地产合作项目成本管理

2022-10-28

第一篇：地产合作项目成本管理

房地产项目成本管理

房地产开发企业成本管理要领

成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。

一、合同管理

公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。

1.合同汇签与分类。

合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。

2.合同的录入与执行。

将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。

3.报告。按周申报合同清单及汇总统计表。

二、工程预算及资金瞥理

参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。

1.工程预算的编制、录入。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的;工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有

效实施事中成本管理和控制;并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。

2.工程款支付。

各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。

第二篇：地产项目工期及工序管理

万X集团的执行力超强业内有口皆碑，万X广场从开工都开业都在2年之内实现，每个项目都要求做到：收地即开工、开工及建设、竣工即开业、开业即旺场。但综合体项目工期紧、任务重、工序繁多，如何才能2年内实现开业目标?除了设定标准工期外，还需要进行合理组织、穿插。下面将向大家介绍万X综合体建设10个阶段部分工作穿插的要点。

一、开工前阶段

1. 《前期推进计划》要求在土地挂牌后10日内完成，项目启动会召开时确定并OA下发;《项目计划执行书》要在开工前30日内完成编制、审批完成;这是项目实施的一级控制计划;

2. 土地摘牌后2个月内，设计及现场要达到正式开工条件;

3. 公司决定摘牌后，即穿插进行地勘工作。

二、开工前阶段

4. 尽快完成边坡支护方案论证，确定土、护、降方案;

5. 尽快完成基础机构行使的论证，确定基础结构形式;

6. 提前展开售楼处的选址、设计、并施工组织工作;

7. 在土地协议签约后，即刻展开所有设计工作、各项行政性收费的调查工作、政府报批报建流程的调查工作、规划预审批工作等，以上工作要在土地摘牌前完成，为集团决定是否摘牌提供数据，也为摘牌后的工作开展创造便利条件。

三、基础工程

8. 采取常用边坡支护形式，采用工程桩基础形式的项目，基础工程(含土方挖运)工程控制在4个月以内;需要采用内支撑支护形式和有复杂地质条件的项目，工期根据具体情况计算。

9. 两层地下结构工程(含桩承台和防水)工期控制在60日以内(10+10+18*2)

10. 优化土护降及工程桩方案，实施工顺序穿插是加快施工进度的关键

11. 支护桩、工程桩的施工，要考虑为土方工程的尽早插入提供条件

12. 选择正确的土方挖运顺序和出土马道留设位置，使层高较高的塔楼能提前进入结构施工阶段。

四、主体结构施工阶段

13. 商业裙楼一般高为五层，按12天/层要求;

14. 插蜡烛的塔楼按5天/层要求;

15. 在结构施工过程中，要考虑地下室外墙防水工程的插入，为提早进行肥槽回填创造条件(外用电梯基础要提前插入实施);

16. 地下室在达到拆模条件后，立即开始进行周转材料的清运，为砌筑和一次机电工程提供工作面

五、砌筑及一次机电工程

17. 要求在裙楼结构封顶后75日内完成商业和地下部分的全部砌筑、抹灰和一次机电工程，全面达到内装进场条件;完成界面要求按《房产交付技术条件》实施;

18. 裙楼砌筑要先外后内，为外幕墙工程的插入创造条件;电梯井道先砌筑保证直梯进场时间;

19. 扶梯要求在裙楼封顶后1个月，砌筑达到安装条件。

六、屋面工程

20. 裙楼封顶后10日内完成采光顶边沿和女儿墙的施工，20日内完成全部屋面构造物的施工;

21. 屋面防水、保温和保护层沿女儿墙结构施工插入进行，为幕墙吊篮的安装提供场地;

22. 全部屋面防水剂保护层，以及排水系统施工要在裙楼结构封顶后45日内完成;

23. 屋面变形缝非常复杂，要安排专人落实施工方案，要求在裙楼封顶后45日内全面封闭;

24. 出屋面的排风竖井、机电管线穿屋面的空洞同样要安排专人排查、封堵，要求在裙楼封顶后;45日内完成。

七、采光顶工程

25. 采光顶钢结构要求提前在厂家加工，结构返沿完成后即进场安装，工期要求裙楼封顶后75日内实现封闭;

26. 采光顶的工期若延后，将直接影响内装修的施工，务必要组织力量突击，按要求按时完成;

27. 采光顶施工的工作目标：采光顶的施工不得成为关键线路工序。

八、内装修工程

28. 砌筑、抹灰和一次机电完成后，按《房产交付技术条件》组织验收、交接，然后内部装修单位进场施工;

29. 百货、步行街装修工期为90日;超市装修工期120日;其余主力店装修工期在60-90日;装修完成标准为达到可布场、开业条件;

30. 步行街小业主的装修工期一般在60日左右;

31. 机电、消防末端设备的安装要随精装修实施。

九、裙楼外装修工程

32. 裙楼主体结构施工搭设外脚手架时，即要考虑幕墙施工的需要(一般要考虑幕墙主龙骨安装的需要);

33. 裙楼在砌筑工程时，即插入进行幕墙防线、埋件整理、补打工作;主龙骨进行场外加工;

34. 裙楼外墙砌筑完成后进行幕墙主龙骨的施工，工期要求20日内完成;

35. 主龙骨完成后，进行外脚手架的拆除，同时在裙楼屋面进行吊篮搭设;

36. 副龙骨、保温和饰面材料在45日内完成外墙封闭，15日内完成打胶收口工作;

37. 泛光照明工程要随幕墙龙骨施工开始即插入进行。

38. 塔楼外墙的砌筑工程要紧跟塔楼结构施工进行，要求砌筑楼层与结构施工楼层差为6层;

39. 塔楼结构封顶后30日内完成全部塔楼外墙砌筑;

40. 塔楼的脚手架要在裙楼顶上一层悬挑，为裙楼屋面工程提供工作面;

41. 塔楼结构封顶后50日内，完成全部外墙保温、抹灰、腻子工程，开始外脚手架拆除，随后进行塔吊拆除;

42. 塔楼外用施工电梯在塔楼结构封顶后60日内完成粗装修和外窗材料的运输工作，开始拆除;

43. 在外用电梯拆除前，要完成至少一部正式消防电梯，提供施工使用;

44. 塔楼外装砌筑、保温和抹灰工作用外架实施，面层涂料用吊篮施工。

十、市政工程

45. 土地摘牌后，即展开市政管网的综合及单项设计;在裙楼结构封顶前完成全部大、小市政管线施工的招标或委托工作;

46. 大市政供电方案要在取得土地后立即展开设计和申报工作;要求最迟在开业前75日实现供正式电;

47. 大、小市政管线的实施要分段穿插进行;

48. 由于万X综合体项目工期很紧凑，要求在土地摘牌后全力协调政府的市政管线、周边道路工程建设要全面启动，满足开业需求。

十一、调试、验收

49. 所有机电调试工作和各单项验收工作，需在工程实施过程中穿插进行;

50. 在正式电提供以前，用临电进行分系统单机调试;消防工程完成地址码的编入工作;尽量提供稳定电源进行电梯调试;

51. 水系统要在天花封顶前完成打压和管道冲洗工作。

52. 正式电接入后，进行消防联动调试;启动空调主机，进行空调调试工作 ;

53. 编制各分项验收计划，提前插入进行验收，开业前要求获得消防验收、规划验收、电梯验收、质监站验收等各单项验收合格手续，争取完成竣工备案;同时要确保所有正式水、电、气、热等市政管线已投入使用。

第三篇：中小房地产项目的成本管理

中小房地产项目的成本管理是企业成本管理的一部分，为此，我们必须先搞清楚以下几个问题：什么是成本管理?成本管理的目的是什么?成本管理的作用是什么?

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

成本管理的目的是指：成本管理是为了充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

成本管理的作用是指：成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。

中小房地产项目的成本管理具有非常重要的现实意义。首先，中小房地产项目具有大型房地产项目相同的作业流程，成本管理的环节不能少，这就有可能在相同的管理质量之下比大型房地产项目的单位管理成本要大，如果简化管理流程又可能会降低管理质量;其次，国家或地方政府所制定的工程管理条例一般只适应大型工程，而对于小型工程项目难以适应，因此，在管理过程中没有统一的管理规则或条例可循;再次，大型项目可以雇用具有一定管理能力和管理经验的责任人，而中小型项目就没有这样的先决条件。中小项目的数量很大，惠及着广大人们的利益，因此，中小房地产项目的成本管理具有非常重要的现实意义。

我认为管理成本与管理职能紧密相连，管理职能发挥得好与坏决定着管理成本的高与低，因此，分析管理成本可以从管理职能上入手。管理学家孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。其实，五大管理职能遵循五行原则。计划职能属水，因为计划职能是管理之源而水是生命之源;组织职能属木，因为组织职能具有象树木一样的伸展力量;人事职能属火，因为人事职能具有象火一样的向上精神;控制职能属金，因为控制职能具有象金一样的稳定结构;领导职能属土，因为领导职能具有象土一样的运化(协调)功能，协调则是管理的本质。为此，我们可以将成本分为五类：

一、计划成本(水功能)，

二、组织成本(木功能)，

三、人事成本(火功能)，

四、领导成本(土功能)，

五、控制成本(金功能)。下面我们分别阐述中小房地产项目的五大成本的管理。

一、计划成本(第一大成本)管理

计划是一切管理活动的源泉，就像水是生命活动的源泉一样，水产生生命，计划实现预期。但是，一方水土养一方人，不同的计划将产生不同的行为结果。计划也象水(淡水)一样是一种稀缺资源，因此，它是有成本的。最好的计划能够带来最高的收益，最差的计划只能带来最差的收益，这其中的差额就是计划成本。广义的计划成本有财务性计划成本和经济性计划成本(机会成本)。

财务计划成本：是指根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及有关资料预先计算的成本。它反映计划期产品成本应达到的标准，是计划期在成本方面的努力目标。我们在开发每一个项目时一定要进行财务计划成本的管理。然而，财务计划成本管理固然重要，但是经济计划成本管理更加重要。因为经济收益不只与财务成本有关，还与机会成本有关。经济收益的计算公式是：经济收益=营业总收入-财务成本-机会成本。那什么是机会成本呢?

机会成本：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。机会成本小的具有比较优势。简单的讲，可以理解为把一定资源投入某一用途后所放弃的在其他用途中所能获得的最大利益。在中小型房地产项目中，机会成本处处存在，例如：你如果集中精力和财力开发这一个楼盘，就会失去开发另一个楼盘的机会;你如果只看到眼前的小利，就可能会失去获取大利的机会;在一宗待开发的土地上，你如果选择从出让土地中获取收益，那么你就只能放弃从项目开发中获取收益的机会;在没有开发要点等政策约束下，你如果选择了从盖公寓楼获利，就只能放弃从盖别墅中获利的机会;你如果选择中低收入消费人群做目标客户，那你就只能放弃高收入消费人群做目标客户的机会;反之亦然。在投资决策中，放弃次优方案而损失的“潜在利益”，是选取最优方案的机会成本，而人们往往放弃最优而选择次优或次次优。在中小项目中，机会成本往往体现在方案成本中。

方案成本：是指在一个项目中，为了达到相同或相近的目标可能存在几个不同的方案，这些不同方案所构成的成本都不相同，在这些潜在的方案中肯定会有一个最优方案(方案最低成本)，如果你选择了其中的一个方案，这个方案与最优方案之间的成本差就是方案成本。例如：在一客户的合约中，客户要求公司给坡地别墅增加一道护坡墙，但是如果要给这道护坡墙施工时必须要连同左右五户一同施工才行，否则独户护坡墙既无稳固性也无整体性。如果此一户护坡墙的造价为3万元，那么为了这一户3万元的护坡墙就得支付15万元(3×5=15)的成本，如果我们选择了这个方案，那么方案成本就是12万元(15-3=12)，如果我们能够选择另外的方案，比如我们能够与客户进行协商，以在客户购房总价中减去3万元或在合同外另加3万元的方式作为客户放弃做护坡墙的补偿，而改由业主自主处理，这时的方案成本就接近于零;又如：我们在一个17亩开发用地上搞开发，我们当时至少有这样几套方案：方案一，建造小户型商住楼;方案二，建造别墅;方案三，分割出让土地后统一承建;方案四，有条件定制别墅。最后我们选择了方案四，暂时看来方案四的方案成本是较低的。

怎样才能使我们的计划管理接近帕累托最优呢?第

一、把握最优市场机会(尊天时);第

二、挖掘最优项目机会(循地理);第

三、实现最优组织机会(顺人和)。我们可以将之总结为“三才最优法”。执行“三才最优法”的关键是决策者的战略高度和决策者的思维模式。如何才能提升战略高度，形成哲学思维呢?只有通过实践、学习、总结的不断循环。

二、组织成本(第三大成本)管理

组织管理是产生管理绩效的基础，就像树木是产生果实的基础一样。要想获得一定的果实就得栽种相应的树木，但是栽种树木是有成本的，所以建立组织也需要成本，对组织成本进行的管理就是组织成本管理。

组织成本是什么?经济学是研究资源合理配置的，因此，从经济学意义来看，管理成本是企业为有效管理、合理配置管理这一特有稀缺资源而付出的相应成本。

组织成本的内容有：

1、内部组织管理成本，是指现代企业利用企业内部行政力量来配置企业内部资源，从而带来的订立内部“契约”活动的成本。具体包括企业为实现组织目标所发生的构建企业组织框架所发生的成本和企业内部组织管理机制的运行成本。因为中小项目的特点决定了组织架构必须精简，所以对管理人员全面管理能力人品素质的要求以及组织运作的相对费用甚至比大型项目还要高。

2、委托代理成本，即由委托代理关系的存在而产生的费用。即使是企业的内部契约，也不能消除契约不完备、信息不对称的情况，委托人需要对代理人进行适当的激励和监督，以尽量减少利益偏差。因此，委托代理成本具体包括激励成本、监督成本、保证成本和剩余损失。由于中小项目管理不能设立完善的招投标机制、质量监督机制、技术修正机制、工程签证机制和事前审核机制，因此就给了委托代理人很多权力，这样就造成了管理中的道德风险和代理人机会主义。

3、外部交易成本，即企业和外部市场主体进行交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本、履约成本。在中小项目的管理中，缺乏专业的信息部门，又不可能象大项目一样进行一次性材料采购招投标，更难与有实力和信誉的大企业合作。如果与信誉低和实力弱的主体进行合作肯定会增加外部交易成本。

面对着三大组织成本应该如何进行管理呢?我结合个人十年来对中小房地产项目的管理实践总结出六种管理方法：方法

一、建立人才激励制度。由于管理人员既要简精化，又要品德优良，但要做到这两者兼备很难，如果我们能够真正实行人才激励制度就有可能留住德才兼备的人才。至于激励的的形式有很多，如股份式激励、绩效式激励、期权式激励、关爱式激励、远景式激励和五行式激励等;方法

二、建立简程包干制。我们要尽量简化管理流程，对于能量化的工作量都实行费用包干，对于虽不能量化但可以基本估算的工作量也可以实行估算包干，将一切计划内费用或计划外费用也尽量实行协商估算包干，对于那些实在无法包干的工程量也要进行事前设定费用边界;方法

三、建立三角实签制。对于工程量必须进行增减签证的实行三角实地签证，所谓三角签证不等于三方签证，因为三方不一定能组成为相互制衡的三角关系，只有当我们选择出的三方具备制衡作用时才能构成三角关系，三方一般是指项目负责人、技术负责人和主要投资方委托监理人;方法

四、建立三加二工段评分制。我们必须对施工中的一切工序进行分段验收，验收前必须设计出每道验收的要点明细表验收方法、验收标准和评分标准。总分可以设置一百分，各工作面和各工作要点按权重比分摊总分，打分人员除了三角管理关系的三方外，另加不直接进行施工管理的两方，一方是公司内务人员，一方是市场人员或营销人员，前三方以专业的眼光进行打分，后两方以市场的眼光进行打分;由内务人员及时统分，管理者必须及时根据考核成绩进行整改或继续下道程序施工，所有计分表即是交由内务部统一保管，它将作为相关人员的绩效考核依据之一;方法

五、建立“四审”制。为了保证成本的公正和合理，我们必须对项目全过程进行跟踪审计，在审计过程中我们要做到事前计划审计、事后及时审计、利益相关方的隔离审计和信息不明时的多重审计。“四审”工作由项目投资方的总负责人和财务部专管，其他人不得在未经投资方合法授权的情况下为承建方举张权利;方法

六、建立施工方信用积分制。为了降低谈判成本和签约成本，我们可以对施工单位或个人在过去合作中的业绩进行信用计分，对于积分高的施工方可以优先考虑给与施工业务，从而建立建设方和承建方的长期合作关系。

三、人事成本(第二大成本)管理

什么是人事成本?简单的说，人事成本就是购买人力资源的成本。但是，人力资源不是一般的资源，它既不属于有形资源，也不属于无形资源，它是一种在无行中创造出有形，将有形变化出无行的能动性很高的一种特殊资源。人事如火，能改变事物的性质，火就是能量，它与所有事物相伴相随。公司是由人组成的，项目是由人运作的，我们对这种资源的购买是否能产生经济价值就看有这种资源潜能价值是否能发挥出来，这种发挥程度直接决定着人事成本的高低。那么，怎样才能搞好人事成本的管理，降低相对人事费用呢?这是一个非常复杂的问题，我们只有从人力资源的本质上才能找到答案。

人的本质具有三重性，首先，因为人都是自利的，所以人是经济人;其次，人又是相互依存的，因此，人又是社会人;再次，人区别于动物的主要特征是人是有智慧的，因此，人又是智慧人。我们只有从人力资源的三重性(经济人、社会人和智慧人)中进行研究和实践才有可能发挥出这种特殊资源的最大效用。

因为人首先是经济人，所以我们在人事成本管理中要给员工制定出经济指标，只有当员工认为自己通过努力一定会有所获得时才愿意发挥自己，所以，我们一定要将人力资源与经济利益捆绑在一起。那么，怎样才能将它们捆绑在一起呢?有一种比较简易的方法：三位一体的工资制度。何谓“三位”?三位指职位、能位和事位。职位即任职的职务高低，能位即能力的大小，事位即预期的目标任务。何谓“一体”?一体就是指职位、能位和事位必须协调一致，工资必须从三位一体原则上进行考量。因此，工资可以分为三大部分：职位工资(即基本工资)、能位工资(即评价工作)和事位工资(即绩效工资)。其中职位工资为现时固定工资，绩效工资为预期固定工资，能位工资为可变工资，可变工资可以通过现时固定工作和预期固定工资的发放比例进行调整，也可以通过绩效工资发放的时段比例进行调整，还可以通过民主评定决定能位工资。为此，我们一定要完善好劳务合同的内容，劳务合同或合同附件中必须体现“三位一体”的原则。然而，在实践过程中，三位一体原则的落实还会出现很多困难，其中有三大最为突出的困难：第一大困难，能位难以测算;第二大困难，事位难以确定。绩效考核的任务是否适当，考核标准是否科学是事位工资确定的一大难点;第三大困难，三位之间的分配比例难以完全合理或达成一致。因为我们的契约都是不完全契约，因此，只要我们认定以下原则就可以达到预期。第一，次优原则。不要求最优化，只要求次优化;第二，前期成本原则。把人才试用期的费用看作是生产成本;第三，适时调整原则。在实践中进行友好协商、适时调整;第四，严肃性原则。一定要重守合同的，保持游戏规则的严肃性;第五，激励性原则。合同以激励为首要，缺少激励，不管多严密的合同都会降低其价值。

因为人又是社会人，所以我们要将人事，即人力资源置于社会群体中进行考量。怎样将人的潜能从企业组织中调动出来呢?管理学家有很多理论可循，我为此总结出了一种比较简易的方法便于我们在实践中使用，这种方法叫：五行平衡法。五行方法是将员工的需求按照五行的社会性偏好进行分类，然后根据员工的不同偏好给与相应激励。五行社会偏好与五行对照如下：五行之水代表需要组织关爱的员工;五行之火代表具有升职意愿的员工;五行之木代表希望展示自我的员工;五行之金代表渴望学习历练的员工;五行之土代表具有团队精神，善于协调人事关系的员工。管理者如果能够做到将自己身边的员工的五行偏好都了如指掌，并能合理合时地进行五行配置，将有利于提高人事效用，降低相对人事成本。

因为人还是智慧人，所以管理者要授予员工中长期的预期，只有当员工在预期的实现中感到满足，在预期的期盼中得到快乐，员工才可能为此献出聪明才智。为此，我在实践中总结出了员工为企业贡献出聪明才智的两种创造性计划：一种是“火星”计划，一种是“导弹”计划。火星计划是企业的长期性计划，它的目的是为全员建立企业美好远景，从而激励全员为着美好的未来而英勇奋斗。导弹计划是中期性计划，它的主要目的为全员锁定企业眼前的有利目标，激励全员齐心协力、献计献策完成目标。导弹计划是火星计划的中间步骤，它们一长一短相得益彰。创造性计划是发挥人力资源价值的主要部分，如果管理者不善于挖掘这一部分的价值，将会形成很大的人事成本。

在这三个层次的人性之中，经济人最现实，但是它的成本最高，智慧人最虚拟，但是它产生的效用最大，相对成本最低。

四、领导成本(第五大成本)管理

领导者是企业管理中的经纬，从横向上看，领导者负责协调工作中的一切关系，让组织架构释放出最佳空间作用;从纵向看，领导者负责带领团队朝着既定目标方向前行，并努力发挥最大时间功效。对于领导者，我们可以大体将其区分为成功的、平庸的和无效的三类。成功的领导者在广阔的舞台上实施正确领导，科学决策，运筹帷幄，表现出炉火纯青的领导艺术。例如，就其决策而言，他们能够及时地、敏锐地发现问题，同时能够准确预测市场的发展趋势以及可能对组织造成的影响，由此做出正确的决策，其中优秀领导的决策常常成为制定制度的依据。因此可以说，这种事半功倍的决策发挥着一种积极效应，使得领导成本降低。而平庸的领导者则是就问题解决问题，他们不能从组织系统和长远目标出发进行考虑，因此，问题虽然得到了解决，但是效果并不显著。至于无效的领导者，则往往是事倍功半乃至一事无成，导致领导成本的增加乃至浪费。就此而言，我们应当对领导成本问题进行研究，研究领导成本的构成及如何降低领导成本。领导成本这一定义包含如下含义：其一，领导成本由无形成本和有形成本构成。所谓无形成本，即在领导活动中为实现领导目标，由领导者所做出的时间和精力的付出。这种付出是必须的，因为在领导活动中，为实现领导目标，需要对事和人进行运筹，这决定了对时间的耗费;运筹是一种脑力活动，这决定了领导者精力的耗费。所谓有形成本，即在领导活动中为实现领导目标所付出的物力和财力。在有的领导活动中，这种有形成本的比重是比较大的。其二，领导绩效是由领导活动的目标和领导活动的效率决定的。在目标正确的前提下，效率越高，领导绩效越好，其成本越合理，因为效率与时间相关;如果目标不正确，无论效率高或低，都是谈不上领导绩效的，因为这时领导者所付出的无形成本和有形成本是一种浪费。其三，领导活动的总付出并不是一次性的付出计算，而是前后有机联系的一种付出。比如在决策中所要解决的问题已经包含了问题本身所造成的损失，而这种损失已经使领导者在前一阶段做出了付出;又比如用人，如果对该用者不用，实际上浪费了对此人培养的成本，从而导致用人成本的增大。

可见，在领导活动总付出一定的情况下，领导绩效越好，领导成本就越低;领导绩效越差，领导成本就越高。在领导绩效一定的情况下，领导活动总付出越大，领导成本就越高;领导活动总付出越小，领导成本就越低。(上面两段内容来自《论领导成本和绩效关系》)

在中小项目的管理怎样才能降低领导成本呢?领导职能属于管理五行中的五行之土，土的职能是运化万物，因此，领导的主要职能也应该是“运化”企业，领导者具有两个基本职能：第一个职能是“运化组织”。打造出一个对内能充分协调、对外能灵活应变的能动组织，只有当组织内顺外活、内外一致时方能做到用最低的成本产生出最大能效。相互扯皮，领导要将大量的时间用在处理各种关系的组织肯定是一个高成本支出的组织;第二个职能是“运化目标”。领导者的工作就是设定目标，追求目标和完成目标。企业的目的是实现预期利润，如果领导者只注重眼前的机会利润，而忽视未来的预期利润，这样的企业永远不可能做大作强。一个只注重机会利润的领导一定存在很高的机会成本，他(她)甚至可以轻易的毁灭一个企业。

五、控制成本(第四大成本)管理

控制成本不等于成本控制，成本控制是指科学的组织管理，减少不必要的支出，是企业实现成本计划的重要手段，是成本管理项目的内在化。而控制成本不仅包括了成本的内在化控制，还包括了成本外在化控制。对于预期收益的取得不仅与努力有关，还与控制有关。控制成本的对象不仅仅指财务指标，还指控制活动指标，一切为了实现预期目标而进行的所有活动实行有效控制时所产生的费用都叫做控制成本。控制成本的高低是由控制成效决定的，过或不及的控制支出都是增加控制成本的主要原因。如果用通俗的语言来解释控制成本，控制成本就是为了赚到未来想要赚的钱而采取一切手段时所付出的费用。该要花的钱不花，不要花的钱又花了，就会增大控制成本。控制的过程是一个从外到内，从远到近的收敛过程，因此，它类比如五行之金，金既表收敛，也表财富。在中小项目中，质量的监督，工程量的审计，各种技术检测，破坏性的实验，工程返工等活动所产生的费用都属于控制成本。绩效考核所产生的费用是最普遍的控制成本，如果不进行绩效考核或者绩效考核达不到实际成效都有可能增大管理成本。然而内部成本控制是项目最核心的工作，财审部一定要配合公司认真抓好这项工作。

下面的内容是关于成本控制的网络摘要：

“企业的各方案确定以后，就需要各部门、各单位分工协作，相互配合来完成方案确定的任务。为了达到这个目标，管理部门需要制定各种预算指标和标准成本，通过对这些预算指标和标准成本的分解与落实，把各部门和各项任务都纳入预算体系，促使各部门提高工作效率。同时，将各部门工人物实际完成情况与预算指标、标准成本进行比较，可以发现存在的问题，并及时进行纠正，保证目标的实现。在控制阶段，会计人员不仅要参与预算指标和标准成本的制定，更要利用其掌握的成本信息优势，对生产经营活动进行全过程控制。管理会计所应用的控制成本，其核心是预算成本和标准成本。

成本控制是成本管理中的一个重要环节。中华人民共和国建立初期，机械工业企业普遍推行会计制度，以核算生产费用和计算产品成本。这属于事后的成本管理。第一个五年计划以来，推行了计划管理和定额管理，试行了成本计算定额法，使成本管理从单纯的成本核算发展到成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析，使事后“算成本”变为事前“管成本”。为了加强成本管理，需要作好定额工作、原始记录工作、计量工作、物资收发领退工作、内部计划价格工作等成本管理的基础工作;要求对成本指标进行分解，实行成本指标归口分级管理，明确划分责、权范围，并制订成本管理制度，形成成本管理的保证体系和责任体系;要求实行全面成本管理，也就是全过程成本管理和全员成本管理。

成本控制必须依靠科学、严格的管理。控制成本是一个长期持续的过程，要想保持持续的成本优势，必须依靠科学、严格的基础管理来支撑。

成本控制以预先确定的成本(计划成本、定额成本或标准成本)为依据，对生产和销售一定数量的产品所发生的物资耗费、劳动耗费和其他费用支出进行严格的管理和监督，以达到降低成本、提高经济效益的目的。成本控制工作贯穿于生产经营的全过程，始于产品的设计阶段。根据技术与经济相结合的原则，实行目标成本管理，由技术设计和经济管理部门共同负责，保证新产品试制和老产品改型在技术上具有先进性，在市场上具有竞争性，在经济上具有合理性。

成本控制首先确定先进合理的成本控制标准。成本控制标准是对各项费用开支和各种资源消耗所规定的数量界限。它包括原材料消耗定额、工时定额、费用限额等。在成本的形成过程中，应经常把成本发生的实际情况与成本控制标准进行对比，对发现的偏差及时纠正，使费用和消耗在成本控制标准内发生。

在生产经营过程中，各类人员在成本控制体系中都负有责任。班组工人在提高产品产量和质量的前提下以定额为依据，对原材料、工具、工时等消耗进行控制，不断提高劳动生产率和设备利用率，降低和节约原材料消耗;技术人员探讨产品功能与成本间的关系，力求以最低成本达到产品功能标准;生产管理人员协调和组织均衡生产，提高生产效率和降低生产资金的占用;经营管理人员控制材料采购成本和储备资金占用以及管理费和销售费等的支出。

对现代企业而言，严明、规范的制度是整合企业资源、实现企业目标最有力的工具。这是我们在企业制度建设当中的深切体会。我们集中力量抓了两个方面的工作。一是为解决健全工作标准和完善工作程序两个核心问题，在公司内部全面推行了ISO9000质量体系认证工作，将企业总体战略思路和职能战略落实到企业生产经营活动的规范和过程上。二是强化公司的监督、稽查机制，成立专家管理委员会，监督各种制度执行，保障各项规章制度的贯彻落实和持续改进。从而建立成本控制的制度化基础，以及与成本控制相适应的制度本身的改进机制。

持续的、严细的成本控制能力，来源于经验的积累与利用，必须有先进管理工具与之相适应。为此，我们建立了企业的管理信息系统，为深化基础管理提供了功能强大的技术平台。目前，办公自动化、设备管理、生产实时、财务管理、综合查询、内部网站等六个子系统已建成投用，运行管理、燃料管理、工程管理和全面预算管理四个子系统即将开发建设。MIS系统的建设，带来了先进的管理思维，公司各项工作流程得到优化，为推进企业低成本战略提供了更加广阔的思路。

目前，加强和改进成本费用的内部控制是企业的一项重要任务，如何使企业改变成本费用内部控制的现状，摆脱成本费用居高不下的困境呢?应从以下几方面入手：

一、扩大企业成本控制范围，实现全面管理

企业间接成本在总的成本费用中的比例不断加大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本，材料采购成本和存货仓储成本等等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发、采购和销售领域。

二、施事前控制

成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选出最佳方案。指标制定过程应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本指标。但这不是最后敲定的目标成本指标，财务人员还应在有关人员的配合下根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，进行测算、分析、比较，如果所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

三、加强事中控制，避免无效成本

企业为了实现目标成本与落实责任制度，就应尽可能地避免无效成本的发生。

第一，企业应强化监督职能，设技术“监督”由工艺、质检等部门负责，经济“监督”则由财务、审计等部门来负责，而纪律“监督”则由纪检、监察等部门来完成，各负其职，分工明确。

第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。

第三，资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件，合理规划库存量。

(1)企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。

(2)企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或机器闲置。

(3)以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照以销定产、以产定购的方法，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失。

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其它技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系)，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个专案，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的专案很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异专案的纠正，一般采用下列程序：

(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的专案。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

(2)讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。”

第四篇：房地产施工项目管理

一. 工程项目现场管理规程二. 第一次工地会议议程三. 监理授权书

四. 工程技术资料及施工图表签报程序规定五. 工程施工现场签证管理办法六. 施工用电管理规定七. 施工用水管理规定八. 违规处罚规定九. 监理工作管理规定十. 驻地监理工作考核细则十一. 工程质量管理规定十二. 施工现场安全文明管理规定十三. 工程质量问题(事故)处理规定

十四. 工程完工清场和质保期内保修工作的规定十五. 工程质量验收标准十六. 竣工验收规程

十七. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 十八. 物业验收及移交规程附表一.工程进度资金需求申报表附表二.周(月)施工计划表附表三.钢材、水泥月报表附表四.工程缺陷统计表

附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表附表六.工程尾款申请支付表附表七.工程质保金申请支付表

工程项目现场管理规程一.总则

工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节,负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任,旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。工程部是工程项目施工现场唯一的组织协调机构。二.职责

1.对工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全和环境影响负责。

2.严格执行公司工程投资、进度和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核与管理。

三.主要工作程序和内容

1.工程开工前由工程部明确项目责任人。项目接任后，必须熟悉所接任项目的招标文件、设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。

2.施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。

3.工程放线定位后及时组织监理单位，业主成本管理部门测定建筑物周边线外3m以内的现场高程及所占用施工场地的现场高程，三天内必须由施工单位在原始记录的基础上用简图形式整理一式四份，会同监理单位签证后，分别上报业主成本部门和工程管理部门。 4.工程动工后及时参加每周监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。会同业主成本部核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。

5.加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协调政府行政管理部门的质检安检活动，核签各分部分项验收工程的资料。

6.严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核和每月25日的监理工作日常考核。 7.工程完工后及时组织工程竣工预验收，在预验收合格的前提下，及时申请行政主要部门进行竣工验收。

8.工程竣工验收后三个月内督促施工单位办妥备案，观察修复已交工房屋存在的缺陷，向业主售房部门移交前必须督促施工和监理单位逐户做好下述工作：①室内清洁，玻璃干净;②卫生试水不漏;③下水通球检验;④供电、电视、智能化等检验合格，箱盖完好，设施完备;⑤门窗开启自如，关闭严密。

9.在按上述要求检查合格后，组织监理单位和施工单位向业主指定的售房管理部门分户复检合格移交，并见证移交会签。

10.项目责任人必须严格要求自己、努力学习、积极工作、不断提高自身项目管理素质，认真细致地分类收集下述备查报表：①监理工作规划和监理月报;②监理例会纪要和工程缺陷统计报表;③原始地面实测记录，开挖深度实测记录;④工作联系函及工程标外签证单。 11.项目责任人必须严格遵守国家法律法规和公司各项管理制度，服从公司安排。

第一次工地会议议程

会议主要内容(工程部项目责任人主持)：

1.建设单位、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工; 2.建设单位根据委托监理合同宣布对总监理工程师的额授权; 3.建设单位介绍工程开工准备情况; 4.承包单位介绍施工准备情况;

5.建设单位和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求;

6.总监理工程师介绍经过图纸会审后编制的监理规划的主要内容、工作程序、工作方法; 7.研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会周期、地点、会议议程及主要议题;

8.关于检验批划分、材料取样计划、施工检测计划、隐蔽工程的验收设置要求; 9. 第一次工地会议纪要应由项目监理机构负责起草，并经与会各方代表会签; 10. 其他应注意事项。

监理授权书

根据本公司和监理公司签订的委托监理合同，特授予监理人以下权利：一.监理人在委托人委托的工程范围内，享有以下权利： (1) 选择工程分包人的认可权。

(2) 对工程建设有关事项包括设计标准、生产工艺设计和使用功能要求,向委托人的建议权。 (3) 对工程设计中的技术问题，按照安全和优化的原则，向设计人提出建议;如果拟提出的建议可能会提高工程造价或延长工期，应当事先征得委托人的同意。当发现工程设计不符合国家现行的建设工程质量标准时，监理人应当书面报告委托人要求设计人更正。

(4) 审批工程施工组织设计和技术方案，按照保质量、保工期和降低成本的原则，向承包人提出建议，并向委托人提出书面报告。

(5) 主持工程建设有关协作单位的组织协调，重要协调事项应当事先向委托人报告。 (6) 征得委托人同意，监理人有权发布开工令、停工令、复工令，但事先应向委托人报告。如在紧急情况下未能事先报告时，则应在24小时内向委托人作出书面报告。

(7) 工程上使用的材料和施工质量得检验批。对于不符合设计要求和合同约定及国家质量标准得材料、构配件、设备，有权通知承包人停止使用;对于不符合规范质量标准得工序、分项分部工程，有权通知承包人停工整改、返工。

(8) 工程施工进度得检查、监督权，以及工程实际竣工日期提前或超过工程施工合同规定得竣工期限得签认权。

(9) 在工程施工合同约定得工程价格范围内，工程款支付得审核和签认权。

(10)监理单位或监理人有对施工单位违反工程管理相关规定的行为提出处罚建议的权利。二.在委托的工程范围内，委托人或承包人对对方的任何意见和要求(包括索赔要求)，均必须首先向监理机构提出，由监理机构研究处置意见，再同双方协商确定。当委托人和承包人发生争执时，监理机构应根据自己的职能，以独立的身份判断，公正地进行协调。

工程技术资料及施工图表签报程序规定

为加强施工管理，规范施工过程中各种技术资料及施工图表的签发报送程序，现就有关事项作出以下规定：

一.工作计划安排及进度款申请报表

1.施工单位必须根据施工合同中约定的总工期于工程开工前一周内将施工网络计划及施工进度横道图表上报分管监理单位，由监理单位审定后于开工前三天报工程部。

2.工程开工后每周主要施工安排必须于上周五之前报监理单位确认，监理单位确认后于每周五向工程部报本周工作完成情况及下周主要工作安排计划。

3.各施工单位每月25日前必须将本月工作完成情况、下月工作安排及工程进度款申报表报监理单位，监理单位审定后于28日前上报工程部。二.会议纪要及监理月报

1.各施工单位必须参加所在组团的每周监理例会，分析工程质量和施工进度，提出改进措施，其例会记录由监理单位整理，每周报工程部。

2.各监理单位在工程监理过程中，检查发现的设计缺陷、施工缺陷必须及时登记，每周五汇总填表，分别报施工单位和甲方工程部。

3.各监理单位每月25日前必须就所监理的工程项目进行一次进度、质量、成本控制分析，并提出相应的改进措施和建议，于25日成文后报工程部。

4.各施工单位在工程竣工验收前一周内必须将工程验收资料分项汇总后报监理单位，监理单位审查整理后必须在一个月内报工程部。三.分项分包工程及甲供材料报表

1.各施工单位中标工程约定或施工合同约定的甲供材料必须在用料前一个月提供材料清单，向工程部申报材料需求计划。

2.已确定由业主供应的门、窗及构配件，由施工单位按施工图尺寸要求列出清单报监理审定，由监理单位提前三个月报工程部。

3.已确定由业主分包的分项工程，施工和监理单位必须认真核定分项分包界限范围，并提出范围界定的文字条款及制约措施，于工程动工前一周内报工程部。注:各施工、监理单位必须严格遵守本规定。

工程施工现场签证管理办法

为规范工程施工现场签证管理工作，确保工程施工现场签证工作处于受控状态，特制定本办法。一.职责分工

1.业主授权派驻工地代表(简称甲方代表)负责工程施工现场签证工作的管理与实施。 2.工程施工方(简称乙方)负责对甲方下达的指令或需由乙方签证的文件的签证。二.签证工作内容

1.基础开挖到满足设计要求时，必须进行签证确认。 2.合同以外的土方工程。

3.施工图和设计变更以外的工程内容。 4.甲方确定的必须通过签证才予以确认的。 5.工程施工合同中约定必须签认的。

6.法律、法规及现行有效标准规定必须签证的。三.现场签证参加人员

甲方代表、甲方预算员、乙方代表、监理单位代表。四.现场签证单填写要求

所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，甲方工程部、成本部、监理单位、乙方各留一份，现场签证单必须在一个星期之内四方签字盖章完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。五.现场签证程序

1.乙方提出签证申请甲方、监理单位同意进行签证甲方代表组织相关人员现场进行工程量测量、签字确认。

2.乙方填写现场签证单(现场签证单必须使用国家统一标准规范表格) 各单位必须签字盖章并留存乙方对签证单做一份完整预算作为结算依据。六.现场签证结算方式

1.单体施工单位分三个阶段分别办理签证结算。即基础部分、主体结构部分和安装及装修部分。每个阶段在正式验收前施工单位必须将结算资料提交到甲方成本部，否则停止拨付工程进度款。

2.外网、景观及零星工程合同外签证(仅为建安及天一园林公司)，每月5日前必须将签证结算资料提交到甲方成本部，逾期停付工程款。七.签证的效力

1.乙方应予提报签证的文件，但未经甲方签证的，均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由乙方承担。乙方对甲方的指令确有异议(拒签)，在甲方坚持要求执行时，乙方应予以执行，因指令错误发生的费用和给乙方造成的损失由甲方承担，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由乙方承担。

2.凡签证责任人未按法律、法规、现行有效标准及合同约定时间内对对方提出的文件予以签证或签复的，应视为要求已被确认，由此产生的责任由甲方承担。

3.本办法为甲乙双方在合作中的经济或法律责任界定的依据，包括返工、返修、停工损失、延误的工期及其他经济损失。八.例外处置

1.必要时，甲方可发出口头指令，施工方对甲方的口头指令应予以执行。但乙方应在48小时内提出书面文件，甲方必须签证确认。

2.在特殊情况下，乙方有权要求甲方下达指令的要求，并将需要的理由和迟误的后果书面通知甲方，甲方在48小时内不予下达或答复，应承担由此造成的经济支出及顺延的工期，赔偿乙方的有关损失。

九.本办法自行文之日起执行，由工程部负责统一解释。

施工用电管理规定

为加强施工用电的管理，保障安全用电，规范施工用电行为，特制定本办法：

1.所有施工及配合施工单位用电均由工程部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程部审核批准，并严格按批准方案认真组织施工。

方案未经工程部批准，擅自接电者，处以500-1000元罚款，并承担当月分表与总表的全部差额。

2.各用电单位用电安装及维护人员，必须持证上岗，无电工上岗证者不得进行该项工作。 3.一级配电柜内，必须使用计量合格的电表进行计量，并对各自的电表计量负责，工程部有权要求用电单位对所用电表重新进行校验。如经检查发现由于私自改动接线方式，造成电表计量不准或倒走，一律按窃电论处。

4.电费的收取。抄表日期：每月20-25日，按照供电局电费单据实收取，在每月进度款中予以扣除。

5.各用电单位对各自的用电线路负有维护管理责任，应经常对所属用电线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程部将停止供电。本规定由工程部统一解释。

施工用水管理规定

为规范施工用水行为，切实维护用水单位的利益，特制定此管理办法，凡用水单位均应严格遵守。

1.任何单位用水必须报经工程部批准，方可进行用水管道的连接，并装表计量，水表初始读数报工程部备案。严禁任何单位和个人私接取水管道，违者处罚300～500元。 2.任何用水点必须安装水表进行计量，并在每月20日将水表读数报至工程部，水费依此据实收取。所报水表读数如不属实，按实际用水量两倍收取水费。

3.严禁在给水管道上直接管道泵，水压不足时应设置储水池再经加压设备进行提升，且进水管必须高于储水池水面。违反此条者按市水务处罚规定处罚。 4.用水单位对用水管道有维护管理的义务。对用水管道的任何破坏造成水量损失，当月分摊水量全部由该用水单位承担;且用水单位必须及时修复用水管道，若未能及时修复，当月施工水损费用由该事故用水单位全部承担。本规定由工程部统一解释。

违规处罚规定

为规范工程管理行为，切实做好工程管理，现就东风阳光城各施工、监理、配合单位等违规处罚做出如下规定：

1.未经业主项目管理人员允许私自在施工现场搭建工棚的，除限期拆除外，处以500～1000元的罚款。

2.未经业主售房部门允许，私自占用已移交房屋者，处以500～2000元罚款。 3.超越自身工作区域，强占他人场地者，除限期清除外，处以500～2000元的罚款。 4.违规私自移接管道泵，直取管道自来水施工者，按市自来水节水处罚规定执行。 5.违规私接电源，有偷电行为者，处以500～1000元罚款。 6.不服从门卫管理，强行进入者处以100～200的罚款。 7.攀爬围栏私自进入者，处以100元罚款。

8.顺手牵羊、偷拿现场材料者，按所获取材料价款的双倍金额处罚。 9.损坏工程成品或半成品者，按修复或更换价款的110%处罚。 10.在已完工路面拌合砂浆者，每发现一处处以200元罚款。 11.会议通知到位后，开会迟到每次处以100元罚款。

12.会议时间随地吐痰，随手丢烟头每次每项处以50元罚款。不讲究卫生，随地大小便者，每人每次处以50元处罚。

13.四大节点工程工期(基础工程、砼结构工程、墙体工程、装饰工程)不能按预期完工的，每延误一天罚款200元，若总工期达到合同工期者，则罚款如数退还，若总工期延误，则按合同约定赔偿，且中期处罚不退还。

14.违反安全管理规定，违章操作，野蛮施工者，按相关规定处以500～1000元罚款。 15.违反施工程序，施工质量问题突出且反复出现同类工程质量问题者，处以500～1000元罚款。

监理工作管理规定

为加强工程管理，提高工程投资效益，现就监理单位的授权和管理做出如下规定： 1.凡属投标、议标、邀请招标等进入本公司承监的监理公司，都必须遵循本规定。 2.凡属承监本公司工程的监理单位，由本公司工程部根据工程的性质和特点，对工程质量、工程进度、工程成本控制授予监理单位施工组织、施工管理、工作协调和对施工单位进行违规处罚的权利。监理单位必须对所监理的工程质量、施工安全、工程进度和成本控制负责。 3.凡属承监本公司工程的监理单位，在工程开工前第一次工地例会后一周内必须书面向工程部呈报合格详细的监理规划，工程部三天之内提出修改和批复意见。工程部批复之日为监理服务合同有效起始之时。

4.凡属承监本公司工程的监理单位，必须配套必要的平行检验工具，实行日常平行检验，并认真填报工程缺陷统计报表，若不申报缺陷统计报表或不具备基本检验手段，则视为未履行平行检验，本公司将保留经济索赔的权利。

5.凡属承监本公司工程的监理单位，必须积极支持施工单位争创优质无通病工程，切实保证施工合同约定的工程质量等级，则视为监理单位违约，本公司将保留经济索赔的权利。 6.凡属承监本公司工程的监理单位，必须对所监理工程中所有的隐蔽工程进行见证，若发现隐蔽记录不实或不合格工程隐蔽，则由监理单位承担返工损失10%的经济责任。 7.凡属承监本公司工程的监理单位，必须对所监理工程中的关键部位进行旁站，若所承监的关键部位发生质量事故，经查实监理人员未履行旁站，则由监理单位承担返工损失10%的经济责任。

8.凡属承监本公司工程的监理单位，必须认真编写监理月报、阶段监理报告、项目监理工作总结及监理日志，本公司工程部现场代表将不定期进行抽查，若发现监理单位不重视，不编报，每缺一项处罚监理责任人200元。

9.凡属承监本公司工程的监理单位，必须督促施工单位及时整理验收资料，保证房屋工程预验收三个月内领回工程竣工验收备案证，若所承监的工程三个月被无法竣工备案，则视为监理单位违约，本公司将保留经济索赔的权利。

希望所有承承监本公司工程的监理单位，严格按照国家监理规范运作，确保监理工作循序有效。

本规定若与国家监理规范不符之处，以国家监理规范及相关法律法规为准。本规定由工程部统一解释。

驻地监理工作考核细则

标准标准分考核内容最高扣分扣分方法施工单位评分监理组评分甲方代表评分

1、熟悉监理规范，精通本职业务知识

2、严格监理、一丝不苟、热情服务、秉公办事、言行文明

3、各项内部管理制度明确有完善的施工监督与考核机制，坚持工地会议制度，有详细的会议纪要

4、定期检查安全措施，查找事故隐患，在重点工序落实安全防范措施

5、按质监站要求的抽检频率做好各项试验检测，准确及时下达指令，虚心接受上级、业主有关进度、质量的指示和措施。求实务实，科学办事

6、严格质量要求对工程进行主动控制、事前监理，在材料、隐蔽工程、复杂工艺等方面，严格控制操作程序，监理、承包人质量保证体系完善。做好试验检测数据的填写报、核查工作

7、健全工程监理档案监理月报、季报齐全，规范明晰及时，监理档案、施工原始记录按监理规程要求做到齐全、准确规范，每月有质量控制分析报告

8、关键工序全过程旁站，一般工序坚持旁站，做好旁站记录进入现场要配戴上岗证，挂牌服务

9、坚持计划管理，认真审核总体与分项计划、计量支付准确、及时无超清单支付，审核报单、现场检验准确无误

10、监理队伍稳定，监理组主要人员不随意变动 100

1、无业务学习制度

2、各分项监理实施细则不完善 24 第2条发现一次扣2分

1、工作马虎，推诿分工不明确

2、承包商呈报文件审批不及时

3、对承包商优质优价考核不认真

4、违反监理人没行为准则等有关规定 2224 第4条发现一次扣2分

1、管理制度不完美

2、无工地会议制度、妄录

3、施工监督与考核机制不完善 222

1、质量事故报告不及时

2、检查发现有缺陷不填报 26 第2条发现一次扣2分

1、材料进场无检验

2、独立平行抽检试验滞后

3、对上级的检查工作不配合

4、贯彻执行指示不迅速 4422 第

1、2条发现一次扣2分

1、对工程主动控制不力

2、复杂工艺控制不到位

3、承包人监理质保体系不完善

4、数据填报不真实 4266 第

1、

3、4条发现一次扣2分

1、监理档案不齐全

2、记录不准确规范

3、月报，季报质量控制分析报告不齐全 644 第

1、

2、3条发现一次扣2分

1、隐蔽工程不旁站

2、无旁站记录

3、进现场未佩带上岗证 642 第

1、2条发现一次扣2分

1、计划管理不落实，分项与总体不协调

2、有超清单支付现象

3、计量不及时、准确 242 第2条发现一次扣2分

1、随意更换总监代表

2、监理组内部更换者 42 每人次扣2分第一次扣1分

注：对照此细则，每月考核一次，扣一分处罚监理单位100元。评分办法按所列执行。总监、施工方项目经理、工程部代表三方评定，每月20日评定一次。

工程质量管理规定

1.各施工单位应当认真贯彻国务院《建设工程质量管理条例》和《工程建设标准强制性条文》，建立质量管理机构，设置专职质检员，建立质量责任制，强化工程质量管理，对各自施工工程范围的施工质量负责。

2.施工单位应按照新修订的建筑工程施工质量验收系列规范的标准，控制工程质量，按照“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”的指导思想，采取有效的手段，加强施工过程中的质量控制。

各施工单位项目经理为质量的第一责任人。

3.业主要求总承包单位按照本工程的总体质量目标参与全部工程质量管理，总承包单位应按照总体质量目标，针对充分满足使用功能、设计效果和观感质量，全面提高工程质量整体水平的目的，提出合理化建议，各分包施工单位应给予配合执行。总承包单位配合监理单位加强施工单位自身质量管理能力，充分强化和调动各施工单位的质量意识和积极性，实现全员、全过程的质量管理。

4.为了确保工程质量达到优质标准，每周至少定期一次由监理组织，业主、总包单位和各分包单位责任人参加质量检查，对各施工单位本周完成的工程质量进行评定，对不合格工程或质量隐患下达整改指令，并将评定结果在监理例会上通报。

5.各分包施工单位应服从总包单位质检员的各项口头或书面的整改要求，对不服从管理的施工单位，总包单位应报业主和监理，经批准后可采取强制措施。

6.各分包单位必须编制分项工程作业设计或施工方案，由总包单位报业主和监理单位审核后实施，方案必须符合工程总体质量目标要求。

7.各分项分部工程所用原材料、成品、半成品必须符合国家相关质量检验标准、设计和相关合同文件要求，材料进场时，提供产品合格证和有效质量证明文件，按照规定需要复检的材料，必须有施工单位和监理方见证取样，并送具有检测资质的单位检验。

8.对施工单位私自更换材料、成品、半成品的品牌或自行更换具有同样效能的材料的行为，一经发现监理单位将给予严厉处罚，并对已施工的部位予以返工处理。

9.施工过程中的上一道工序未经验收，不得进入下道工序的施工，监理单位组织施工单位责任人对分项工程的工序节点和成品验收，验收时必须先向监理报验，并提前24小时向监理单位送报验材料。

10.工程施工技术资料是施工质量可追溯的依据，各单位应该与工程同步，及时有效的整理，要求项目齐全，内容具体，手续完备，真实、准确、可靠。

工程资料的填写按照国家标准《建设工程文件归档整理规范》GB/T050328—2001和《湖北省建筑工程施工统一用表》的规定整理填写。

11.工程竣工时，各施工单位必须交业主四套完整的竣工资料(包括音像资料)，其中一套必须是原件，复印件必须字迹清晰，有关签字完整有效。

施工现场安全文明管理规定

为规范施工现场管理，切实做好安全文明施工，特制订本规定，凡属参加东风阳光城建设的各施工单位，都必须遵守本规定，各参与承监的监理单位均有责任督促施工单位严格执行本规定。

1.工程开工前施工单位必须按业主提供的平面图在指定区域内详细规划和合理布置现场办公、地材堆场、加工制作区域，并绘图公布于醒目位置，现场实物应与规划相符。 2.施工现场实行封闭管理，围护墙或栅栏高度不低于2m，入口处应美观大方，严禁乱张乱贴。

3.施工现场道路保持畅通，道路必须平整硬化，满足载重卡车通行，并保持日常整洁。 4.工程施工至二层(含二层)时必须采用2000目密网封闭作业，脚手架搭设必须复核规范要求，提升设备必须经安检合格后方可使用。

5.施工现场必须保证排水畅通，施工污水应通过简易沉淀池后方可进入小区排水系统。出入车辆必须冲洗干净，严禁带泥出入。

6.现场施工材料必须分类堆放，并有醒目标识，严禁混堆乱放。

7.现场临时办公环境应美观大方，设施整洁，卫生设施齐全，禁止使用干厕，严禁现场搭建施工住房。

8.施工现场必须有醒目的标牌标识工程规模，工程造价，开(竣)工日期，建设单位、监理单位、设计单位、施工单位负责人，施工单位安全员和质检员。

9.严格执行行政主管部门制订的安全文明施工管理细则，确保施工安全，争做文明样板工地。 10.任何单位和个人都必须遵守本规定，违者按违规处罚。本规定由工程部统一解释。

工程质量问题(事故)处理规定

一.为了规范工程管理，对质量问题(事故)的调查处理，根据有关建筑工程质量法律、法规规定，结合工程管理的具体情况，制定本规定。二.建筑工程质量问题(事故)的分类： 1.质量问题的分类 1)一般质量问题：

不影响建筑物的近期使用，也不影响建筑物结构的承载力、刚度及完整性，但却影响美观或耐久性。

2)较严重质量问题：

不影响建筑物结构的承载力，却影响建筑物的使用功能或使结构的使用功能下降，有时还会使人有不舒适和不安全感。 3)严重质量问题：

影响建筑物结构的承载力或使用安全。

2.质量事故分类： 1)一般质量事故：

由于勘察、设计、施工过失等，造成直接经济损失在伍仟元以上(含伍仟元)、十万元以下的。严重质量问题大面积出现或建筑物倾斜超过设计和规范允许值造成建筑结构临近破坏或局部破坏，损失在十万元以下的，也可当作一般质量事故来处理。 2)重大质量事故：

其分类按建设部3号部长令的规定分类。三.质量问题(事故)上报处理程序： 1.一般质量问题：

由责任监理工程师填发监理记录，监督责任方处理并检查验收。

2.较严重质量问题：

1)责任监理工程师签发整改通知书，并报总监工程师。若需审查整改方案，应在整改通知中注明。

2)责任监理工程师收到责任方报来的整改完成报告书后，应及时检查验收。 3.严重质量问题：

1)责任监理工程师签发整改通知书，并及时报总监工程师，经总监工程师同意发局部暂停施工通知。

2)责任监理工程师收到有关方的调查处理方案后，立即初审上报工程部。调查处理方案必须经监理方总监代表及设计部门审核认可。

3)调查处理方案经设计部门审核签字后报告工程部及监理单位总监代表。 4)工程部和总监代表分别签署责任追究意见后，由总监代表签发复工通知书。 4.质量事故：

1)责任监理工程师责成参建有关方填写并上报工程质量事故报表。

2)责任监理工程师立即报工程部，工程部根据事故严重程度和范围大小等因素决定调查处理程序。一般情况下组织本公司技术部及设计单位现场分析事故情况，提出处理方案，经设计部门签字认可后，责任方无偿组织施工。

3)经调查若属于重大质量事故的，必须立即报告行政主管部门(当地工程质量监督站)，由当地建设主管部门组织专家组论证，提出处理意见，报请设计部门修改设计。 4)专家论证意见和修改设计完成后，由总监代表签发复工通知书。

工程质量问题(事故)处理规定

不影响建筑物的近期使用，也不影响建筑物结构的承载力、刚度及完整性，但却影响美观或耐久性。

2)较严重质量问题：

不影响建筑物结构的承载力，却影响建筑物的使用功能或使结构的使用功能下降，有时还会使人有不舒适和不安全感。 3)严重质量问题：

影响建筑物结构的承载力或使用安全。

2.质量事故分类： 1)一般质量事故：

其分类按建设部3号部长令的规定分类。三.质量问题(事故)上报处理程序： 1.一般质量问题：

由责任监理工程师填发监理记录，监督责任方处理并检查验收。

2.较严重质量问题：

1)责任监理工程师签发整改通知书，并报总监工程师。若需审查整改方案，应在整改通知中注明。

2)责任监理工程师收到责任方报来的整改完成报告书后，应及时检查验收。 3.严重质量问题：

1)责任监理工程师签发整改通知书，并及时报总监工程师，经总监工程师同意发局部暂停施工通知。

2)责任监理工程师收到有关方的调查处理方案后，立即初审上报工程部。调查处理方案必须经监理方总监代表及设计部门审核认可。

1)责任监理工程师责成参建有关方填写并上报工程质量事故报表。

工程质量验收标准

建筑工程质量只要是指反映建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求，包括其在安全、使用功能及其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和。验收是建筑工程在施工单位自行质量检查评定的基础上，参与建设活动的有关单位共同对检验批、分项、分部、单位工程的质量进行抽样复检，根据相关标准以书面形式对工程质量达到合格与否做出确定。

建筑工程施工质量应按下列要求进行验收：

1.建筑工程施工质量应符合本标准和相关专业验收规范的规定。 2.建筑工程施工应符合工程勘察、设计文件的要求。 3.参加工程施工质量验收的各方应具备规定的资格。

4.工程质量的验收均应在施工单位自行检查评定的基础上进行。 5.隐蔽工程在隐蔽前应由施工单位通知有关单位进行验收，并应形成验收文件。 6.涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应按规定进行见证取样检测。 7.检验批的质量应按主控项目和一般项目验收。

8.对涉及结构安全和使用功能的重要分部工程应进行抽样检测。 9.承担见证取样检测及有关结构安全检测的单位应具有相应资质。 10.工程的观感质量应有验收人员通过现场检查，并应共同确认。

竣工验收规程一.目的

确定工程如期验收，达到国家验收规范要求。二.适用范围

适用于公司开发建设的工程项目验收。三.职责

1.工程部项目责任人负责组织预验收、竣工验收，主持预验收，审核竣工资料，并通知其他有关部门参加预验收、竣工验收。

2.工程部部长出席预验收、竣工验收，代表公司发言。四.程序

1.验收依据：国家有关设计、施工及验收规范、规程、质量检验评定标准、施工图纸及有关资料。

2.单位工程验收分两次：预验收和竣工验收。

①工程临近完工，工程部项目责任人与施工单位总负责人协商，确定计划预验收日期。 ②工程部项目责任人督促施工单位在计划预验收日期十天前组织有关人员进行全面质量检查，发现问题按照《工程质量问题(事故)处理规定》处理.并按照《城市建设档案文件材料归档内容(建设工程部分)》整理好竣工资料。

③工程部项目责任人督促施工单位在计划预验收5天前填报《竣工验收(预验)申请表》，工程部项目责任人在收到《竣工验收(预验)申请表》两天内组织监理单位、施工单位有关人员对工程进行全面质量检查，发现问题按照《工程质量问题(事故)处理规定》处理。检查竣工资料按照《城市建设档案文件材料归档内容(建设工程部分)》进行。工程部项目责任人根据检查结果在《竣工验收(预验)申请表》上签字，发送施工单位。

④工程部项目责任人在计划预验收3天前联系质监站确定预验收日期，并联系设计院、监理单位、施工单位有关人员，组织预验收。

⑤工程部项目责任人主持预验收，介绍工程现场质量、进度等情况。 ⑥预验收检查后，各与会单位有关人员提出检查发现的问题及整改意见。

⑦工程部项目责任人两天内汇总记录，问题处理按照《工程质量问题(事故)处理规定》进行。 ⑧监理单位负责落实、逐个整改预收发现的问题。

⑨工程部项目责任人根据预验收情况竣工资料检查情况进行评定，填写《单位工程观感质量评定表》、《质量保证资料核查表》、《单位工程质量最后评定表》。 3.竣工验收

①工程部项目责任人根据预验收发现质量问题处理情况，督促施工单位上报《竣工验收申请表》。

②工程部项目责任人与施工单位总负责人协商，确定竣工验收日期，并提前3天联系质监站、设计院、监理单位有关人员，组织竣工验收。

③工程部项目责任人在竣工验收前应完成书面的《工程情况总结》，主要内容应有工程概况、工程质量、造价情况，有无重大问题出现及处理情况等。

④质监站责任人主持验收，根据验收情况，征求与会单位的意见，进行最终评定。 ⑤工程部部长参加会议并代表公司方面发言。

⑥工程部项目责任人督促施工单位送整套竣工图和竣工资料到市档案馆审查存档，并办理《竣工验收证明书》。

⑦工程部项目责任人督促施工单位在工程竣工验收后3个月内上交备案证、整套竣工图和竣工资料留存公司资料室。

工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 建设单位项目负责人发表一.工程概况

工程名称建设单位设计单位施工单位监理单位单体建筑面积合计建筑面积中标价款基本结构形式建筑类别结构设计使用年限建筑物安全等级抗震设防烈度建筑物场地土类型场地类别地基基础等级二.评估依据

1.某设计院提供该工程施工设计图纸及图纸会审纪要; 2.《建筑工程质量管理条例》; 3.《建筑工程质量检查评定标准》; 4.施工合同。三.工程质量的控制

该工程质量的控制由本公司全权委托某监理公司对现场工程质量，从原材料的采购，质量检查，检测和现场施工质量进行全方位监理。四.工程施工过程情况(简述)

本工程自年月日开工，年月日基础验收，年月日主体验收，年月日竣工验收。施工过程中采取监理工程师巡视，平衡检查，旁站等检查方法，对工程质量进行控制，工程所用材料采取材质证明备案，现场取样送检的方法，保证了工程材料的质量，现场搅拌的砼、砂浆，严格按试验结论配比称量，并严格按规范要求养护。五.综合结论

该工程已按设计图纸及施工合同内容施工完毕，符合国家现行法规和设计要求，根据施工合同自评报告和监理单位评价意见，我们认为该工程具备竣工验收条件，同意验收。

物业验收及移交规程一.目的

为了规范工程竣工后及业主入伙前的成品保护,保证业主约定范围内的工程合格移交。二.适用范围

工程部和接受本公司物业的公司或其他物业管理部门。三.职责

1.工程部对本公司所开发的项目工程完整性和完好性全面负责。

2.接管本公司物业的公司或其他部门，对所接受的物业的完整性和完好性全面负责。四.工作流程

1.工程部必须按照公司的统一计划，在工程竣工备案后三个月向接管部门移交。

2.房屋竣工时必须交出备案证复印件，区域管网及公用电气设施设备必须交出竣工图一份。 3.所有移交项目必须由双方进行实物验收，验收过程中缺陷由工程部限期整改，接管后由接管部门再次验收。

4.房屋验收按缺陷登记表分户验收，单栋缺陷登记数大于总项目数20﹪的不予验收。 5.非工程合同约定的改善内容不在验收之列，验收合格后双方必须在交接单上签字。 6.验收交接之日起接管部门对所接管的项目完好性负责。

工程项目进度资金需求申报表工程名称(施工单位名称) 年月单位：万元

序号工程项目名称建筑面积(㎡) 中标价(万元) 预留金甲供部分分包部分应付工程款工程进度累计付款支付率(%) 乙方申报进度资金监理单位审核金额甲方审核金额实际支付70%金额备注 1 2 3 4 5 6 合计

施工单位：监理公司：建设单位：

(备注：项目第一次填表时，需经成本部审核确认应付工程款部分)

工程部周(月)施工计划

施工单位：年月日～年月日

工程项目名称本周(月)实际完成情况下周(月)工作计划安排备注

注：周计划期限为本周五至下周五;月计划期限为当月25日至下月25日。

施工单位：监理单位：

第五篇：房地产项目管理方案

项目介绍：

项目范围：从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。其中包含的主要工作大项有：

一、项目可行性研究：了解市场行情，当地的经济指标、住宅需求指标，全部购买人群及购买能力等，以确认项目定位及项目方案选择。

二、项目实施方案确定：确定本项目的性质、规模、时间范围、投资额度，项目的具体要求。

三、根据确定的项目实施方案，组建项目团队，按照甲方的具体要求，组织设计单位进行项目的规划设计，组织方案评选，确定最优方案。按照最优方案，组织设计单位完善功能设计及施工图设计。

四、确定监理方案，委托监理公司;委托招标代理公司(如需要委托招标代理)，确认监理公司和招标代理公司的工作范围。报当地建设行政主管部门备案。

五、完成项目实施阶段的组织设计，制定项目人员的工作流程及责任划分，制定纲领性网络计划。各参建单位要按照本纲领性网络计划制定详细的实施网络计划，报项目负责人审查批准。

六、组织招标代理公司编制施工招标文件，组织招标工作，确定中标单位及总标的。

七、项目实施(施工)阶段的过程管理。

八、项目采购管理，确定甲供材料、甲方限价材料、乙方自购材料范围，组织甲供材料、甲方限价材料的市场调查和招标工作。

九、销售工作。

十、组织竣工验收及竣工结算。十

一、项目风险管理。

十二、资料、档案、合同文件等管理。十

三、项目决算及项目后评价。

一个房地产项目的项目管理规划大纲

项目管理规划大纲工程开发

目

录

一、项目概况---------------1

二、项目管理构思-----------1

三、内部组织机构职能调整的设想----------------------------1

1、企业组织结构的调整设想---------------------------1

2、组织结构调整后部门职能与项目的适应性调整意见---2

3、组织调整的原则-------------3

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责---------------------3

1、“项目部”的职责---3

2、施工项目部组织管理机构结构--------------------------4

3、项目部人员配置---------4

4、项目部的组织原则 ---------5

5、项目所需主要机械设备------------------6

6、施工部署的重点------------------------7

五、监理职能管理职责和职能-----------------9

1、“监理项目部”与监理公司的关系---------9

2、“监理项目部”的组织结构---------------9

3、“监理项目部”的人员组成---------------9

4、“监理项目部”的职责-------------------10

六、项目建设过程中，建设单位的职能---------11

七、建设项目管理目标的确定-----------------11

1、项目成本的构成------------------------12

2、项目施工成本控制的原则----------------12

八、建设项目的评价-------------------------13

1、本方案的SWOT分析---------------------14

2、项目管理方案对施工、监理企业的需求----14

3、项目管理方案的可行性评价--------------14

九、方案编制说明-------------------------14

**商业广场项目管理方案

一、项目概况：

拟建的**商业广场，是按照国际顶级商业模式打造的大型一站式购物中心。项目占地面积41.5亩，计划总投资约4.5亿人民币，位于紫荆山路东、商城路北。目前，项目区域的拆迁工作正由管城区政府进行;项目的市场调研工作正在按计划持续。

二、项目管理构思：

1、按照公司对于新项目的管理思路, 裕鸿商业广场项目的施工和监理工作由我们自己组织实施。原则上：

⑪施工图设计完成后，按照项目预算的成本分析，核定施工成本，制订项目部目标管理计划，由公司部分人员组成项目部，挂靠在具备施工资质的建筑施工企业名下，按照施工总承包的方式对项目进行管理行为实施，协调施工过程中的外部环境关系，承担“施工企业”的责任，接受建筑公司按照合约规定对项目部的指导、监督。

⑫ 项目的监理工作由公司自己承担，选择具备相应资质的公司挂靠实施。监理公司提供“项目监理部”章，委派总监理工程师;项目具体的监理工作、各专业监理工程师，由我公司按照《建设监理规范》和政府对监理的相关要求自己组织，承担对外是监理企业的责任，接受监理公司按照“约定”对监理项目部的指导、监督。

2、作为建设单位，在项目建设前期，按照项目启动组织的工作要求，做好配合拆迁、前期策划运作、相关手续办理、招商融资;项目实施准备阶段，一方面完成“招标”工作，另

施工、监理职能进行人员职责分解;编制《项目目标管理计划书》，确定“施工项目部”管理目标;在项目实施过程中，行使对“施工项目部”、“项目监理部”工作的监督，协调各参建方的关系，按照《建筑工程质量验收统一标准》(50300-2001)规定的原则、程序、内容、组织竣工验收和申报综合验收;负责其他按照项目管理目标该由建设单位实施的工作。

三、内部组织机构职能调整的设想：

项目开始后，按照对新项目管理的构思，组织结构调整后的职能部门、人员调配意见：

⑪ 公司不直接涉及新项目管理的部门，比如综合部、拓展部，原则上人员不作调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑫ 虽涉及新项目管理，但对工程不直接造成影响的部门，比如财务部、销售部按照需要对人员进行调整，其职能按照公司原来的规定执行。

⑬ 将工程部分解为具有施工项目部职能的工程科和具有监理职能的项目监理部。人员按照职能划分的需要，安排为项目监理部专业工程师和监督员，安排为施工项目部的专业施工员或专业技术负责人、质检员、安全员、资料员、见证取样员。除现有人员外，按照任职资格需要进行人员增调。原则上充分利用现有人员，对有任职资格要求的岗位重新招聘，以弥补不足。

⑭ 预算部按照现有职能开展工作，既为项目服务，又担当项目经济管理活动的监督、控制任务，具有建设单位和监理经济专业工程师的职责。项目施工过程中，所有涉及到的工程量调整(包括增减事项)、材料设备计划审核(包括项目部提交的“甲供”材计划)、竣工绩效核算，均由预算部负责实施。预算部作为建设单位职能部门，参加项目管理过程管理。

⑮ 材料部作为建设单位主管材料、设备供应的部门，按照公司规定的职责，负责项目“甲供”材料、设备的采购供应，对所供应的材料设备质量与项目的符合性负责，对供应按照计划进场的时效负责，按照公司规定的部门职责和《项目管理规划》要求实施责任行为。为使材料部能够更好地服务项目建设，建议为材料部配备懂材料、设备的工作人员。

⑯“施工项目部”所承担的材料、设备采购、贮存保管任务，由项目部材料科负责，承担“项目部”材料、设备成本管理工作，具体的管理与职责分配由项目部规定(祥见项目施工管理规划)，人员根据需要聘用，不在原材料部范围解决。

⑰ “施工项目部”财务室按照《项目管理协议书》的约定(项目目标管理责任书规定)，负责管理项目划拨“工程款”资金的管理，负责“项目部”成本管理、控制的实施和实施监督工作。项目财务室人员可以根据公司财务部现有人员情况调出，也可以由项目招聘解决，按照公司财务管理的基本制度实施职务行为。

四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责

1、按照本方案构思与设想，实际上将公司原有的单一建设单位职能，划分成三个相互关联、相互制约的“相互独立”职能。由于这三个职能是从公司中衍生出来的，而在实施过程中按照规定又必须相对独立，加上项目管理目标分解计划的约定，对于“施工项目部”实行项目成本独立核算和项目经理责任制;对于监理则由公司原内部部分管理职能，在补充专业人员后，按照国家对监理规定的相关程序、内容、方法开展。

2、“项目部”的职责与组织：

⑪ “项目部”承担按照“目标管理计划书”规定目标的实现责任，包括不对施工企业造成不良影响的质量责任、安全生产责任，施工成本、工期控制责任，交纳规定该由施工单位交纳的相关费用(包括“两金”、散装水泥费、定额管理费、安全监督费、农民工工资保证基金等)，

安全资料以及与建设单位档案管理、验收备案、综合验收相关的技术资料，提交“两书一金”、项目管理规划书(施工组织设计);负责项目实施过程中材料、设备的采购(约定“甲供”以外)，劳务、分包商的选择，协调施工过程中的外部环境关系，承担项目施工建设的质量管理、安全管理、文明施工、施工队伍管理责任，承担建设主管部门检查监督工作的配合责任，承担质量监督检测申报、配合责任。

⑫ 项目经理可由提供资质的施工企业委派，要求具备一级项目经理资质的人员担任，项目部实际控制权由我公司委派人员掌握。按照公司下达的《目标管理计划书》规定，依据“项目经理负责制”和“项目成本独立核算制”要求，“项目经理”对于项目建设的施工过程负全面责任，“项目部”组成人员对“项目经理”负责。

⑬ 项目的技术负责人、质量负责人建议由原工程部经理担任;项目的专业工长、专业质量检查员(质检员)、安全员、材料员、预算员、见证取样员、资料员和专业技术负责人由分配到项目部的专业工程师担任，资格不具备任职条件的，建议重新招聘，重点是有职业资格证人员。

按照有关规定，新项目规模的项目部的管理人员应该有不少于10%的高级职称人员参与，此项，建议由提供资质企业帮助名义人员解决。

⑭ 为减少人员成本，减少人员招聘量，必须充分考虑项目部职能的综合使用，比如，项目部的技术岗位人员之间，专业工长和各专业技术负责人岗位之间，见证取样员与资料员之间;必须考虑招收具有综合知识能力强、确有高层施工经验的人员担任。

⑮ 分包和劳务单位选择时，必须坚持选择成建制队伍的原则，必须坚持组织健全、技术素质高地队伍，最好是能够自带一部分施工机械、设备的劳务队伍。

3、施工项目部组织管理机构结构

契约关系

项目部

劳务、分包

4、项目部人员配置：

按照项目管理的要求和实际需要，结合建设行政主管部门关于项目组成的相关规定，建议裕鸿商业广场项目部岗位配备如下表：

**项目部岗位配备表

序号姓名岗位任职资格职称条件部门备注

1 项目经理一级项目经理证工程师规定

2 项目副经理工程师

3 项目总工程师高级工程师规定

4 土建专业技术负责人工程师工程师规定

5 给排水专业技术负责人工程师工程师规定

6 电气设备专业技术负责人工程师工程师规定

7 质检员质检员上岗证工程师规定

8 安全员安全员上岗证工程师规定

9 安全员安全员上岗证工程师规定

10 混凝土工长施工员上岗证 ≥助理工程师规定

11 钢筋工长施工员上岗证 ≥助理工程师规定

12 模板工长施工员上岗证 ≥助理工程师规定

13 安装工长施工员上岗证 ≥助理工程师规定

14 测量工长工程师

15 资料员(包括安全资料) 资料员上岗证 ≥助理工程师规定

16 见证取样员(做试块) 见证取样员上岗证 ≥助理工程师规定

17 会计

18 出纳规定

19 材料员材料员上岗证规定

20 材料员材料员上岗证

21 机械设备员机械设备员证规定

22 机械设备员机械设备员证规定

23 仓库保管员

24 仓库保管员

25 电工(仅值班) 电工证规定

26 炊事员健康证规定

27 炊事员健康证规定

28 炊事员健康证规定

29 保安

30 保安

其中，专业技术负责人与专业工长之间可以实现自由的岗位转换，以备弥补。

⑪项目部在建立质量管理体系和安全管理体系时，应该将专职和兼职统筹兼顾，将分包单位负责人和关键技术管理人员列入保证体系内，参与系统的管理。

⑫从独立核算和相对独立管理的角度上讲，项目部人员应该相对完整，尽可能地避免“互动”造成的“职责”混乱。在施工过程中，确有必要时，监理职能和甲方职能的人员可以调补(类如值班等)。

⑬考虑到不同的阶段的用人重点不一样，正常情况下，项目部的正式编制管理、技术人

20人。

5、项目所需主要机械设备(按照公司对新项目的构思考虑，暂以四栋塔楼H≤100M、5层地上群房商场(檐高暂以32M，单层建筑面积暂以1.2万平方)计)：

主要机械设备配置表

序号机械设备名称规格型号性能或主要参数估计使用量输入模式估计价格资金投入量备注

一、提升设备

1 附着式塔吊 H3/80 2台 55万 110万

2 附着式塔吊 H3/63 2台租赁 40万 80万

3 双笼施工电梯 SC200/200J 4台租赁 40万 160万

二、混凝土施工设备

1 混凝土输送泵 HBT80C 3 租赁 70万 210万

2 布料机 BL--16 3 3万 9万

3 混凝土搅拌机(应急) JZC350 1

4 混凝土震动棒 50根 5万 5万

5 平板震动器 4台

三、钢筋加工设备

1 钢筋对焊机 U-VI--120 6台自带 30万 4套

2 交流电焊机 WSE--500 10台自带

3 直流电焊机 ZXT--400 8台自带

4 钢筋调直机 GT--40 4台自带

5 钢筋弯曲机 GW--40 6台自带

6 钢筋切断机 GQ--40 4台自带

7 切割机 4台自带

8 钢筋锥(直)螺纹机自带

9 电渣压力焊机组自带

四、模板加工和处理设备

1 (钢制)大模板 4组自带

2 木工电刨 6台自带

3 圆盘锯 4台自带

五、抽水设备

1 污水泵 QW50-25-2.2 4台自带

2 潜水泵 DW65-25*6 4台自带

六、计量、测量设备仪器

1 激光铅垂仪 2台 0.8 1.6

2 经纬仪 J2--JED 2台 0.4 0.8

3 水准仪 DWA10 4台 0.2 0.8

七、其他设备

1 附着式升降脚手架 SYP 4组租赁 28万 112万

2 临时供电变压器

3 供电电缆

4 供电电缆

5 配电箱

6 开关厢

7 翻斗车辆自带

8 施工工具自带

主要周转材料需量表(按群房施工考虑)

序号材料名称规格单位单价估计用量估算总价估计进场阶段备注

1 竹胶板 10 平方 40 15万 600万

2 方木 60*80 立方M 1300 1500 195万或50*100

3 脚手架钢管 Dg48标 T 4000 4000 800万租赁2000 200万

4 扣件个 4 30万 120万

5 扎丝、铁钉等 8/平方 120万自带

6 双面胶、胶带 3/平方 45万自带

7 对拉螺栓 M

6、“施设”编制的重点：

高层建筑施工的过程，其相互关系比一般多层建筑复杂，特别是大型高层公共建筑，除主楼外，还有裙房、附属设施建筑和室外工程等，其施工过程中的相互关系更为复杂。因此，在施设编制时，必须抓住重点，采用科学的方法，统筹安排。

⑪合理划分项目。由于本工程面积、体量大，单层一万多平米的裙房和将近百米高的四栋塔楼的施工，多功能商业广场建筑的智能化程度，通风空调设备、电梯设备、消防设备、用电设备的大量安装施工，要求必须结合设计，合理界定、适当地划分项目;使各项任务之间划分，既有衔接又有分工，管理上使其形成有机地整体，确保工程能够持续、有条不紊地进行。

⑫作好施工部署，合理划分施工段。合理划分施工段，确定总包单位与分包单位间、各专业分包间的项目责任范围，是在统一目标规定下，实现合理部署、明确相互间逻辑关系的必须，是项目实现有续组织、持续进展的关键。

流水段的划分，必须有利于组织流水作业，原则上要保证各段的工程量基本平衡，作业面大致相等，按照有利于施工组织、充分利于机械设备作用、利于时间和空间的使用，节省场地、劳动力，提高工效和缩短工期的原则，以不影响结构安全的后浇带(或变形逢设置)划分。

⑬根据需要选择主要施工机械设备。高层建筑的特点就是层数多，垂直运输量大，加上作为大型商业广场，每层约一万多平方米的面积，建筑占地面积与总场地面积的比例较大、材料设备多，要兼顾方方面面，兼顾不同阶段的需要并能够作及时地适应性调整，必须结合施工场地情况和工期进度安排、项目的划分情况，按照“施工现场总平面图”布置要求选择。

⑭塔式起重机的选择。由于塔式起重机是施工过程垂直、水平运输的关键设备。在进行塔机选择时，一般应做到：

①必须充分了解各类塔式起重机的技术性能、售价情况、业内产品质量和服务质量信誉，以便安全使用、定期保修维护、拆装和更有利于充分发挥塔吊的作用。

②合理选择塔吊的提升速度、极限提升能力和有效回转半径，以便适用于施工组织要求和利于施工需要，保证使用又不造成浪费，降低工程造价。

③塔吊的极限臂长和起重量、升限高度，应该与建筑的平面设计形状、尺寸和高度相适应，与平面中最不利使用点的起吊重量相适应。

④塔吊的布置位置应该按照“施工现场总平面布置图”确定的位置安排。塔吊布置应该有利于塔吊的基础施工、利于基坑开挖及支护的施工;应利于塔吊的拆装、连接附着锚固、顶升作业。

⑤群机作业时，应该考虑与附着式升降脚手架竖杆的影响和相邻塔吊的高度差等竖向高度关系，应该考虑相应水平方向的相互影响关系，该按照统一的布置安排，在统一的顶升安排和指挥信号系统下作业。

⑥考虑到裙房面积大和现场作业面积小的影响，为补充竖向提升能力的不足，可以考虑增加两台龙门吊使用。

⑦为了减少成本，可以在签订供货协议时，将塔吊的顶升、定期维护、安装及检测交由供货方实施。

⑮怎样选用各种脚手架。高层建筑的安全防护是施工必须认真面对的重要问题，确保施工作业安全，是衡量项目管理成败和能否实现管理目的的关键。高层的脚手架形式已经非常丰富，从双排到顶，到悬挑、吊挂和工具式脚手发展，目前在高层建筑项目中常常使用的是悬挑式脚手架和附着式升降脚手架。脚手架的选用要根据主体施工和后期装饰施工的需要综合考虑。从技术和经济的角度上分析，目前广泛使用的附着式升降脚手架是综合主体结构施工和后期装饰施工比较适宜的，当然他适用于外立面造型不是很复杂、相对比较规范的的建筑。从使用方便的角度讲，应该按照保证安全、适用、经济的原则，方便拆装和使用的原则选择。

⑯做好主体施工阶段裙房的施工安排。本工程的裙房单层建筑面极大，施工现场由于要安排大量地临时设施(包括生活设施、机械布置、材料堆放场地、周转材料设备场地、运输道路场地等)，有效利用面积相对较小，在安排计划时，必须解决场地与材料设备占用的矛盾、前期裙房施工与后期塔楼施工机械设备布置间的统筹兼顾矛盾、较大层工作量和工作面所需人员设备投入与场地不足的矛盾、材料的按照计划进场控制与班作业量需求大的供求矛盾。

⑰做好机械设备的维护、保修管理工作，避免出现“瓶颈”制约。由于裙房施工阶段混凝

量大，而工期现实、场地条件和经济因素又不允许有过多的备用设备，高强度的连续作业，要求在使用机械设备时要按照规程规定执行，不过量、不过度、不过分使用，还必须在间歇时间认真、切实作好机械设备的维护、保养工作，安排资金、专门人员负责，作到“小病及时修，大病不出现，配件及时换”。

⑱作好装饰工程和设备安装阶段的施工计划安排。高层建筑施工，特别是具有商业广场功能的裙房建筑，由于电梯设备、用电系统设备、消防系统设备、通风空调系统、智能建筑设备(声像、电讯、监控)的大量使用，一般按照工期所占总工期的1/4—1/3，如果加上前期的预埋、预留、预设，所占的配合工期将更长;高层裙房的商业目的装修装饰，包括外墙维护装置、外墙装饰、电梯前室等公共部分的装修和普通抹灰，以外墙和普通抹灰所占分量最重，安全要求也最高，工期耗时最长。鉴于设备安装和装饰装修阶段的工程特点，必须合理界定范围，确定插入时机，在有安全防护的前提下，考虑分段实施作业;及时选择分包队伍进场，统筹规划、周密部署，采取合理地技术组织措施，适时组织平行流水、交叉作业，避免混乱现象造成的影响。

⑲切实、认真地作好项目的施工进度计划。由于高层建筑施工周期长，过程影响因素多、变化大，因此 “施设” 的施工进度计划只能起到控制作用;考虑到施工过程中的各种不利因素，总施工计划编制时，必须留有适当地余地;因为本项目工程规模比较大，技术要求比较高，计划安排时，必须与选用施工机械设备、现场条件、劳动力组织相适应;必须重视关键过程、关键阶段、关键线路对计划执行的影响，重视施工过程中环境对工期的影响，重视大台班机械设备使用量和机械设备的“瓶颈”制约;必须重视计划执行的“PDCA”过程，抓主要矛盾，按照“动态管理(计划)、合理配置(资源)、(进度、资金)节点控制、(管理)目标考核”的原则实施。

⑳合理地作好施工现场总平面布置图。施工平面布置图，是组织高层建筑施工过程全部活动的重要依据，目的是为了控制和有效管理现场。一般可以根据施工现场条件、周边环境情况、基础与地下工程、结构工程、装修与安装施工的不同阶段要求，使用机械设备情况，划分功能区域，安排组织交通流向和使用管网(包括施工用水、电)，兼顾前后。一般应满足：

①保证交通畅通，满足各项运输要求。保证交通畅通，不仅是满足某阶段的需求，而是要兼顾裙房施工和后期塔楼施工，满足计划进场条件下的材料使用堆放贮存量要求。

②可以充分发挥大型机械设备的效能，避免出现现场的二次搬运、二次转移。

③满足消防、安全施工和环境保护的要求。

④尽可能地节约现场施工用地。

⑤尽可能地利用永久场地、设施，比如规划设计的道路路基、绿化或停车场地等，只要满足不影响后期施工，不会造成后果影响即可。

⑴必须进行可靠地经济技术分析。施工组织设计所确定的方案、进度计划安排、资金使用计划、选用机械设备都必须经过经济技术分析对比，满足技术上的先进性、可行性要求，能够保证工程的质量和施工安全需要;方案和计划应该在经济上是合理的，能够满足公司对项目管理目标的要求，能够满足企业的基本利益;在管理上具有科学性，体现决策的周密调查，科学论证。

五、 “监理职能”管理职责和职能

1、“监理项目部”与监理公司的关系是合同契约关系。在协议签订时，应强调：

⑪ “监理项目部”由我方组建，内部的管理和按照规定对工程的监理监督，由我们组织实施，以不对监理企业造成不良影响为工作前提，按照《建设监理规范》(50326--2001)的

法规、部门规章、规范性文件、强制性标准条文和专业规范组织行为实施。

⑫ 监理公司委派总监理工程师，按照合同约定监督“监理项目部”的实施行为，不行使直接的工程监理监督权利，对项目建设过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”解决，对“项目监理部”的工作有建议权。总监理工程师应该按照协议约定，积极配合过程管理，参加所有规定应由总监参加的活动(如验收等)，履行签字和盖章手续。

⑬ 监理公司按照协议约定，对监理项目部的工作有监督、指导权，负责配合施工过程中验收、建设行政主管部门进行的检查和其他规定应由监理单位参加的活动或盖章、签字。对协议履行过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”方式解决。

2、“监理项目部”的组织结构：祥见附图3

3、“监理项目部”的人员组成：

序号姓

名岗位任职资格职称条件备

注

1 总监理工程师总监理工程师证高级工程师监理公司派

2 总监理工程师代表监理工程师证书高级工程师设

3 土建监理工程师监理工程师证书土建工程师设

4 土建监理工程师监理工程师证书土建工程师设

5 给排水、暖通监理工程师监理工程师证书安装工程师设

6 电气设备安装监理工程师监理工程师证书安装工程师设

7 安全监理工程师监理工程师证书安全工程师设、且有安全培训证书

8 经济管理监理工程师监理工程师证书造价工程师预算部职能

9 监理资料员(含勤务) 助理工程师设

“监理项目部”的实际管理控制权由公司总工程师掌握。监理部成员按照任职条件由公司

对于有工作能力没有监理工程师执业资格证书的，建议可以与监理企业协商帮助解决。“监理项目部”的工作人员定员7人(不含总监理工程师)。

4、“监理项目部”的职责。按照管理设想：

⑪ 在项目实施过程中，按照与项目部人员职能“互补”的原则，对劳务、分包单位进行管理，对施工过程质量、安全文明施工、计划编制与执行情况、成本控制情况进行监督、控制。

监理公司(契约关系)

监理部

可不设

⑫ 在项目管理过程中，独立地担负项目监理的职能，监督“施工项目部”对公司项目管理目标的实施行为，履行项目施工过程中的监理职责，按照规定监督和签署过程手续，承担项目监理“四大控制，两个管理，一个协调”的工作任务，负责监理工作例会的组织和监理月报的编发，承担按规定应该由监理提供的监理相关资料。

⑬ 在项目实施过程中，按照“合同”约定，审核由“项目部”提交的“工程款”支付凭证，按照公司规定程序批准支付。

⑭ 在项目管理过程中，“监理项目部”(以下改称为“监理部”)行使监理和甲方的职责，其具体工作是：

① 监督并审核由项目部提交的《施工组织设计》或《项目管理规划》，对其符合性、针对性、真实性进行核查;《施设》的审核由专业监理工程师负责，签批由总监签署。

② 对《施设》包含的进度计划的符合性进行核对，按照公司对项目的管理目标要求，

“施工项目部”(以下简称为“项目部”)的计划，制定《项目进度控制计划》，下达月度分解计划，监督计划执行情况。

③ 对包含的《质量计划》进行审查，对项目部的质量管理体系和安全保证体系进行核查，针对计划的可行性、符合性和执行情况进行检查;监督质量、安全管理体系的运行情况、控制点的设置及实施效果。

④ 对“项目部”的机械设备准备计划和落实情况、周转材料准备和落实情况进行核实，对其满足工程需要的符合性进行有针对性的检查;对其设备的进场状态和维护措施、人员进行督促。特别是对工期、质量、安全有重大或较大影响的设备和周转材料，比如塔吊、混凝土输送泵、钢筋加工设备、大模板、附着式升降脚手架等。

⑤ 对施工工艺与项目实际、和使用机械设备、周转材料的适应性进行审查，监督实施过程中的使用情况，对可能出现的不利现象，及时要求“项目部”处理。

⑥ 按照国家相关规定和规范要求，分部、分项验收，组织隐蔽工程验收，组织工序转换的验收，监督特殊过程施工，如定位放线、桩基施工与检测、基坑验收、深基坑支护、避雷减灾、施工临时用电、土方回填、变形缝或后浇带、基础的防水防渗、大模板选择、附着式升降脚手架选择、梁窝和门窗洞口的预设、测量定位、雨季施工、暑期施工、冬季施工等。

⑦ 按照公司要求和项目的进度控制计划，制订投资控制计划，建立相应地成本控制点和控制措施，加强计划内投资控制;会同预算部、材料部对变更量及时进行核增或核减，加强计划外投资的控制。

⑧ 对“项目部”在施工过程的安全管理措施、设备到位情况、设备安全运转情况进行检查、评估，督促项目部创造一个有利于安全施工，有利于销售推广的文明工地。

⑨ 由于“监理部”的特殊性，建议监理工作：在公司规定工作的的范围内，依照规定程序办理;对于需要代表监理部的工作，按照实现编制的《监理规划》、《监理规划实施细则》

⑩ 项目竣工后，代表公司对“施工项目部”的总体工作，按照“目标管理责任书”规定和过程中经双方确认调整量的“成本、工期、质量、安全”目标量，对项目部进行考核、评定。对监理部自己的工作进行评价，做项目工作总结。

六、项目建设过程中，建设单位的职能

1、按照公司的原业务职能和范围开展工作。作为项目启动组织，完成项目的所有开工报告以前的工作，为项目开始创造有利的外部施工环境。包括《施工许可证》和其他手续的办理、施工图设计、临建设施和“三通一平”、设计与“监理”的招标、招商等。

2、编制施工图预算，组织施工“招标”并签订“《施工合同》”;核定项目施工成本，制定项目管理目标，按照市场的原则组建“施工项目部”和“项目监理部”，并在项目实施中，按照市场规则进行运作，有效进行成本控制。

3、编制项目现场管理制度或规定，对施工过程的管理目标实施情况定期组织检查、考核。对检查考核情况，根据是否对备案有利的原则，分别由《工程简报》(内部管理资料，不列入资料中)或《监理月报》编发。

4、负责 “变更”工程量的测量、核查工作;核定对“项目部”的索赔。

5、负责“甲供”材料的计划审核、采买、核出，对材料质量、供应时效与工程需要的符合性负责。

6、按照合同约定的工程款拨付方式、时间、条件，核定工程款支付凭证;按照公司规定的程序，批准支付，并监督拨付工程款的使用情况。

7、组织综合、单位工程验收，办理备案手续，办理与项目管理公司的移交手续和其他与招商、物业管理有关的手续。

8、按照规定程序和项目目标管理计划，组织对施工项目部行为实施效果评估、考核，

“监理部”和“项目部”)。

七、项目的成本控制原则

1、项目成本的构成

项目的建设成本由建设单位管理费用成本、土地成本、拆迁成本、建筑成本、设计成本、监理费用成本、配套设施成本、销售费用成本、税费、风险成本摊销等构成。在此“方案”前提下，所有的成本都变成了直接成本，容易造成前期成本投入较大。

2、项目施工成本控制的原则

① “项目部”的工作内容包括：进场临建设施的搭设、主体和一般装饰施工、一般安装工程自己组织施工，专业性较强项目的安装施工，在总包范围内，采用分包的方式进行。

② 施工图设计完成后，由预算部核算施工成本，作为项目目标管理计划的依据。施工成本主要包括：“甲供”材料以外的材料费、劳务施工费、经核定必须购买使用的机械设备费、设备租赁费、周转材料租赁费、分包工程费、项目部管理费(包括项目部人员工资)。

③ 项目部负责实施劳务、分包协议(合同)谈判，预算部核算涉及工作量，监理部

监督谈判过程，签订合同必须按照公司《合同评审程序》实施审核。

④劳务施工队选择时，应该按照《项目管理规划》确定的原则，综合考虑现有设备、专业技术工人的数量、持证上岗情况、同类工程施工经历、组织的完善程度、报价等，按照招标的方式解决。对分包单位的选择，必须有专业资质要求和一定地前期垫付能力。

⑤为减少机械设备的购买量，保证施工质量和安全，在选择劳务、分包施工队伍时，必须选用成建制的施工队伍，必须有一定的机械设备和施工用工具，必须有健全的组织，配置完备的质量、安全、技术、管理人员，有符合规定要求的特种作业持证上岗人员(塔吊司机、电焊工、架子工、混凝土工、模板工、钢筋工、电工等)，有与项目施工相适应地工人队伍。

⑥为了节约成本，保证施工的持续进行，项目部必须对拟建区域的周边施工环境、道路出口情况、建筑物的布局及工程体量、可能使用的施工组织方法、工序与工艺综合考虑，合理布置各施工区域功能，合理选用施工人员总量，安排临建设施和机械设备，安排施工用电、用水，安排材料设备、周转材料、大模板、附着式升降脚手架的堆放场地，合理组织材料、设备、周转材料的计划进场。

⑦为节约成本，项目部应该处理好“施工现场功能平面布置与可提供能力的矛盾;施工现场平面布置与计划使用施工组织方法需要的矛盾;建筑物体形、面积大与提升机械设备使用极限能力的矛盾;裙房施工人员、设备、作业面需量与后期塔楼施工需量突变的矛盾;裙房施工与塔楼施工组织“重心”在后期转移前后，在设备、运输、材料设备堆放场地方面的矛盾;材料堆放场地不足、可能出现的后期转移与进度、安全需要间的矛盾;进度计划安排与必要的工序技术间歇时间、特殊施工季节的矛盾;工序间、设备间交叉作业产生的矛盾”。

⑧在项目实施过程中，按照目标管理、计划管理的管理要求，按照“动态管理、优化配置、节点控制、目标考核”的原则，项目部必须向监理部和建设单位(甲方)提交月度进度、资金使用、材料设备计划，编制周计划，并保证计划实施的严肃性;监理(“甲方”)审批提交计划与总体计划的符合性、可操作性，在保证工期、质量和安全必需的前提下，积极为项目部创造计划执行的条件。

⑨必须控制计划外变更的范围和程度，特别是涉及增加建设投入的过程。对因环境变化造成的设计变更，严格按照公司《设计变更控制程序》执行;对于因建材市场供应短缺造成的材料因素变更，必须按照经济合理的原则，实行严格地审批制，按照规定程序办理。

⑩按照“谁主管，谁签字，谁承担责任”的原则，严格按照岗位责任制所确定职责范围开展工作，执行相关管理制度，最大限度地规避“责任风险”可能造成的损失。

3、项目成本控制分布图：

八、建设项目管理方案的可行性评价

1、本方案的SWOT分析

(1)本方案的优点：

①可以按照同一的“意志”展开，变建设过程合作伙伴的经济合同关系为统一的行政隶属关系，减少不同利益体间的“纠纷”与“摩擦”。

②把三种职能进行职责界定，在内部按照“市场”的形式进行，建立互相依存、互相监督、互相配合、相互制约的管理机制，可以在项目管理计划下，为实现统一目的服务。

③可以将原由施工企业赚取的利润，转化为开发利益，提高回报率。

④便于协调、便于管理，有利于控制建设周期及建设成本。

⑤便于公司整体开发计划的顺利实施及后期使用。

(2)缺点：