以对外披露为目的的信息系统是不可能取得以上成绩的。只有对管理会计所依赖的信息系统进行有效的重新设计，形成以企业内外交易活动为中心的立体信息框架，即水平方向以对外报告为目的的财务会计信息系统，与纵深方向以对内部控制为目的的管理会计信息系统相结合，才能从根本上解决管理会计的发展问题。在这个立体信息系统中，每一个交点都是一个企业控制的中心，其中财务会计重综合，管理会计重析细，两者互相促动，相辅相成。

目前，我国企业在管理会计运用的技术方面并不存在难以逾越的障碍，关键在于如何使企业增进创立管理会计系统和运用管理会计信息的意识。正如管理会计的创新只是管理会计发展的手段，真正推动发展的还应当是来自企业管理的内在力量。

(二)国内管理会计停滞的根源在于内外环境需求的脱节

我国改革开放20年来的重点一直都是企业的产权制度改革，目标是建立独立面对市场竞争、自主经营、自负盈亏的法人实体。按照委托代理理论的观点，产权不明晰的后果只能是委托人与代理人之间关系的混乱，代理人完全可以不把心思放在管理上，而独自追求特别利益的最大化。这样，管理会计在企业管理中的定位就会一直是居于次要地位。

另一方面，改革开放所造成的市场环境又迫切要求企业凭借经济效益立足于市场，尤其是要注重企业的长期生命力。很明显，后者依赖于企业的长期决策行为，而长期决策行为的正确与否在于信息的有效性，建立和改进管理会计系统正是发挥这一作用的最有效措施。提高企业效益是今天许多企业的共识，发展管理会计却未得到足够的重视、如果企业管理者可以一直利用私有信息，损害企业的长远利益，管理会计的发展也将无从谈起了。所以说，必须突破企业内外环境之间的界限，统一两者的需求，企业才会有动力去关注管理会计的应用与推广。

(三)加强管理会计理论研究与教育和实践方面的联系

目前在管理会计理论研究中，学者们的研究方向可以分为两类，一类是关注欧美管理会计的发展，追踪欧美学者的足迹，总结好的做法，形成系统的评价，进而解释我国的实践活动，解决在我国企业管理中出现的问题;另一类则推崇深人实践，总结成功企业的成功经验，尤其是那些成功的民营企业和合资企业的经验，从理论上挖掘共性，总结可推广的东西。

教育界一直都是理论研究和发展的基地，又是实务会计人员的培养中心。我们认为对会计人才的培养应当既包括专业会计教育，也包括其他类型的在职教育。从专业教育角度来看，应当形成系统的课程体制，其中必须包括专门的实践介绍性的课程。要达到这一目的，可以从引进国外专业教材和师资力量做起。对于其他类型的人才培养，除了要提高他们的管理会计意识，普及管理会计基本知识外，还应加强其对企业管理各方面知识的积累。后续教育将是企业管理人员和会计人员追随管理会计发展的主要手段。

(四)我国管理会计进一步发展的线索

(1)建立管理会计决策系统的不同主线索：企业经营战术管理会计一企业经营战略会计线象企业总厂/分厂管理会计一公司/集团公司管理会计线索;企业经营成本管理会计一企业综合成本管理会计线索。

(2)企业经营管理前线实施管理会计的不同线索：生产成本控制一生产成本计划线索;大批量/标准化生产成本管理一小批量/个性化生产成本管理线索ABC/ABM管理一活动标准管理线素综合质量管理会计一质量成本计算线索。

(3)流通领域企业管理会计的不同线索：面向商品的流通企业管理会计一面向产品、市场、顾客的流通企业管理会计线装批发交易业管理会计一小型零售业管理会计线索。

(4)企业信息管理部门建立和实施管理会计的不同线索：会计信息系统一管理信息系统线索;企业内部信息孤岛管理会计一企业内部与外部信息共事和交换的系统线索。

(5)加快研究现代高信息技术化条件下的管理会计课题，譬如信息技术发展与管理会计，信息技术投资评价，运用信息技术的成本作业管理，管理会计实务所用的计算机软件开发与担保融资等等。这些课题初看上去，似乎距离我国企业管理的现状还比较远，这其实有很现实的一面。随着经济体制改革和企业经营管理现代化，这些课题的研究有很强的现实意义。

第三篇：企业的价值链分析法在成本管理的应用

大沙湖农场工业总公司 湖北 洪湖市

摘 要：针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

关键词：成本管理价值链分析法重构价值链

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制;重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本;成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产;2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素;3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本;4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括(1)投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动;(2)生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动;(3)产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等;(4)销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等;(5)服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括(1)采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等;(2)技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等;(3)人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等;(4)企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动;(2)间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视;(3)质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1、外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品;2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本(招聘、录用、安置等)，人力资源发展成本(在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等)，人力资源保持成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等)，人力资源离职成本(退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失;3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等)，无形资产(专利、商标等)，递延资产(企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等)。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本?总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去;资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本;2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等;3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。 以上成本分摊应以某一会计或者经营为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为;但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝;而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势;二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

(一)控制影响成本的结构性因素

1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。

2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地;能源供应充足;水源有保证;气侯适宜;运输成本相对低;人力资源分布;接近消费市场;社会文化习俗影响;教学科研机构的分布等。

3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用。

第四篇：基于价值链分析的制造型企业成本管理方法研究

丁宇 栾庆伟

(大连理工大学管理学院，116023)

摘要 面对科学技术在生产中日益广泛的应用所带来的生产方式的变化，传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面显现出很多局限性。本文提出了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法，并分析了这种方法存在的问题与解决方法。最后，文章通过一个案例阐述了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法的应用。

关键词 价值链 价值链分析 作业 成本管理

1 引言

在盈利性组织中，成本管理具有非常重要的作用：成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断;成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。从经济角度讲，组织存在的目的就是想方设法地扩大产出与投入的差值。企业管理者关心的是如何以同样的成本获得更大的产出，或在相同的产出时耗费最少的成本。以制造业为例，成本管理应该为企业的管理者提供如下信息：每种产品的成本是如何构成的，各是多少?每种产品带来了多大的收入?这样，企业管理者就可以详细分析本企业每种产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等，进而做出各种决策：调整成本构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等等。可以看出，企业成本管理模式面临的两个关键问题一是如何客观真实地反映每种产品的成本构成及数额，二是如何对每种产品的成本状况进行评估并加以改进。

当今世界已经形成了以电子工业和大容量电子计算机为基础的自动化生产模式，并在很大程度上代替了人工劳动。直接材料、直接人工在产品成本中的比重越来越小，间接费用所占的比重越来越大，成本构成也越来越复杂，越来越多地包含了无形费用。传统的成本管理方法选择人工工时或机器小时等作为分配基础，很显然，这种分配方法在机器大规模生产、生产过程简单、技术含量低的生产环境下是非常适用的。但如今制造方式发生了很大变化，它带来了产品成本结构的变化，传统成本管理方法的单一成本动因的分配模式不可避免的带来了成本信息的失真。同时，传统成本管理方法在进行成本控制时的观念有时过于狭隘，仅仅注重了自身，而忽略了同其他企业的比较。

基于上述考虑，本文提出了基于价值链分析的制造业企业成本管理方法。价值链最早是作为一种企业竞争优势评估和战略管理的方法被提出的，将这一方法应用于成本管理可以帮助企业更客观、清楚地得到本企业产品的成本信息，并在更宽广的角度对产品成本加以控制。

[1]

2 传统成本管理方法的局限性

传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面主要存在以下局限性：

(1)成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。

(2)对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。

(3)产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。

(4)控制目标片面。传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。但这种“XX最大化”的价值型定量目标却与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

(5)控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内;从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。

(6)控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。

[2]3 基于价值链分析的成本管理方法

3.1 基于价值链分析的成本管理方法对传统成本管理方法局限性的改进

价值链在最初被提出之日是被应用于企业竞争优势评估和战略管理，它强调将企业置于全行业的方位去考察，同时将其内部的各环节联系起来加以考虑。将价值链的思想引入成本管理可以解决前面提到的传统成本存在的局限性。

第一，价值链强调整体的观点。任何部门的任何活动都可能会对其他企业的活动产生影响。对一项活动成本的削减可能会影响企业整体的盈利能力，如研发费用的减少可能会导致企业在将来新产品面世时失去竞争力。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面。

第二，价值链强调联系的观点。任何一项活动对企业最终利润的贡献不仅仅是这项活动

[4]

[3]

所带来的价值增值，同时任何一项活动耗费的成本也不仅仅是它用到的人工、材料和分配的制造费用。它改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。

第三，价值链强调多角度的观点。影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响。产品要消耗成本，但其消耗成本的原因不只是与产量相关的人工工时或机器小时，例如，全自动生产条件下的一件产品耗费的人工微乎其微，但其成本却可能很高，因为它使用的设备的技术含量很高。它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。

3.2 基于价值链分析的成本管理方法的使用过程

采用基于价值链分析的成本管理方法，我们突破了原有的成本核算方式——采用人工工时或机器小时将制造费用进行分配，利用作业将产品成本与成本项目——资源联系起来。这一方法由以下几部分构成：区分产品作业、确定资源、确定作业成本、确定产品成本、标杆比较、扩展到企业所有作业。

3.2.1 区分产品作业

这里，我们引用了作业成本计算中确定作业的方法，并将作业分为产品作业和支持作业。在这一步骤中，我们仅考虑产品作业。对于制造型企业，产品作业是与其生产过程密切相关的。

3.2.2 确定资源

产品成本最终是通过它消耗了多少资源体现出来的，这里的资源指物质的、可以计量的资源。

3.2.3 确定作业成本

作业成本即作业耗用了多少资源。我们主要采用现场观察和询问的方法，确定各项作业都消耗了哪些资源及数量。

3.2.4确定产品成本

产品是各项作业的最终结果，所以产品成本取决于它耗用了哪些作业及其数量。对于制造型企业，产品耗用的作业可由其生产工艺得到。

3.2.5标杆比较

核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据。我们采用了两种比较：行业比较与自身比较。

通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。

自身比较的目的是找出降低成本的突破点。行业比较给企业的信息是作业目前的最优成

[4]

本，但它是否适用于本企业，本企业作业成本是否可低于它?这就需要自身比较。我们提出了作业价值(V)、作业功能系数(F)和作业成本系数(C)的概念。作业价值反映了作业的增值能力，作业功能系数是某项作业创造的价值与总价值的比例，作业成本系数是各项作业成本占总成本的比例，三者关系为V=F/C。当V=1时，说明该作业在企业中消耗成本和创造价值的作用是一样的;当V<1时，说明该作业以较多的成本创造了较少的价值;当V>1时，说明该作业以较少的成本创造了较多的价值。

3.2.6 将上述5步扩展到企业的其他作业，即支援作业。

3.3 基于价值链分析的成本管理方法存在问题评价

3.3.1 作业的确定

目前，国内外的相关研究在这一点上还没有成型的办法。确定作业，对于企业外部人员而言是比较困难的，重复与遗漏作业是最常见的。根据我们的体会，总结出确定作业的两条判断原则：(1)不同作业涉及的资源是不相容的;(2)所有的作业耗用了全部的资源。这里所说的不同资源不是从种类上讲，而是从数量上讲。例如，某企业只有两项作业01和02，一种资源001，数量为100。若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、60，这时就可确认作业的识别是正确的;若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、70，说明01和02的范围有交叉;若作业01和02耗用资源001的数量分别为30、60，说明01和02的范围过小或遗漏了作业。在作业交叉的情况下，可考虑缩小作业范围或将作业进一步细化;在作业遗漏的情况下，可考虑扩大作业范围或增加作业。总体讲，确定作业首先必须对企业的生产过程非常了解。

3.3.2 同一资源在不同作业间的分配

在运用基于价值链分析的成本管理方法的过程中，常常听到这样的话“我上班的时候要干好几种活，那个活干多长时间我也说不清楚”，“我们岗位不确定，哪儿活多我们就上哪儿”。这给我们确定作业成本带来了很大困难。在实际中，我们采用了合并作业或同类比较的办法来加以解决。具体讲，就是首先考虑一种资源(如一个人)涉及的几项作业是否可以合并为一项作业，不能合并的考虑用比较计算的方法来分配资源。例如，几项作业同时耗用电，就可以按各作业的设备功率、用电时间加以计算分配。

可以看出，在这一步骤中，基于价值链分析的成本管理方法并没有完全解决成本核算中主观性的问题。

3.3.3 标杆比较中行业同类信息难以获得

首先，如果同行业其他企业的成本核算方法与本企业的不一样，数据便不可比。 其次，成本资料作为企业的秘密之一，外界很难得到。

我们提出一些办法力图解决这些问题：通过行业管理部门获得相关资料，当然这种渠道得到的资料的真实性不能保证，只能作为参考;了解其税收、产销量等情况倒推成本信息，这种渠道得到的资料是比较粗的;对得到的信息分类、计算，尽量使其符合我们的核算方法。

从目前看，我们进行的行业比较只是分成本大类的粗略比较，按作业的比较很难进行。 下面通过一个案例来粗略介绍基于价值链分析的成本管理方法的应用。

4 案例

营口市某企业生产中厚板材，年产量30万吨左右。该企业建于70年代，到目前为止，主体设备从技术上讲在国内处于中下游水平。最近两年，该企业购进了两台检测仪器以加强对原材料和产品质量的控制。现在该企业正在进行生产线的改造，增加一台厚板剪切机和一套常化设备。为了解决原材料来源不稳定的问题，该企业一直试图与几家大型钢铁厂建立长期合作关系。经分析，我们认为利用基于价值链分析的成本管理方法不仅可以完善该企业的成本管理系统，而且可为其战略管理提供依据。

4.1 区分作业

通过观察及访谈，我们将该企业的产品作业区分为54项：原料入库、数量检验、取样、化验、出库 、验收、卸料、配尺、标号、切割、 清理铁皮、外观检验、火焰清理、翻面、异议处理、吊运、组批、摆料和推料、加热、看火、跑号、要料、高压水除鳞、甩料、轧制、初/粗测宽厚、矫直前冷却、矫直、冷却、上表检查、上表修磨、翻板、中断、剪南侧边、剪北侧边和调尺、切头、下表检查、下表修磨、测宽厚、打钢印、切尾、取样、标识、下架、收集、板边收集、入一次库、记录和统计、涂油、贴标识、取复验样、判定质量、复核和保管、入二次库。

简要说明如下：(1)标号作业是一项很小的作业，但由于其耗用的资源很独立，因此将其作为一项作业;(2)组批作业涉及2个工种、4项作业，但很难区分，因此作为一项作业;(3)摆料和推料作业是由一个工种完成，人员无法在两项作业间划分，合并为一项作业。

4.2 确定资源

资源共分为53种：人工、天车、吊具、电、尺、粉笔、切割燃料、切割工具、铲子、火焰清理燃料、火焰清理工具、隔炉砖头、推钢机、操作室、加热炉、重油、水、风、除鳞机、高压水、辊道、轧机、推床、轧辊、冷风机、显示屏、电机、矫直机、隔炉铁牌、冷却水幕机、冷床、打磨砂轮、打磨工具、翻板机、剪板机、对正机、推头机、对尺机、靠正机、拉边机、靠尺机、压缩空气、打字机、喷枪、涂料、下架台、木垫、计算机、清油、刷子、办公用品、打印机、60吨自备车

4.3 确定作业成本

根据各项作业耗用的资源，分别计算各作业的成本。例如，我们确定轧制作业耗用的资

源为人工、电、操作室、水、风、高压水、辊道、冷风机、电机、天车、推床、液压油、润滑油。将各资源的耗用量的价值相加，就可以得到作业的成本。

4.4 确定产品成本

对于该企业来讲，由于产品品种不多，生产工艺基本相同，根据其工艺流程和产品产量即可确定每种产品的成本。

4.5 标杆比较

通过比较，我们发现其验收作业的价值非常低，主要是由于其功能系数很低，我们认为只要工人们保持应有的责任心，这项作业可以去掉。

4.6 分析支援作业

按照上述步骤对企业内其他作业进行分析。该企业的支援作业包括行政管理、财务计划与预算、会计制度、员工的招募、考核、奖惩、培训、岗位竞争制度、核对库存、订货、供应合同、技术改造与设备维护、质量检验、水循环、风循环、供电、供油等。

5 结论

基于价值链分析的制造业企业成本管理方法相对于传统成本管理方法，在成本核算的准确性上有了很大的提高，在成本控制的思想上有了进步，但正如前面所述，这种方法本身并没有完全克服成本核算中的主观性问题。而且，这种方法的应用受到了很大的局限：企业的会计系统必须加以改变以适应用作业进行核算的需要;企业的生产工艺如果非常复杂，则其价值链的构建也将非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行;准确行业数据的难以获得使这种方法的效果打了折扣。

尽管如此，这种方法还是为我们提供了一种更优的成本管理思路。虽然在我国工业生产的技术含量还不高，传统成本管理方法并未显示出难以承受的缺陷，但变革是不可避免的，未雨绸缪，基于价值链分析的成本管理方法的应用必能为企业面对挑战打下坚实基础。

主要参考文献

1 John K.Shank and V.Govindarajan. Value Chain Strategic Cost Management. Readings & Issues in Cost Management. ITP Company,1998:35-73 2 栾庆伟，张启銮等.中美成本管理系统比较研究，1998年4月:1-5 3 栾庆伟.评估竞争优势的价值链分析法.中国软科学，1997年第12期:93-97

4 Joseph G.Donelan and A Kaplan. Value Chain Analysis: A Strategic Approach to Cost Management. Journal of Cost Management, March/April 1998:7-10

A Research on Cost Management Method Based on Value Chain Analysis in Manufacture Enterprises

Ding Yu

Luan Qingwei (School of Management, Dalian University of Technology, 116023)

Abstract Facing the changes of production mode caused by the increasing use of technology in the manufacturing industry, the traditional cost management method could no longer meet the requirements in costing and cost control. In this paper, a new cost management method based on value chain analysis is put forward and limitations of it are also explored. Solutions to the limitations are further discussed. A case is provided at the end of the paper to further explain the applications of the new method in a manufacturing firm. Keywords value chain value chain analysis activity

cost management

第五篇：战略成本管理中适时生产系统与价值链分析的结合论文

战略成本管理(Stategic Cost Management,简称SCM)是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。价值链分析(Valua Chain Analysis)是企业战略成本管理系统的重要组成部分,而适时生产系统(Just-In-Time,JIT)是伴随着新科学技术和现代管理思想而产生的新型作业管理制度。传统的成本管理只注重生产过程中的产品成本,在现代市场经济条件下,只有从产品设计到售后服务全过程实行成本管理,才能使资源得到最佳利用。价值链分析与适时生产系统的结合,将在企业的战略成本管理中起重要的作用。

一 价值链分析的含义

价值链思想认为,企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说,价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。

价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内容各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。

传统成本管理着眼于企业内部,把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上,仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部,重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中,注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系,改善这两方面的联系,企业便可以获得竞争优势。

二 适时生产系统的基本思想

适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费,设计合理的生产系统,以提高效率、降低成本。在这里,它将企业的生产经营活动分为两类:增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能,更好地满足客户需要的作业,是企业生产经营所必需的;不增值作业是不能给最终产品增加功能,不能增加客户消费效用的作业,从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零,增值作业接近百分之百,才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因,并加以解决。企业中常见有七种浪费现象:制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货,存货的存在,造成了存储、搬运有可能形成延误,并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话,各个工序都和后面工序互不联系,生产效率越高的工序,如果其节奏与后面工序不适应,则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来,改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求,前面工序只在必要时按必要的数量,提供必要的产品。

在企业供应、生产、销售三个经营环节中,JIT要求供销“无存货”,以避免存货占用资金的机会成本,防范存货过时、跌价、毁损等相关风险;在生产环节要求“无缺陷”,以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。

三 适时生产系统与价值链分析的结合

JIT是对战略成本管理的完美追求,但在实施过程中,应与价值链分析相结合,才能取得较好的效果。

(一)以市场为导向,以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下,企业的价值链更注重企业外部活动,尤其是与顾客的关系,顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的,而JIT是由需求拉动的。在JIT中,市场有两种含义:一是企业外部的市场,它规定着企业的经营取向,是企业生产的最终归宿和价值实现之处;另一个是企业内部的模拟市场,即每一生产环节的“下一工序”,下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变,即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化,每个人不再是对上级负责,而是对市场、对顾客负责。

(二)消除无增值作业,增加增值作业的效率,不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进,追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献,消除它们不会影响顾客对产品的满意程度,因此其存在是生产经营中的一种浪费,要尽可能消除。对于增值作业,尽可能提高其工作效率,减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因,成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动,将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链,去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等,往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素,使企业获得竞争优势。

(三)进行外部价值链分析,处理好与上下游的关系,建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何,影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务,而且在其他方面也影响着企业。例如,通过与上游供应商共同协商降低供应商

产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达企业,减少每次的采购数量,不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件,及时进行生产并具有较好的制造弹性,另外,稳定的供应渠道确立后,供应商为保持长期合作关系,也会积极主动地予以配合,保证所购料件的质量,以减少生产过程中的残次废品,有利于实现“零缺陷”。

客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入,企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用,以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动,使企业能较均衡地进行生产,实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求,达到降低产品生命周期成本目的。

(四)实行全面质量管理,确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存,这就要求生产经营各环节相互协调,运行流畅,保证高质量。

而价值链分析告诉我们,价值链上各项活动之间都有密切联系,因此,某一环节的缺陷将使生产造成混乱,并引起连锁反应,导致大量的非增值性的等待的产生,使适时生产系统崩溃,其损失无法估量。所以,在企业应实施全面质量管理,即发动全体员工积极参加,从供应商的选择开始,到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售,各阶段都要加强质量管理,通过相关人员的自我控制,实现缺陷的实时消灭,从而实现生产经营过程的零缺陷。

(五)在JIT中,通过价值链分析,对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析,可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节,要通过减少浪费来节约成本,包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况,找出变化的原因,提出改进意见,使成本能得到适时控制。

当前,我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下,成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度,学习国外的先进的成本管理的观念和技术,这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。

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