制度本身是一种行为的规范,就是为了形成和建构社会秩序。怎样制定科学合理的制度呢，以下是小编收集整理的《酒店规章制度分析》相关资料，欢迎阅读！
第一篇：酒店规章制度分析
酒店建立服务质量和经营分析会制度
建立服务质量和经营分析会制度的通知
各部、室：
为强化我宾馆服务质量管理，不断改进经营管理水平和业绩，经研究，现就建立服务质量和经营分析会制度有关事项通知如下：
一、服务质量分析会
1、分析目的
发现服务质量上存在的问题，寻找服务质量差距，以便迅速、及时采取应对措施，达到持续改进的目的。
2、分析内容
(1)员工仪容仪表;
(2)员工工作纪律;
(3)员工行为规范;
(4)员工专业技能与技巧;
(5)产品与功能配套;
(6)宾客意见及投诉;
(7)环境与卫生质量。
3、分析依据
(1)值班经理报告;
(2)内部投诉及意见;
(3)质培部联合质检和日常质检报告;
(4)大堂副理工作日志;
(5)宾客拜访记录;
(6)宾客意见及投诉记录。
4、会议时间
每月服务质量分析会在下一月第二周周三下午举行。
5、参加人员
宾馆部门经理以上管理人员，各部门和宾馆质检培训专员。
6、会议流程
(1)会议由质培部组织并主持，与会人员提前5分钟到会。
(2)各部门作本部门上月服务质量分析汇报，明确下一步改进措施和工作重点，并反馈上一期分析会整改完成情况。
(3)质培部作宾馆上月服务质量分析汇报，提出下一步改进重点和要求，并反馈、点评上一期分析会整改完成情况。
(4)与会人员就部门和宾馆服务质量分析报告补充或发表意见。
(5)分管副总就分管部门服务质量分析工作提出意见和要求。
(6)宾馆总经理总结，明确下一步工作重点和要求。
7、相关要求
(1)各部门和质培部服务质量分析报告应按规定要求形成文字稿，并提前两天交总经办，由总经办汇总转交质培部和分报宾馆领导班子成员。
(2)质培部要对每次服务质量分析会记录进行整理，连同所有分析报告一起装订存档，复印一份交总经办备案。
(3)分析报告应综合运用科学的分析方法，包括ABC法(关键因素法)、
圆形图分析法(比率法)、因果分析图法和PDCA管理循环法等，并能形成有效的对比。汇报时，尽可能用多媒体演示方式进行分析与评价。
(4)部门汇报按早会顺序进行，汇报应抓住重点，讲求效率。
(5)对部门分析形成的改进措施和其它部门提出的改进建议及宾馆领导明确的工作要求应及时加以落实，并将最终结果体现在下一期分析报告中。
二、经营分析会
1、分析目的
维护并保持宾馆良好的经营发展势头，拓宽在本区域的市场占有份额，争取有新的突破。
2、分析内容
(1)客观因素：行业现状、区域同行现状、市场供求变化、客源结构变化和区域消费趋势等;
(2)主观因素：宾馆产品质量、服务质量、执行力、功能与配套、价格策略和SWOT分析等。
3、分析依据
(1)宾馆、月度预算计划(经营指标计划)，年初确定的宾馆及各部门、各经营点(经营项目)经营管理目标和经营利润(GOP)指标;
(2)日常考核资料，包括会计核算资料(如营业收入、营业成本、经营费用)、业务核算资料(如客房出租率、餐饮毛利率)和统计资料(如员工人数、接待会议、团队数)等;
(3)定期的财务报表资料，包括资产负债表、利润及利润分配表、营业费用表、管理费用表等相关报表;
(4)经营管理信息资料，包括宾馆既有的经营政策、管理制度，经营结构调整，专项营销活动，宾馆经营发展方向等;
(5)经营决策信息资料，包括宾馆市场变化情况、客源结构变化情况、市场供求关系变化情况，以及货源及价格变化情况等;
(6)同行业信息资料，包括同行业主要经营指标平均水平，以及同行业新策略、新的经济增长点对宾馆的经营影响;
(7)主要竞争对手的有关信息资料。
4、会议时间
每月经营分析会在下一月第二周周五下午举行。
5、参加人员
宾馆部门经理以上管理人员，其他指定人员(如销售人员、厨师长等)。
6、会议流程
(1)会议由营销部组织并主持，与会人员提前5分钟到会。
(2)各部门作本部门上月经营分析汇报，明确下一步采取措施和工作重点，并反馈上一期分析会工作落实完成情况。
(3)与会人员就经营分析报告补充或发表意见
(4)分管副总就分管部门经营工作提出意见和要求。
(5)宾馆总经理总结，明确下一步经营策略。
7、相关要求
(1)各部门经营分析报告应按规定要求形成文字稿，并提前两天交总经办，由总经办汇总分报宾馆领导班子成员。
(2)总经办要对每次经营分析会记录进行整理，连同分析报告一起装订存档。
(3)分析报告应综合运用科学的分析方法，包括SWOT分析、重点分析、专题分析、定性分析、对比分析、趋势分析和因果分析法等。汇报时，尽可能用多媒体演示方式进行分析与评价。
(4)部门汇报按早会顺序进行，汇报应抓住重点，讲求效率。
(5)对部门分析采取的应对措施和其它部门提出的建议及宾馆领导明确的策略要求应及时加以落实，并将最终结果体现在下一期分析报告中。
第二篇：酒店发展分析
迎接酒店发展新商机，但很多投资者却只是盲目进入市场，不理智的扩张，硬件设施、运营管理以及人员等方面都无法达到专业标准，致使经营遇到困境，甚至在短时间内就被市场淘汰。
在营销策略方面，经济型快捷酒店有着自己的一套独有政策，那就是创新策略。一家酒店的客房设施能给人留下最为直观的第一印象，很多快捷酒店正是抓住了这一点，让自己的客房变得独特、鲜亮。能让房客一进到房间内就永远记住这家酒店。
据统计，到目前为止，中国经济型酒店连锁品牌已达100多个，部分品牌扩张速度达到百分之二百，很多家庭式小旅馆也摇身一变挂起经济型酒店的招牌。随着各地商旅活动的不断增加和经济危机的远去，快捷酒店需求越来越大，这也促使经济型连锁酒店投资在各地急剧升温，各地盲目的扩张却带来了品牌杂乱、店面不规范、服务态度差等诸多问题，导致了各经济型酒店整体经营上差距很大。
尚客优快捷酒店在中国首次提出专做二三线城市、专做中小规连锁酒店品牌的市场定位，并首创符合中国二三线城市连锁酒店运营的管理体系。经过数年的发展，已成为中国二三线城市连锁酒店第一品牌、中国连锁酒店十大品牌，分店规模排名全国第六。制定了专做中小城市、中小规模连锁酒店的科学管理体系，使尚客优快捷酒店成为三线城市连锁酒店第一品牌。
第三篇：酒店员工心态分析
现实中，酒店员工存在着各种各样的心态，有的是与生俱来的，有的是后天形成的。酒店通常把员工良好心态的形成归功于企业的培养，而把不良心态归咎于员工“本性”的显露，很少对由于自身不当的管理对员工心态产生的不良影响进行检讨。其实，员工表现出的某些不良心态，在很大程度上是酒店造成的。酒店管理层主要存在以下几种不良心态墨守成规：存在这种心态的人数较少，表现为学识低、业务能力一般、满足于现状，多见于进店时间较长，年龄稍长的中、高层管理人员。
惟利是图：人数较多，表现为学识低、业务能力和社会活动能力较强。表面上对领导惟命是从，其实心里却打着小算盘，拼命保住自己的领地，以最大可能获取利益，较轻视酒店的长远利益和员工的利益。多见于处于“肥缺”位置的中、下层管理人员。
怨声载道：人数不多，表现为学识较高、业务能力较弱。他们一方面指责酒店的不是，而另一方面又无力改变现状，在牢骚满腹、郁郁寡欢中虚度时日。多见于中、下层管理人员及部分外地员工。
急功近利：人数较少，表现为有一定学识和能力，对目前个人发展情况不满足，一旦遇到更好的去处便立马离去，是“潜在反叛者”。多见于中、下层管理人员。
在基层服务员中主要存在以下几种不良心态
好高骛远：人数较少，表现为事业心较强，工作兢兢业业，对酒店行业抱有浓厚的兴趣，热爱服务工作，喜欢与人打交道，主动为客人提供服务。但流动性特别大，尤其是当他们觉得付出没有得到应有的回报以及受到外界诱惑的时候。
庸庸碌碌：这类人占大多数，表现为能较好地完成自己份内的工作和上司指派的任务，对服务工作谈不上明显的喜欢或厌倦，缺乏工作激情，不求有功，但求无过。这类人多见于进店时间较长的低学历基层员工。
无可奈何：人数较多，表现为本来就不喜欢从事服务工作，只是迫于无奈不得不暂时委曲求全。要么是老员工，对服务工作已经到了十分厌烦的地步;要么是进店不久的高学历基层员工，随着对酒店的神秘感逐渐消退，开始对服务工
作的单调乏味感到没有前途。
愤世嫉俗：人数较少，表现为缺乏工作的信心和兴趣，因为各种原因对工作环境极不满意，但暂时又无力改变现状，因此将情绪发泄到他物上。
如果存在上述8种心态的员工所占比例较大的话，酒店在推行经营管理政策时所遇到的干扰肯定也会很大。造成这些心态主要有以下原因：
首先是酒店没有真正体现“以人为本”的管理思想。现代的企业管理将人作为第一重要的资源，重视做好人的工作，一些酒店管理者往往忽视了这一点。酒店业“简单重复性”的工作特点本来已使员工感到相当疲惫，心理受到严重扭曲并处于极大的“反弹”状态，如果酒店没能及时有效地排遣员工的心理压力，甚至采取一些不当的管理方法，将会激起员工更大的不满，不仅使酒店正常的经营秩序受到现实或潜在的影响，而且会使酒店的声誉和形象受到了无形的损害。
再有，基层员工与管理层在认识问题方面可能存在不同程度的“鸿沟”。一方面，由于文化、知识和经历的差异，基层员工常常对上级推行的一些管理措施感到迷惑，难以产生
共鸣，加上现实酒店管理惯用龙头蛇尾似的诱导方法，缺乏明确的目标框架和具体的实施方案以及过程和结果的检查和监督，因此，员工对管理者的专业水平表示怀疑。另一方面，大多数基层员工对管理者存在表面敬畏而不是真正敬佩的现象，上下级距离疏远、关系冷漠，高层对基层的真实信息了解较少，基层也不愿向高层反映真实情况。原因是他们惧怕报复，于是，得过且过，领导叫干啥就干啥。某些部门即使出现了问题，负责人也避而不谈或报喜不报忧。
同时，酒店人员的知识结构存在“两头软、中间硬”的现象。某些中、高层管理人员缺乏知识更新所必需的学习和接受新事物的必要坦诚。通常表现出这种态度：只要一提到素质的问题，就怪罪于员工的无能;一提到学习的问题，就抓住员工不放，而自己总会找到“工作忙、抽不出时间”等借口既不参加也不关心。另一方面，某些部门的基层员工，如餐饮厨师、管家部服务员、绿化清洁员的文化素质太低，却在直接的生产部门担负着制造酒店重要产品的责任。现在，中层管理人员大多利用工作之余，通过函授、电大或夜大等学习形式，使自己的学历和专业知识得到提高，在经营管理中起着上传下达、指导具体业务的关键作用。由于上级领导知识的贫乏，他们对企业的发展前景表示失望;由于下级人员知识的浅薄，他们因而对企业的用人机制表示不满。这样既
挫伤了这些人员的工作热情，又使整个群体的士气陷入低落的状态。
许多酒店在员工权益方面没有体现出现代企业必要的责任感。现实酒店普遍存在一种不正常的现象：对管理人员疏于约束，对基层员工却严格有加，结果造成某些管理人员不愿承认自己的不足或害怕别人说自己无能，于是乎，整个酒店长官意志盛行，民主气氛淡薄。从福利方面来看，目前酒店的薪金待遇与一些新兴行业相比，已不再具有明显的优势，大多数年青员工实际上关心的并非合同的期限或养老保险等事宜是否落实或兑现的问题，而考虑较多的还是直接的、可得到的利益，薪金的多少是引起人们流动的重要原因之一。一些酒店不按《劳动法》规定为员工办理各种保险，使员工没有安全感，这在南方的一些私营酒店表现得尤为明显。
还有就是人的主体性是否在酒店得到充分发挥?多数酒店现行的管理体制在很大程度上不利于员工的发展，大多数员工看不到自己的发展前途。其原因是酒店仍采用传统“管人”的方法，而没有做到利用每个人的潜能，使企业目标和个人目标得以共同实现。一些酒店人际关系复杂，部门之间矛盾重重，老员工歧视新员工，本地人排斥外地人，这种低下
的文化兼容能力阻隔了大量优秀人才的进入，也使留下来的少数人的工作热情和稳定性受到严重影响。总的来讲，酒店对员工的个人发展还缺乏总体的设计，给予的发展机会还较少，也缺乏公正、透明、公平的竞争机制和明确的考核标准。
第四篇：酒店财务分析
酒店财务分析是酒店财务管理的一个重要方法，每到经营期末，通过编制一系列财务报表对当期的财务状况、经营成果进行分析，对成果的有关问题进行总结。
酒店除定期编制资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表(年报)报送外，还要编制一系列内部指标分析表。由于报送国家机关报表，无论国有或其它形式的企业都做技术处理。故还重新编报几张报表。现就酒店内部编报的财务报表逐一作分析。报表分析方法一般有以下几种：
一、对比分析：是将同一财务指标在不同时期的执行结果比较，从而分析差异进行比较。一般有绝对数比较及相对数比较两种方法。
二、因素分析：一项财务指标往往受多种因素影响，可将他分解成各个购成因素，然后从数量上分析每个因素的影响程度，给下一步工作指明方向。
资产负债表是反映一定时期企业财务状况的静态状况。根据报表上项目可分析以下几种比率，反映企业财务状况：
1、流动比率=流动资产÷流动负债×100% 该指标衡量企业偿还流动负债的能力，一般以2：1为宜。
2、速动比率=速动资产÷流动负债×100%
该指标衡量企业随时可变现的资产偿还短期负债的能力，一般以1：1为宜。
3、资产负债率=负债总数÷资产总数×100%
该指标衡量企业的负债水平。说明企业偿还债务的总能力，该指标一般在50%为宜。
4、已获利息倍数=息前净利÷利息 该指标以支付利息方面说明企业的偿还能力，该指标值越大越好。
利润及利润分配表是反映企业一定时期的经营成果及利润分配情况，一般分析以下几种指标：
① 利润率=营业利润÷营业收入×100%该指标以衡量企业营业收入的利润的水平，它是衡量企业当期的销售水平、控制成本费用能力的尺度。酒店经营决策者一般在加强扩大销售收入，又切实控制成本费用，以增大营业利润率，根据行业水平一般在30%为宜，否则过高会影响酒店的销售额。
② 净资产收益率=净利润÷【(期初总资产-期初总负债)+(期末总资产-期末总负债)】×100% 该指标反映
企业运用自有资产所获取的利润能力，是投资者最看中的一个指标。 根据以上两表，还可分析企业的营运能力几企业发展能力，其指标如下：
① 存货周转率=成本÷(存货期初余额+期末余额)×100%
该指标衡量企业在一定时期存货周转速度，说明企业是否存货过多，占用资金过多，扩大资金成本，此指标对日常采购起监督作用。
② 应收帐款周转率=应收帐款净额÷应收帐款平均余额×100% 该指标衡量企业在一定时期内应收帐款的周转速度。
③ 客房出租率=每天出租之和÷(实有房数×计算期天数)×100% 该指标衡量企业住宿设施的出租使用情况，说明企业营业状况。 ④ 毛利率=(营业收入-营业成本)÷营业收入×100%
该指标是衡量餐饮等加工部门的成本控制情况的指标，在酒店经营中，该指针起十分重要作用。
第五篇：汽车酒店发展分析
二战后，汽车工业的迅速发展和公路的兴起，使得汽车旅馆得到迅速发展，最早的一家汽车连锁旅馆可能是加利福尼亚州的“迈尔斯顿”酒店。并首先使用了汽车酒店——Motel这个名词，以后汽车就在在美国各地开始出现，现代许多酒店集团是有汽车酒店发展起来的。汽车旅馆自50年代后期有了较大发展，在60年代继续发展，在70年代便达到了顶峰，现在开始走下坡路。汽车旅馆主要建在地处城市边缘主要公路或高速公路沿线或市郊，提供免费的停车场，出入方便、客人住宿手续简便、服务项目有限、价格低廉。由于汽车旅馆提供方便、卫生、经济的服务，尤其适合外出旅行的家庭，因而深受大众欢迎。如今的汽车旅馆，无论是在服务功能、旅馆形式、还是在地理位置、服务群体等方面都形成了多样化的特征。
汽车酒店发展时间很早，在20世纪20年代初期，公路和汽车在欧美得到了快速发展阶段，间接带动了旅游服务业。美国商人哈利·埃利奥特经常驱车在公路上行驶，他发现旅游汽车增多，却没有停车让游客休息、的地方。于是，他修筑一幢汽车游客客栈，汽车酒店由此开始。
汽车旅馆的特点具有：
设计独特。汽车旅馆提供的停车位与房间相连，一楼当作车库，二楼为房间，这样独门独户为典型的汽车旅馆房间设计，而其他类型的酒店则车库与房间距离较远。
产品的有限性。汽车旅馆着眼于空间的利用，重点放在设施，房内有电脑另有餐厅和游泳池。汽车旅馆的核心价值——住宿，以客房产品为灵魂，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。
产品和服务的优质性。汽车旅馆属于经济型酒店，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点。是一种新类型的酒店，规模小，设施有限，价格实惠。与一般社会旅馆不同的是，这类旅馆强调客房设施的舒适性和服务的标准化，突出清洁卫生、舒适方便的特点。
价格适中。市场定位明确，目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者等大多数人群消费。相对于高档饭店动辄上千元的房价，一些青年旅舍和汽车旅馆甚至只有几十至一百元左右。
廉价的停车场。近年来汽车旅馆逐渐向市区转移，使得它与商业酒店难以分辨，不过汽车旅馆提供免费或廉价的停车场，这是其他商业酒店很难以做到的。
汽车酒店传入中国后得到快速发展。随着中国经济的快速发展和旅游业的开发利用，人们的思想观念的了很大的转变，开车旅行已经非常流行了。这也带动了酒店业的发展。
近年来，政府的大力扶持和旅游业的快速开发发展，二三线城市得到很好地开发利用发展旅游业。作为二三线城市连锁服务业第一大品牌，尚客优扎根二三线城市，率先提出将快捷连锁酒店带到三线城市。针对旅游城市需求的特点，独创了一套有别于一线城市的管理模式和酒店风格，完全适合依靠旅游业发展的三线城市。目前尚客优全国拥有分店超过800家，2014年尚客优加速全国布局，门店冲刺1100家，势力锐不可当，是三线城市经济型酒店加盟投资者的首选。