房地产项目进度管控

第一篇：房地产项目进度管控

房地产企业的项目进度控制策略

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进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房企不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间。但很多工程施工却往往出现“前松后紧”的“结构性”进度控制脱节，造成工程质量低下。那么，房地产企业应当如何改进工程进度控制水平?

出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的"结构性"进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢?我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

一、事前控制

1、合理制定计划

计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

目前的多数房地产企业，尤其是停留在"圈地运动"和"圈钱运动"阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。

例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

● 计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划;

● 计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;

● 计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

2、严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

建议：首先，项目部人员以"图纸多审一天，施工就节约了三天"的态度参与技术评审;其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题;最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

二、事中控制

1、节点制定

项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。

2、节点控制

节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。

① 节点过程控制

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以做出施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：

◆ 项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期;

◆ 保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等;

◆ 处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以"对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸"，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行;

◆ 控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。

② 节点完成的控制

节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。

三、事后控制

1、计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处

理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。

2、进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便"埋头苦干"，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒;其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理;再次，分析总结，形成书面材料;最后，追究有关责任。

从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。

第二篇：房地产项目总进度控制计划的编制要点

建设工程进度计划是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度目标及资源优化配置原则而编制的计划。而项目总进度控制计划是指根据项目开竣工时间而编制的第一级控制计划，是各专业工程开竣工日期和物料设备到货期的确定依据，也是各专业工作计划或部门工作计划的编制依据，所以，编制高质量且操作性强的项目总进度控制计划对保证工程建设的顺利开展非常重要。

建设工程由于具有投资大、建设周期长、工艺技术复杂、参与方众多、产品独一性、有不可违背的建设程序等特点，其总进度控制计划的编制比较复杂。而房地产开发项目又具有专业工程众多、配合销售、大宗商品等特点，所以总进度控制计划又有其特殊性，如何编制好这个进度计划?我们用下图先对房地产开发项目的参与方、工作程序和衔接关系进行研究(如下图)。

一、房地产开发项目的特点

从图1可以看出开发项目具有以下特点：

1、房地产项目参与方众多

主要参与方有三个：开发商、政府和总承包商，其它参与方有咨询服务单位、专业承包商、材料设备供应商。政府方主要涉及国土、规划、建设局、招标办、质监站、劳保办、消防局等等部门;总承包商可能会出现几个，每个总承包商下面还有多个分包商;专业承包商和材料设备供应商视项目情况有多有少;咨询服务单位有策划、勘察设计、监理、招标代理、销售代理等。所以，对于房地产开发项目，大大小小的参与方一般不会少于四五十个，多的可能达到几百个。

2、具有建设程序，受政府部门管控制约

开发商主要按基本建设程序进行开发，但由于有政府的管理，政府的有关许可或证件办理是项目下一步工作的必要条件，否则是违法的。目前我国政府对建设工程管理的控制点主要是如下五个：用地许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、竣工验收证书(开发商组织、五方参与)、竣工备案证书，在每个控制点上，政府会要求开发商办理完成多个证后，才能取得控制点上的许可证。如施工许可证的办理，一般会要求办理完质监证、中标通知书、劳保缴费等十几个证明等后才能办理。

3、一些专业工程工期特殊

比如在开发过程中，由于销售的需要，样板间、园林需提前竣工。材料设备供应商和专业承包商均在施工阶段介入，但每个专业工程都必不可少，若不能将专业工程工期，专业工程之间、专业工程和总包之间的工艺关系研究透彻，其中某项的阻碍，很有可能会影响到总工期。

4、要注意咨询服务单位的甄选

在建设的各个阶段均有介入，有些咨询单位的工作是必不可少的，如桩检测单位，不提前确定，就会影响到总工期。而有些咨询单位是可用可不用的，根据开发商的实力和要求而确定，如机电顾问。

二、项目总进度计划编制的内容

根据上面进行分析，一个具有较高质量的房地产项目的总进度控制计划中应基本反映以下内容：

1、清楚政府对项目的管理审批程序。

上图分析了我国政府对房地产开发项目有五个主要管理控制点，但实际上，目前各地政府对房地产开发项目的管理部门非常多，基本每个城市都有几十个政府部门参与管理，从开工至竣工，需各个政府部门至少盖上百个章，开发商苦不堪言，但如果开发商为了赶工，某些证件不办齐就开工、或继续下道工序，就会违法。

所以，要编制好房地产项目的总进度控制计划，必须在编制前仔细收集地方政府对房地产项目每一步的管理审批程序，收集后，还要持续跟踪，因为在开发过程中，有些已了解或熟悉的审批程序会根据国家法律政策的改变而变化，若不

持续跟踪和提前了解，办证时才知道发生改变，很有可能会影响工期。

如广州市施工许可证的办理，在九十年代末曾达到要求办理完成近二十项证件后才能办理，目前减少到十二项，但有些项是新增的，如临设和安全需质监站验收，许多开发商不知道新增了此项要求，没提前要求承包商完成，影响了开工日期。

2、各专业分包或甲供材料未漏项，确定每项的合理进场时间。

各专业分包或甲供料的确定基础是项目合同结构。项目合同结构就是分解出项目成本范围内和项目周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围的发包方式进行划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础，简单来讲，项目合同结构就是分解出项目中哪些专业工程是开发商平行发包;哪些是纳入总包合同由总承包商分包;哪些是指定分包;哪些是甲供料。只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据施工工期，分析出各专业工程以及甲供料的要求进场时间后，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定出相应的进场控制点。

根据总进度控制计划中的专业工程和甲供材的进场控制点，就可以编制出二级控制计划，如专业工程和甲供料的招标询价计划，专业工程的出图计划，专业工程的报建计划等。

3、 建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间。

房地产项目和其它建设项目相比，有其最大的不同点就是它是一个商品，最终要进入市场进行流通，所以有其作为商品的特殊性，体现在建设过程中，就出现售楼部、看楼通道、样板间的特殊要求。目前许多项目还将园林工程作为配合销售的一项非常重要的专业工程。

但由于售楼部、看楼通道、样板间和园林施工和项目正常建设工期和工艺施工顺序有很大冲突性，所以在编制总进度控制计划时，需仔细研究规划图、场地条件、总承包施工顺序和合同工期、销售要求等条件，和销售部门、设计、监理多次沟通，有时还要反复推敲或用一些非常规的办法，才能编制出售楼部、看楼通道、样板间的要求完成时间。

在总承包招标前，需将这些要求放到合同条件中，要求总包单位在编制施工进度计划时考虑。总承包单位确定后，还要及时地和总承包单位沟通，确定是否

能按合同要求进行，还是开发商在招标时有些要求确实不合理，需进行调整。

4、总进度控制计划的编制应考虑开发商的工作流程。

每个房产公司都有其独有的部门设置和工作流程，但一般来讲，项目总进度控制计划应该由项目总经理组织编写;由工程部负责运作、检查、反馈和调整;而设计图纸、技术条件由设计管理部负责;招标询价由合同预算(或招标采购)部负责;功能标准由策划营销部门负责。所以，在总进度控制计划中应反映出每个专业的设计图纸提供时间、技术条件提供时间、装修标准或功能标准提供时间，招标询价完成时间。

总进度控制计划编制完成后，应交给公司各部门进行会签，并且汇总各部门的意见后进行调整和修改，最后经公司管理层审核通过，通过后的总进度控制计划就是各部门工作的基本依据，并且各部门应根据该计划编制出部门工作计划。

三、小结

以上分析了房地产项目总进度控制计划中应考虑的主要工作要素和主要工作关系，还分析了该计划和专业计划和部门计划的关系，要编制出操作性强的计划，还要具有各专业设计图纸、技术条件准备、招标询价、物料供应、施工的经验工期或工作周期，以及它们之间的工作关系，以及开发商、政府审批以及和施工的工作关系。

在具有以上各项工作要素，经验工期或工作周期，以及分析出各项工作关系后，还可以用微软公司的Project软件编制进度计划，通过软件找出项目总进度控制计划中的关键线路，对关键线路上的工作进行重点管理。在实际运行过程中，根据检查情况，输入到该计划中，通过软件确定出新的关键线路，又按新的关键线路进行管理，这样，对项目的进度管理可以做到基本在控制之中

第三篇：万科地产项目发展进度管理程序

1 目的

1.1 确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。

1.2 动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。

2 适用范围

2.1 本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。

3 职责

3.1 地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划”(参见附表1)。

3.2 地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划”(参见附件2)，并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。

3.3 地区发展发展管理部负责进度月报的填报工作。

3.4 地区公司发展管理部负责重大文字情况说明的编写及上报工作。

3.5 总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及“项目发展总体进度计划”的备案工作。

3.6 总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。

3.7 总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。

4 工作流程

4.1 首次计划上报

4.1.1 地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。

4.1.2 “项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个节点：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N(N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数)期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。

4.1.3 项目分期的原则为：

4.1.3.1 项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例如XX项目XX期XX区。分到区后不再以标段及物业类型(例如高层、小高层)进一步命名。期、区均使用中文数字，例如一期二区。

4.1.3.2 项目中含有独立地块的，可以以地块名或分案名命名，例如XX项目XX号地块XX区。

4.1.3.3 当项目建筑面积小于100，000m2时，不宜分期。

4.1.3.4 当项目建筑面积大于等于100，000m2时，可以考虑分期，每一期建筑面积原则上不少于80，000 m2，剩余建筑面积可计一期。

4.1.3.5 当前期策划时，原则上应避免将不同的类型物业(指施工周期完全不同的物业)划为一期。如确实存在，则以区进行划分。

4.1.3.6 为满足结利需要，地区公司在办理报建手续时，可适当考虑将“期”、“区”内的物业按需结利的范围和面积进行分区。

4.1.4 “项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报并执行，总部发展管理部对首次上报计划备案但暂不进行审批。

4.2 中期计划上报

4.2.1 地区公司应在项目定位获总部批准，即项目分期、物业类型、建筑物栋数及布局、建

筑物层数等主要参数均已确定后的14天内，编制并第二次上报该项目一期的“项目发展进度节点计划”。

4.2.2 为保证“项目发展进度节点计划”中各时间里程碑控制目标的客观、严肃和合理性，该计划应经过地区公司营销、设计、发展(报建)及项目等相关部门的评审和确认。

4.2.3 “项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报总部发展管理部。发展管理部将会同营销策划中心、规划设计中心进行审批(“项目发展进度节点计划审批表”见附件

3).如无特殊原因，审批工作将在上报后的14天内完成。审批期间地区公司应继续开展相关工作。

4.2.4 如“项目发展进度节点计划”未获批准，则地区公司应根据总部相关部门的审批意见对原计划进行修改，并在获得审批意见后的7天内重新上报。

4.2.5 地区公司应在规划设计方案获得政府部门审批通过后的14天内，编制并上报该项目一期的“项目发展总体进度计划”。

4.2.6 一期的“项目发展总体进度计划”应与经审批的节点计划相符，内容应该包括定位工作、拆迁工作(如有)、设计工作、报建工作、合约分判工作、施工工作、销售工作、竣工验收工作及入伙工作等的时间安排。

4.2.7 一期的项目“项目发展总体进度计划”经地区公司总经理批准后上报并执行，总部发展管理部对此计划备案但不进行审批，作为日常进度检查的依据。

4.2.8 政府部门审批通过的规划设计方案同前期定位中确定的方案相比出现重大调整，且该调整将导致已审批的“项目发展进度节点计划”发生改变，或规划方案报建工作进度严重超出原计划的报建时间时，应在取得规划设计批复后的14天内，同时上报“项目发展进度节点计划”及调整后的“项目发展总体进度计划”。

4.2.9 调整后的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同4.1.2条，上报遵循4.2.1～

4.2.3工作程序。

4.3 二期(及以后分期)计划上报

4.3.1 地区公司应该根据“项目发展进度节点计划”中的安排，在项目二期(及以后分期)方案设计工作开始的30天前上报该期的“项目发展进度节点计划”。

4.3.2 该期的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同4.1.2条，该次上报及以后上报、批工作程序同4.2条。

4.3.3 该期的“项目发展总体进度计划”上报执行4.2.5～4.2.8条。

4.4 项目发展月报上报

4.4.1 地区公司在项目第X期的“项目发展总体进度计划”报总部备案后的当月开始月报工作。

4.4.2 月报内容通过总部开发的“项目发展进度管理软件(CDMS)”进行填报。(“项目发展进度管理软件填报指引”参见附件4).

4.4.3 除

4、

9、12月外的其它月份，每月的20日至25日地区公司收集项目发展资料，每月的15至20日收集项目发展资料，20至25日填报“项目发展进度管理软件”。

4.4.4 地区公司应每月召开项目进度发展评审会，并根据评审会中确定的最新计划时间，及时更新月报。

4.5 重大事件的情况上报

4.5.1 土方及基础施工阶段出现异常情况，且预期工期顺延达30天以上时，地区公司应在出现异常后的7天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明造成异常情况的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的影响。

4.5.2 施工中出现因与施工单位、供货单位合同纠纷导致进度受影响或停工，当拖延或停工时间已经达到30天并预测延期或停工的时间还将继续并对工期造成进一步影响时，地区公

司应在该时间(即影响或停工达到30天)立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明导致影响或停工的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。

4.5.3 施工中出现质量、安全事故而导致进度受影响或停工时，地区公司应在安全事故发生后的3天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明安全事故的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。

4.5.4 施工中外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况出现，且预期工期将顺延达15天或以上时，地区公司应在该时间(即影响或停工达到15天)立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明发生何种情况的外力干扰、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。

4.6 年度进度计划下发与检讨

4.6.1 每年年底总部将会在对各地区公司在发展及即将发展项目的实际情况调研的基础上，根据总部对项目发展节点的批复、项目实际进展情况以及全年经营活动的整体安排，形成下一年度各项目开工、开盘、竣工及入伙结利的节点进度计划要求，如无重大事件影响，各地区公司应严格执行。

4.6.2 为便于动态了解情况及上市公司信息发布的需要，各地区公司应在每年的5月及11月前对三年内(含本年)在发展项目及即将发展项目的“项目发展进度节点计划”及“项目发展总体进度计划”进行检讨。调整后的“项目发展进度节点计划”在5月及11月底前上报总部发展管理部。对于未调整项目也应书面告知。

4.6.3 因重大事件导致入伙结利时间跨半年度或年度时，应于4月底及10月底之前向总部发展管理部提交书面报告，报告应说明导致不能按时入伙结利的原因或仍可按时入伙结利的可能性以及调整后的“项目发展进度节点计划”。

5 支持性文件

5.1 附件1：《项目发展进度节点计划》

5.2 附件2：《项目发展总体进度计划(高层、小高层、多层、别墅模版)》

5.3 附件3：《项目发展进度节点计划评审表》

5.4 附件4：进度数据库汇总表

6 记录

6.1 《项目发展进度节点计划》

6.2 《项目发展总体进度计划》

6.3 《项目发展进度节点计划评审表》

第四篇：房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核

房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核

凭借多年的咨询经验，兰德咨询推出“企业管控三要素”模型图：

一、 组织管控是“企业管控三要素”的第一要素。

您的企业存在以下现象吗 ?

安排某些工作时，有时不是按照职能分工，而是基于个人能力和工作态度;

职能部门之间、职能部门与项目部之间经常出现扯皮、推诿现象;

几乎每年都调整几次组织机构(如部门撤并或分拆)，显得缺乏严肃性和延续性;

在调整组织机构和职责分工时，往往在集权与授权、因人与因事的取向上左右摇摆;

某些中高层管理人员徒有虚名，而有些核心骨干却没有位置;

越级下达指令、越级请示汇报的现象比较频繁，甚至习以为常„„

任何企业在组织结构设计方面都存在或多或少的问题，加之影响组织结构设计的权变因素，包括外部环境的变化、企业规模的变化、项目格局的变化、管理思路的调整、人员的调整等，处于动态变化中，适时地对组织机构进行重新设计或调整是必需的。

但是，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的终极目的是提高组织绩效、实现组织资源价值最大化。因此，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的对象是“组织”，而不是“人”。

正视组织结构问题并将这一专业而复杂的问题交由专业咨询机构，不啻为睿智之选。 组织管控模式及组织结构设计咨询的实质其实是研究、确定满足企业发展所需的组织管控模式，特别是项目管理模式;咨询的重点应是建立清晰、明确的权责体系。

――我们所提供的one on one的组织结构解决方案将充分地考虑以下影响因素：

◎ 企业所有制形式、股权结构对组织机构设计的影响;

◎ 企业发展环境(如市场政策)的变化对组织机构设计的影响;

◎ 企业发展战略规划对组织机构设计的要求;

◎ 企业规模、项目数量及类型的变化对组织机构设计的影响;

◎ 企业在不同发展阶段管理思路、管理机制的变化对组织机构设计的影响;

◎ 企业文化对组织机构设计的影响;

◎ 企业商业模式、产品标准化模式和服务外部方式对组织机构设计的影响;

◎ 人力资源状况对组织机构设计的影响;

◎ 领导者风格对组织机构设计的影响，等等。

――我们提供的一体化的组织结构解决方案将包括所有必要的咨询成果文件：

◎ 方案说明;

◎ 近期和中期组织机构图;

◎ “三会”(股东会、董事会、监事会)、经理办公会、董事长、总经理职权分工;

◎ 专门委员会组织规则;

◎ 职能中心(或部门)职责分工;

◎ 区域公司、城市公司、不同类型的项目组织的职能定位及职责分工;

◎ 组织之间纵向和横向工作接口;

◎ 定岗定员标准;

◎ 其它必要的文件，如组织规则，竞聘规程，岗位工作交接程序等。

――我们所提供的组织结构设计方案以图表为主，以“三大关系”为特色，已形成了一套行之有效的理念和方法论：

◎ 绝不套用标杆企业的管理模式，确保根据企业所需，度身订制;

◎ 我们的特色是通过“三大关系”划分权责：授权关系、权责边界关系、工作接口关系;

◎ 每一条“职责”都与相应的流程文件一一对应;

◎ 还力倡企业推行能动文化、补位文化和执行文化;

――对于多元化集团公司，我们还从产业链、价值链高度充分界定不同企业的战略定位，以及地产公司与其它专业公司之久的权责分工。

――我们不仅对一般企业的组织机构设计驾轻就熟，我们更擅长于集团公司的组建和管控模式咨询，特别是涉及较多的管理层级时：

◎ 集团公司→事业部→子公司

◎ 集团公司→不同类型的项目公司

◎ 集团公司→城市公司→项目公司

◎ 集团公司→区域中心→城市公司→项目公司

二、基于兰德“房企管控三要素”模型，流程管控是企业管控体系的三个要素之一。

我们认为，企业要实现业务与管理水平的整体提升，必须要建立一套业务与管理一体化的，全面、适宜、高效的管理体系——从“均好性”高度和业务所需构建全面管理体系，而不是狭隘地“为了管理而管理”地聚焦于流程管理，正是我们的体系观。

最重要的是，秉承兰德咨询one on one咨询理念，我们绝不无视企业与企业的差异性，而向企业推荐所谓标杆企业的管理模式。我们度身订制的咨询风格虽然咨询效率较低，但能确保所建立的管理体系能够真正执行下去。

全面管理体系(GMS管理模式)是什么?

GMS管理模式是兰德公司历时半年多研发于2002年7月推出的、专为房地产开发企业度身订做的、兰德公司拥有完全知识产权的行业企业管理标准;

GMS管理模式以提高企业经营业绩为关注焦点，以促进企业专业化开发能力为中心，以标准化、规范化、精细化的管理制度和流程文件为表现形式，“业务与管理一体化解决方案”的指导思想使之成为最满足房地产企业核心需求的理想解决方案;

迄今，已有100多家房地产企业导入GMS管理模式，企业管理水平均不同程度地获得了快速、显著的提升。

全面管理体系(GMS管理模式)咨询包括什么?

GMS管理模式涵盖房地产企业所涉及的十几个方面的管理，包括80-120个具体的业务流程，覆盖了房地产企业所必需的几乎全面规章制度和业务流程文件。

我们独有“873流程方法论”，能确保咨询效果

以“体系观”代替传统的“流程论”是兰德咨询的重要特色，而且我们的流程管理思想也已超越了传统方法，独有的“873流程方法论”能确保流程执行效果!

三、企业管控体系的另一要素――绩效考核

我们从人力资源规划和管理高度，从全面构建企业激励体系高度，设计绩效考核方案：

兰德咨询独有“直线六步法”绩效管理方法论

基于12年、420多家房地产企业咨询经验，兰德咨询在2007年就总结出了一套实用有效的方法，即房地产企业岗位管理“直线六步法”

(1)每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证;

(2)明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么;

(3)实现目标需要什么资源、条件和授权;

(4)如何监督和约束;

(5)实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少;

(6)如何追溯责任，绩效改进措施是什么。

兰德咨询的“直线六步法”能达到两个管理目的：

——针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道;

——能够实现岗位管理标准化。

实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后企业的绩效管理水平普遍会大大提高。

通过以上三部分的管理调整，我们能保证为企业建立起一套系统、有效、标准化的企业管理体系，使企业能够有序、高效运转，为战略提供可靠的管理保障。

第五篇：监理部如何做好进度管控工作

摘要：进度控制从始至终一直贯穿在整个监理过程中，进度控制不同与质量控制和投资控制，没有规范、定额可依，只能通过有效的组织管理，过程跟踪检查，并认真排除，才可能有效的完成进度控制工作。作者结合监理规范要求及实际工作经验简要谈一下如何做好进度管控工作。

关键词：监理 进度管控 措施 方法

一、进度管控监理工作内容

1、项目监理机构进现场后，组织全体监理人员尽快了解工程概况、工程特点、难点;承包单位的资质、质量保证体系、管理水平、人员素质和企业的信誉以及设备能力等情况后，在开工前应编制出施工总进度控制计划，作为阶段进度考核的依据，另一方面作为审核承包单位编制的总进度计划的依据。

2、进一步了解承包单位组织架构，现场项目管理部管理体系，质量保证体系、管理水平、各类管理人员的素质、劳动力来源，拟投入的机械设备等情况。

3、督促承包单位按施工合同的竣工日期编制留有余地的施工总进度计划及工程里程碑目标计划。

4、审查承包单位编制的施工总进度计划的可行性、合理性，总工期与合同约定是否相符，项目划分(分段流水或阶段划分)是否合理，是否有漏项。

5、审查年、季、月、旬进度计划，是否与总施工进度计划相符，为完成进度计划而投入的劳动力数量、设备以及物力能否满足进度要求。

6、审查施工报送的单位工程、分部工程、分项工程的施工计划安排是否合理，分段流水的组织、时间间隔是否合适。

7、为保证月进度计划的实现，关键是要控制周进度计划，在每周的监理例会上，承包单位应汇报上周计划完成情况，是否有滞后等问题，并进行原因分析，定出本周计划，采取什么调整措施等。在例会上建设单位、监理单位针对工程施工进度问题，对承包单位提出要求。

8、每个月对月进度计划进行核实，检查每月完成实物工程量，并与计划完成工程量进行比较。月末周例会检查月计划完成情况、检查每周关于例会的决议事项的完成情况(每周例会也检查)，及所采取的措施的效果如何，找出与原计划进度的差距，分析原因、根据偏差的大少采取针对性的措施。

9、利用计算机辅助动态控制施工进度计划，做到按日检查、当天记录，按周统计分析、按月总结调整，确保关键线路实施、并完成，项目监理机构根据收集的施工进度信息，进行统计、分析、预测和编写进度报告，按时或在适当时向建设单位提交周报、月报和专题分析报告。

二、项目监理机构应认真编制施工总进度控制计划

施工总进度控制计划在工程管理中至关重要，它是整个进度管理工作的核心，一切工作的展开必须围绕着施工总进度控制计划。项目监理机构编制施工总进度控制计划就显的尤为重要。

1、项目监理机构应在工程开工前认真熟悉设计图纸，掌握工程特点、结构类型、难易程度，周密分析施工部署、施工承包的模式，依据施工合同中工期约定，编制工程施工总进度控制计划，对进度目标进行风险分析(是指对影响进度的各种风险预测、判断、评估以及采取适当的预防措施)，制定出总进度控制方案。

2、施工总进度控制计划将作为总监理工程师审批承包单位报送的施工总进度计划的重要依据，尤其是当工程项目由二人以上的承包单位或多个分包单位承包施工时，编制好施工总进度控制计划尤为重要。

三、进度管控的基本措施和方法

1、严格对施工总进度计划进行审批

项目监理机构在审批施工总进度计划时，对计划实施的可行性、计划的科学性和合理性要进行认真研究分析，可通过各种途径包括召开施工进度计划讨论会(约请建设单位、承包单位、监理单位的有关专家等)，对承包单位报送的施工总进度计划进行全面的讨论、分析、研究。同时要符合客观实际、切实可行。

2、对施工总进度控制目标进行合理分解

根据工程规模、特点，先将可分解的单位(或子单位)、分部、分项工程的施工进度进行分析、研究，并提出分阶段里程碑目标。

3、计划实施过程中，必须进行动态控制

在进度计划的实施过程中，总监理工程师指派各专业监理工程师根据其专业的特点进行跟踪监控，实施动态控制，及时对工程实际完成情况进行记录，并和已经审批的进度计划(包括年、季、月、旬、周)进行对比，分析施工进度可能或已经滞后的原因，初步提出建议，然后由总监理工程师组织有关各方分析研究，并督促相关单位采取纠偏措施。

4、有效召开工地例会、进度协调会

1)、总监理工程师定期主持召开工地监理例会。检查分析工程项目进度计划完成情况，存在问题，提出下一阶段进度目标及落实措施，对于工期延误，应要求承包单位采取有效的纠偏和赶工措施。

2)在工程施工高峰期，项目监理机构应要求承包单位报周计划甚至天计划，并在周例会上或每天碰头会上针对施工进度方面，要求承包单位着重汇报上周或昨天施工进度完成情况，并与周计划或天计划进行比较，对于未完成部分找出原因，并提出在下周或第二天计划内补救的措施。

3)在每月未的一次周例会上(通常每月月末前或月初的一次周例会)应要求承包单位将本月进度计划完成情况与经批准的月进度计划进行比较分析，分析滞后的原因，并提出下月纠偏的具体措施和方法。

四、进度计划实施的检查与调整

1、依据总、季、月、旬、周施工进度计划要求，总监理工程师应指派专业监理工程师监督、检查承包单位施工进度计划的实施情况：检查实际进度完成情况，并详细记录;检查和分析劳动力、材料、构配件、设备，以及施工机具、设备等生产要素的投入情况;检查并记录承包单位施工管理体系、安全管理体系的管理人员到岗情况;施工方案的实施情况。

2、项目监理机构应督促承包单位按批准的施工进度计划，合理组织安排施工，确保施工资源(人、材、机、法、环)投入，做好施工组织与准备，做到按章作业、均衡施工、文明施工、安全施工，尽量避免出现突击抢工、赶工局面和工伤事故。

3、项目监理机构应督促承包单位项目管理部加强对进度的管理，做好生产调度、施工进度安排与调整等各项工作，切实做到以工程质量促施工进度(需重点说明：质量促进度是一个很重要的概念，是监理三大控制实施的重要内容，是三大控制对立统一的具体体现，是质量与进度控制管理的最高境界，也是我们监理日常管理工作的较高目标)，确保合同工期的按期实现。

4、总监理工程师生应派专业监理工程师重点控制关键线路上的项目和重要里程碑项目的进展，同时也应亲自参与督查。随施工进展，逐月检查施工准备、施工条件和施工计划的实施情况，及时发现各解决影响工程进度的外部条件和干扰因素，促进工程施工的顺利进行。

5、由于承包单位的责任、原因，施工进度发生滞后时，项目监理机构通过下达监理指令、召开工地例会、各层次的专题协调会议，督促承包单位采取有效措施加快工程进展，按期完成进度计划。

6、总监理工程师应在监理月报中向建设单位报告工程进度表和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理预防由建设单位原因导致的工程延期及其相关费用索赔的建议。建设单位原因造成工程工期延误的情况也非常多，固而对建设单位的引导也至关重要，接下来重点说明一下。

1)、提醒甲方及时办理开工报建手续，以免因此影响工程进展;

2)、要求建设单位选择优秀的设计单位，保证出图质量，尽量减少过程中的变更;

3)、建设单位应及时处理和解决工程变更，以免打击施工单位积极性，同时不及时解决会加大监理工作的阻力，影响连续施工;

4)、建设单位应按照合同及时解决外部关系以及由建设单位解决的其它事项;

5)、方案的确定必须快速，不能拖而不决;

6)、工程快慢也取决于管理者的心态，管理要简单、纯粹，不能私心太重，必须以大局出发，合理解决问题。