工程项目管理管控方案

在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《工程项目管理管控方案》，仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇：工程项目管理管控方案

软件工程项目质量管控方案

1 项目质量管控

1.1目的

本计划的目的在于对所开发的软件规定各种必要的质量保证措施，以保证所交付的软件能够满足项目预定需求，能够满足本项目总体组制定的且经领导小组评审批准的该软件系统需求规格说明书中规定的各项具体需求。

软件开发项目组在开发软件系统所属的各个子系统(其中包括为本项目研发或选用的各种支持软件、组件)时，都应该执行本计划中的有关规定，但可根据各自的情况对本计划作适当的剪裁，以满足特定的质量保证要求，剪裁后的计划必须经项目组相关负责人批准。 1.2管理 1.2.1机构

在本软件系统整个开发期间，必须成立软件质量管理小组负责质量保证工作。 软件质量保证组和项目负责人及各领导组必须检查和督促本计划的实施。系统的软件质量保证人员有权直接向各领导组报告该项目的软件质量状况。系统的软件质量保证人员应该根据对项目的具体要求，制订必要的规程和规定，以确保完全遵守本计划的所有要求。 1.2.2任务

软件质量保证工作涉及软件生存周期各阶段的活动，应该贯彻到日常的软件开发活动中，而且应该特别注意软件质量的早期评审工作。因此，对于所负责系统，要按照本计划的各项规定进行各项评审工作。软件质量保证小组要参加所有的评审与检查活动。评审与检查的目的是为了确保在软件开发工作的各个阶段和各个方面都认真采取各项措施来保证与提高软件的质量。在软件开发过程中，要进行如下几类评审与检查工作：

a. 阶段评审：在软件开发过程中，要定期地或阶段性地对某一开发阶段或某几个开发阶段的阶段产品进行评审。在软件及其所属各子系统的开发过程中，应该进行以下三次评审：第一次评审软件需求、概要设计、验证与确认方法;第二次评审详细设计、功能测试与演示，并对第一次评审结果复核;第三次是功能检查、物理检查和综合检查。

阶段评审工作要组织专门的评审小组，原则上由项目总体小组成员或特邀专家担任评审组长，评审小组成员应该包括项目所有成员、质量保证人员、和上级主管部门的代表，其他参加人员视评审内容而定。

每一次评审工作都应填写评审总结报告(RSR)、评审问题记录(RPL)、评审成员签字表(RMT)与软件问题报告单(SPR)等四张表格。

b. 日常检查：在软件的工程化开发过程中，各子系统应该填写项目进展报表，即软件进展报表表头、软件阶段进度表、软件阶段产品完成情况表、软件开发费用表等四张表格。项目组杨大亮或其他领导通过项目进展季报表发现有关软件质量的问题。

c. 软件验收：必须组织专门的验收小组对软件系统及其所属各个子系统进行验收。验收工作应该满足各业务部门、领导部门及相关使用部门的需求，质量管理小组验收内容应包括文档验收、程序验收、演示、验收测试与测试结果等几项工作。而公司领导层、业务部门验收软件的功能演示成果及使用手册等。 1.2.3职责

在项目的软件质量保证小组中，其各方面人员的职责如下： a. 组长全面负责有关软件质量保证的各项工作;

b. 全组负责有关阶段评审、项目进展报表检查以及软件验收准备等三方面工作中的质量保证工作;

c. 项目的专职配臵管理人员负责有关软件配臵变动、软件媒体、文件控制以及对软件提供商的控制(在系统使用相关正版软件厂商提供的产品时生效)等三方面的质量保证活动;

d.全组负责测试复查和文档的规范化检查工作;

e. 用户体验师反映用户的质量要求，并协助检查各类人员对软件质量保证计划的执行情况; f. 项目的专职质量保证人员协助组长开展各项软件质量保证活动，负责审查所采用的质量保证工具、技术和方法，并负责汇总、维护和保存有关软件质量保证活动的各项记录。 1.3文档 1.3.1基本文档

为了确保软件的实现满足认可的需求规格说明书中规定的各项需求，软件开发项目组至少应该编写以下八个方面内容的文档： a. 软件需求规格说明书(SRS);

b. 软件设计说明书(SDD)，对一些规模较大或复杂性较高的项目，应该把本文 档分成概要设计说明书(PDD)与详细设计说明书(DDD)两个文档; c. 软件测试计划(STP); d. 软件测试报告(STR); e. 用户手册(SUM); f. 源程序清单(SCL); g. 项目实施计划(PIP); h. 项目开发总结(PDS)。 1.3.2其他文档

除了基本文档之外，对于尚在开发中的软件，还应该包括以下四个方面的文档：

a. 软件质量保证计划(SQAP); b. 软件配臵管理计划(SCMP); c. 项目进展报表(PPR); d. 阶段评审报表(PRR)。

注：前面两个文档由项目组制订，属于管理文档，项目组应充分考虑执行计划中规定的条款。后面两类文档属于工作文档，就是本计划的2.2中提到的四张阶段评审表与四张项目进展季报表，项目组按照规定要求认真填写有关内容。 1.3.3文档质量的度量准则

文档是软件的重要组成部分，是软件生存周期各个不同阶段的产品描述。验证和确认就是要检查各阶段文档的合适性。评审文档质量的度量准则有以下六条： a. 完备性：所有承担软件开发任务的项目，都必须按照GB 8567(是国家标准局的指南文档，名称叫《计算机软件产品开发文件编制指南

》)的规定编制相应的文档，以保证在开发阶段结束时其文档是齐全的。 b. 正确性：在软件开发各个阶段所编写的文档的内容，必须真实地反映该阶段的工作且与该阶段的需求相一致。

c. 简明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档的语言表达应该清晰、准确简练，适合各种文档的特定读者。

d. 可追踪性： 在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的可追踪性。文档的可追踪性包括纵向可追踪性与横向可追踪性两个方面。前者是指在不同文档的相关内容之间相互检索的难易程度;后者是指确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围的难易程度。

e. 自说明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有较好的自说明性。文档的自说明性是指在软件开发各个阶段中的不同文档能独立表达该软件其相应阶段的阶段产品的能力。

f. 规范性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的规范性。文档的规范性是指文档的封面、大纲、术语的含义以及图示符号等符合有关规范的规定。 1.4评审和检查

对新开发的或正在开发的各个子系统，都要按照GB 8566(计算机软件开发规范)的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作。就整个软件开发过程而言，至少要进行软件需求评审、概要设计评审、详细设计评审、软件验证和确认评审、功能检查、物理检查、综合检查以及管理评审等八个方面的评审和检查工作。在软件及其所属各个子系统的开发过程中，把前七种评审分成三次进行。在每次评审之后，要对评审结果作出明确的管理决策。下面给出每次评审应该进行的工作。 1.4.1第一次评审

第一次评审会对软件需求、概要设计以及验证与确认方法进行评审。 a. 软件需求评审(SRR)应确保在软件需求规格说明书中规定的各项需求的合理性。

b. 概要设计评审(PDR)应评价软件设计说明书中的软件概要设计的技术合适性。 c. 软件验证和确认评审(SV&VR)应评价软件验证和确认计划中确定的验证和确认方法的合适性与完整性。 1.4.2第二次评审

第二次评审会要对详细设计、功能测试与演示进行评审，并对第一次评审结果进行复核。如果在软件开发过程中发现需要修改第一次评审结果，则应按照《软件配臵管理计划》的规定处理。

a. 详细设计评审(DDR)应确定软件设计说明书中的详细设计在满足软件需求规格说明书中的需求方面的可接受性。

b. 编程格式评审应确保所有编码采用规定的工作语言，能在规定的运行环境中运行，并且符合GB 8566中提倡的编程风格。在满足这些要求之后，方可进行测试工作。

c. 测试工作评审应对所有的程序单元进行静态分析，检查其程序结构(即模块和函数的调用关系和调用序列)和变量使用是否正确。在通过静态分析后，再进行结构测试和功能测试。在结构测试中，所有程序单元结构测试的语句覆盖率Co必须等于100%，分支覆盖率C1必须大于或等于85%。要给出每个单元的输入和输出变量的变化范围。各个子系统只进行功能测试，不单独进行结构测试，因而要登录程序单元之间接口的变量值，力图使满足单元测试的C1和Co准则的那此测试用例在子系统功能测试时得到再现。测试工作评审要检查所进行的测试工作是否满足这些要求。特别在评审功能测试工作时，不仅要运行变量的等价值，而且要运行变量的(合法的和非法的)边界值;不仅要运行开发组给出的测试用例，而且要允许运行其他相关人员、评审人员选定的采样用例。 1.4.3第三次评审

第三次评审会要进行功能检查、物理检查和综合检查。这些评审会应在集成测试阶段结束后进行。

a. 功能检查(FA)应验证所开发的软件已经满足在软件需求规格说明书中规定的所有需求。

b. 物理检查(PA)应对软件进行物理检查，以验证程序和文档已经一致、并已做好了交付的准备。

c. 综合检查(CA)应验证代码和设计文档的一致性、接口规格说明之间的一致性(硬件和软件)、设计实现和功能需求的一致性、功能需求和测试描述的一致性。 1.5软件配臵管理

对工程化软件系统的各项配臵进行及时、合理的管理，是确保软件质量的重要手段，也是确保该软件具有强大生命力的重要措施。有关工程化软件的配臵管理工作，可按软件项目组编写的《软件配臵管理计划》。在软件配臵管理工作中，要特别注意规定对软件问题报告、追踪和解决的步骤，并指出实现报告、追踪和解决软件问题的机构及其职责。 1.6工具、技术和方法

在项目所属的各个子系统(其中包括有关的支持软件)的研制与开发过程中，都应该在各自的软件质量保证活动中合理地使用软件质量活动的支持工具、技术和方法。这些工具主要有下列三种：

a.软件测试工具。它支持用java语言编写的模块的静态分析、结构测试与功能测试。主要功能为：协助测试人员判断程序结构与变量使用情况是否有错;给测试人员提供模块语句覆盖率Co和分支覆盖率C1的值，并显示未覆盖语句和未覆盖分支的号码及其分支谓词，给出不同测试用例有效性的表格;同时提出功能测试的有效情况，并协助组织最终交付给用户的有效测试用例的集合。 b. 软件配臵管理工具。它支持用户对源代码清单的更新管理以及对重新编译与连接的代码的自动组织;支持用户在不同文档相关内容之间进行相互检索并确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围;同时还应支持软件配臵管理小组对软件配臵更改进行科学的管理。 c. 文档辅助生成工具与图形编辑工具。它主要协助用户绘制描述程序流程与结构的DFD图与SC图、绘制描述软件功能(输入、输出关系)的曲线以及绘制描述控制系统特性的一些其他图形，同时还可生成若干与软件文档编制大纲相适应的文档模块板。用户利用这个工具的正文与图形编辑功能以及上述辅助功能，可以比较方便地产生清晰悦目的文档，也有利于对文档进行更改，还有助于提高文档的编制质量。 1.7媒体控制

为了保护计算机程序的物理媒体，以免非法存取、意外损坏或自然老化，工程化软件系统的各个子系统(包括支持软件)都必须设立软件配臵管理人员，并按照软件项目小组制订的、且经领导层批准的《软件配臵管理计划》妥善管理和存放各个子系统及其专用支持软件的媒体。 1.8记录收集、维护和保存

在项目及其所属的各个子系统的研制与开发期间，要进行各种软件质量保证活动，准确记录、及时分析并妥善保存有关这些活动的记录，是确保软件质量的重要条件。在软件质量保证小组中，应有专人负责收集、汇总与保存有关软件质量保证活动的记录。

第二篇：工程项目应收账款风险管控研究

【摘 要】工程项目行业中，公司由于赊销业务而产生的应收账款的风险日益加剧和激发矛盾，解决应收账款的问题迫在眉睫，应收账款已经成为和制约工程项目行业发展的客观因素。应收账款直接减慢公司的资金回收速度和周转速度，严重影响到公司的可持续生产能力，甚至关系到公司的生死存亡。本文基于应收账款风险及来源的分析，重点阐述如何加强和完善对应收账款的核算、评价和管控。

【关键词】工程项目;应收账款;风险;管控

一、应收账款风险及来源

应收账款风险是指公司因提供设计、施工及其他相关劳务，销售货物等形成的??向客户收取而没有收到的款项引起的风险。应收账款主要包括已结算收入的应收账款和已完工未结算收入的应收账款。已结算是指项目工作任务已完成并已完成财务结算收入工作。已完工是指项目工作任务已完成，不需再为该项目承担任何工作任务(质保期内保修任务除外)。其中，工程项目按照分类分别确认完工日期。电网施工项目以项目结算审核报告出具日期起3个月内确认项目已完工;用户施工项目(政府工程除外)以送电日期起3个月内确认项目已完工;政府工程项目以送电日期起6个月内确认项目已完工;设计项目以竣工图交接日起3个月内确认完工。

公司在激烈的市场竞争中，除了依靠质量因素、价格因素等增加市场份额之外，赊销因素也是其中一个重要因素。由于赊销因素的存在，应收账款风险随之而来，不可避免的应运而生。

对公司来讲，应收账款风险来源主要表现在以下几个方面：

1.公司管理者对应收账款认识不足。中国工程项目行业中，管理者普遍只关注工程项目业绩，忽略应收账款系统规范管理观念和全生命周期管理。一旦观念不重视，必然会带来很大隐患，给公司带来无法估计的影响和后果。

2.盲目扩大市场占有率，应收账款目标管理不清晰，没有关注收款相应成本，缺乏事前、事中、事后跟踪管理。在市场激烈的竞争下，公司为了扩大市场占有率，经营服务部处在公司工程项目的主导营销地位。但是经营服务部往往只关注销售业绩，不关注销售的收款、过程管理和运营结果，没有进行严格的赊销审批制度，随意给客户优惠的付款条件和盲目地采用赊销策略去抢占市场，忽略了大量被客户拖欠占用的流动资金可否及时收回的问题，忽略了公司的现金流量和资金成本所带来潜在的风险。结果造成日后应收账款的回收困难，导致有大量的应收账款长期挂账，延长了应收账款收款周期，降低了资金的使用效率，但同时也会带来应收账款机会成本、坏账成本、收账成本等。对公司来讲，应收账款的大量挂账存在夸大公司的经营成果，虚增企业资产和利润。

3.缺少负责应收账款管理的专门管理部门，应收账款管理缺失。公司没有明确规定应收账款管理的责任部门和管理部门，没有建立相应的内控管理控制办法和结算监督制度，缺少信用管理制度。经营服务部与财务部门相互沟通协调不够，缺乏有效的信息沟通，与客户对账不及时，导致应收账款居高不下。问题一旦没能及时披露，时间一长，势必造成应收账款长期难以收回或损失，给公司带来巨大的损失。

4.缺乏应收账款的风险防范意识。公司没有建立有效的激励制度，缺乏必要的追收政策和手段，经营服务部人员的积极性和主动性不高，致使应收账款回收速度缓慢，影响资金的周转速度。虽然公司采用法律手段，通过发询证函、律师函、法院判决强制执行，但目前法院执行难度大，时间跨度长，执行力不大，见效甚微。公司往往付出了大量的时间、精力和花费了大量费用，得到的结果是法院一纸胜诉的判决书，应收账款回收的金额不多，损失严重。一旦应收账款成为滞账、坏账，直接导致公司财务状况恶化。

二、工程项目应收账款风险评价

为了形成对应收账款的日常动态管控和分析，公司建立一系列与应收账款密切相关的、反应快速的、实操性强的预警指标管理体系和应收账款整体合理区间显得尤为必要。

1.建立应收账款风险预警指标管理体系

应建立以绝对指标为中心，以相对指标和系数指标为辅助的预警指标管理体系。

(1)绝对指标(合理信用额、合理信用期)

①合理信用额：对主要客户设置合理信用额，超过合理信用额就不再签订工程合同。对同一客户或同一客户主体，当实际信用额超过合理信用额时，项目经理要及时调整经营策略，采用收取进度款的形式和合理延缓施工进度，使实际信用额逐渐减少至合理信用额的区间范围内。对已到期的应收账款需要及时与客户联系，提醒客户支付工程款并进行动态监督管理。

②合理信用期：合理信用期是公司允许客户由购货开始到付款结束之间的期限。对于公司来说，必须通过评价客户的信用情况和信用级别设置不同的合理信用期，经过公司领导层集体商议和审批决定，不能随意延长。

(2)相对指标(应收账款类型结构)

应收账款类型区间分布比重是指在统计时点日，不同类型应收账款占应收账款总额的百分比。应收账款类型结构分析的是集中分析2年至3年的应收账款和3年及以上的应收账款的类型结构、找出不能回收的关键原因。根据应收账款类型结构比重分布，可以分别从应收款项类型、账龄区间、区域、客户类型、密集度等侧面了解公司应收账款的“质”和“量”，动态揭示“质”和“量”变动趋势，为公司制订合理的信用政策和追收政策提供决策依据。

(3)系数指标(资金富余度指标)

资金富余度指标：资金富余度等于营运资金来源(营运资金来源=预收账款+应付账款+应付票据)减去营运资金占用(营运资金占用=应收票据+应收账款+预付账款+存货)。资金富余度指标等于资金富余度与去年年度营业收入比值，如果该指标高于15%，说明公司营运资金相对充裕，处于合理状态;如果该指标低于15%，说明公司营运资金相对紧张，处于预警状态。资金富余度指标15%是一个系数预警指标，公司的应收账款和赊销收入是同比例变化的，应收账款的增长体现了赊销行为的增长，同时也带来了销售收入的增长。通过分析资金富余度指标变动趋向，衡量和评价公司应收账款的合理性。

2.明确应收账款整体合理区间

公司领导层经过集体讨论和决策，决定公司应收账款整体合理区间(应收账款上限区间和下限区间)，制定科学的收款考核评价机制。同时，公司加强对应收账款科目余额和明细表增减变动的管控和信息反馈，在全公司通力合作下，将公司应收账款整体控制在一个合理的区间。

三、工程项目应收账款风险管控措施

公司应实行应收账款的全过程和全方位管理，做好应收账款风险管理，完善和构建??收账款风险的管控措施。把管理的措施分解和细化到应收账款的各个环节，从而全面提高应收账款管理工作的质量，确保实现收入及时足额流入企业，从而规避经营风险和完成公司经营业绩。

1.引入项目经理的激励模式，按“贡献值”进行项目奖励金分配

公司彻底改变以往仅以销售额和利润作为项目经理经营业绩指标的单一做法，强化内控管理应收账款的目标责任制，建立资金回收考核制度，明确应收账款限额，压缩指标和坏账损失限额等考核指标，将考核指标分解下发到各项目经理，将应收账款的回收情况与项目经理的业绩、贡献值相挂钩，按回款额度的比例提取项目部奖励金，从源头上、时间上和节点上最大限度减少坏账损失发生的可能性。

2.明确应收账款的工作职责及工作分工

在业务承接前，经营服务部应充分了解客户的信用情况，并对所承接的项目进行风险评估分析，特别关注资金回收风险。经营服务部应重视合同管理，善用合同条款，订立合同条款时应明确内容(结算方式、进度款收款条件和要求、付款期限、延期付款的违约责任、开工条件、送电条件)，并尽量争取较高的预收款和进度款。工程项目收款资料主要包括：项目投标及中标资料、双方签订的合同、施工记录、工作量(工程量)签证资料、合同履行完毕的证明资料(如竣工验收报告、质量验收报告等)、合同增补等变更情况的证明资料(如监理或业主确认工程量的现场签证资料等)、结算书或中介审核报告等。综合部特别关注公司人员变动，提醒人员变动部门需做好档案移交工作及记录，防止因保管不善或人员变动等原因造成资料遗失而无法收款。应收账款内部控制应当贯穿工程项目全过程，在权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的管控模式，同时兼顾运营效率，尤其是关注应收账款金额大、性质严重的工程项目业务事项和高风险领域，避免出现活账变成滞账，滞账变成坏账。

3.健全应收账款管理台账(注明合同条款，收款的关键时间节点和要求)

首先，公司财务部门应按赊销客户名称对每一笔应收账款都进行详细记录(分已结算项目应收账款和未结算项目应收账款)，准确记录反映应收账款的收款节点、进度款金额及责任人等应收账款工作台账，每两个月将账龄超过1年、2年至3年、3年以上的应收账款分别按照分类列出详细明细清单。

其次，公司财务部门定期会同经营服务部向应收账款的对方单位发送询证函(第一环节：公司经营服务部同财务部核对;第二环节：公司经营服务部同客户核对)，核实应收账款的余额，保证应收账款明细账余额同客户账目余额相一致。

第三，对过期的应收账款逐笔查清原因，及时向公司领导和该项目的项目经理反馈情况。公司领导在每周工程项目协调会上根据查明的情况，分清责任，梳理出重点回收项目，责成有关人员提出明确的处理意见，制定具体催收计划时间表和后续管理，财务部门进行动态督促跟踪落实。公司对追收得力的项目部及项目部的员工，要给予及时表扬和回收奖励，树立典型和榜样，总结追收技巧和方法。

第四，公司必须定期组织专人全面清查各项应收账款，并与客户核对，做到债权明确。函证书面资料应由客户加盖公章或财务专用章，也可由客户法定代表人签名确认，应保证每笔应收账款都在诉讼时效的有效期限内(公司诉讼时效的有效期限是自欠款客户书面确认欠款(含确认对账、确认催收通知)或最后一次还款或约定还款之日起算2年)。若欠款客户对欠款金额存在异议的，应及时与客户进行核查、确认;若公司在应收账款两年诉讼时效届满前6个月无法取得欠款客户书面确认欠款或承诺还款或进行还款的，应咨询法律顾问指导意见和处理意见，并上报公司领导层商议和审批。

第五，公司可以采用抵押、质押、担保、保理等多种方式，在一定程度上缓解和解决公司现金流和应收账款之间的矛盾，降低应收账款风险，改善公司融资能力状况。

参考文献：

[1]应收账款风险管理模式构建思考 孙起祥 孙丽华 风险管理2011年2月.

[2]企业应收账款风险形成及对策研究 田利 山西财经大学学报2013年4月.

[3]企业应收账款的风险及其防范措施研究 周述春 内蒙古财经学院学报 2011年3月 .

[4]应收账款风险管理体系的建立及防范的基本措施 刘婉芝2011年第37期.

第三篇：易地扶贫搬迁工程项目的实施管控

随着2017年度的易地扶贫搬迁项目的收尾完工，通过本人对整个易地扶贫搬迁项目的施工全过程的参与和了解，按照公司领导的授意安排，也根据本年度扶贫项目的点多路远、环境不熟、人员不熟、参与方多，并且大多数单位是第一次介入参与该类型工程项目的施工等特点，针对已完成施工任务的安化县六个安置点在实施过程中存在的一些管理缺陷，予以收集罗列。下面我就从“外部沟通、内部协调、技术引导、进度控制、质安管理、成本控制”等六个方面作个简要汇报：

1、外部沟通

大家应该都知道的，我们所从事的行业是必须要有施工许可才能进行住宅房屋建筑施工的，但是因2017年的易地扶贫搬迁项目的特殊性和紧迫感，安化的扶贫安置项目是在没有取得施工许可的情况下就开始进场施工的，所以在建设系统的报建报监手续均没有得到认同的，这样就势必造成了项目部要花费相当大的精力，去应付协调与政府各职能管理部门以及政府指定的第三方检测检验单位的关系，如县政府、县扶贫办、县建设局、质量安全监督站、检测试验中心、档案馆、环保局、乡镇政府、村委会、供电所、供水站、设计院、地勘院、第三方检测检验单位、材料供应商、进出项目沿线村镇单位等等。在此期间，由我方承担的风险较大，虽然在整个施工过程中没有发生过大的摩擦，但期间还是发生过针对我们项目下发过停工通知单、砼结构回弹检测不符合等等事件，所以请这次参与扶贫项目建设的分公司一定要注重项目团队人员的配置，尽可能调配一些沟通协调能力强的人去，并尽早安排人员居守现场，亲临现场催促政府人员及早完成项目选址、地基勘探(避免与实际不符)、三通一平(项目部应及早与当地的供电所、供水站取得联系，报审项目施工用电用水量，取得当地供电所、供水站的支持帮助)、设计出图(如有可能可派人蹲守催图)、材料选择(因今年的任务量大、点多、面广，而安化县及周边县市的合格材料供应商不是很多，这就需要项目部及早进行选择定货，以便确保货源供应的及时到位)、道路交通(项目部人员应安排专人与进出场道路沿线的村镇单位有关人员取得联系，建立关系、确保材料设备进出时的道路畅通)等工作，同时应有预判性的与当地各不同层级的人员取得沟通联系，能建立友谊就要成为朋友，能成为朋友就要发展成兄弟，做到外圆内方。

2、内部协调

一是项目部的建立，管理团队人员的配备，各单位一定要予以综合性考虑，主要是人员要足、专业要齐(去年我们有个项目因未配备电气施工员，就发生了电气穿线布线很不规范的做法，即不符合要求又浪费了成本);二是分公司要有领导挂帅，各职能部门协同指导配合;三是分公司、项目部或安置点之间要配合支援(如去年的安化黑茶学校项目停掉自己的工程施工，派出作业班组支援安置点抢进度)，参加过去年扶贫项目建设任务的分公司、项目部，应该对今年新参与扶贫项目建设任务的分公司、项目部，给予当地的一些习惯、人文信息等方面的支持帮助，特别是政府行政管理部门的责任人、第三方检测机构、材料供应商等等;四是劳务作业队伍的选择，一定要是成熟稳定、能力强、听指挥的班组，尽量做到选择一些优秀的作业班组参与到扶贫项目的建设，因为今年的工程项目太散太远，不便于管理，宜做到去项目现场参与施工的作业人员数量能力水平满足要求(去年就发生过中途换班组的)，所以建议尽早考察选择作业班组队伍、人员(特别是其质量、安全意识);五是多工作汇报，遇到困难及时寻求公司、分公司、指挥部或专业咨询机构的支持帮助。

3、技术引导

一是设计文件等资料的熟悉掌握，认真梳理项目或本专业工作内容，知晓自己在该项目应该做些什么工作;二是及时完成设计交底和图纸会审，尽早的熟悉图纸内容和消除设计疑惑;三是高标准要求策划，也就是在具体执行实施时，永远都要致力于高出规范标准要求至少20%，这样即使出现一些偏差，也能避免造成不可挽回的现象，积极推广与应用BIM技术，并将BIM技术与信息化管理相结合起来;四是工程未动，制度先行(切忌生拉硬套，随便套用制度，一定要制订符合项目实际、特点，切实有效的制度)，也就是做任何事情之前，都要先订好规矩，有规矩，才有可执行的标准和依据，大家才知道如何去干，怎么去干，干成什么样;五是配备齐全相应的规范、标准、图集等;六是做好施组方案(含分部分项工程划分、检验试验计划、质量控制要点、危险源识别和控制、监视监测方案措施、企业文化、安全质量标准化、文明施工或绿色施工)的策划，及早编制完成审核审批以便指导施工。

4、进度控制

由于每一工程的分部分项及工序都较多，为了合理编排工期控制工程进度，首先应全面了解熟悉施工图纸，根据工程结构特点和专项施工方案，结合项目所在地的实际情况，按施工部署顺序逐一列出，并理清分部分项工程在工程施工顺序与时间上又是相互错开交叉进行的各个施工项目，编制出项目总施工进度计划，尽量防止工序内容遗漏或重复。另外该进度计划还可根据工序流程的部署，制定出三级(总工程计划、分部工程计划、分项工程计划)里程碑计划控制，也就是进度计划的策划最终要编制到每日应完成的任务量(其中还要策划编排出材料、周转料、设备、机具、劳动力等计划与之对应)。

施工进度计划重在落实。正确的做法主要是，每周都要总结归纳已经完成的进度，及时监控计划与实际执行情况是否存在偏差，予以统计分析并找到出现偏差的原因，进一步实施赶工方案。同时，在每周监测的基础上，还要在每个月、每个季度甚至是每个年度进行进度计划的总结，尽量避免赶工期的现象出现。这是因为，一旦确定了工程进度计划就必须严格执行，不然将会发生“连锁反应”直接影响到后续施工。再者，施工进度计划在编制时已经考虑到了可以得到的最优施工条件和资源因素，而赶工期将会额外增加项目部的投入，增加了项目部的投入也就减少了企业的利润，对建造成本控制也十分不利。

5、质安管理 工程项目施工的质量控制主要应从人、材料、机械3个方面着手进行。因我们的项目施工中的大多数工作内容都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，安全管理也是同样的道理。

人的控制：项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。所以首先是要选好人、用好人。同时应尽量做到一人多能多岗，这样就能精简人员，事半功倍。其次，要充分调动人的主观能动性，绩效评估考核兑现是调动主观能动性的有效方法。

材料的控制：材料的控制必须是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是尽可能经济合理，并减少损耗。材料采购必须在符合规范要求、满足工程施工需要的前提下，坚持“货比三家”的原则进行。加强材料的进场检查，严格执行建材检测的见证取样送检制度，按规定对进场材料进行必要检测，对质量存疑材料进行追溯，对质量不过关的材料坚决清理出场，并且材料的控制对于项目成本也是致关重要的。

机械的控制：随着施工技术的高速发展，当今建筑工程中机械设备的作用与日俱增，机械设备的布设配置使用也成为施工现场质量管理、成本节约、进度保障的一个重要方面。所以需要对机械设备定期进行检查、保养，一方面是保证机械设备的正常运行以保证工作质量，另一方面也可以有效地提高机械设备的使用寿命，节约施工成本。

质安管理工作的主要内容及要求是要严格标准、规范衡量、制度制约，做到不触犯强条，全过程做好样板引路(样板间应以一整套房间进行，要严格按规范标准要求实施，要能起到标杆作用)、测量定位(定位放线要准确复核，控制桩点要做有效保护、画分外墙窗洞口及分格缝垂直水平通线、装饰装修前必须测设墙面1m标高水平线)、地基处理(宜选择施工工期最短的施工方式方法去与业主设计进行沟通协商)、钢筋制作(梁底筋箍筋加工尺寸控制、梁柱钢筋锚固绑扎长度控制、梁柱箍筋加密区绑扎、抗震箍筋弯钩角度、主次梁吊筋绑扎、楼板面抗裂钢筋布置、钢筋规格数量等等，建议多看看并熟悉国标G101图集)、模板安装(支撑加固措施应稳定牢靠，预防胀模支架坍塌)、砼浇捣(楼板砼应采用二次振捣碾压抹平，及时养护)、墙体砌筑(砌筑前应排砖放线避免竖向同缝，砌筑时必须立皮数杆，首层砖及墙体封顶砖必须是丁砖砌筑、构造柱预留应先宽后窄、门窗等的洞口预留准确并要充分考虑地面的找平、卫生间厨房墙体应做砼防水坎等等)、门窗安装(窗框边空隙填充应饱满、上口安装高度应平直一致、窗台抹灰做到内高外低有坡度、窗台高度满足≥900mm)、防水施工(阴阳角应做成圆弧形状、屋面细部应做补强副加层、防水卷材搭接收头压实规范、找平层面层按规范留设伸缩缝、外墙穿墙孔洞应用防水砂浆填充密实、屋面卫生间必须做满水试验、外墙窗应做淋水检测)、检验试验(中间验收宜先期自行检测下，做到心中有数)、实测实量(检测仪器应配备齐全，严格按标准进行量测)、成品保护(室内地面找平抹灰、楼梯踏步抹灰、阳台窗口楼梯段滴水线条等等)、通病防治，企业品牌(门楼、五牌一图、宣传标语条幅等)、安全达标(警示警告标牌、安全防护设施、季度达标检查等)、文明施工(地面硬化、道路通畅、材料堆放、厕所浴室、食堂卫生等)、检查监督、验收挂牌等。 另外再提醒一下，我们在某项工序施工时，一定要在作业人员开始实施前做好交底工作，把要做的事情做成什么样子注意事项交代清楚;实施过程中要随时进行对应巡查检查，以便及时发现问题及时处理，不要等工人将错误的事情做完再去检查，那样就迟了也就没有任何意义了;实施完成后也要及时检查验收，以便各分项工序验收记录资料的及时整理归档。

2017年针对安化县易地扶贫搬迁项目施工下发的相关文件资料，均可参考借鉴。如：湘安司字【2017】147号(关于下发《安化县易地扶贫搬迁项目施工质量通病防治措施》和《住宅工程质量常见问题专项防治方案》的通知)。安化异地搬迁扶贫项目施工质量通病防治措施。关于加强易地扶贫搬迁项目水电安装质量管理的通知。安化异地扶贫搬迁项目装饰装修工程施工注意事项。

6、成本控制

项目施工的成功与否，成本效益是一个重要指标。因此成本控制是建筑工程项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：

成本最低化原则。项目部应根据设计文件、有效定额和市场价格编制工程施工预算书。要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。并且还应根据市场价格的变动，随时经常进行调整。

全面成本控制原则。成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，但应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。

动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前.应确定成本控制目标;在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差;在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。

目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标，并应注意其合理性。

责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

综合上述原则要求，项目部(或单位)应配备成本控制预算员一名，负责编制项目工程预算书，做好施工过程中与业主或设计单位的工程技术核定洽谈、设计变更等工作，做到签证及时，资料归档保存，定期或不定期的对项目成本进行统计分析，做到心中有数、成本管理有帐。

7、结束语

住宅房建工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要全体管理人员自身有较强的管理意识，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高管理水平。同时做任何一项工程，及时统计、分析、总结是非常重要的，无论是技术管理还是团队管理，及时总结、分析，才能发现问题，针对弱项，有目的的加以改正、纠偏，制订整改措施。因此我们必须做好严格标准、事先策划、规矩做事、过程管控、事后总结等工作。

第四篇：园林景观工程项目全面质量管控体系及办法（初稿）

一、全面质量管理的概念及作用

全面质量管理：即TQM(Total Quality Management)，一个组织以质量为中心以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。它是整个企业的经营范畴，而不只是局限于某一管理部门。

全面质量管理(以下均简称为TQM)所强调的是它自身的全面性，可称为“三全原则”即①内容与方法的全面性。其中的”质量“应是全面质量，除了工程产品本身质量外，还应包括服务质量和成本质量等一切环节的质量，即“大质量”的概念(详见质量表)。②控制全过程性。从市场调研开始到设计、采购、施工生产，到维修维护等的全过程。③全员性，即企业全体人员、全体部门均有责任参加到质量管理活动中，做到质量管理人人有责。

随着市场经济的迅猛发展，各企业间的竞争日趋激烈，产品和服务的质量已成为一个企业可持续发展的关键和核心竞争力，而全面质量管理的好坏直接导致了产品质量的好坏。

二、园林景观项目及其特点

园林景观项目是工程项目施工中的一个分支，是以风景园林绿地为建设目标的工程项目，具有很强的多样性和复杂性。涉及到土建、市政、绿化等多种工程学科更是包含土壤学、植物学、生态学、美学、管理学、建筑学等。

园林建筑工程能够通过自然景观的人为创造，改善城市生活环境，提高生活质量。

树立全面质量管控体系须改变“高质量=高成本”的错误观念，质量和成本有很大关联，但对于绿化工程来讲提高质量的本身就意味着降低成本。现在建设工程一般都采用投资监理对造价进行全过程控制，所以控制成本要注意两个方面的满意度程度。

建设方满意度：全面质量管理的核心目标就是顾客满意度，作为绿化施工企业的顾客--建设方的满意程度直接关系到工程成本，主要影响工程资金到位情况和因建设方原因而发生的返工情况。

投资监理满意度：投资监理的任务就是控制造价，施工企业要在控制成本和利润空间中寻找平衡点，使最终造价令投资监理满意，从而加快资金回笼。

园林工程建设施工质量管理的首要任务是：确定质量方针、目标和职责，建立有效的质量体系。通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。

项目质量管理实行项目经理负责制，并要求项目的全体职工参与并从事质量活动，有效地实现预期方针和目标，杜绝侥幸心理和没有长远目标的短期的急功近利行为。

三、全面质量管理的内容及影响因素

工程质量的内容包括建筑质量、养护质量、观感质量、种植质量、材料(苗木)质量、经济质量等。概括来说，工程质量的内容可以用下图归纳表现：

布局合理实用性功能完美适合目的安全性工程可靠性可维修性经济性工程成本环境保护质量协调性美观舒适配套齐全业主其他要求

质量管理影响因素：

施工人员素质人员管理人员素质工程质量影响因素原材料、构配件、苗木等材料建筑设备机械施工机械设备施工方案方法施工组织设计工艺技术施工条件环境项目管理条件自然环境

四、全面质量管理的基本理论及方法

运用PDCA循环及戴明环作为基本原理建立质量管理体系。先设定预定目标，遵照循环不断重复和策划，实施检查和处理，从而达到质量要求。

P(Plan)：策划、计划阶段。选择内容、设定目标、提出方案、制定对策、实施计划。

D(Do)：执行、实施阶段。围绕前一阶段设定的目标和计划具体运作实施，此阶段必须要对过程进行测量，确保工作能按计划进度实施，同时要建立起数据采集、收集过程的原始记录和数据文件等项目文档，高效的执行力量是这一阶段的关键，各原始记录和数据等制定统一的表格或文档。

C(Check)：检查总结阶段。在计划执行中和执行之后，都要实施检查总结，把完成情况和预定目标对比得出相应结论。

A(Action)：处理阶段。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化，对出现的问题进行分析，采取相对应的措施进行纠正，并执行下一轮循环，直至达到最终目标为止。

五、质量管理组织机构及流程

坚决贯彻“百年大计，质量第一”的方针，牢固树立“预防为主”的思想，贯彻以区域总经理为首的质量管理体系，在管理中各部门相互配合相互监督，充分发挥部门及个人职能，把好质量的每一道关。

遵义区域全面质量管理构架如下：

总经理工程部成本合约部预决算中心设计分院材料采购部苗木采购部财务部指挥部项目部各施工班组

全面质量管理流程图：

质量控制事先控制质量预控制组织图纸会审和技术交底审批施工组织设计审查质量体系检查监督组织机构工序管理质量自检上岗证施工设备测量定位工序质量跟踪控制过程中控制施工质量控制进场苗木、材料、设备检查验收核查设计变更、工程更改检查验收分部分项和隐蔽工程确认分部分项和隐蔽工程质量分析处理质量问题和事故竣工验收事后控制竣工质量控制组织初验质量不合格整改编制竣工资料整理档案核定质量等级通过竣工验收工程移交

六、全面质量管理体系的实施

质量管理工作贯穿工程项目的全过程，按照事务发展分为事前、事中、事后控制三个阶段。

1、事前控制

事前控制商务阶段、设计阶段、项目准备阶段。

1)商务阶段主要是公司层面。包括以区域总经理为首的平台公司和深刻贯彻董事长景观理念的前期部等。

①树立全面质量管控理念，积极认证ISO9000族标准，遵守国家相关质量规范和标准。

②建立健全全面质量管控体系，形成企业标准。

③打造以总工程师为首的公司景观理念、风格，并积极推广。

④与业主方或甲方对接项目意向，充分了解业主需求，积极推广公司产品与景观设计理念。同时将收集的信息反馈给设计院。

⑤编制可行性研究报告，并跟进项目立项事宜。

2)设计阶段

设计阶段主要为以总工程师(董事长)为首的设计院和区域设计分院。

园林工程作品成功与否成大程度上取决于设计准备，它为工程的实施和艺术形态作出了具体规划，并对施工提出了具体的技术要求。

①取得项目意向后，进行内部立项，并将项目配备的设计人员名单报备至工程部。

进一步与建设方沟通，充分理解工程项目的定位，确定红线及原始地形、设计风格、投资价格等。

②设计工作准备阶段，收集施工地相关的地质、气候、水文、植物群落等信息;实地勘察施工环境，并对施工现场环境进行分析，如土质、日照及环境质量等，有效减少植物浪费，降低成本。

③组织会议进行创意讨论，报董事长同意后进行定稿。 ④对方案进行讨论，确定后建设方进行方案汇报。方案确定后编制设计概算交由预算部。

积极与预决算部、工程部、材料采购部、苗木采购部等部门沟通交流，因地制宜、合理搭配，并考虑植物的生态效益。

⑤施工图绘制。配合工程部、预决算部、成控部等做好深化设计及内部图纸会审工作。

3)项目准备阶段

项目准备阶段涉及工程部和成控部就项目团队及分包队伍引入。 ①质量管控提到桌面上，明确工程质量目标及要求;

②对分包队伍及人员严格把关，对无施工资质和经验的队伍、人员不予录用。

③加强合同管理，明确合同内容要求及相应的奖惩。

2、事中控制

1)采购阶段

①采购部门在收集当地气候、地质、水文等信息的同时，分析可能存在的问题，并将合理性建议反馈给设计院、预决算、工程部等部门;在采购过程中挑选适宜的材料和苗木等。

②采购部门及人员应严格把关材料及苗木质量关，不偷工减料、不以次充好;

③材料、苗木到场后配合项目部做好验收工作，对不符合质量要求的材料和苗木不予验收。

④熟悉苗木习性，尽可能避开高温季节，如无法避开，做好苗木装车前的疏枝疏叶、运输过程中的遮阳保湿等工作，提高成活率。

2)施工管理阶段

建立健全项目部施工质量管理体系，完善组织架构，编制施工组织设计方案和措施;加强图纸会审工作，严把质量技术交底关，严禁盲目按图施工，严禁偷工减料。建立激励机制。

①现场勘测;充分了解施工现场的实际状况，并对施工现场环境进行分析;积极与设计部、工程部等对接;

②公司内部图纸会审工作;甲方、监理的图纸会审工作; ③质量培训及技术交底：进场分包班组及工人进行质量技术交底，定期召开质量培训;

④召开质量专题会议：原则上每周召开一次专题会议，每月不少于2次，形成会议纪要。

⑤及时与公司(含指挥部与部门)汇报与协调质量问题; ⑥严格遵守行业或企业标准，各工序流程的质量把控验收; a土方工程：土壤质量查看土源是否达标确定种植土;土方造型要兼顾景观和排水;

b园建工程：符合设计规范、审美要求;如园路的线形是否流畅、水体的水位线高低、假山叠石的空间分割是否合理、苗木栽植的阵列排布等;

c绿化工程：严格遵守国家、地方技术规范、标准，企业标准等; 提高成活率：苗木验收、壤改良、种植规范、加强养护; d水电、木作、铁艺等工程：工艺流程、行业规范等。 ⑦质量责任制;

3、事后控制 1)竣工验收阶段 ①竣工后先由公司内部验收，通过后交由甲方验收，对于甲方提出的不符合图纸或设计规范的地方及时整改。

②内部验收由公司工程部、预决算中心、成控部、设计院等部门组成，按照合同及设计要求，根据《CJJ 82-2012 园林绿化工程施工及验收规范》、《GB50300-2013建筑工程施工质量验收统一标准》等规范及企业标准验收。形成验收报告，如有不符合质量要求，下发质量整改通知单。在通知业主验收前整改完成。

③验收合格后交于甲方。进入养护阶段。

2)后期维护阶段

俗话说，三分种，七分养。养护工作暂由项目部负责，工程部统筹监管。

①养护阶段，项目部安排准人驻场养护，保证资金、人员、机械及材料等的投入，对出现的质量问题以及苗木病、虫、草害等，应及时向项目经理和公司相关部门反映，并采取相应措施。

②过程中加强养护人员的技术培训。

七、全面质量管理制度要求

1、建立健全质量管理责任制，明确权利与义务，分工协作;

2、编制质量管控及各工序施工流程;

此外提高全体施工人员的素质是绿化施工全面质量管理的关键。绿化工程作为园林绿化企业的产品，要提高产品的质量首先要提高人的素质。完成一项工程无论有多完善的制度，多先进的管理手段最终要靠人去实施。

第五篇：以标准化管理为抓手全力提升铁路工程安全质量管控水平

以标准化管理为抓手

全力提升铁路工程安全质量管控水平

中南铁路通道(西段)项目部

中南部铁路通道(山西段)项目自今年四月八日进场组织施工以来，对标准化工作高度重视，认真贯彻落实铁道部“高标准、讲科学、不懈怠”和“抓源头、抓过程、抓细节”的指示精神，按照安全、质量、工期、投资、环保与技术创新“六位一体”的管理要求，以管理制度、人员配备、现场管理、过程控制四个标准化管理为抓手，紧密结合现场实际，优化责任体系，合理调配资源，培育项目特色文化，不断提升执行能力，牢固树立“两不一建”和“六个不”安全质量理念，始终把安全质量管理摆在管理工作的核心位置，确保了实现安全无事故，质量零缺陷的项目管控目标。主要做法如下：

一、提高思想认识，统一管理标准

从进场开始，我们把创建标准化管理作为前期的重点工作，坚持把提高思想认识作为首道工序和基础工作，通过周例会、专题会、培训活动和宣传栏等多种形式，组织全体职工反复学习开展标准化管理的重大意义，让员工真正理解“标准化”，如何实现“标准化”。全员统一了思想，建立了“学标准、用标准、做标准”和“上标准岗、做标准事、说标准话”的良好氛围。

二、规范基础管理，不断完善体系

项目体系制度建设是一切管理工作的基础，只有建立健全完善的 1 制度体系，才能使建设管理工作有据可依、有章可循。我们始终坚持早点名晚碰头周例会的严格制度，利用早点名人员最全的时候点评昨日的工作，对全体人员进行上级文件的宣讲和日常教育，把需要改进的工作及时安排;晚上碰头会可以充分利用晚上时间，项目领导和关键岗位人员集体决策，提高工作效率;周例会是一周工作小结会，重点解决施工生产中的问题，强化职工管理的细节，安排下周的工作。做到了有问题及时解决，没问题积极推进下一步工作，让每个管理者做到心中有数，目标明确。

规范机构设置。按照“一专多能、岗能适配”的要求，本着精干、高效的原则设立岗位，项目部设立“六部、两室、一队”，即工程管理部、安全质量部、物资设备部、财务会计部、计划合同部、综合管理部、征迁办公室、中心试验室和精测队。根据项目特点结合承担的20公里施工任务，我们实行了分三段进行划段管理的工作思路，由分管副经理负责主抓。同时，细化了岗位职责、工作标准和业务流程，做到了“有事必有岗、有岗必有人、有人必有责、有责必有果”，确保了各项工作的有序高效运转。

推行“架子队”模式。项目部结合现场需要和工程进展情况，组建了三个隧道架子队，分别负责石楼隧道出口、4#斜井及短隧道群的施工;六个桥梁架子队负责桥梁施工，路基土石方由自己职工组成建制的机运公司负责施工。各个架子队按标准要求配备了“九大员”，配置了专业设备和小型机具，并规范了生活区和作业区的建设标准，基本实现了“专业化作业、标准化管理和机动化用工”。

规范有据，务求实效。项目部结合工程管理的特点，制定了相应的细化措施和管理办法，并随着工程的推进，持续改进、及时修订完

2 善补充，组织编写了《项目部管理办法汇编》、《标准化建设管理手册》，坚持做到工作有目标、操作有程序、过程有控制、结果有考核;做到了岗位职责上墙，办事程序清晰，确保施工管理工作事事有标准，件件有落实，同时，项目部本着体现企业文化和特点，制作了施工作业标准卡，并下发到各施工作业人员手中，明确了工种操作要领、工艺、工序等作业要点;特种工佩戴了上岗证，规范统一了内业资料的制作、装订标准化。

三、优化资源配置，提升履约能力

资源聚集能力，能力保证履约。创建标准化项目部，关键是建立“企业合理配置、项目机动调节”的资源保障体系。

在设备资源配置上，项目部配置各种施工机械设备113台套，实施动态优化调配，为保障项目质量安全，我们采用先进的全站仪、电子水准仪、GPS等仪器进行测量放线。从而为推进项目标准化管理和“四化”建设奠定了基础，为项目质量、安全、工期履约提供强有力的保障。

在人力资源调配上，项目部共计94人，其中：技术管理人员55人;项目关键岗位人员通过竞聘上岗;我们还加大了管理技术人员和架子队“九大员”的专业培训力度，先后组织举办了公司“二十项管理制度”专项培训、岗前教育培训、安全教育培训、特种工培训、架子队工人进行了“三级安全教育培训”，我们还对现场施工人员进行了综合技术交底，对技术员、资料员进行了内业资料填写的培训等，并建立了培训台帐，保存了影像资料，共计培训2480人次。目前所有管理技术施工人员基本都能够胜任本职工作。

四、规范现场管理，确保有序受控

3 现场管理是实施标准化管理的载体，现场管理标准化是整过管理过程标准化的集中体现，是标准化管理的核心。

规范有形文化建设。我们对驻地建设、现场布置精心策划、统一标准，明确了施工现场各种标志标牌的制作标准，明确划分了施工作业区域、办公区域和生活区域;从项目部到各作业队，从施工便道到主体工程作业点，都制作安装了规范醒目的标语、标识和标牌;施工现场按照“五牌一图”(即：工程概况及管理人员名单和监督电话施工标志牌、安全生产牌、消防保卫牌、环境保护牌、文明施工制度牌和现场平面布置图)要求布设;施工现场醒目的地方都设置了安全警示标志标牌、安全防护设施、安全宣传标语，作业人员配备了安全防护用品等。

我们根据施工类别和机械设备易发事故等危险作业区域按规定设置了网、架、栏、罩等安全防护设施，并设置了醒目的“禁止”、“警示”或“提示”类别标准规格的安全标志牌。

在驻地营房设置了新颖别致的宣传教育栏、企务公开栏、劳动竞赛栏等，将企业的价值理念、项目的奋斗目标和行动誓言，鲜明直观地传递给全体职工，产生了强大的视觉冲击力和感染力，多次受到局指、业主单位和公司机关的好评，也赢得了当地政府、沿线群众的信任和支持，促使项目征地拆迁工作进展顺利、快速。

扩展情感管理效应。我们始终贯彻“以人为本、培养人才、带好队伍”的方针，推行情感管理和人性化管理，完善生活设施和文体场所建设，提倡“工作快乐、快乐工作”;每逢节假日，都要举办丰富多彩的文体比赛，缓解职工的思乡情绪。在今年6月15日组织了“安全发展、预防为主”演讲比赛;7月30日组织了“迎新学员歌咏晚会”;

4 7月31日建军节前夕组织了庆“八一”铁道兵老兵座谈会;9月4日组织了向特大山洪泥石流灾区“送温暖、献爱心”捐款活动，征得捐款2250元;9月8日组织了“爱心资助、圆梦大学”捐助活动，向梦圆大学的职工子女资助3000元;10月1日组织了庆“十一”篮球赛、乒乓球赛和扑克比赛等活动;每季度在全体员工中评选优秀职工，从而凝聚了人心、鼓舞了士气，实现了“主动工作”、“快乐工作”、“无怨言工作”、“和谐工作”的项目文化。

同时，我们重视新员工的培养，按照公司党委、团委部署认真组织开展了“导师带徒”活动，让每个新员工都能快速成长。并围绕施工生产，积极组织开展了各类主题活动，以正在开展的“创先争优”活动为契机，强化公仆意识、奉献意识，树立“有为才有位、无功便是过”的新“官”念。激励领导干部职工看重责任、自强不息、建功立业，培育了一支干部优秀、纪律严明、作风过硬的施工管理团队。

推进文明施工作业。施工便道达到了等宽平整，不积水，施工便桥能够满足施工车辆的行驶速度、密度和载重重量等要求，保证行车道路通畅。现场管理及作业人员统一标准化着装，佩戴上岗证，统一定制发放了1500顶安全帽(其中：管理人员佩戴白色安全帽，特种作业人员戴蓝色安全帽，施工作业人员戴黄色安全帽)，为架子队九大员配置了袖标等。

施工现场管理规范有序，工序衔接有条不紊，材料堆放分类整齐，用电线路和用电设施由专业人员负责检修和维护，安全标识和安全警示醒目清楚。同时，重视做好环境保护工作，合理设置取弃土场地，及时处理现场废物垃圾，整治道路污染，施工垃圾存放在封闭式垃圾箱内，并及时清运。

五、强化过程控制，确保质量安全

过程控制是贯彻落实一切制度，实现管理结果的关键所在。过程控制的标准化，直接关系到“六位一体”要求的实现，是标准化管理工作的重中之重。

牢固树立安全生产责任意识，健全安全生产管理机制。安全无小事，我们根据工作需要及时调整安全工作领导小组成员，配齐安全管理人员。各作业队安排专(兼)职安全人员，做到了安全工作有人管，职责明确、管理到位、责任到人。

正确处理安全与生产、安全与质量、安全与效益的关系，抓施工不忘抓安全，针对施工特点采取切实有效措施，增加投入，配齐了安全用品，安全标识，努力把安全工作落实到位。为降低隧道施工安全风险，防患于未然，我们在石楼隧道出口和4#斜井安装了人员安全监控定位系统，用于监控进出隧道人员的位置、人数及出现事故时能及时发出求救信号。为直观洞内人员情况，将信号输出到外设LED显示器上，以滚动方式在LED屏幕上显示洞内施工人员的位置、人数等，提升了现场安全管理的透明度。安全工作的成果体现在施工生产全过程中，它不同于其他立马显现的生产活动。针对这一特点，我们重视安全演练，通过假设的安全事故给施工人员以现身说法，达到直观教育、事半功倍的目的。

认真整顿交通运输安全。项目部制定落实了车辆、机械和交通安全管理的规章制度，抓好机械车辆管理和维修保养，对内外部司机人员进行了交通法规教育和技术培训，审查驾驶资格，整顿驾驶作风，严守交通规则;对工地、县城、集团公司项目经理部、长途用车都有严格界定。严禁无照驾驶，酒后开车，确保交通运输安全。

6 认真做好安全自查。我们结合业主单位组织的安全大检查，对全管段进行了安全工作大检查，对在检查中发现的问题，及时纠正，对事故隐患，当下处理，对需要整改的，逐项落实。促进了安全工作的落实。施工8个月以来，管段内没有发生大的安全、质量事故。

强抓工程质量。牢固树立“质量第一”的思想，以严肃认真的态度抓好施工质量。开工之初，项目部成立了以项目经理为组长、总工程师为副组长、各相关部室负责人为组员的质量管理小组，严格落实质量管理要求，强化对工程质量的过程控制。施工现场实行分段管理，现场技术人员各负其责，随时随地纠正质量问题;编制了精确的技术管理方案，明确技术标准和质量指标;建立健全了质量检查制度和奖罚标准，发现问题马上整改，奖先罚劣;同时项目部严格把好图纸审查关、技术交底关、重大施工技术和安全质量专项方案审查关和设计变更审核关，及时召开例会，加强沟通，限期审核，避免了现场施工的随意性和盲目性，确保了现场作业规范、标准、有序。

以上是我们中南部铁路通道(西段)项目在推行标准化管理工作的一点粗浅的具体做法和心得体会，还有许多做法不成熟、不完善，与做得好的项目比较还有差距，我们将虚心学习、深入研究、不断改进。在今后的工作中，我们将一如既往的认真贯彻上级有关项目标准化建设的指示精神，按照“看重责任、加强沟通、强化服务、提高效率、严格考核、提高素质、超越自我”的工作要求和“看亮点、抓问题、多创新、强执行”的管理理念，进一步增强机遇意识、忧患意识、发展意识，履职尽责，真抓实干，团结奋进，不断加强项目标准化管理工作，促进项目各项管理工作再上新台阶。为全面超额完成总体目标和年度各项目标任务，推进企业更好更快发展做出新贡献。