房地产项目总进度计划

时光荏苒，一项工作总是在不知不觉间结束，我们又迎来新的任务与挑战，在开始新的任务前，我们要学会撰写计划，那么该如何拟定计划呢？以下是小编整理的关于《房地产项目总进度计划》仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：房地产项目总进度计划

项目施工总进度计划编写指引

项目工程计划编制指引

1. 目的

1.1. 作为项目工程顺利操作的前提保障，相关部门配合的依据，工作交接的时

间基准和公司计划考核的依据，使计划具有可行性,对工作进行前瞻性控制。

2. 范围

2.1. 各工程项目的施工总进度计划公司所有项目施工过程的工程进度管理。

3. 职责

3.1. 营销策划部编写项目发展计划;

3.2. 项目经理部编写：项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、

图纸交付计划、样板确认计划、分包工程进场计划、甲供物资进场计划、材料限价计划及资金使用计划;

3.3. 设计管理部编写：项目出图计划;

3.4. 工程管理部编写：项目工程分包计划和甲供物资采购计划;

3.5. 成本管理部编写：项目材料限价计划。

3.6. 各相关部门对有关计划进行会审。

4. 内容

4.1. 项目开发POM进度计划的编制

4.1.1. 项目单项和项目分期总进度计划的编制

4.1.1.1.

4.1.1.2.

4.1.1.3.

4.1.1.4. 编制的依据：公司年度经营计划 编制的原则：在满足公司经营计划要求 ，满足质量目标的前提下，编制的重点：预估工期、设立里程碑节点。为后续工程创造条件。 编制的过程： 计划要可控、可行并力争准确、避免盲目编制。

 工程主管制定编写计划，通盘考虑工程建设管理重点――预控单体工期节

点、预控配套工期节点、预控园林围合工期节点。指定编制人员、编制范围。明确计划编制工作完成时间。

 工程组专业人员根据编制计划要求编制专业工程进度计划。依据图纸和政府

有关部门的规定、经验等具体编制。

 单项计划完成后由工程主管组织汇总和讨论并调整计划。计划调整是为了项

目的整体操作符合公司经营计划要求，为此，项目工程团队内单项计划负责

人之间应达成必要的妥协和支持。

 调整后再次确认，形成单项计划并最终形成项目进度总计划。

4.1.2. 支持条件计划的编制

4.1.2.1. 编制的依据：项目单项和项目分期总进度计划

4.1.2.2. 编制的原则：计划合理、要求明确、时间清楚、责任到人、达成共识。

4.1.2.3. 编制的重点：认真计划，避免漏项。细分工作，便于操作。控制时间，

保证进度。跟踪计划，督促落实。

4.1.2.4. 编制的过程：

 工程主管和工程管理部、设计部沟通确定采购框架和重要图纸需求计划，对

设计采用的部品设计，及时纳入到采购框架中。对计划编制提出明确标准，确定编制人，明确计划编制完成时间。

 工程组专业人员根据工程进度计划和工程主管的要求详细编制各项支持条

件计划。

 工程主管组织对支持条件计划进行讨论，找出其中的不足进行修改和完善。

完成后的计划抄送相关部门确认和明确责任人，对有争议的计划组织专题会讨论，重新确认和调整计划(包括相关联的工程计划)。

 部门领导签字确认，计划完成，项目跟踪落实。

4.1.3. 形成项目开发POM进度计划并执行

4.1.3.1.

4.1.3.2.

4.1.3.3. 把经过关联调整的有明确执行人和责任人的工程计划和支持条件计项目工程主管要督促项目各专业工程师执行工程计划和跟踪支持条项目各专业工程师通过管理监理、承建商和供应商保证工程计划顺划融为一体，就形成了项目可操作的POM计划。 件完成情况，有问题及时解决处理，并协调沟通。

利执行，同时督促相关部门责任人落实支持计划，有问题不能解决要向项目工程主管汇报。

4.2. 编制项目年度资金计划

4.2.1. 配合财务部编制年度项目工程资金预控计划

4.2.1.1. 在公司经营过程中为控制资金成本合理调动及组织资金，保障工程

顺利进行，通常在项目开始阶段或年末要求项目部根据项目开发POM进度计划提供年度的资金计划。

4.2.1.2.

4.2.1.3. 工程组要向项目成本提供项目工程详细的工程计划。其中工程项目成本组根据财务提供的标准电子资金模板、工程计划预测资金并填要完备、时间控制要合理、采购项目要齐全。

写项目年度资金预控计划。

4.2.2. 编制项目工程月度资金计划

4.2.2.1.

4.2.2.2.

4.2.2.3.

4.2.2.4. 根据年度资金计划，工程进度，工程计划，合同付款约束条件，编专业工程师根据负责的工程范围进行合同管理，合同中的资金支付专业工程师要利用MICROSOFT EXCEL及时分类合同并把合同中及时补充新合同资金内容。 制月度和三个月滚动资金计划。 约束条件和额度是合同管理的一项重要内容。 每次的付款条件和额度摘录下来，建立个人资金计划档案。

4.2.3. 及时把付款情况用颜色和日期标注出来。

4.3. 编制项目工程技术管理计划

4.3.1. 对项目的质量、进度进行有效地控制，做好项目经理部的技术支持，为

控制质量并规避质量风险打下基础。为进度计划执行提供保障。并与项目成本相结合

4.3.2. 工程主管邀请相关人员对专业汇总的审图意见进行研讨，重大技术方案

和工艺不清问题单列，质量控制难点问题单列，对设计有意见问题单列。

4.3.3. 工程主管对以上单列问题进行确认，并从质量、进度和工程成本角度出

发规划解决问题方向。

4.3.4. 现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、施工单位表示无

法处理或无相关经验时，项目经理部提出申请，经工程管理部确认后组织公司各专业委员会进行处理。

4.3.5. 项目工程师根据专业问题和工程主管的要求编制解决问题的时间表，并

日常汇报进度。

4.4. 协调计划的编制

4.4.1. 范围：甲委工程及甲供工程，如进户门、窗、电梯、铁艺、外墙保温等

4.4.2. 目的：通过前期介入，要求进场时间更好的加强现场各施工单位之间的

配合，保证工程预期目标的实现。

4.4.3. 内容：

4.5. 计划的分类

4.5.1. 发展计划：由策划部根据公司对项目总体的发展要求制定，它提出项目

从最初策划到入伙各阶段的时间要求，是项目实施工期的总的控制目标。

4.5.2. 项目总施工进度控制计划：初步设计或规划批准后由项目经理部在项目

发展计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目经理部组织施工有关的各项工作的开始和完成时间。具体为：前期准备工作时间、基础

施工图出图、基础部分承建商进场、基础验收、上部工程施工出图、主包单位、分包进场、主体工程施工及验收、装修样板房施工、装修工程施工、室外及园建出图、室外及园建施工单位进场、外架拆除、室外工程施工、工程验收及入伙等时间。该计划在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够达到。同时该计划将作为公司相关部门开展工作的时间参考依据，应有一定的提前量。编制时采用甘特图或网络图。

4.5.3. 阶段性施工进度控制计划：在施工图确定、主包单位进场后，根据项目

建设计划分阶段编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材料劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。编制时采用甘特图或网络图。

4.5.4. 图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场计

划、材料限价计划、资金使用计划：由项目经理部根据项目发展计划及施工进度控制计划分批提出。

4.6. 计划编制依据

4.6.1. 项目总施工进度控制计划：规划设计或初步设计;项目发展计划;工期经

验资料(应注意参考本地区及公司以前做过的同类工程施工周期);施工季节性;材料采购及订货周期;工程所在地的环境等。除此之外还要考虑到国家及政府部门的法律法规，当地政府部门办事效率等进行编制。

4.6.2. 阶段性施工进度控制计划：施工合同和施工图纸;项目建设计划;建设

地区原始资料(水、电、路、地质地形、水文、气象及当地社会环境等);工程概算和预算资料;施工单位提出的施工进度控制计划，充分考虑施工单位各阶段资源投入情况等进行编制。

4.6.3. 出图计划：根据项目施工进度总计划;分包商进场计划，充分考虑好招

标所需时间。

4.6.4. 分包商进场计划：根据总施工进度控制计划进行编制。

4.6.5. 样品确认计划：根据施工进度控制计划;设计管理部编制的样品确认范

围及要求编制。

4.6.6. 甲供材料进场计划：根据施工进度控制计划;施工合同编制。

4.6.7. 资金使用计划：根据施工进度控制计划及成本指导书编制。

4.6.8. 甲供物资采购计划：工程管理部根据项目经理部编制的甲供物资进场计

划，样品确认计划，考虑采购周期，及必要的生产周期编制。

4.6.9. 工程分包计划：工程管理部根据项目经理部的分包商进场计划，项目出

图计划，招投标周期编制。

4.7. 编制步骤

4.7.1. 项目总施工进度控制计划

4.7.1.1. 研究发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要

求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段。定出具体时间点。

4.7.1.2. 按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程和分项工程，

确定进行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。

4.7.1.3.

4.7.1.4.

4.7.2.1.

4.7.2.2.

4.7.2.3.

4.7.2.4.

4.7.2.5. 根据发展计划和有关工期定额，参考以往经验，合理确定各项工作检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。 熟悉施工图、施工合同及施工单位提出的施工进度计划，研究原始确定施工流向，划分施工段和施工层。 分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要理清工序前后计算工程量，确定各项工作持续时间。 合理确定各项工作之间相互逻辑关系，绘制横道图或网络图，并根的持续时间;科学安排各项工作之间搭接关系，绘成横道图或网络图。 4.7.2. 阶段性施工进度控制计划 资料。 逻辑关系，必要时绘制工序网络图。

据建设计划的工期要求进行优化。

4.7.3. 施工图交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场

计划、材料限价计划、资金使用计划

4.7.3.1.

4.7.3.2.

4.7.3.3.

4.7.3.4.

4.7.3.5.

4.7.3.6. 图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划要根据项目总施工编制时应估算工作量，充分考虑完成工作以及施工准备或生产加工甲供设备材料进场计划编制一般依据施工进度控制计划。 编制甲供材料进场计划时要根据材料性质、现场库存及保管能力，工程管理部可以按进场的时间要求，参考有关生产、采购运输周期样品确认及限价工作在施工图确定后应尽可能早进行，以便于后续进度控制计划的时间要求、设计管理部的样品确认范围及要求编制。 准备需用的时间。 适当提早进场。 制定采购计划。

工作的安排。在排计划时应注意提前考虑。

4.7.3.7.

4.7.3.8. 工程管理部根据《分包商进场计划》，编制《工程分包计划》，并提设计管理部根据《图纸交付计划》，考虑工程分包和物资采购方面的出对相关图纸的要求。

进度要求，设计院和政府部门报建情况编制《项目出图计划》。

4.8. 进度计划的会审制度

4.8.1. 《项目总施工进度控制计划》在编制完成后，项目经理部必须组织计划

会审会议，设计管理部、工程管理部、成本管理部对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审并报工程总监批准。

4.8.2. 《项目总施工进度控制计划》在定稿后，项目经理部据此编制细化的《图

纸交付计划》、《样板确认计划》、《材料限价计划》。

4.8.3. 工程管理部根据《分包商进场计划》、《甲供物资进场计划》，考虑合理的

招投标时间，及物资生产工艺时间，编制的《工程分包计划》、《甲供物资采购计划》。

4.8.4. 设计管理部根据《图纸交付计划》，考虑工程分包和物资采购方面的进度

要求，设计院和政府部门报建情况编制《项目出图计划》。

4.8.5. 上述各部门的有关施工、出图、分包、采购、限价进度计划在编制完成

后进行会审，并报工程总监批准。

第二篇：17、建设工程项目总进度目标的论证

第二节 建设工程项目总进度目标的论证

内容讲解：

一、项目总进度目标论证的工作内容

1、建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务(若采用建设项目工程总承包模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务)。

在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。

2、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

总进度纲要的主要内容包括：(1)项目实施的总体部署;(2)总进度规划;(3)各子系统进度规划;(4)确定里程碑事件的计划进度目标;(5)总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

二、项目总进度目标论证的工作步骤

1、建设工程项目总进度目标论证的工作步骤：(顺序排列)

(1)调查确定和收集资料;(2)项目结构分析;(3)进度计划系统的结构分析;(4)项目的工作编码;(5)编制各层进度计划;(6)协调各层进度计划的关系，编制总进度计划;(7)若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整;(8)若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。

2、大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目进行逐层分解，并确立相应的工作目录。整个项目划分成多少结构层，应根据项目的规模和特点而定。

3、大型建设工程项目的计划系统一般由多层计划构成。整个项目划分成多少计划层，应根据项目的规模和特点而定。

4、项目工作编码是指每一项工作的编码。考虑以下因素：不同计划层的标识;不同计划对象的标识;不同工作的标识。

【例题1】.根据建设工程项目总进度目标论证的工作步骤，在完成“项目结构分析”工作之后应立即进行的工作是()。

A.调查研究和收集资料B.进度计划系统的结构分析

C.项目的工作编码D.编制各层进度计划

【答案】B

【例题2】.建设工程项目总进度纲要的主要内容包括()。

A.项目实施的总体部署B.总进度规划

C.项目结构分析D.确定里程碑事件的计划进度目标

E.总进度目标实现的条件

【答案】ABDE

第三篇：房地产企业的项目进度控制策略

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进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房企不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间。但很多工程施工却往往出现“前松后紧”的“结构性”进度控制脱节，造成工程质量低下。那么，房地产企业应当如何改进工程进度控制水平?

出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的"结构性"进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢?我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

一、事前控制

1、合理制定计划

计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

目前的多数房地产企业，尤其是停留在"圈地运动"和"圈钱运动"阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。

例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

● 计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划;

● 计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;

● 计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

2、严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

建议：首先，项目部人员以"图纸多审一天，施工就节约了三天"的态度参与技术评审;其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题;最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

二、事中控制

1、节点制定

项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。

2、节点控制

节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。

① 节点过程控制

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以做出施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：

◆ 项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期;

◆ 保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等;

◆ 处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以"对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸"，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行;

◆ 控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。

② 节点完成的控制

节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。

三、事后控制

1、计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处

理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。

2、进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便"埋头苦干"，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒;其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理;再次，分析总结，形成书面材料;最后，追究有关责任。

从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。

第四篇：施工总进度计划编制步骤：

(一)按承包合同约定施工范围划分单位工程，划分时可参照业主提供的项目建设计划，但要注意项目建设计划的单元可能划得更大，即是说一个单元中不止一个单位工程。

(二)确定每个单位工程的计算考核进度的单位和总量，单位可以是实物工程量，适用于专业较少的工程;也可以是承包工作量，适用于多个专业综合的工程;若工程设备和材料均为承包方供应则可用机电工程投资额作单位。

(三)依据类似工程的施工经验，参照相关定额等资料，结合现场施工条件，考虑当地气象环境因素，进行分析比较后，初步确定单位工程的施工持续时间。

(四)明确各单位工程间的衔接关系，合理安排开工顺序，尽量做到均衡施工，把工程量大技术难度大试运转时间长的单位工程先开工，留出一些次要的后备工程作计划的平衡调剂用，以保持计划的弹性和留有余地。

(五)安排施工总进度计划，初步编制计划图表，要注意如与业主的项目建设计划安排有异，应在施工总进度计划编制说明中作出解释。

(六)施工总进度计划由编制人员起草完成后，施工承包方召集有关部门和人员进行内部审核。

(七)对施工总进度计划审核后进行修正和审议。

(八)外部审议目的是使参加者了解施工总进度计划的编制情况、沟通计划执行中要求配合和支持的事项，明确各方衔接的节点及日期，排除计划执行中可能遇到的障碍，取得对计划的认同和理解。

计划

第五篇：辽源房地产在建项目施工进度调查报告

辽源房地产在建项目工程进度

交房标准、物业服务标准调查报告

一、项目名称：东艺四期

在建开工时间：2013年5月

竣工时间：2013年年底

交房时间：2014年10月份

建筑类型：多层、小高层

物业费：0.98元

电梯品牌：东日电梯

交房标准：三通一平，毛坯交房，室内有电源线，无灯泡 入户门：局部小高层是子母门，高层部分为普通防火防盗门 进户大厅：大理石

墙体：大白

消防通道地面：大理石

墙面：大白

对讲：视频可视对讲，2013年3月份安装，至今未投入使用 供暖：地热有预留管

楼体扶手：高档铁艺扶手

室内墙面、顶面：刮平(水泥)

走廊：大理石

物业服务：

24小时保安保洁服务，1名保洁员负责1栋高层，或者2栋小高层，清洁非常及时，保安24小时监护工作，地上有车位规划，暂无收费，楼座下方有车库，可直达楼上。

关注点：清洁工作及时，报修速度快，24小时保安工作，人车分流，顶层防水。

二、项目名称：辽河半岛

在建开工时间：2012年5月

竣工时间：2013年7月底

交房时间：2014年5月份

建筑类型：高层

物业费：0.7-1元

交房标准：三通一平，毛坯交房，室内有电源线，无灯泡

入户门：防火防盗门

进户大厅：大理石

墙体：大白

消防通道地面：大理石

墙面：大白

对讲：视频可视对讲

供暖：水暖管道预留，自行安装

室内墙面、顶面：刮平(水泥)

物业服务：正常基本服务

三、项目名称：外滩国际

在建开工时间：2012年7月

竣工时间：2014年11月

交房时间：2014年11月底

建筑类型：高层

物业费：未定

电梯品牌：未定

交房标准：无

入户门： 无

进户大厅： 无

墙体：无

消防通道地面：无

墙面：无

对讲：无

供暖：无

楼体扶手：无

室内墙面、顶面：无

走廊： 无

物业服务：

自己的物业公司。8小时卫生服务，24小时保安监控，管家式服务

四、 钻石名城：

物业费：0.85元

电梯费另收，从三层开始收，年费用300-500元，根据楼层收取物业服务：

24小时保安保洁，全封闭式小区，无死角监控，自己的物业团队 24小时供水，天然气入户

交房标准：三通一平

室内交房标准：毛坯房，水泥砂浆墙面，顶面，有普通装修用灯泡，铺地热 入户门：三防门

单开900CM左右，防火，防盗，防水

进户大堂：大理石地面，大白墙体

消防通道：大理石地面，大白墙体，白钢楼体扶手，可视对讲门禁，通物业 地下有车位也有车库，可直通单元电梯，人车分流

关注点：保安，保洁，维修及时，顶层防水，24小时供水，人车分流，可视对讲门禁。

五、华典：

物业定价：1.2元

外立面：真石漆

供暖：水暖有预留口

对讲系统：可视对讲(不通物业)

公共部分材料：豪华不锈钢门，地面大理石

交房标准：七通一平，屋顶大白，消防楼梯水泥地 物业服务标准：

24小时前台接待

24小时保安，保洁

24小时监控

六、翠湖园：

物业费0.9元

电梯品牌：爱默生

交房标准：毛坯，灰墙，三通一平

入户门：普通防盗门

进户大厅：大理石，大白墙，防盗对讲 楼梯：水泥地面，白墙

对讲：不是可视

供暖：供热管线接入水暖

楼梯扶手：实木

房间顶面：大白

物业服务：24小时保安，全天候保洁

七、星河万源：

物业费：1元

入户门材料：防火铁门

走廊地面：大理石，墙面大白

对讲系统：可视对讲，可通物业

外立面：3层以下面砖，3层以上防水漆 供暖：地热，自己铺装

销售部

6月27日