第一篇：中联重科混改案例
中联重科生产运作管理案例分析
近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业——中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施,以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。
中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。公司注册资本77.06亿元 ，员工3万余人。2010年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。
中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。
中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%， 目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。 其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。塔式起重机和环卫机械市场占有率均居国内第一。汽车起重机年产过万台，市场占有率国内第二位。中英文商标——“中联”与“ZOOMLION”均获认定为“中国驰名商标”，多个系列产品获中国免检产品、中国名牌产品称号。公司的中联、CIFA品牌旗下自主研发的产品畅销全球5大洲70多个国家。
中联重科2011年在全球工程机械行业排名第8位;在中国机械工业100强排名第六位。上海、深圳上市公司综合绩效排名前列;进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”;连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业;被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业;获得全国五一劳动奖状、中国自
主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中国最具国际竞争力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。
全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫环保机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军!
中联重科在激烈的竞争中要求得生存和发展离不开企业领导层的正确决策，和企业推行的高效运作和管理模式，主要表现以下几个方面
一是生产运作的模式
生产运作是对生产与运作活动的预期目标进行管理。实际上是一个“投入—转换 —产出的过程”。生产运作管理实质：有增值转化过程的有效管理、资源的高效集成(技术上可行、经济上合理)和满足产品/服务的特定需求。
运作效力主要分四个阶段：
阶段1——内部中立——使运作对企业的负面影响最小——高层管理者的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术，这些外购设备、不冒风险、不准备发展新产品和新工艺。
阶段2——外部中立——做到和行业中最好的对手一样好，运作是追随 行业的做法，包括工资率和技术。高层管理者把资源分配作为经营运作的基础，为了 跟上行业的步伐，仅仅在必须并且常常不情愿地作出投资决策。成熟行业的公司。
阶段3——内部支持——运作决策时必须与企业的战略相协调，同时运作寻求积极支持和提高公司的竞争力。高层管理者引导运作的发展，运作有清晰的宗旨，目标，策略和能力。
阶段4——外部支持——运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。
中联成本管理的实践
新经济时代，学习、吸收并创造性地运用世界先进的企业管理方法是企业学习能力的重要方面，是企业在激烈的国际竞争中制胜的重要保证。中联在长期的企业运营中非常注重组织学习能力的培养，学习正在成为整个公司的自觉行为，学习能力成为中联重要的竞争优势之一。作为中国工程机械的领军企业，在长期的学习及创造性的运用中，中联的成本管理及财务管理已达到国际同行业的先进水平。
从中联制造6S管理模式分析精细化管理
中联引入“6S”管理理念，使得管理更加的精细化。“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，是指在产品生产过程中对产品实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售的规范化的生产模式，“零缺陷”已经成为精细化管理的代名词，已被国内知
名企业广泛应用。
成本管理、精细引路。实施维修成本管理对象的使用分析就是要求我们进一步细化成本管理工作;制造成本的精细化分析是为了不断查找生产效益的最优解。对成本管理对象的使用进行分析，可以更直接、更具体地发现当前制造效益的弱点，使我们对日常管理工作实施的改善措施更具针对性。其最终目的是控制设备、人力利用，是制造成本不断接近目标。
成本水平的高低，直接关系到企业的生存。因此，降低成本就成为成本管理的重要任务。成本费用水平降低的多少，可以作为评价成本管理工作好坏的标准，也是进行成本管理工作考核的依据。产品的生产和制造是一个企业的基础和核心，追求制造生产成本的最优化，是所有企业的自始至终的追求。
中联的6s管理模式是由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。，
(1)整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。这样可以腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所，节省空间，提高工作效率。
(2)整顿(SEITON)——把留下(1)提升企业形象：整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心;
(3)清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。这样可以稳定品质，减少工业伤害。
(4)清洁(SEIKETSU)——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
(5)素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。 这样可以培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
(6)安全(SECURITY)——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 这样可以建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
二是中联重科的管理及全球化战略
作为中国工程机械产业的领军企业，2008年，中联重科联手弘毅资本等，全盘拿下当时全球混凝土设备领先企业——意大利CIFA
公司。经过近3年整合，目前，中联重科与CIFA已经成功经得全球经济以及产业界的认可;良好而系统整合和融入，无一不预示着这场中国工程机械产业颇具开创性、尝试性的收购，已经过了产业和历史的检验。借此，中联重科已经正式晋身为全球第一大混凝土设备制造商。特别值得一提的是，双方的协同及融合，让CIFA在欧美同行中，率先走出金融危机影响。至今，在中国以及意大利各方的共同努力下，中联重科与CIFA正在全球混凝土设备市场架设起越来越明显的产品、技术、品牌、市场等优势。2011年1-10月，CIFA公司业绩同比增长39%。为了表彰中联重科为意大利经济发展做出的贡献，2011年年初，意大利总统亲自授予中联重科董事长詹纯新“莱昂纳多国际奖”。目前，全球范围内仅有8人获此殊荣;而詹纯新成为荣获该奖项的中国企业家第一人。
中联重科就已然在全球化拓展道路上一路积极尝试和推进。前瞻性、战略性眼光和视野，让中联重科对在海外系统深入上，在全球产业机遇的审视和把握上，在世界优质产业资源的整合上，步履坚实，一路领先。借助顺应全球产业发展趋势、产业规律、操作模式的拓展整合行动，以强大的文化、情感张力，以及笃实的包容心、责任心等，中联重科对CIFA的收购，已经成为中国企业海外整合路程中的重要里程碑和路标。与此同时，借助此次收购，中联重科更是全面提升了中国工程机械产业在全球的地位和影响力。
同时，中联对cifa的收购，也是从管理模式上的一种借鉴，实现了从设计、生产到销售的真正与国际先进企业运作与管理理念的接轨。另一方面，这对中联的走向世界也提供了一个高效的平台。真正实现民族企业的全球化。
中联发展的过程中有来自同城兄弟企业的三一重工的咄咄逼人的竞争，更有龙头老大哥的徐州重工的竞争压力，可以说，使生产运作与管理的不断地实现最优的选择，实现精细、精益的生产，才是在激励竞争中赢得生存和发展的唯一出路和必然要求。
相信，融入“至诚无息，薄厚悠远”的管理文化，能让中联不断地保持活力，发掘活力。最终实现“跻身工程机械世界前三”的目标。
第二篇：中联重科工程机械方面的春联
春 联
作者：中联电气公司调试厂 滕翔
上联： 工起构筑起重机 随拿千吨若斤 下联： 电气贯通大力神 稳放岳麓如佛
上联：下联：上联：下联：横批：藏龙卧虎
千锤百炼 机电液造精良设备 卧虎藏龙 天地人创一流品牌
横批：兴旺中联
风刀日炉雷雨狱 苦藏一隅
心宽体壮技能棒 德臻八方
横批：调试俊才
第三篇：国企混改，究竟改什么？
(本文首发于2018年3月8日《南方周末》)前两批共19家国企混改试点中，目前7户已经完成引入战略投资者、重组上市等工作，引入各类投资者40多家、资本超过900亿元。混改背后涉及国资监管体制改革，是国企混改的核心。过去“管人管事管资产”的国资监管方式，被普遍认为效率低下，捆住了国企的手脚，甚至形成了中国式的内部人控制。2018年两会期间，全国政协委员、中国东方航空集团公司董事长刘绍勇对南方周末记者说，继东航物流子公司2017年6月进行了混合所有制改革后，东航集团层面再度提出混改。“中央希望我们要加快国企改革，十九大报告里面讲得很清楚，所以说我们贯彻落实中央的要求。”国有企业混合所有制改革依然是两会热点。过去一年，东航集团物流子公司、中国联通(600050.SH)相继完成混改，百度、阿里、腾讯以及京东(BATJ)等代表行业先进性的民企巨头纷纷入局，成为新一轮混改的一大特点。定位长期战略投资者的BATJ，将在国企混改中扮演怎样的角色?募集发展资金国企产权制度改革的开端可追溯至1993年。是年11月，十四届三中全会通过《关于建立社会主义市场经济的若干问题的决定》，指出国有企业改革的方向是建立现代企业制度，即股份制。当时，国企改革已刻不容缓。1994年初，国家经贸委等9个部门成立联合调查组，对上海、天津、沈阳等16个重要工业城市的国企财务状况做调查，结果显示亏损面已达52.2%。尽管产权改革始终在收与放、进与退的两难之间苦苦摸索，但大部分优质国有企业后续均按照公司法进行改制，许多还登陆资本市场。“总体上看，中央企业在产权层面已与社会资本实现了较大范围的混合。”2018年1月31日，在国务院国资委于北京召开的央企混合所有制改革情况通气会上，国资委产权局副局长郜志宇介绍说。国资委提供的数据显示，截至2017年底，中央企业各级子企业，包含98家中央企业集团公司，基本上完成了公司制改制。其中，超过三分之二的企业引进各类社会资本实现了混合所有制。在混改不断推进的过程中，国企也通过资本市场获得了大量融资。据国资委初步统计，2017年，中央企业新增混合所有制企业户数超过700户，其中通过资本市场引入社会资本超过3386亿元。前两批共19家国企混改试点中，目前7户已经完成引入战略投资者、重组上市等工作，引入各类投资者40多家、资本超过900亿元。其中最受瞩目的莫过于联通混改。2017年8月，中国联通(600050.SH)通过定向增发，引入9大战略投资者，腾讯、百度、京东、阿里巴巴以及苏宁等民营巨头悉数在列，共为联通募资近780亿元。严格来说，联通在上市的时候已经完成混改。但因在4G上的失利，联通后来成为三家电信运营商中经营状况最不理想的企业。2016年其税前利润5.8亿元，同比减少40.4亿元，仅相当于中国移动两天的利润。充实荷包后，联通董事长王晓初直言，中国联通在5G时代不能再犯4G的失误，要从开始就为5G的发展准备充足的资金。中国移动早已开始布局，并在5G标准的研究上处于领跑位置。以同样的方式，东航物流2017年通过产权市场公开融资22.5亿元，吸引了德邦、普洛斯等行业龙头企业成为战略投资者，绿地等民营资本成为财务投资者。紧接着，刘绍勇在两会期间确认，东航集团层面加入混改。“要加强集团层面上的混改。”全国政协委员、中化集团董事长宁高宁在两会期间说，目前国企在集团层面改革的少，形不成很强的国企改革文化和氛围，不利于国企改革的整体推进。中国铁路总公司亦向诸多大型民企发出了邀请，民营物流巨头顺丰控股(002352.SZ)已率先表态，将认真研究并积极参与铁总混改。铁总继承了原铁道部的巨额债务，正试图盘活巨量土地，减轻债务压力。混合所有制是个“制”北京交通大学经济管理学院教授、中国城镇化研究中心主任赵坚曾对南方周末记者说，地方铁路局虽然改制成了有限公司，但目前并未形成真正的公司制度。“国企有很多问题，实质上是由外在导致。”上海一位原大型国有企业董事长对南方周末记者说，“最重要的是国资监管模式”。多位受访者均提到，混改背后涉及国资监管体制改革，才是国企混改的核心。过去“管人管事管资产”的国资监管方式，被普遍认为效率低下，捆住了国企的手脚，甚至形成了中国式的内部人控制。中国人民大学金融学教授郑志刚撰文称，中国式内部人控制有两个原因，一个是金字塔式控股结构会形成长长的委托代理链条，这就导致了所谓的“所有者缺位”。第二点是，国有企业与生俱来的政治关联一定程度造就了中国式内部人控制。比如，虽然形式上董事长的产生要经过董事会提名和股东会议表决，但按照中国现行的国资管理体制，董事长是由上级部门任命的。郑志刚认为，这正是最近一段时期以来国企改革强调“从管企业到管资本”，强调“市场化遴选经理人”背后的原因。“国企改革改的应该是内部人控制。”全国政协委员、哈尔滨电气集团公司董事长斯泽夫接受南方周末记者采访时说，包括上市公司，应该建立董事会，让财务数据更加透明，接受市场化的挑战。“我认为混合所有制的实质是公司治理的改革，即股东平等，使公司成为一个建立在代议制基础之上的利益共同体。”北京大学法学院教授、北京大学法律经济学中心联席主任邓峰是资深国企改革研究者，他曾对南方周末记者说，混合所有制是个“制”，是个公私混合的制度，不能把企业只理解为一堆财产。邓峰说，只有完善公司治理后，才不会出现几大央企集团董事长、总经理一夜之间对调，或者国资委要求所有央企都应该有个主业，非主业投资比重不能超过10%等等。所以混合所有的前提是良好的公司治理。上述国企董事长认为，BATJ作为国企混改的战略投资者，对公司重大事项的决策形成重大影响，有望成为完善公司治理的重要资本力量。比如联通混改最大的亮点在于，联通集团的国有股权从63.7%下降为36.67%，也就是从绝对控股变成了相对控股，而相比非国有股东持股的35.19%，两者股比之间的差距是1.48%，连2%都不到。此外，从联通董事会的构成来看，国企董事与民企董事，首次分庭抗礼。13名新董事会成员中，8人为非独立董事。其中，3人来自联通，另外5人均为混改引入的战略投资者，除了中国人寿仍是国企董事，其他4位分别来自BATJ。“应该说，这个结构还真是有可能一家说了不算。”曾任国家国有资产管理局企业司司长的管维立对南方周末记者说。管维立曾在14家上市公司担任过独立董事，联通目前的董事会格局让他想起当年的深发展(现为平安银行)。深发展彼时的第一大股东是一只美国基金，持股17%左右，但是控制了大部分董事席位。即便如此，由于股权分散，董事会保持了相当的独立性，“(大股东)要花很大的精力说服董事会支持他的方案”。“过去许多没到位的都要(做)到位。”两会期间，国资委副主任徐福顺接受南方周末记者采访时，肯定了国资管理体制改革的方向是由“管人管事管资产”转变为“管资本”。他表示，国资委以管资本为主，本质上是要代表出资人发挥股东的作用，使公司的发展战略符合出资者的意图，真正的管理者属于董事会和经营层。不过，诸如联通等国企混改的效果仍有待观察。因为与许多国家“董事会是公司的权力机关”相比，中国现实倾向于股东权利至上。上述董事长认为，联通混改后，国有股毕竟还是占联通股权的53%，正是这53%，有可能使国有股的绝对控股地位造成“行政化管控”，行政决策代替市场决策的风险依然存在。“第一步先绝对控股，第二步再做一些权力分配。”谈到东航集团层面混改时，刘绍勇向南方周末记者介绍，东航混改将分步实施，现在是单一国有股东，首先将引入不同成分的资金，不论国有还是民营。混改后，国有股东大概减持到51%左右。邓峰设想的方案则更为彻底——虽然战略投资者只持有少部分股权，但若想提高联通的经营管理水平，可以考虑把公司的全部控制权、经营权交给对方。原来的国有大股东不妨从直接的管理者，变成幕后的监督者，控制监事会而不是去控制董事会。云南白药(000538.SH)正是民资拿到控制权的样本。在股比设计上，陈发树率领新华都与云南省国资委实现了平起平坐，各占50%。这种情况下，双方达成了“去行政化”条款，即云南白药高管不再保有行政性职级，必须成为彻底的职业经理人。两难困境如何突破尽管从融资、公司治理以及产业协同的方面来看，BATJ进入垄断领域，有助于提升国企活力，但也有声音认为，这将造成少数民企对于垄断收益的分享。“(民企参与)联通混改百分百赚钱。”一位地方国资委人士向南方周末记者分析，联通所在的通信行业，虽然有三家运营商，但还是相对垄断的。垄断体现在联通想要发展5G，关键取决于工信部的产业政策。如果5G运作好了，BATJ很自然还可以分享股价上涨的收益。而且，自民营资本通过定向增发进入上市公司的那一刻起，就摊薄了国有资本以及公众股东的权益和价值。也有受访者担心，战略投资者无法长期持有国有股权。比如从2005年开始，各个银行都曾引入战略投资者，希望国际上管理先进的银行能够把经验带入中国。但因担心国有资产流失，外资银行并没有获得管理权，最后趁着中国银行上市，外资纷纷溢价退出。事实上，国企要不要民营化、私有化，是一场从未停止的角力，同样的争论可以追溯到20年前。经济学家华生是反对者之一。他认为世纪之交的中小国企和集体企业的改制历史说明，国企改制无论是分是卖，企业还是会落入原企业高管或相关权势者手中。
第四篇：国企混改职工安置方案
深圳市XXXX科技有限公司改制职工安置方案
根据深圳XX经营性资产管理委员会决定(XX经资委纪要〔XX〕X号)、深圳市XX有限公司于XX年X月X日出具的《关于深圳市XXXX科技有限公司改制的决定》(XX公司〔XXXX〕X号)，深圳市XXXX科技有限公司(以下简称“改制企业”)的国有股东向民营社会投资者转让控股权，改制企业改制为国有参股公司。
根据改制的具体情况，依据《中华人民共和国劳动法》、《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于规范国有企业改制工作意见的通知》(国办发〔2003〕96号)、《国务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知》(国办发〔2005〕60号)、《广东省人民政府办公厅转发省劳动保障厅关于进一步做好国有企业改制职工分流安置工作意见的通知》(粤府办〔2006〕25号)、《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》(国经贸企改〔2002〕859号)等法律、法规及规范性文件的规定，制定本职工安置方案。
一、改制企业人员状况
(一)改制企业现有人员基本情况 1.在册职工 名，其中离岗退养人员 名。 2.无离休人员或退休人员。 3.工伤(职业病)职工 人。
4.距法定退休年龄不足5年的职工 人。
5. 无请长假、停薪留职、档案挂靠、协议保留劳动关系等不在岗人员。 6. 在孕期、产期和哺乳期内的女职工 人。 7. 无患病或非因工负伤并在医疗期内的职工。
1
(二)改制后企业接收安置职工情况。 1.接收安置的职工 名。
2.其中办理离岗退养职工 名、工伤(职业病)职工名 等。
二、职工安置总体思路和原则
1. 正确处理改革、发展、稳定的关系，充分考虑公司、职工和社会的承受能力，整体规划，确保稳定。
2. 职工安置方案的制定和实施依法进行，规范操作，坚持“公开、公平、公正”的原则，维护国家、公司及职工的合法权益。
三、职工安置 1.职工安置人数
改制企业解除职工人数为
名，安置到改制后企业的
名，分流到社会的 名。
2. 经济补偿标准
根据《广东省人民政府办公厅转发省劳动保障厅关于进一步做好国有企业改制职工分流安置工作意见的通知》(粤府办〔2006〕25号)的规定，改制企业(以改制为非国有法人控股企业，即在企业的全部资本中国家资本、股本所占比例等于或小于50%的企业为例)依据《劳动法》、广东省人民政府办公厅《转发省劳动保障厅关于进一步做好国有企业改制职工分流安置工作意见的通知》(粤府办〔2006〕25号)等文件的规定，对符合条件的职工解除劳动关系，给予经济补偿金。职工在改制后企业的工作年限重新计算。
根据《广东省人民政府办公厅转发省劳动保障厅关于进一步做好国有企业改制职工分流安置工作意见的通知》(粤府办〔2006〕25号)的规定，经济补偿金等职工安置费用的计算，以有关部门批准企业改制方案之日为基准日。因此，改制企业改为国有参股公司，以深圳市财政委员会批准改制企业改制为国有参股公司的改制方案之日为计算经济补偿金等职工安置费用的基准日。
根据《广东省人民政府办公厅转发省劳动保障厅关于进一步做好国有企业改
2
制职工分流安置工作意见的通知》(粤府办〔2006〕25号)的规定，经济补偿金的计发办法，按职工在改制企业的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，不满一年的按一年计算。经济补偿金的工资计算标准，按单位正常生产(工作)情况下职工解除劳动合同前12个月的月平均工资计算。其中，职工月平均工资低于本企业月平均工资的，按本企业月平均工资计发，且不得低于当地最低工资标准;职工月平均工资或企业月平均工资高于单位所在地上年度城镇职工月平均工资3倍的，按单位所在地上年度城镇职工月平均工资3倍的标准计发。
3. 补偿金额
改制企业的平均工资为
元，解除劳动关系并安置到改制后非国有法人控股企业的职工 人，总工龄为
年，经济补偿金总额为 万元。职工社会保险(养老、失业、工伤、生育、医疗保险)及住房公积金由改制后非国有法人控股企业依照国家及深圳市的规定缴纳单位应缴部分。
4. 参加社会保险及缴存住房公积金情况、社会保险关系及住房公积金缴存关系接续
(1)在深圳市社会保险基金管理局参加了养老、失业、工伤、生育等各项社会保险，缴纳各项社保费情况(附《用人单位参加社会保险情况表》)。在深圳市住房公积金管理中心办理了住房公积金缴存，缴存情况见(附《用人单位缴存住房公积金情况表》)。
(2)改制企业已为其职工足额缴纳了社会保险，不存在拖欠职工工资、集资款、医疗费和挪用的职工住房公积金的情形。
(3)改制企业在改制过程中将积极做好职工社会保险关系的理顺和接续工作，切实保障职工的合法权益。企业改制后在深圳市社会保险基金管理局继续为职工按时足额缴纳各项社会保险费，并在深圳市住房公积金管理中心缴存住房公积金。
5. 支付方式
职工安置所需总费用
万元，由深圳市XX有限公司从股权转让款中支付。
3
四、职工安置方案的实施
本方案需经改制企业职工代表大会审议通过，并经深圳市人力资源和社会保障局审核确认后，并最终报深圳市XX委员会批准后实施。
4
深圳市XX有限公司
X年X月X日
第五篇：聚焦转换经营机制推进混改
**省聚焦转换经营机制
推进国企混合所有制改革取得明显成效
**省全面贯彻落实中央决策部署，把握正确方向，突出本地特色，系统谋划、有序推进国有企业混合所有制改革，有效激发了企业活力。截至2015年底，**省(不含深圳市)国家出资正常经营混合所有制企业3903户、注册资本6767.24亿元，与2013年相比分别增加369户和1860.57亿元，分别增长10.44%和37.92%。
一、系统谋划改革路径，规范改革推进机制
**省贯彻落实《关于深化国有企业改革的指导意见》《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，系统谋划国有企业混合所有制改革。一是制度规范先行。出台《关于规范省属企业发展混合所有制经济的指导意见》，不断健全混合所有制改革的各项规章制度，确保改革有章可循。二是稳妥推进试点。从2014年6月开始，从2000多家省属二、三级企业中筛选出50家，通过引入战略投资者、国企改革发展基金入股、探索员工持股、对接资本市场等方式，在资产增量上开展改革试点。三是创新体制机制。在推进改革过程中同步重塑企业体制机制，构造适应市场竞争的法人治理结构和经营管理机制，激发企业内生动力。四是优化布局结构。通过改革强化国有资本运作，推动国有资本从产业链、价值
链低端向产业链、价值链中高端转型，提高产业竞争力。五是严把关键环节。抓住信息公开、科学论证、合理评估、公开招标、集体决策五个环节，严格规范操作流程。
二、探索运用多种方式，积极引入非公资本
在推进国有企业混合所有制改革过程中，**省积极探索运用多种资本市场工具实现多种资本有机融合。一是资本市场运作。2014年以来，省属境内外上市公司均开展重组、定增或并购等工作，取得3家上市公司控股权，同时成立各类基金近10只，募集资金700亿元。二是引入战略投资者。比如，机场集团引入广州新科宇航科技有限公司等民企共同出资发展空港经济产业，以3.6亿资金带动了30亿资金;商贸控股集团以近30亿元价格向战略投资者出让所属广弘公司49%的股权，使广弘公司资产负债率从116%下降到65%，解决了企业危机。三是项目对接合作。举办了多场混合所有制项目对接活动，推出对接项目200多个，涉及交通物流、金融服务、节能环保、生物医疗等多个行业，引入民间资本超过800亿元。四是参与公共建设。通过政府购买服务、约定回报、“项目+资源”综合开发等方式，引导各类资本进入公共项目。比如，建工集团联合民企组成联合体中标梅州市江南新城棚户区改造安置房建设项目(一期)，被列为全省棚户区改造“政府购买服务”模式示范项目。
三、聚焦转换经营机制，规范治理强化激励
通过混合所有制改革，**省属企业在转换经营机制上迈出了实质性步伐。一是法人治理结构不断完善。试点企业通过改革实现股权多元化，形成了协调运转、有效制衡的公司治理结构，决策效率大幅提升。在此基础上，**省在省属企业董事会下放授予了二级企业正职任免、负责人经营业绩考核和任期奖惩、领导班子和外部董事的综合考核评价等事项，进一步扩大了企业决策空间。二是市场化激励机制逐步形成。**省积极探索期股期权、增量奖股、分红权等中长期激励机制，明确竞争性企业在扣除非经营性收益后，有经营性现金流保障的净利润连续3年增长、年平均增长率超过30%的，可给予经营管理和业务骨干团队不超过新增净利润30%的奖励，激发了企业经营管理者干事创业的动力。三是员工积极性得到极大调动。**省专门出台《体制机制改革创新试点企业实施**国有企业重组发展基金入股与员工持股的办法》，有效提升了企业员工的主动性和创造性。例如，广业公司所属宏大爆破通过实施员工持股和改制上市，2003年到2014年营业收入增长148倍，利润增长202倍。广新控股所属省广股份通过员工持股和并购重组，营业收入由2010年的30亿元增长到2015年的97亿元，净利润由0.67亿元增长到5.5亿元。