产品生产管理系统论文

本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《产品生产管理系统论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。摘要：文章通过微车新产品在车身车间的生产启动管理，阐明了新产品在车身生产启动的七个步骤，指出七个步骤缺一不可，其中建立人员组织机构、详细验证计划并按计划实施和回顾尤为重要。

第一篇：产品生产管理系统论文

测绘产品生产质量管理问题及检验策略探讨

摘 要：该文基于笔者多年从事测绘产品生产质量检验的相关工作经验，以4D数字测绘产品的生产质量管理为研究对象，研究探讨了“4D”产品质量控制的必要性，分析了“4D”产品在质量管理方面存在的问题和质量控制的方法，全文是笔者长期工作实践基础上的理论升华，相信对从事相关工作的同行有着重要的参考价值和借鉴意义。

关键词：“4D”产品 数据质量 抽样策略 质量管理

1 必要性研究

随着传统的测绘产业向以“3S” 技术为代表的高新技术现代测绘产业的转变，以“4D”产品为核心的数字测绘产品已成为我国基础地理信息建设的主流，并在此基础上生成叠加合成产品，如三维立体地形模型、三维立体透视模型、综合数字影像图等。省级基础地理信息数据库是省级空间数据的基础，在解决土地及矿产资源、环境、人口、地质灾害、水土保持、工程设计等一系列的问题中，描述空间位置的基础地理信息数据起着越来越重要的作用，特别是在为规划、设计、监测、管理和决策服务时，提供了地理空间定位和定性的依据。

建设省级基础地理信息数据库绝非易事，不仅要求有高质量、规范化、准确、标准统一、完备性、适宜性和现势性强的地理数据，还要求入库数据在数学基准、地理属性、完整性和正确性、逻辑一致性、拓扑关系等质量因素严格按照技术设计和标准执行。在地理信息系统的几个主要组成部分中，数据是一个极为重要的因素，数据采集是空间信息系统建设中最昂贵的部分，数据质量的优劣将决定整个地理信息系统应用的成败。

数字测绘产品作为一种全新的产品，其产品质量特性表现在空间位置、属性数据精度、时域、空间数据逻辑一致性、空间数据的完整性及空间数据及地图数据可视化的空间关系正确性等几个方面。它们之间又相互影响，空间数据由于随时间而变化，可能会引起空间位置的变化、空间实体属性的变化以及空间数据间拓扑关系的变化;而最为明显的是，在数字测绘产品检验过程中经常会发现空间数据的不完备性、空间属性数据概念的模糊性和不确定性等问题，所有这些造成了空间数据的质量问题。地图数据作为空间数据的重要组成部分，其误差的来源也具有复杂性，所有这些因素决定了数字测绘产品的质量控制和产品质量抽样、检验的复杂性。目前测绘产品生产与质量检验单位仍使用传统的抽样方法和产品质量检验手段，还存在有待于改进之处。数字测绘产品的质量管理上还存在一些不足之处，企业全面质量管理思想在20世纪80年代末就已提出，但在数字测绘生产单位具体应用上还不够完善。特别是在数字产品生产过程中存在的诸如部门及工序间的衔接、协调问题等方面的问题，需要进一步改进。数字测绘产品的特点和多样性决定了产品生产质量控制和管理的多样性、复杂性。如何更科学、合理地进行“4D”产品的质量控制和质量管理，这些方面的研究将很有意义。

2 “4D”生产质量管理方面存在的问题

对4D产品的质量检验、用户反馈及实验结果表明：4D测绘产品在应用过程中存在很多问题，如外业核心要素调绘过程中不完善、内业采集过程中存在的编辑不到位、DEM编辑过程中的高程精度问题以及在实际应用过程中DEM与DLG的数据符合性问题等;除此之外还有生产者、生产管理者、产品检验者之间及外业、内业数据之间存在的不协调问题等。对于产生以上问题的原因，概括起来有以下几个方面。

2.1 产品生产者在质量认识方面存在的问题

部分测绘产品生产者和生产质量管理者对于质量认识方面存在误区，特别是领导干部的质量意识对产品质量起决定作用。随着传统的测绘产业向以3S为代表的高新技术现代测绘产业的转变，以4D数字测绘产品为核心的新的测绘产品模式在我国推广。数字化产品是一种全新的产品，过去生产的产品主要是以纸张为载体，地面上的地物点、线、面等均是独立存在的，它们之间的关系需要人为进行判读，才能把它们之间的相互关系及地形、地貌有机地结合在一起，由于采用手工作业，出现的各类允许的误差和缺陷，可以采用缺陷分类的方式进行度量。

而数字产品如DEM、DLG等完全是数字化的测绘产物。对于DEM而言，TIN或GRID中的每一点，均是有机地结合在一起的，任何一点的差异或任何一点的改变均会牵动或改变周围点的拓扑关系和内插精度。对于DLG而言，任何构成地理空间数据的点、线、面实体均是由拓扑空间关系有机地组合在一起的，任何一个实体的错误，可能会导致周围实体间空间关系的差异。

2.2 空间数据与地图数据的差别

基础测绘产品生产和管理部门目前生产4D产品的工艺流程可能不完全统一，实际生产中，有些是在采集制图数据的基础上，来建立空间数据库;有些是先采集基本框架要素，然后再生成符合图式要求的制图数据。实际工作中，数字化地形图的编辑与传统制图的概念有了很大的区别。举例来说，对于制图数据而言，要求境界与道路、河流等线状地物进行跳绘，而作为空间数据来说，为了保证空间拓扑关系的一致性，一般是分层拷贝的方法来组织数据，这与传统的制图存在数据组织上的区别;还有对于制图数据而言，道路与街区线、围墙、建筑区等的关系是很明显的，但对于空间数据来说，道路一般按其中轴线来采集，并由此来构筑路网关系，而空间核心数据在空间数据库中只有图层或类型的分类，没有空间关系的分类 (如路与路的空间关系等)。当把空间数据根据属性代码转换为图形数据时，经常会产生图形上的空间关系错误。这些都是从生产的角度要求作业员充分理解的。

2.3 内、外业数据采集时存在的问题

在对数字测绘产品进行检验时经常会发现一些逻辑上的不合理现象，比如对于水库和河流层的数据采集时经常会发现水库与河流之间没有泻洪渠或排洪道等水系附属设施;水库上的大坝或河堤外业所注长度或高程与内业数据采集时的不一致;对于道路层来说，经常会出现两条立体交叉的道路出现结点等逻辑上错误的操作现象;有些河流甚至会出现水往高处流等不合理表示现象。所有这些都是作业人员质量意识薄弱的具体表现。

3 数字测绘产品的抽样检验策略

地理要素在空间上是连续分布的，如一条河流、一条公路、完整的一个林场等，它与工厂中一个单独的产品不同，对于测绘产品的生产与数据组织是以“幅”来进行的，虽然在过程质量控制中强调图幅间的“几何”及“逻辑”接边，但很难保证“批量”产品某一整体实体的数据一致性;再者，对于一“批”产品来说，地形类别不同，图幅中负载的空间地理信息也不尽相同，事实上，有时地物要素负载量相差很大。而单幅产品包涵内容和检验项目繁多，这样的情况下，有必要改变以整幅或整个检验项目为单位来抽样检验，而选取部分关键内容进行产品质量的检验。

3.1 “4D”产品生产特点和抽样检验现状

目前，省级基础地理信息系统数据采集呈现周期性、分批次、区域性的生产状况，而各区域地理分布各有特点，如邯郸测区多文物古迹，邢台测区多河流、山川等，而保定测区经济较发达，交通要素多等特点。目前检查验收实行“二级检查一级验收”制度，即生产部门小组的过程检查和生产部门专职检查、质检机构验收制度。一般小组的过程检查要求100%的覆盖率，专职检查要求不少于批量的30%。质检机构按批量的10%或20%进行验收，这种验收方式具体操作实际上是对生产部门专职检查质量评价的客观性的检核。

研究表明：对于不合格品率P相同的产品，采用百分比抽样检验时，对小批量过宽而对大批量过严，造成生产单位愿意以小批量交付检验。在目前产品的几种抽样方案中，均分别采用不同的产品质量水平，如目前的军工、日用商品以及工程测绘产品的抽样检验，一般均采用调整型抽样方案。其特点是：一组宽严程度不同的抽样方案以及将它们有机联系起来的转移规则，适用于批量相同且质量要求一定的检验批的连续性接收检验，其质量水平采用合格质量水平(AQL)，表现形式为(n、c)，我国的GB-2828、美国的MIL-STD-105E等均属此类方案;挑选型抽样检验方案采用极限质量或不合格品率上限;其特点是：能够克服“批量大严，批量小宽”的缺点。所以对于数字测绘产品的抽样可以尝试采用挑选型抽样方案或调整型抽样方案。

3.2 产品检验的质量水平

不同的抽样方案，分别用不同的方式来表示产品的质量水平。如挑选型抽样方案采用极限质量或平均不合格品率上限，调整型采用合格质量水平(AQL)等。从产品检验的实际工作中，目前测绘生产单位采用所谓的100%的一级或二级检查，但具体作业过程中只限制在某些环节或产品的某些质量特性上，具有不完整和片面性，这种检验方法并不能客观、全面地评价出图幅的优良品级率。针对目前标准型抽样方案，生产部门专职检查可采用严于质量验收部门的质量水平，以保证产品优良品级率不低于质量检验部门的产品质量评定结果。

数字测绘产品质量控制作为一项系统工程来说，可以按单位工程、分部工程、分项工程细分工序，则可明确设置质量控制点，如见证点、停止点、质量的薄弱环节等，实施质量控制、投资控制以及进度控制，质量管理和检验部门还可以进一步通过确定投资控制以及进度控制程度来确定质量检验过程中的质量水平。

3.3 关于检测数据的处理

生产单位某些局部数据处理环节需要规范化，在检测数据的处理中，经常会发现个别异常数据，对于异常数据的处理应该采取慎重的态度。从正态分布的规律可知，其2倍中误差的概率小于5%，即20个观测值中出现一个，有时检测值的数量大于20个，所以应视为符合正态分布的精度参与计算;但是3倍中误差的检测数据虽然仍可视为符合正态分布的数据，但其出现的概率很小，人们有理由怀疑它可能包含了错误，大约0.3%的出现概率。在测绘产品质量检验过程中，对于受检项目，一般3倍中误差点数大于检测点数的5%，则视为批不合格，因此对于大于3倍中误差的数据，在作业过程中必须加以分析，找出原因。以DEM高程检测点为例，生产单位在以模型内业加密时，这一工序对于加密作业员来说，并不完全清楚具体的图幅范围，加密过程中一般高程检测点的数量均多于28个，对于28个检测点来统计精度往往存在人为的因素，对于存在较大误差的点，往往简单剔除。DEM的误差分布并非真正服从正态分布，只是接近于正态分布，仍可由均值和方差来衡量DEM高程精度。所以即使中误差相对较小，对于大于3倍中误差数据也应加以分析，找出原因，加以改正。从这一点上说，多设置高程检测点对于提高DEM精度很有意义。

4 结语

经过数字测绘产品几年的生产运作，随着数字产品生产技能和质量控制策略的逐步完善，偶然性质量缺陷基本上可以得以控制。系统性质量缺陷是指经常性发生的缺陷，主要是现有规范或技术上和管理水平的原因而长期或周期内不能解决的缺陷。它需要采用一些重大举措来改变现状，使产品质量提高到新水平或更加客观的状态。这种缺陷可以一时影响不大，但长期下去将严重影响产品的使用效能。两种缺陷具有很大的区别，目前数字测绘产品就具有这样的特点：偶然性质量问题都是引人注目的，如DLG数据、水库中出现大量的等高线等严重缺陷，立即会受到领导的重视。而系统性的问题，如DEM与DLG局部数据符合性差;较窄的冲沟、雨裂等地形表示效果不佳;外业要素表示不完整以及数字产品存在的属性及逻辑上的错误、不一致性等由于长期存在，成了被认可的“正常”状态。质量改进的实质就是要求解决系统性质量问题(这当然是从改进工作目标、完善质量体系、整体优化、全员参加等方面入手)。

对于这种情况，可以适当地设置质量检验点，实施测绘产品全程质量监督与管理的方法，对测绘产品进行全程质量控制。

质量控制点的正确选择和管理，是实行质量控制的前提。适当设置质量检验点，则是实施有效的测绘产品全程质量监督与管理的保证，目前有些质量管理和质量检验单位对于外业像控资料、内业加密等资料不进行检验，单靠下工序对上工序进行检核。数字产品是一种全新的产品，包括多部门、多工序的生产过程，仅对最终产品进行检验，对于产品质量评价和产品质量本身来讲，都是不完整的。

参考文献

[1] 樊红.Arc/Info应用与开发技术[M].武汉测绘科技大学出版社，1999.

[2] 刘大杰，史文中.GIS空间数据的精度分析[M].上海：上海科学技术文献出版社，1999.

[3] 刘大杰，刘春.GIS空间数据不确定性研究现状[J].测绘工程， 2001，10(1)：6-10.

作者：王宏光

第二篇：新产品在车身车间生产启动管理研究

摘要：文章通过微车新产品在车身车间的生产启动管理，阐明了新产品在车身生产启动的七个步骤，指出七个步骤缺一不可，其中建立人员组织机构、详细验证计划并按计划实施和回顾尤为重要。

关键词：新产品；车身车间；生产启动管理；项目计划；微车新产品 文献标识码：A

1 概述

新产品的快速推出在市场竞争中起着重要的作用，汽车新产品的开发动辄几千万、几亿美元，对企业而言牵一发而动全身，作为新产品的开发和快速量产上市就尤为重要。生产启动就是要保证新产品在正式投产时，生产线上人员、工艺、设备、物流等达到正常生产的产能输出要求，以确保汽车新产品生产准备就绪并且质量达到要求。一般在汽车新产品导入时需要投入新的车身生产线或主要设备，所以新产品在车身车间的生产启动管理尤为重要。本文主要以微车新产品在车身车间的启动来讨论新产品在车身的启动管理。

2 新产品车身启动的管理

根据新产品研发和启动流程，车身车间的生产启动管理主要有以下七个关键步骤：

2.1 建立项目组织结构

较早的建立组织机构有利于车间开展各项工作。项目前期，除了产品设计评审，在车身车间还需参加新的生产线设计、新的工艺设计评审。前期的参与是预防和解决问题最好的机会，而且是最节约成本的，但往往最容易被忽视。一般在项目立项时，就需要确定车间项目组织机构。

2.1.1 确定新产品启动车间负责人和协调人，由车间负责人主要掌控车间新产品启动的整个进程，包括组织参与评审、策划、计划、验证等，同时与工厂启动汇报和执行工厂启动的要求和任务。所以车间新产品负责人要求是熟悉车间设备、生产、工艺的人员，同时具备一定的管理协调能力。

2.1.2 确立与车身启动相关的各区域的启动负责人及相关支持人员，以便大家在项目活动中沟通和快速协调解决问题。车身启动最主要的工作是由车间工段完成，所以一般在确定车身工段的启动人员时也会考虑技能熟练、对区域设备、工艺熟悉、肯吃苦耐劳的人员。跟车身启动的紧密联系的有车身制造工程团队、物流团队及维修团队。具体的组织机构实例如图1所示：

2.1.3 建立项目组织结构还需确定项目中车间的问题解决团队，以便各区域快速沟通，推动解决验证造车中出现的各项问题。一般问题解决团队工段区域负责人和启动团队是同一队人员。

项目团队人员要非常熟悉设备、工艺，还能进行车身尺寸分析、匹配，焊接设备选型及问题初步处理、有能力解决或推动问题解决，有意愿积极参与项目，并推进项目按计划进行等。

2.2 建立项目管理制度

组织结构建立之后，需要建立项目启动过程沟通和管理制度，如车间定期的项目周例会，问题解决周例会，造车晨会及总结会等制度，各项沟通和管理制度需要结合项目启动进展进行。会议的召开及频次需根据项目进度需要适当增减。

2.3 编制车身启动预算

建立项目组织结构后，首先要做的是编制车身启动预算。车身启动预算一般包括工装费用（备品备件）、料架费用、工具费用、试生产物料/培训物料、新增工段建设费用、劳保用品及辅料等。

2.4 分析并应用经验教训

在启动各项工作前，项目组人员需收集和学习相关项目的经验和教训，并应用到新的项目中，更好地启动新项目。经验教训包括前期制造条件类（主要包括生产线通过性、工艺工装要求、防错要求等）、工厂准备管理工作（主要包括工位准备、造车验证准备、造车验证组织工作、突发事件处理等）、质量问题管理类（主要包括造车过程重要质量问题、客户反馈的问题等）。前期制造条件类、质量问题管理类不仅需要学习，同时要分别反馈ME、质量部人员在项目设计前期考虑。工厂准备管理类经验学习则可以应用在车身项目启动管理中，以便获得更好的启动过程和管理。

2.5 建立项目主计划

建立项目主计划是车身车间项目启动过程中的重要的工作，也是项目启动中关键的一项。车身项目主计划是根据新产品项目主计划和生产启动主计划按照项目时间节点进行编制的各项工作计划，包含时间进度、项目各项活动里程碑及各项工作计划。完成的车身主计划包含：

2.5.1 人员进入计划及培训。项目前期，车身参与项目的人员很少，随着项目启动，参与进入启动的人员逐渐递增，应根据项目进展需求确定人员分批进入的计划及培训计划，以满足项目启动各阶段造车需求。一般在PPV阶段进入培训，最晚NS阶段全线进入培训。

2.5.2 工具及自制件料框采购。根据制造策略、初步的工艺清单及采购周期，制定新产品车身制造过程所需工具及料框的采购计划，满足项目各阶段需求。车身需求的工具一般是扭矩扳手、风枪、凿子等，料框需采购自制件的料框，如前车体、侧围、车门、顶盖总成等料框。

2.5.3 工艺文件准备计划。工艺文件是指导和支持操作工造车的资料，车间按项目时间进展需求制定编制工位操作单、PFEMA、控制计划等工艺文件的计划。一般控制计划、工位操作单编制计划还需根据制造工程师（简称ME）给出的PFEMA、KPC（关键控制清单）和车身焊接工艺下发时间制定。

2.5.4 工装、设备验证计划。车身车间新产品启动相比其他车间工艺最特殊的是设备，一般都会建立新的车身生产线，车身车间启动需编制新生产线工装、焊接设备、输送设备及吊装设备与料框匹配等调试验证计划。具体包含生产线布局验证、安全、人机工程验证、料框和生产线和产品匹配验证等。生产设备的好坏直接影响产品质量和产能输出，所以在验证过程中需要细致，验证内容包括：

第一，定位面、夹具与零件的配合：定位面、夹具与零件的配合是首要验证的，一般验证分批次进行。对于比较精细的尺寸配合，通常用全工装（OTS）零件或功能评估零件（FE）零件验证，定位销、定位面、定位夹具是否合适并起作用，工装定位销、定位面的位置对零件匹配是否有影响，通常是在造车过程中持续进行的。

第二，焊钳的验证：焊钳的验证和焊接工艺的验证是同步进行的，比如某个工位用的两把焊钳干涉，需要调整悬挂焊钳的位置，还有工位焊钳型号无法焊接既定的车身焊点，需更换焊钳型号等。特别需要注意的是特殊配置车型，对于焊接车型差异处的焊钳一定要验证，以免遗漏。

第三，自行小车的验证：自行小车是车身焊接主线比较常用的装置，较为常用的车架、地板、侧围及顶盖的自行小车。自行小车抓取零件到主线焊接拼台，需验证的是自行小车抓取动作及抓取位置。另外是自行小车抓取零件后，放置在拼台的位置。这个涉及料框的设计、定位及自行小车的抓取位置，过程是需要不断去验证。自行小车与零件料框配合的一环也是较容易出问题，对产能和质量都会有影响，一定要在NS阶段完成批量料框的验证。

第四，门盖安装工具：对于车身来说门盖的装配是车身特别重要的工艺，车门装配质量对开关门力、风阻、车内密封、外观质量等有较大的影响。而车门安装工具直接影响车门装配的质量，安装工具验证需特别注意的不只是线下验证，一定要在线上验证，验证时不仅要关注车间内装配质量，还需关注总装件完成后的装配质量。

第五，包边机的验证：对于包边机的验证，主要是对包边质量的验证。包边后的门盖不仅要验证包边的质量，还要验证尺寸、外表质量。对于包边后的门盖除目视检查外，还需在检具上验证门的型面和尺寸是否符合要求。

第六，输送线等其他验证：输送线联动验证及踏台、物料等都需要验证。比如焊接后轮罩底部的人员踏台与正常焊接踏台的高度要有所区别，方便员工操作和质量检查。料框放置及料框长度、高度都要对应现场一一验证，以便于员工操作、符合安全要求。

2.5.5 质量验证计划。车身质量验证也是关键一环，直接决定整车装配质量的好坏，所以所有涉及车身质量的关键点都需进行验证。需制定车身尺寸、焊接质量、表面质量、涂胶质量、扭力质量验证、包边质量等各项车身关键质量验证计划，同时需制定防错计划并验证。

2.5.6 线速验证计划。生产线速决定产能输出多少，生产线速达到设计要求是生产启动的主要目标之一。在启动时需制定项目各阶段车身线速验证和提升改进计划，完善线平衡分析，不断改进，以满足量产需求。线速验证包括设备输送速度、自行小车的运行速度、夹具的关夹速度及顺序、工艺分布平衡等。

2.6 计划实施及验证

计划制定后，需进行定期回顾和落实，特别是需求造车验证的，要结合造车计划逐一落实和验证，同时影响项目计划实施的各项问题也需要定期进行回顾和推动解决。如计划执行受阻或延后，要及时制定临时措施及补救措施，以免影响整个项目进度。每批次造车需要确定造车验证目标，并在过程中逐一验证，如没有验证成功的，需加入下次造车验证清单继续验证。

为保证质量达到输出产能，必须在项目启动前做好验证计划并及时回顾，图2为一个新产品车身区域启动验证计划例子（截取部分计划）：

2.7 持续改进和总结

实施项目启动过程也是不断总结和改进的过程，在启动过程中会遇到各种各样的难题，同时也有很多比较优秀的管理方法和专业技术改进，只有在过程中不断总结，把经验教训运用到项目的下一个阶段或下一个项目中去，才能使项目越做越好。一般经验总结在每批次造车之后，每一个项目启动阶段结束进行，在项目结束后做一次整体的经验汇总，运用到下一个项目启动，这样车身启动工作才能越做越好。

3 结语

总之，新产品的车身启动管理是一个复杂的过程，需要各级领导关注、启动团队配合、详细的启动计划并跟踪验证，及时解决问题、不断总结和持续改进。在启动过程中，组织机构的及时确立、详细的计划及按计划实施和回顾整个车身启动的关键。想要做好车身新产品启动，七个关键步骤都是必不可少的，每一项工作的好坏都会影响启动的质量。

（责任编辑：王 波）

作者：闫军华

第三篇：电子产品生产企业成本管理现状与控制对策研究

摘要：成本管理水平关乎企业利润的高低，影响着企业的生存能力。如何尽可能合理的降低支出成本是企业管理者一直关注和研究的问题。文章先是简单阐述了电子产品生产企业成本管理的有关内容，然后分析了企业的成本管理现状，最后根据现状提出了加强成本控制的对策。

关键词：电子产品生产企业;成本管理;现状;对策

随着科学技术的发展，电子行业日益兴盛。从电子管到晶体管，再到小规模集成电路，以及目前的大规模和超大规模集成电路，电子元器件的发展历程折射出了电子行业的兴衰荣辱。现如今，电子行业依旧处在发展上升期，而电子产品的广泛应用使得半导体元器件等的需求量不断增加。在此形势下，电子产品生产企业拥有巨大的发展机遇，同时，这些机遇也为其他企业所发现，并迅速采取措施，开展元器件生产业务，甚至进军电子行业。如此一来，电子产品市场竞争的激烈程度显著增大。而产生的后果就是利润空间不断缩小，毕竟电子市场总量有限，市场内企业数量越多，每个企业所能获得的利润就越小。因此，企业若想在激烈的市场角逐中占据一席之地，并趁着电子行业的大好形势增强自身实力，就必须在不断压缩的利润空间下争取取得更多的利益，而进行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以帮助电子产品企业科学有效的降低成本支出，提高资金使用效率。

一、成本管理概述

成本是电子产品生产企业开展业务活动的必然产物，也是影响企业利润的关键因素。不管是薄利多销还是想一本万利，成本都是必然要列入考虑范围的。由此可见，进行成本管理是企业管理必不可少的环节，且意义重大。一般来说，成本管理分为成本规划、计算、控制与业绩评价四个部分。这四部分环环相扣，可以形成一个有效的管理闭环，不断改善企业的成本管理现状，使其日益完善。对电子产品生产企业来说，从产品评估到研发生产，再到产品销售和售后服务，以及期间的物流运输，均会产生成本，在进行成本管理时，将它们全都考虑在内才能有更好的管理效果。成本管理的推进可以按照以下步骤进行，首先进行成本预测，即对一段时间内企业的生产活动所需成本进行推测，制定成本目标，并根据目标比对不同的目标实现方案，选出其中性价比高的方案。其次是根据所选方案编制成本管理计划，计划的制定应该从整体到部分，从粗略到详实，将指标层层分解，再层层落实。然后是成本控制，控制应以成本计划为依据，严格按照计划执行，确保实际管理状况在计划允许的范围内波动。最后是成本分析，旨在通过分析找出成本发生变动的原因所在，以便及时作出调整，并为后续的成本计划编制提供参考依据。

二、電子产品生产企业成本管理现状

(一)成本管理理念落后

好的管理理念对于电子产品生产企业的成本管理具有科学的指导作用，能够帮助管理者制定更科学合理、可操作性更强的管理计划，使成本管理的作用发挥的淋漓尽致。而若是管理理念落于俗套，不能与时俱进，则企业在进行成本管理时也会存在诸多漏洞，无法达到预期效果。对电子产品生产企业来说，产生成本的环节不仅在产品生产过程中，产品研发、调试、销售乃至售后等过程均会产生成本支出。尤其是在竞争压力如此之大的当今社会，研发新产品早已成为维持企业活力的主要出路，企业在产品研发方面投入的资金、倾注的精力也在日益增加，这些环节产生的成本所占比重早已不可小觑。但现在的电子产品生产企业并未注意到这些改变，或者说并未因这些改变而调整成本管理理念。它们依旧将关注重点仅放在生产产品所产生的花费，忽视其他环节产生的成本。这导致企业的成本管理计划过于片面，不利于有效降低企业成本。

(二)对库存管理成本的认知度不够

根据产品生产计划购进原材料是企业正式进行产品制造前必不可少的环节，原材料供应是否及时关乎产品生产能否按计划进行。为确保企业不因原材料不足而导致产品生产停滞不前，工作人员大多会在企业允许范围内尽可能多的购买原材料，将之囤积在仓库之中，以便随时取用，这确实避免了原材料短缺现象的出现。但电子产品生产企业有其特殊性，电子元器件易氧化的特点注定它的存储周期比较短，若是一次性大量购进而无法及时使用完，则会出现元器件损坏的情况，造成不必要的损失;即使能在损坏前用完，因发生氧化也会影响元器件质量，从而使最终产品可能出现质量不达标情况。另外，原材料大量堆积在仓库，不但会出现材料损坏，还会影响仓库的使用效率，同时需要大量的人力、物力支出，这均会造成管理成本的增加。但现在的电子产品生产企业过于担心出现原材料不足的情况影响生产计划，忽视了原材料过多带来的种种不利影响，所以在购买原材料时数量偏多，这在无形中增加了企业的库存管理成本。

(三)对售后服务成本的重视度不够

在电子产品生产企业多不胜数的当今时代，售后服务是顾客评价企业产品好坏的一个重要指标，也是企业吸引顾客、增加销售量的重要突破口。现在许多企业为增加电子产品竞争力，会向顾客允诺许多售后服务项目。虽说售后服务越优越完善，越能招揽到更多顾客，但这同时也意味着企业需要付出更多的精力执行这些服务政策。每一项政策的实现都伴随着一定的成本支出，然而售后服务成本由于发生在产品售出之后，企业并不能及时感知到这项成本的具体大小，这就造成了企业对其的忽视。比如，为实现允诺的服务政策，确保售出的产品出现问题后能及时维修，企业在并不确定会有大约多少产品出现故障的情况下，需要提前生产出大量的备用配件，这极有可能造成备用配件的浪费，加之产品更新速度较快，旧产品的零部件大多不能应用于新产品的制造，剩余的配件就没有了用武之地，出现留之无用、弃之可惜的尴尬局面，也造成了企业成本的增加。

三、电子产品生产企业加强成本控制对策

(一)加强研发成本的分析力度

创新是企业进步的动力，也是企业永续发展的保障。尤其是对产品更新周期短、技术要求高的电子产品生产企业来说，要想确保企业可以紧跟时代发展的脚步，就必须增强自身的创新能力，即重视产品研发。而研发水平的高低也在很大程度上影响着企业的成本支出情况。这是因为，研发方案决定了企业生产产品时将会使用的原材料、采用的制作工艺等，若是研发方案不够经济，或者因研发过程中考虑不够全面而导致后期需要调整设计方案，这些都会造成企业成本的增加。所以，企业必须加强研发成本的分析力度。在最终定稿前，必须对所要生产的产品有一个透彻详尽的认知，包括所要发挥的作用、想要达到的效果以及可能出现的问题等，避免因了解不全而造成方案的不必要调整。同时，对各种原材料价格、制作工艺难度等也应有具体认知，仔细分析各种研发方案下产品的生产成本，力求通过成本分析找到最经济、性价比最高的研发方案。

(二)健全原材料采购制度

合理的原材料采购制度不仅能及时供应产品制造过程中的材料需求，保证生产计划的顺利推进，还能避免原材料短缺、堆积等各种情况的发生，以防出现不必要的损失。为此，需要健全原材料采购制度。首先，企业需要秉承适量进货的原则，根据产品生产进度以及原材料使用速度，先行进购一段时间内的所会耗费的材料数量，用以满足当前生产。然后时刻关注原材料消耗情况，查看仓库内剩余数量，在剩余量达到一定标准时开始购买下一时间段的所需量。采用这种随买随用、及时跟进的方式确保原材料的使用顺畅，降低库存成本。当然，这种方式需要供应商的配合，因而在供应商的选择上就必须慎之又慎。选择合作伙伴时需要对各个供应商的产品质量、企业信誉等方面进行细致了解，必须选择信誉良好且产品质量达标的供应商，同时在签订合约时需要就原材料供应方式、时间、数量等做详细规定，确保供应商能够满足企业所需的材料供应方式。

(三)加强企业成本的信息化管理

经济市场瞬息万变，企业决策稍有偏差就有可能产生截然不同的结果，而信息则是制定决策的重要参考依据。特别是随着科学技术的发展，信息化管理在企业管理中所能发挥的作用日益增大，已逐渐成为企业提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的顺利推进也离不开信息化管理手段的支持。在电子产品生产企业中，成本管理涵蓋了成本预算、产品研发和生产、产品销售和售后等所有环节，要想保证管理决策的科学性，首先需要根据企业实际情况引入必要的信息管理系统，比如以订单为核心的企业在引入信息系统时，信息系统的设定也应将订单审核、产品制造等作为核心。然后将各个环节的有效信息录入系统，并实时更新相关信息，以确保所得信息的时效性。之后，还需要在各个环节设立合适的数据归集端口，使得各环节信息之间可以相互流通，一是可以了解企业成本的整体情况，便于从全局角度制定成本管理计划，二是可以根据信息变动及时调整相关政策，以降低企业总成本的增加额。

(四)完善薪酬激励制度

人工费是企业必要的成本支出，通过有限的人工花费激励工作人员为企业带来无限的效益是管理者始终的追求。而合理的薪酬制度则能够大幅提高员工的工作积极性，使其为企业创造更多效益。在当今社会中，除物质奖励外，精神奖励对工作人员也有着意想不到的良好效果。毕竟现如今人们的收入大多都能为自身带来较为理想的生活，而人们对声誉、名气等的看重也是逐渐增加。所以企业可以从物质和精神两方面制定激励制度，除加薪、给予奖金等物质奖励外，还可以根据工作人员贡献大小进行口头表扬、颁发奖励证书、帮助其申请工作模范以及一些社会上存在的证明员工价值的奖项等。总之，需要明确员工需求，根据员工类型的不同选择相对应合适的激励方式，力求以最小的成本支出给予员工最大的激励力度，助使其带来更高的企业效益。

四、结语

综上所述，电子产品生产企业成本管理中存在管理理念落后、对库存管理成本的认知度和对售后服务成本的重视度不够等问题。为加强成本控制，可以采取加强研发成本的分析力度、健全原材料采购制度、加强企业成本的信息化管理、完善薪酬激励制度等措施。

参考文献：

[1]彭丽容.电子产品生产企业成本管理现状与控制对策探究[J].中外企业家，2018(11).

[2]刘志文.关于电子产品制造企业成本管控的几点思考[J].财会学习，2016(14).

(作者单位：济南晶恒电子有限责任公司)

作者：潘媛媛