品质规划程序范文

第一篇：品质规划程序范文

品质异常处理程序1_图文(精)

Y1.0 目的

为了明确和规范在品质异常处理过程中各相关部门及人员的作业职责和作业方法。 2.0 适用范围

适用于来料、制程、出货以及客户投诉等异常处理范围。

3.0 职责 3.1品质部：

A、负责过程《品质异常处理单》的提出和改善过程、改善结果的跟进与验证;

B、负责品质异常状况的统计记录、每周品质例会的主持召开及《品质异常处理单》的提出和改善过程、改善结果的跟进与验证;

3.2 生产部、采购部：负责每周品质例会的参加及品质部《品质异常处理单》、提出的回复(需对异常内容进行原因分析、纠正预防对策的制定及执行与反馈)。

3.3工程部：负责协助品质异常的处理和改善工作。 3.4 副总经理/总经理：负责品质异常争议结果的裁决。

3.5 业务部：负责客户投诉的反馈及有效地处理顾客意见和与客户进行异常沟通。

4.0 作业程序

4.1客户投诉的品质异常反馈

4.1.1客户投诉反馈：业务部在接到客户投诉后，需对客户投诉内容进行整理并将投诉信息以书面形式反馈给品质部。

4.1.2 来料、制程不合格反馈：IQC、IPQC、FQC在做来料检验、成品检验时，如发现产品不合格，需向品质主管进行反馈。

4.1.3 其它品质异常反馈：如生产部自检、互检时发现产品不合格，也需要向品质部进行不良信息反馈。 4.2 品质异常的记录、统计

4.2.1品质部每日需对其它部门或人员所反馈的品质异常进行记录并进行品质异常的判定、《品质异常处理单》的提出工作。

4.2.2 品质部需每周对所发生的品质异常状况进行一次统计汇总同时将统计的〈品质周报表〉分发给相关部门各一份，并利用品质统计报表每周定期的组织相关部门或人员召开《品质周例会会议》(针对突发或重大品质异常事故，需另外约定时间召开品质专题会议)，并在会议中对报表中所统计的异常结果进行“原因分析、改善对策”的讨论、制定。 4.3 品质例会召开及《质量整改通知单》的提出

4.3.1 品质例会的召开：品质会议主题主要为“本周内前两到三项最主要品质问题点的原因分析及改善对策的讨论”具体见《品质会议管理制度》。 4.3.2 《质量整改通知单》的提出：品质需把每周的品质周报表与品质例会所讨论做出的决议事项相结合，向相关责任部门以《质量整改通知》的形式提出改善要求。

4.4责任部门问题点原因分析

4.4.1相关部门在接到品质部所提出的《品质异常处理单》或《质量整改通知单》后，需对报告中所提出的问题点进行细部的发生原因分析，举例如生产部接到品质部《品质异常处理单》或《质量整改通知单》中所提出的如：“产品色不对板”不良时，生产部需对产生此不良现象的各责任组、人员的作业手法、设备的操作方法、流程执行情况等进行细部的原因分析，找到发生“色不对板”的主要责任组、责任人员以及主要原因，并将所分析的原因填写在报告中(责任部门在作原因分析时可利用“QC七大手法，如鱼骨图、柏拉图”等工具)。 4.5责任部门问题点纠正改善对策的制定

4.5.1责任部门在问题点原因分析完成后，马上对所分析出的问题点发现原因制定纠正对策，所制定的纠正对策必须与分析出来的问题发生原因能一一相对应，并针对所制定的纠正对策来制定一个实施纠正措施的实施推进计划，确定过程控制的方法并纳入文件进行管理，以确保根本原因的消除，在生产中应用该措施时应监督其长期效果，所作出的对策必须是有效的、可执行实施的，同时需注明对策的实施执行时间、责任单位、责任人、计划完成时间、完成情况等。 4.6责任部门问题点预防改善对策的制定

4.6.1待纠正措施实施且有效后，责任部门需针对所发生的问题点制定“预防措施”，以保证类型问题的再次发生，主要作业方法为“修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例，重新梳理现有的管理方法、操作流程等以防止这一问题与所有类似问题重复发生”，所作出的对策必须是有效的、可执行实施的，同时需注明对策的实施执行时间、责任单位、责任人、计划完成时间、完成情况等。 4.7改善结果的跟进与验证

4.7.1品质部需对责任部门所作出的“原因分析、纠正措施、预防措施”进行验证，验证其是否合理、有效、可实施执行，如不能满足以上条件，视为对策不可行，必须由责任部门重新进行制定，如所制定的方案满足以上条件的，则由品质部安排人对方案的实施情况、完成时间、完成效果进行定期的检查与跟进，以确保方案实施的有效性与及时性，如所对策实施的结果验证为无法满足要求时，品质部有权要求责任部门重新制定对策实施，直至结果验证通过为止。 5.0奖罚规定

5.1针对产品上线，车间组长所在车间上线任何产品，必须确认自己手上领有三大项资料(实物样板、工程资料、生产排期)，指导员工任何工序的操作时，必须每道工艺核对过此三种资料，做到所做产品与此三种资料三项统一，确保因工艺错误或用料错误等因无核对导致的批量返工。所有款品质部《首件检验表》上组长必须签字确认所有资料已核对过。首件确认OK。如被查出因未按照要求核对资料及没签到首件所导致批量质量问题的组长给予一次罚款30元处罚。

5.2针对过程质量监控，车间组长在指导每一个员工操作时，必须先试做三至五个标准合格品，并在做的过程中清晰讲解每一个动作要领和工艺要求和所做工序与上下工序之间的关系。并提供给QC组长签首件。要让员工明白自己所做的该道工序要做到什么程度才是符合品质标准的，如果做不好会对下道工序有什么不良影响和对整个成品有什么不良影响。组长指导过后先查看确认该员工所做的前三件产品合格后方可离开进行下一个人的指导。否则发现一次罚款20元。

5.3品质部每周五主持品质例会，并出具《质量问题整改通知单》，汇总上一周各车间的不良率和数量最多的三项瑕疵问题点。由所在各车间主管，组长查出这些瑕疵点的主要责任人员的名单并填写在《质量问题整改通知单》上，对这些责任员工的处理方案是什么?同时分析导致这些员工出现这些问题是什么原因?针对所分

析的每一个原因的解决措施或方案?通过这些方案的实施预计达到的预期效果 逐项全部完整填写在《质量问题整改通知单》上，并签字确认会议后2天内交回品质部主管，最终由品质部监督在实际操作中有没有落实并在下一周的数据中验证是否达到预期目标?如果没有执行和落实的组长一次罚款30元、主管一次罚款50元处理;对于有执行但没有达到要求，而组长不提出改善要求的的一次给予组长10元罚款处理。

5.4针对重大质量事故导致批量返工或报废等，由品质部不定期随时召开品质专案会议，并出具《品质异常处理单》。由生产部组长负责查找责任员工并提出对责任员工的处理方案、分析原因并提供解决方案和时间、提供预防措施和落实时间，并详细填写在《品质异常处理单》上，车间组长填写签字完毕后在会后半小时内交回品质部组长及主管，由品质部监督是否落实实施，并对结果判定是否合格。对于没有执行落实的车间组长一次给予50元罚款处理;对于有执行落实但没有达到合格效果的车间组长一次给予20元罚款处理，并再次有组长分析没有做到的原因和应对的方案和计划落实的时间，并由品质部监督落实的结果。

5.5针对《品质异常处理单》、《质量整改通知单》中的方案实施要求，责任部门没有按要求执行的，主管第一次未执行的罚款20元，第二次未执行的罚款40元，以此类推。

5.6针对《品质异常处理单》、《质量整改通知单》中的方案实施要求，责任部门主管未按期完成的，延期一次罚款10元。

5.7对于不良率连续三周没有得到下降反而上升的，给予责任班组长罚款50元，给予责任主管罚款100元处理，连续5周没有下降反面上升的给予责任人罚款100元，给予责任主管罚款150元处理。

5.8对于当周问题点所制定实施的品质方案实施结果有效的，且不良率连续两周同比下降2%的，责任班组长奖励50元，责任主管奖励100元，连续三周同比下降5%的，责任班组长奖励100元，责任主管奖励150元。

5.9对于班组整体不良率在方案实施后连续三周控制在规定目标范围以内的，给予责任班组长、主管奖励100元，连续两个月都控制在目标要求范围以内的，给予责班组长、主管奖励200元。

5.10针对以上本文的所有规定，如品质部发现未按要求如期执行的，一次罚款50元，如发现品质部不按要求执行的发现一次罚款100元。

5.11针对以上罚款事项，如责任人拒绝罚款的，将由公司直接从其工次中拿出该罚款的金额。

5.12针对以上奖罚规定，品质部有权直接开出〈罚款单〉或《奖励单》给予副总经理、总经理签字确认进行罚款执行。

5.13针对以上罚款事项，一律以现场现金乐捐到“乐捐箱”中执行，对于拒绝接受罚款的，将直接到财务从其工资中拿出该罚款金额乐捐到“乐捐箱”中。 6.0 相关文件

6.1 《品质例会管理制度》 6.2 《品质异常处理流程》 7.0 相关表单

7.1 《品质异常处理单》 7.2 《质量整改通知单》

7.3 《会议记录表》 7.4各部门品质目标要求： 部门

注塑部

移印部

喷油部

组装部

包装部

-63-

半成品目标要求 10% 10% 10% 10% 10%

成品目标要求 5%

5% 5% 5% 2%

报检合格率 98%

98%

98% 98% 98%

第二篇：品质部门工作规划

2009也过去，2010年是全新的一年，品质部将以崭新的环境为契机，积蓄内力，扎实基础，着力做好质量管理的基础建设工作，努力营造良好的生产运作环境，坚持以科学的质量策划为基石，有序可控的过程管理为手段，科学的质量管理体系为保障，塑造良好的管理形象，提高公司在重要客户中的战略地位及市场竞争力，降低内外部故障成本，增强顾客满意度。具体工作将按照以下的步骤展开。

一， 场地与物流路径的规划

卓越的现场管理可以极大地增强顾客信任，振奋员工士气，提高工作效率，改善产品质量，减少浪费，增强企业的竞争力。实践证明：卓越的现场对改善产品质量有着神奇的功效。也是实现精益生产不可或缺的必要条件。品质部将协同其他部门一起完成原料，产品，机器，设备，模具，工装，检具等物品的定置定位，建立管理看板，合理有效地利用生产场地，将物品、管理方式、责任人三者联系在一起，使各类物品均处于受控状态。

物流是生产运作过程中必不可少的环节，为了尽可能减少浪费，预防物流对产品质量的影响，对物流方式进行合理的设计。尽量缩短物流路径，防止出现物品流通不畅，路径反复、流通线路交叉等现象。合理的场地规划是使物流方式合理的基础条件。品质部将通过场地与物流路径的规划，为生产过程中的质量控制做好准备。

二， 积极参与项目的先期质量策划

项目的先期策划是质量概念确立的源头，是建立质量管理要求的重要阶段，先期质量策划是否充分关系到生产运作的各个环节。品质部将积极参与项目先期策划的各个阶段，共同确立装配、功能、外观等各项质量特性，并通过过程流程图，FMEA(Failure Model Effectiveness Analysis)，控制计划(Control Plan)等文件对关键质量特性进行传递。协同项目小组进行过程与质量管控方式的设计。试制阶段对设备能力、检测能力、质量保证能力进行可行性评估，及时发现产品实现过程中的薄弱环节及产能瓶颈，制订改善方案，积极采取措施。确保批量生产在经济、有序、可控的方式下顺利进行。项目开发结束后，与项目小组一起总结经验，吸取教训，从而不断增强公司项目团队的过程开发能力。

三.以过程控制为工作的核心

当有序、可控的过程建立以后，对过程的监控是品质部的重点，品质部将以质量管理体系的要求为向导，通过关键过程识别、人员培训、文件指导、追溯记录等方式对生产过程进行持续有效的监控。确保关键过程能力得到可靠有效的控制，从而最终保证产品符合初始策划与顾客的要求。过程监控重点对象包括：人员素质、生产设备、工装模具、工艺条件、物流运输等要素。确保人员素质过硬，操作娴熟，生产设备性能可靠，工装模具状态良好，工艺条件符合技术要求，物流运输有序。在关键过程的监控上尽量采用防错技术。在过程监控的同时关注产品实现过程与顾客导向过程的整体衔接，过程的输入输出关系，力求做到把握重点，兼顾全局。

四， 部门的建设

部门建设是关系到部门工作绩效的大事。一个部门的带头人如果不能充分调动部门成员的工作积极性，使部门成员的才智得到充分的发挥，必然会导致失败。新的一年，品质部将以增强部门的凝聚力，战斗力为部门建设的重点，从工作制度，人员培训，绩效考核等方面着手部门建设。品质部将以公司的各项规章制度为纲，认真切实履行，同时给予部门成员应有的权力，发挥部门成员的创造性，使其成为工作的主人，让部门成员有成就感。领导的职能从决策转变为服务，在员工迷惑时指明方向，努力为员工创造和谐的工作环境，并通过完善，透明，合理的绩效考核机制，调动员工的积极性。

为了保证部门始终具有战斗力，不断地吸取新的知识，增强技能。有计划，有步骤地组织培训。品质部将拟定详细的培训计划，培训内容包括质理管理方法，质量工具的运用，质量要求的贯彻、精益生产模式管理等多方面，多层次。从基础到提高，循序渐进。

五， 沟通与合作

各部门协调一致是实现公司战略目标的基础条件。如果各部门单打独斗，各自为政将直接影响公司的利益，严重阻碍公司的发展。由于品质部的工作业绩与其他部门的支持密不可分，所以与生产运作各部门之间的通力合作显得至关重要。品质部在全过程质量管理的过程中，将通过积极的协调与沟通与各部门达成

共识，并主动配合采购，生产，物流等生产运作部门解决问题，提出过程优化建议，使公司的各项业务在持续改进的过程中，不断趋向完美。

结束语：

品质部将在新的一年，充满着期望与挑战，在公司上层的正确领导与支持下，我们将以新的面貌,充实的能力面对挑战，创造辉煌。

第三篇：2014品质部部门工作规划

2014品管部工作计划2014年已营建良好的质量环境为目标，从品质团队构建、考核激励机制的

完善、过程控制的细化和问题改善的推动等几个方面入手，加强与生产部门的沟

通协调，促进员工品质意识的提升，达成全员质量管控。

1.品质团队构建

目前，品质部人力短缺，在岗11人，弹性人数为来料检验员 1人，因该员

担任过过程各工序检验员，长期以来处于哪里有岗位缺口就调整到哪里的状况;

但随着产能上升，生产部两班倒班生产，现有人员应对在线检验任务缺口逐渐增

大。

为适应生产需要，暂时对组织结构做如下调整，后续需要增加检验员，同时

希望增加的检验员基础文化素质相对高一点，通过培训后可以发挥质量意识传播

者、甚至营造者的作用：

2014年品质部根据工作范围将组织结构划分成三个部分：其中QC分为两个

组，包含来料检验(1人)、生产线检验(2人)、印刷检验(4人)、彩印检验(2

人)等各段过程检验的岗位分为一组，并设立一名兼职组长统筹管理;水印后道

成型工段含成品检验、电器箱检验(8人)分为另一组，设立一名兼职组长统筹

管理，QA部分的工作与统计工作合并设立1个岗位。

因绝大多数岗位都是两班倒班同时各工段相对独立，所以按上述对部门职能

进行划分，促进部门内信息沟通完整、良好，首先在内部营造一种和谐稳定的质

量环境;同时有利于对过程的持续监控和管制，在成品工段之前的各工段由一人

统筹，任一问题发生后，可以进行追踪监督;成品工段发现前道问题直接与前段

组长沟通，对内避免了责任的推诿，对外避免了问题的遗漏，同时通过这样的设

定，起到层层把关的作用，降低不良品流出的风险。

完成以上计划目前过程检验组缺编4人，后道成品检验组缺编4人，在2

月份至3月份完成人员补充即可按计划执行。

2.考核激励机制的完善

人员配置完善后，为确保公司与员工的双赢，建立完善可行的考核激励机制

是必要的。部门内2013年使用的考核制度不够细化，考评部分项目少，力度小，

2014年在原考核制度基础上进行细化修改，计划将退货率、客诉率、首检合格

率等项目添加到考核范围内，新考核制度计划3月份开始执行。

部门外，根据《质量奖惩制度》执行考核，同时适度增加激励项目，促进员

工积极性，提升员工质量意识，为营造质量环境打下基础。同时通过定期召开质

量分析会，指出质量缺陷并明确改善方向，做到有的放矢。

进一步加强与生产部的沟通，与其同步推出部分针对性激励计划，提升生产

人员积极性和质量意识。以上工作计划在3月前完成。

3.过程控制的细化

1)原辅材料控制

目前我部主要对原纸执行来料检测，但对油墨、淀粉、胶水等辅料没有落实

检验，可是这些环节都可能导致产品质量的不稳定，引起客户投诉。鉴于此，我

们有必要加强源头控制，计划在原材料检验项目中增加辅料抽检，确保辅料的概

率合格，从而稳定来料的品质。

2)现场品质控制

目前由于受到人数限制，对产品质量管控存在诸多漏洞，因此，2014年对在线品质的控制需要格外加强。

鉴于这样的情况，后续促进生产部自检 +品管部(首检 + 巡检 + 成品抽检 + 出货确认) 相结合的方式来进行质量管控十分必要，当然，检验仅仅只是品质保证的一种手段，实际上不可避免的会造成不良品的流出和成本的提高。所以，最有效的办法还是提高生产操作员工的品质意识，强化品质标准观念，从源头控制产品质量，这样才能保证生产即检验，产品即良品，产品质量“做”的好。为了做到这一点，计划采取以下措施：

①看板管理

1. 将不良品作成样板，安置在各工序显眼处;

2. 将客户投诉的各种不良图片展示出来，张贴在各工序指导生产;

3. 将产品要求及相应标准作成检验作业指导卡，便于员工操作查看;

②品质意识教育培训

1. 各工序要定期对班组员工召开班组会议，将公司决议传递到基层员工;

2. 对特殊订单召开碰头会，进行生产及品质控制要点通报;

3. 定期召开品质会议，对品质部的相关投诉情况传达到一线，作好改善措

施的落实和执行，保证改善效果;

③质量观念宣导

1.营造人人管品质的分为;工序间互检，信息流通。

2.异常实时反馈，立即处理。

3.严格按作业指导书、工艺卡、检验作业指导卡作业。

4.人人关注不良品，及时标记，及时处理。

5.过程检验宁严勿松。

6.树立不产出不良品、不接收不良品、不流出不良品的思想。

3)出货品质控制

建立出货品质检验，由后道成品组担负出货检验，保证交付出货的产品无漏、混、品质不合格而等情况发生。

鉴于此环节未内部末端，我们有必要对这一环节责任到人。

4.体系管理和标准化管理

质量管理体系文件已经建立3年，我们必须对部分文件进行更新或新增适合于公司现况的作业程序以及机械设备、人员管理等方面的管理文件，同时结合标准化体系，推进体系间的融合。

1)进一步完善体系文件，从质量手册出发，按照手册的流程，保证每项任务都能有合理的作业程序，而且每个程序组合起来能形成一个闭环。

2)根据公司质量目标，根据实际生产状况调整部门质量目标。同时督促各部门分解公司质量目标建立自己部门工作目标，并健全目标统计办法。

3)完善纠正与预防措施，做到有异常即改善，有行动有监督，有效果要管理。

4)完善标识和追溯系统。

5)建立改善提案制度，全员参与，为公司生产效率和质量提高出谋划策。

5.供应商质量管理

目前，品质部没有介入供应商的管理，仅仅是对问题起到了反馈作用，实际上没有监督控制。为了保证原材料，原辅材料的高质量纳入，计划推进以下项目：

1. 签定质量保证协议

2. 交货时提供产品出货检验报告或生产检验报告

3. 必要时提供产品质量计划，跟进生产

4. 在线原辅料质量检验，异常及时反馈品管部

5. 跟进供应商质量改善行动

6. 参与供应商审核与评价

品质管理工作头绪繁多，2014年我部以营造良好质量环境为中心，加强过程品质控制和推动异常改善为手段，采取恰当的考核激励，促进产品品质稳定，成为生产部门有力的助手和销售部门坚强的后盾。

第四篇：品质部2015工作总结及2016年工作规划.

2015年工作总结暨2016工作规划

-------梁 振

2015年工作总结：

从今年开厂至今已过去了1年时间，我在公司领导和各位同事的支持与帮助下，通过这1年来的工作和学习，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的转变，与此同时在工作中也注意发现自己的不足并努力去弥补，以使自己工作能更上一个台阶。现将今年的工作情况总结如下： 一. 人员规划，组织重整

1. 工厂3月份开始运行时，依照生产线别及人力配比，年后部门人员剩余过多，依实际需求品管人员精简50%。

2. 公司规模扩大，组织结构重新调整：IPQC现有11人(1人待离职)，OQC人力3人(1人员待离职)，IQC 1人(待离职)。

3. 品管员人员前期不稳定，对人员重新做出调整，以及针对补充之新品管专业能力进行内部培训(培训课程/考试，现场指导，人员每日工作计划及总结)。 4. 前期部门人员心态观念与人员相互间向心力不足。实行开会，培训及人员进行相应调整，以转变其心态观念及人员向心力的凝聚。 二. 部门报表设计完善及品质周会

1. 因报表需系统化，部分报表更改成普鹏模式。

2. 各类日报及周报电子档格式的重新设计，完善年前报表的不足之处，使之更适用于目前的实际状况。

3. 每周品质周会的开立，逐步提升现场管理人员的专业能力及工作观念。 三. 公司各部门ISO系统体系文件拟定,制度.流程及标准的建立 四. 品质管控及提升方面

A 制程品质管控及成品出货

1.针对东莞全检工时及OQC全检工时，转稼生产组长/IPQC/员工(东莞全检工时以7.5元/时转嫁，厂内以0.01元/PCS转稼)，以增加全员品质意识。 2. 《电性外流处罚机制》及《制程品质保证机制》：确保相应品质标准及预防措施，异常改善对策等有效持续执行，以提升制程及出货品质

3.将前/后段制程不良率，客诉，IPQC/OQC开立异常单，产线生产效率制订到产线组长及IPQC绩效考核内，以增强现场管理人员对品质的重视度。

4.依现场实际状况制订文件《前后段制程管控重点》、《现场品质要求标准》、《前后段IPQC工作每一天》、《8D报告讲解与实施》、《SPEC讲解》等，提升IPQC人员现场工作能力，并督导人员执行力，以促进生产制

程品质的提升。 5.制做培训资料《变压器工艺要求—前段、组装段及成品段》并附加图片，针对产线员工进行课程培训，以提升一线作业人员的专业和品质观念。

以上措施为加强产线组长、品管及一线员工的品质意识，以达到全员参与品质的目的。让生产现场管理人员按照流程及标准化作业 ,降低了制造一线管理人员年前普遍存在投机和侥幸心理。

6. A 制程退料标签及分线标签的导入，便于品质追溯 B 制程异常履历表的建立，便于同一机种再次生产时品质预防 C 品质异常回复流程，避免生产管理人员不回复、不重视及应付现象 D 制程机仪器/治具的排查，与东莞品管仪器的比对 等等。。。

7. 解决了14年因质量问题所导致的未检验出货问题,相较14年客诉率明显降低。

8. 外包品质相应品质制度的建立及品质辅导，以提升其品质。 B 原材料方面

1.制订《原材料换料流程》，提高产线退换料效率，避免踢皮球现象发生。

2.原材料异常的改善及跟催，避免因原材料问题影响生产，造成公司损失，如: a健达1875机种骨架易破损问题----已改善。

b比迪凯POT2816磁芯感值不良，因CORE F尺寸长度设计问题，与普鹏工程

全副理沟通增加F尺寸长度----已改善。

c各机种骨架焊锡后尺寸增加，导致产品排距超尺寸----持续追踪，出货以PCB板为准。

d 骅鹰三层线氧化、崩皮、线径细问题----追踪中

e 耀腾线绝缘皮同一轴厚度不

一、氧化、破皮、无绝缘皮问题----追踪中 f 精益胶带脱胶、厚度问题造成外围打皱(已改善)等等。。。 3.原材料换料的持续追踪，确保材料发回工厂，避免工厂成本损失。 4. 与研磨厂商制订加工不良率及工时转稼标准，研磨异常及时处理，避免

影响产线生产。

2015年针对品质管理不足的地方还有很多, 比如:

1. 针对与生产主管沟通方面，处理方式需改善。

2. 人员培训方式过于传统，人员能力提升未达到预期目标。

3. 针对所制订品质提升机制、相应品质要求及对策，部门人员执行力不足。

4. 前期生产机种更换频繁，制程品质管控力度不够。 5. IQC岗位未能完全建立。

6. 电话确认出货品质OK，实际客诉无明显下降，沟通不到位及出货品质管控仍存在缺陷。

7. 未完全导入OQC批检批退的管理模式。

8. 品质目标未量化，目标性不足。

以上问题为下半年需努力改进的方向(交流V信L984898333 2016年工作规划

针对2015年的品质管理不足还有很多,所以2016年的品质管理还需加大力度

一. 人员编制

两车间人数 IPQC人数

基层品管总人数

OQC人数 IQC人数 品管组长

800人 17人

6人

1人

1人

25人

2016年根据公司两个车间800人计算,前段IPQC每人负责两条线50人左右需10人,后段IPQC每人负责两条线50人左右需6人,自动车间1人，OQC人员6人.IQC人员1人。

二.根据2015年质量状况,制订2016年品质目标,以及16年工作重点,具体如下: 1.围绕公司总体质量目标,列出品管部品质目标并使制造部认同(与两车间主管一起开会制订)，并请两车间主管针对品质目标达成做出书面规划。

2.要求各部门列出本部门质量目标，如生技设备维修及时性、制程治工具改善，生管原材料到料及时性等等。 以上两项需副总协助

3. 与各部门主管加强沟通,重点制造部. 并改善沟通方式,一切以生产顺畅,品质提升为原则,增加团队凝聚力

4. 制程品质管控方面

16年前段报废率目标

16年后段成品报废率目标 16年制程不良率目标

≤0.2%

≤0.2%

≤3% A 品质始于生产,终于生产.针对目前现状,制程管控是品质管理的重中之重.针对IPQC专业技能,沟通能力以及观念加强宣导并进行培训,沟通为第一生产力,所有部门岗位都是围绕产品出货,公司发展为原则,避免现场人员工作不灵活出现只卡不疏的现象.

B 针对品管专业知识及异常处理能力持续培训,并增加现场随机提问及案例培训(如安排F2线IPQC到F4线处理特殊异常，开会时共享案例处理过程，并进行指导)，重点从制程把握并管控好品质，提升产品质量，逐步取消办事处全检，并做好应对大客户的准备。 C 制造5S活动的推行,以提升品质,降低生产各项成本浪费.提升工作效率

并整体提升公司的企业形象。

D 基层现场管理人员专业能力及执行力为公司根本。主导各部门主管针对现场管理人员列出培训计划并拟定考试试题，针对考试结果进行奖惩。 E 生技维修及制程改善能力提升培训，因目前整体生技人员技能，此项需由

黎副总安排。 F 人员执行力是各部门目前存在的根本问题之一。部门内部管理时，依实际执行状况，严格进行奖罚措施，以保证品质制度、制程防护措施、改善对策

等有效持续执行。

G IPQC除目前的制程分析、管控、预防外，增加制程专案改善。

5. 成品检验方面 15年OQC合格率

88.37% 16年OQC目标合格95% 率

A 目前主要影响OQC检验合格率，为OQC全检机种。成品全检方式更改为，品质状况无明显改善之全检机种，每天退货2箱左右。避免产线过分依赖OQC全检出货，制程管控力度降低，增加公司成本。

B 依以上人员编制，增加OQC抽检人员。避免目前1名OQC检验时，产品电性、外观、尺寸、结构无法兼顾，造成出货产品品质下降。 C 完全导入OQC批检/批退的管理模式,迫使制造提升品质。

D加强OQC及IPQC人员信息互通,促使OQC协助IPQC及领班提升品质,去除之前的OQC只以检验产品为主的观念. E导入OQC检验合格率领班评比,针对合格率评比最后两名处罚,前两名实行奖励.以提升产线管理人员品质意识。――此项需副总支持

6. 原材料方面

A 增加IQC岗位，去除现有IPQC原材料检验时间。

B 加强IQC进料检验专业技能培训，管控原材料进料品质隐患,形成质量隐患预警,同时增加对简易测试设备导入,完善检验项目，以保证原材料上线生产品质. 7. 客诉方面

15年客诉率

6.65% 16年客诉目标

3% A 针对产品标准与出货产品品质状况，加强与东莞总厂品管的沟通,围绕产线顺畅,产品出货及避免客诉现象为目的。

B 确保制程预防措施、制程异常/客诉改善对策等持续执行，加强制程及出货品质管控。 8.人员方面

加强团队人员的专业技能,沟通技巧培训,对工作主动性等观念加强灌输.并加强自我学习,促使自己及团队能力一起提升,协助各部门降低公司各项生产成本.

以上为2016年工作规划方向,严格按照公司总的目标和方向去完成,并加强各门之间沟通协调,为公司发展及制造“品质提升”做好服务工作

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第五篇：人力资源规划程序

① 搜集准备有关信息资料→②人力资源需求预测→③人力资源供给预测→④确定人员净需求→⑤确定人力资源目标→⑥制定具体规划→⑦对人力资源规划的审核与评估(制定具体规划：①晋升规划②补充规划③培训规划④配备规划)

一、 人员甄选程序

A、①接见申请人→②填写申请表→③初步面谈→④测验→⑤深入面谈→⑥审查背景和资格→⑦有关主管决定录用→⑧体格检查→决定聘用

B、①所填资料不合需要→②一般印象不佳→③测验成绩不好→④第二次印象不佳→⑤学历、经历不符合→⑥体格不合格→辞谢