富力地产集团管控

第一篇：富力地产集团管控

中国房地产企业集团管控模式

EMBA 在职博士 专升本 自考网 在职研究生

育龙网核心提示： 华彩集团控制力研究系列华彩申明：本文为华彩咨询版权所有，未经同意不得擅自载。目录1.房地产企业面临的管理挑战2本文发表于博锐|b 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向--集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究-万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点Ø随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式型成为必然。Ø未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少，优胜劣汰越来越快。Ø什么是房地产企业的核心竞争力?潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本;有的人说是管理，是资源整合能力，是土地;还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。Ø理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。Ø未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。1.房地产企业面临的管理挑战 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭--“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力;“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化型。1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。外部环境 其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70%的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。内部环境其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。2.房地产业管理模式 2.1成功房地产企业的四种管理模式在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值： 后勤储备型：房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力!当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。 团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值 化中，创造出更优秀的、长久的业绩?天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”„„其目的都是在提升团队协作力。 既然房地产企业是智力密集型企业。 目标速度型 我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀;同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。 稳守反击型 企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击;企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力;企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。2.2房地产企业管理模式新动向--集团化管理近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮，。 在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因?对房地产行业的发展有何积极意义?需要注意哪些问题?。集团化管理是房地产企业发展的必由之路房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少，优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有1/3以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家;随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。什么是房地产企业的核心竞争力?业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本;有的人说是管理，是资源整合能力，是土地;还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件?房地产企业认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。a卓有成效地推进人才培养、项目开发。房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率;通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。b充分整合和有效运用各种资源。房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。

第二篇：富力地产企业简介

重庆富力房地产开发有限公司是富力地产(香港联合交易所上市编号：2777)强势进入重庆房地产市场成立的全资子公司。

广州富力地产股份有限公司(香港联合交易所上市编号：2777)成立于1994年，注册资金7.6亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质,是中国综合实力最强的房地产企业之一。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业, 并荣登市值最高公司之一。自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌,2005-2009年连续五年蝉联国家统计局颁发的“全国房地产行业综合实力第一名”。

企业拓展

“规划与时俱进，紧扣城市化建设”是富力多年来的拓展模式，成功的策略使富力的每一个项目都成为城市发展的坐标，极大提升了富力品牌影响力。富力地产从华南地区的广州大本营拓展到华北、华东、西南地区，成功布局以广州、北京、上海、重庆四城市为中心，具体扩展项目包括北京、上海、天津、重庆、成都、惠州(含龙门)、海南(含三亚、海口)、西安、江苏、沈阳、太原、哈尔滨等十多个城市和地区，基本实现全国性的布局策略。公司目前拥有超过80个物业项目，土地储备约2500万平方米。2009年底，富力联合体成功以255亿拿下亚运城项目;2011年富力地产和世茂地产投资400亿元共同打造2万亩的滨海度假综合体——富茂·威尼斯湾项目。

随着中国经济正突飞猛进的发展，对商业地产的需求也日益高涨，各地CBD商务圈的逐渐形成，深具战略眼光的富力地产在继续打造理想人居的同时，开始向商业地产领域进军，全力打造21世纪优尚的商务环境。在广州，富力地产拿下珠江新城CBD商务核心区域高达十七个地块。另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团、凯悦酒店集团、洲际酒店集团、希尔顿酒店集团等合作，共同打造多家超五星级酒店。展望未来，商用物业的投资、开发与管理将会为富力注入一股更值得期待的鲜活的生命力。在北京、天津、上海等全国一线城市，富力地产也增加了商业楼宇的开发力度，商业地产的拓展，不仅能满足了企业长期投资收益的需要，更提高了国内现代化商业地产的顶级标准。

富力地产在成就与责任与日俱增的今天，站在企业公民的高度，不断关注民生，回馈社会。十多年来，公司各类慈善捐赠遍及文教、卫生、治安、敬老、扶贫等多个领域，累计一亿五千万人民币。

目前重庆公司现开发运作“富力海洋广场”、“富力现代广场”、“富力城”等大型精品项目，总建筑面积将达到800万平方米，新的地块正在洽谈中，为保障重庆项目的顺利展开及西南地区人才储备，重庆富力房地产开发有限公司公开向社会招聘，诚邀您的加盟，愿与您共同再造事业、人生新的高峰!

联系方式

一、简历投递方式

公司为员工提供良好的发展空间、完善的培训体系、富有竞争力的薪资待遇和良好的社保福利机制，我们期待更多精英的加入，有意者请将个人简历、学历证书、职称证书、身份证等相关证件复印件及近照(一寸)发送到公司邮箱：cqrfchina@yahoo.com.cn(请在主题中注明应聘职位，不要用附件形式发送)。

或邮寄至： 重庆市江北区北城天街15号富力海洋广场1幢 “人事行政部(收) ”邮编：400020

二、联系方式

联系人：周女士

联系方式：023-67733288-2606

手机：15723296070(周一至周五09：00-17：00)

传真：023-67752833

公司地址：重庆市江北区北城天街15号富力海洋广场1幢(洋河体育场练习场对面或力帆驾校斜对面)

公司邮箱：cqrfchina@yahoo.com.cn 公司网址：http://

第三篇：广州富力地产股份有限公司简介

关于“广州富力地产股份有限公司”

广州富力地产股份有限公司成立于1994年，注册资金8.06亿人民币，该公司集于房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，是中国综合实力最强的房地产企业之一。

目前，正在开发施工的工程面积近200万平方米，年销售额80多亿元人民币。十多年来，该企业获得由国家统计局颁布的"2003年 度全国房地产综合实力第三名"的荣誉;连续多年获得" 广州市房地产类综合实力第一名";荣获2003广东省百强民营企业前五强、雄踞房地产行业第一名;荣获2004年广州市“百强民营企业”第一名;荣膺2003广州地税贡献第八名等荣誉。

在2011年12月31日，该公司储备约2448万平方米，拥有超过90多个物业项目公司，企业总资产高达774亿。从大本营广州开始，富力的业务已扩展至北京、上海、天津、重庆、成都、海南、西安、南京、沈阳、太原、惠州等十二个城市和地区，基本上已实现全国性的布局策略。

富力地产努力为喜欢城市居住生活得大众消费者不断提供产品性价比最高、生活成本最优化，生活便利性最大化的楼盘。无论是在广州，还是在全国，富力都以独到的眼光与经验，开发出适应不同消费群体的产品，品牌忠诚度逐年上升，将富力地产从年销售二千万推向了一百六十多亿。在中国经济迅猛发展的主轴线上，富力地产凭借务实稳健的企业成长态度以及日益强大的企业实力与中国齐飞猛进。现在，富力地产将继续坚持“富而思进，力创新高”的品牌精神，不断超越自己，挑战巅峰。

该公司发展历程：

1994年，富力地产正式成立，全面进入房地产开发领域，并确立以“城市改造，建设宜居社区”为发展方向。到2001年末，富力地产已在广州市完成了包括富力新居、富力广场、富力半岛、富力环市西苑、富力千禧花园、富力顺意花园等大型旧厂改造项目，总面积超过250万平方米。一系列“旧城换新貌”的恢弘手笔，一个个宜居社区在城市中心的崛起，见证着富力为推动广州城市化建设作出的巨大贡献，同时也为企业的后续发展打下了坚实基础。

2002年，进军北京，一举揽下东三环内占地面积超过41万平方米、总建筑面积达150万平方米的旗舰项目——北京富力城，并将其打造成为了北京CBD商务圈集居住、商务、休闲、健身、娱乐、购物为一体的高品质社区，富力地产全国化布局之路自此起航。

2005年，富力地产在香港联合交易所主板正式上市，2006年5月，上市不到一年时间的富力地产，更成功跻身香港上市公司市值最高的的200家之列，成为首家被纳入恒生中国企业指数、恒生综合指数系列及恒生流通指数系列成份股的内地房地产开发企业。一系列创举，不仅在当时的民营企业界引起了巨大反响，而且在全球范围内吸引了众多投资者的目光;与此同时，随着由富力地产引领的“上市融资-规模扩张”的房企发展模式的兴起，中国房地产业正式步入资本制胜的全新时代，地产企业相继走上规模经营、规范治理的发展之路。

2004年至今，富力地产在珠江新城已拿下16个项目，广州CBD的商业领袖由此诞生。随着广州富力中心、北京富力中心、广州富力盈隆广场、广州富力盈泰广场、广州富力盈信大厦等超甲级写字楼拔地而起，以及北京富力广场、成都天汇MALL、重庆富力美居天下等大型商业综合体的正式运营，富力地产在华南、华北和中部地区的一线城市CBD核心区，重点发展高档写字楼、商业项目及国际顶级酒店，拉开了进军商业地产的序幕。这标志着富力地产已走出有别于其他房地产开发企业的运营模式之路，成为国内商业地产的领跑者。同时，富力地产还与凯悦集团、万豪集团、洲际集团三大国际顶级酒店管理公司合作，共同打造星级酒店旗舰。目前，广州富力丽思·卡尔顿酒店、富力君悦大酒店、北京富力·万丽酒店、富力·快捷假日酒店已落成运营，未来5年，富力地产旗下将有20家五星级酒店在全国各地陆续落成，富力地产的商业王国将更加多元丰富。

2010年 ERP启动，伴随着房地产粗放管理时代的结束，和市场竞争的加剧，富力地产逐渐转向集团化，精细化的发展道路，从论证、策划、土地取得、开发手续、设计、采购、施工、销售、交付到物业管理所有环节，实行科学规范化管理，节约管理成本。

经过多年的稳扎稳打，开发了包括富力广场、富力桃园、富力盈隆广场、广州富力丽思卡尔顿酒店和广州富力君悦大酒店等30余个商住项目，而每一个楼盘都是值得富力骄傲的里程碑。凭借11年的建造、营销经验，富力在产品质量、园林设计、社区配套、内外园区规划及物业管理等方面都有了长足的完善与发展，成为购房者高满意度的房地产企业。

在全国富力地产一鸣惊人。富力地产在继续保持对广州楼市投资的同时，还积极拓展北京、天津等市场容量较大的经济中心城市，将富力品牌向全国渗透。 2002年，富力地产斥资32亿元，在北京投得中国有史以来公开招标的最大地块——广渠门外东五厂地块，建设北京富力城，2004年该项目获得超出30亿的销售佳绩。2004年，富力正式进入天津市场，取得了天津市西北部南开区中心地块，并命名为天津富力城，已于2005年下半年投入市场，开辟了该集团北伐的又一战场。2005年10月,富力地产又在西部重点取得近200亩地。

2004年富力地产进军商业地产市场，在广州一举拿下包括富力中心地块在内的八个地块。并在广州的CBD地区珠江新城规划建设了两家超五星级酒店富力丽思卡·尔顿酒店和富力君悦大酒店。在北京，世界著名投资银行摩根士丹利整栋购买富力“双子座”写字楼Ⅱ，体现了其对富力商业地产的信心。

富力地产以“规划与时俱进，紧扣城市化建设”是富力多年来的拓展模式，成功的发展策略使富力的每一个项目都成为城市发展的坐标，极大提升了富力的品牌影响力。富力地产在不断扩大企业实体的同时，更形成了一条完整的产业链。而占领产业链是控制成本、确保速度的一个重要因素，因此在专注发展房地产业的同时，必须对产业链进行更科学地管理，使其更为流畅并行之有效。为此富力地产通过对现有资源的整合，从选址、购地、策划、设计、工程、销售、售后服务都制定出一套严格的程序，并协助业主办理银行按揭、产权登记等相关服务，真正的实现了一体化的地产运营之道，为消费者提供完美周到的贴心服务，创造

出真正的和谐人居。

十多年来富力的发展已与广州的城市发展、规划连为一体，作为一个民营企业，其血液已流淌在这个现代化都市的命脉中，各类慈善捐赠遍及文教、卫生、治安、敬老、扶贫等多个领域，累计超过6800万元人民币。

同时，富力开始了国际化的进程。 2005年7月14日,富力地产在香港联合交易所主板成功上市。十多年来，公司各类慈善捐赠遍及文教、卫生、治安、敬老、扶贫等多个领域，累计三亿两千万人民币。走过十余年稳健发展的富力地产，不仅有了更多元化、更为畅顺的融资渠道和一体化地产运营的管理模式，以及更充足的土地储备和合理布局。现在富力地产将继续坚持“富而思进，力创新高”的品牌精神，不断超越自己，挑战巅峰。，

第四篇：【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节 复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢?

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率?

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号

问题挖掘

深层原因剖析

解决思路概览1

集团战略协调性差，协同效应难以发挥

集团在各产业，产业中各子公司缺乏统

一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2

集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下

集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法

优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3

原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化

原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的

在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4

集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系

从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5

对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低

缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6

母公司规模过大，效率亟待提高

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配

母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理

第五篇：强化集团科学管控

——一论学习贯彻全国邮政工作会议精神

本报评论员

强化集团科学管控，是现代大型企业集团健康运行和科学发展的必然要求。2014年，中国邮政集团公司挂牌运营进入第8个年头。随着企业的不断发展壮大，经营领域日趋多元，市场竞争日益激烈，集团公司总部如何实施有效的管控，充分发挥邮政全网的规模效应和协同效应，成为当前亟待解决的问题。

刚刚结束的全国邮政工作会议在部署今年全面深化改革工作时，第一项就提出要改革集团管控模式，结合中国邮政实际，集团将在明确总部职责定位的基础上，加强集团以财务为重点的管控体系建设，加强信息化对管控的支撑，建立起符合现代企业制度要求、实现各业务板块协同发展、发挥集团优势最大化的有效管理体系，明晰对子公司和控股公司的事权划分，科学选择管控模式。

强化集团管控，并非管得过多、控得过死，根本目的在于提高全网执行力，激发发展内生动力。不论采取何种管控模式，都要处理好“控”与“放”的关系，既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业积极性，以实现集团整体价值最大化。

“控”，重在控制全网资源的合理配置。通过建立规范的管控机制，明确各单位、各层级的责、权、利，统筹协调处理好各方面的关系，实现集团利益和资源利用的最大化。包括：强化集团对省级邮政公司重大决策、用工总量、工资总额、财务收支、全网性业务经营和服务质量等方面的管控;强化集团对速递、物流发展战略和经营预算的管理，统一规划寄递类业务网络建设，加强速递物流板块与邮务板块业务发展的协调，建立既能激发内生动力、又能实现有效管控的用工计划、工资总额管理机制;强化集团对银行、保险、证券等金融控股公司的发展战略、经营预算管理，探索建立与经营成果直接挂钩的用工计划、工资总额管理办法。

“放”，重在释放基层单位的主观能动性。通过制度设计和机制建设，鼓励和支持下属企业在遵循集团总体发展战略的前提下，按照市场导向制定发展目标和措施，并提供和配置必要的资源，使下属企业既统一在中国邮政的大旗下，又能保持一定的独立性，根据市场规律和自身特点健康发展。包括弱化集团对省级邮政公司区域内业务经营、内部分配机制的管理，放开对速递物流公司的日常经营管理，进一步加大银行、保险、证券等金融控股公司的经营自主权。

“控”也好，“放”也好，态度要坚决，认识要统一，行动要果敢，要加强顶层设计，把该管的管好、该放的放开，真正建立起管控有力、运转高效、责权清晰的管控体系。在“控”与“放”的过程中，还要紧随形势的变化，动态调整，适时优化。只有这样，才能自如地指挥一艘艘孤军奋战的军舰，联结成规模巨大的航母战斗群，以便在经济全球化的浪潮中破浪前行。