中国企业发展战略管理

2023-05-17

第一篇：中国企业发展战略管理

中国民营企业的发展现状及发展战略管理建议

改革开放以来，我国民营企业从无到有经历了30多年的发展历程，民营企业在我国的社会经济生活中扮演越来越重要的角色。民营企业在发展壮大过程中，无论是解决就业压力，还是贡献新的经济增长点，都为社会稳定和经济发展发挥了巨大作用。

在中国最近30年的发展中，民营企业占到了经济总量75%的份额，为国家直接创造了75%的财政收入，解决了中国近80%的就业岗位。从这个角度讲，民营企业的成长关乎我们国运的兴衰。现阶段来说，民营企业明显的特征是在某一行业里面已经牢牢扎稳根基，在行业内或者社会公众面前享有很高的威望。但是中国民营企业的发展却多有顾虑和困境，主要表现在：

1、增长特别迅速。在中国特定的历史环境下，民营企业可以在创业头几年达到三位数以上的增长速度。

2、成熟期较短。当企业进入成熟期后，在民营企业还没有时间总结过去时，已经开始衰退。

3、衰退非常迅速，寿命短。中国民营企业衰退较快，很多几乎一夜之间倒闭，企业好像是泡沫，一吹就破。

基于民营企业战发展的现状，针对民营企业的发展战略管理提出如下建议：

1、转变战略规划风格

2、构建战略管理体系

3、构建职责清晰、分工协作的管理体系

那么，民营企业要想获得更好的发展，就要保持长久的活力，最主要的是要吸引有才之士，实现资源、智慧、资本的有机融合;并加快建设产业资源平台、组建联合企业，及时调整经营思路、转变经营模式，通过体制、机制、战略、理念的脱胎换骨，提速产业、结构的转型，快速提高创新创造能力，推进品牌战略的发展。

第二篇：企业管理发展战略与计划

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

在企业管理发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心

(1)在企业管理发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。

(2)企业管理发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业管理发展战略的实质核心。

核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。编辑本段企业管理的产生与发展阶段

企业管理的产生

企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活

企业知识管理方案

动;通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，

以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。

企业管理的发展阶段

企业管理的发展大体经历了3个阶段：

①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。

这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。

②20世纪20～40年代的科学管理阶段。

这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。

③20世纪50年代以后的现代管理阶段。

这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

企业管理的演变

企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。经验管理阶段

企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。

科学管理阶段

企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。

文化管理阶段

企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。

文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。

企业管理发展过程中影响较大的贡献者：

1.泰勒--科学管理之父 2.法约尔--经营管理之父 3.韦伯--组织管理之父 4.梅奥--人际关系理论之父

第三篇：读《竞争战略》——企业战略管理

我看《竞争战略》

在刚拿到《竞争战略》这本书时，我真的很头痛。但是还好，我几乎读完了这本书，虽然只对几个章节有特别的思考。

我没有系统地从第一章开始阅读，而是翻到目录中标题简单的一些章节。这让我对这本书缺少了整体地、系统地认识，却引起了我的兴趣。我的第一章是“市场信号”。

市场信号。在还没有听到老师讲述这部分的课程，也没有开始看这章节内容时，我从字面上理解，觉得市场信号是由消费者的反应给出的，然后由企业收集并分析，得出相应结论。但当我还没有看完这一章节的第一页时，就发现自己把概念完全猜错了，连对象都没有弄对。竞争对手，这个对象才是市场信号的真正发出者。

通常在看比较枯燥的书时，我习惯于一边看一边在身边寻找例子给自己讲述。在看了几页之后，我便开始运用自己的老方法。效果还是不错。在看到市场信号的类型时，我来来回回思考好几次，给自己讲述了很多个版本的内容，也不知道自己的最终理解是否正确。比如，书上指出，市场信号的形式多种多样，采取何种形式主要依据特定竞争对手行为及使用的媒介等因素。看到这里时，我很好奇商家会用什么方式发出什么类型的市场信号给竞争对手，所以我给自己的找了这样一个例子。

我在闲时与几个同样爱好编辑、排版、创业的同学组建了一个广告传媒工作室，这个工作室是面对理工周围的商家，通过我们自己制作的杂志给他们进行广告宣传。这个小工作室让我接触了许多商家，了解了许多商家的竞争策略，包括理工后门的避风塘。避风塘奶茶店一直是我们的重要客户，在最近他找到我们说需要策划一项代金券的活动，原因是就在他们的店旁，离校门更近的一家奶茶店已经装修完毕，避风塘将会有一家很难对付的竞争对手，打破了从前垄断理工后门市场的格局。虽然他没有再说什么，我们也了解到他需要稳定市场，做出相应的回应，给新对手一个下马威。所以，在啰嗦了这么多，做了如此之厚的铺垫后，回到那句《竞争战略》中的话。我在想，避风塘的这个动作，大概就是发出一种市场信号，可能是警告对手激烈的竞争即将展开，不可避免。

随后我立刻跳至后几段内容，寻找这个市场信号属于什么类型。我没有找到有关“警告”或“宣战”等字眼，我开始怀疑自己讲述的例子并不属于市场信号，从一开始就错了。但我

仔细看了每一段落之后，在小标题为“竞争的策略与其可能采取的相比较”的段落中找到了“侵略信号”和“安抚信号”，而避风塘的这种行为，应该就属于侵略信号。判断依据是避风塘所选择的战略变量已达到了可能最严重地损害竞争对手“午时岚奶茶店”利益的程度。因为避风塘的代金券面值2元，5元及以上的单品均可使用，他们的利润大减，这也导致在代金券发放的5天之内，午时岚基本没有什么生意。

午时岚奶茶店接收到了这个市场信号，并作出了相应的回应。他们也在随后的一个星期推出了代金券活动，和避风塘一样。虽然午时岚的活动没有将竞争进一步激化，但我也不认为这是一种安抚信号，他还是向避风塘示威，市场是大家的。

另外一个对我很有帮助的章节是关于对客户和供应商的战略。在这章中，有些地方给我很大启示，比如购买战略。

我们的工作室偶尔会帮顾客制作一些积分卡、代金券，所以、在刚刚开始这项业务时，我们选择印刷厂很盲目。第一次时我们想找学校的印刷厂，但这个印刷厂主要业务并不是印制名片，而是书籍杂志等。这样他们的印刷成本要高很多，给我们的报价是厂区对面一个印务店的两倍多。无奈之下，我们选择了那个印务店，价格在每千张90元。在这里印刷过两次之后，我们无意中发现学校前门也有两家印务店，他们给的价格一个是每千张80元，一个是每千张60元。更奇怪的是，价格较高的那家生意却更好一点(其实质量没有差别)。在我们比较了两家印务质量之后，选择了价格便宜的那家，并跟他说明了长期合作之意，要求给予最低价格，老板很爽快地答应了，并给出八折的价格，也就是每千张50元左右。

自此，较长一段时间内我们在这家名为力鸥的印务店印制宣传品，直到这学期初，未央地图印刷时，老板提的价格为3000张共850元，打折痕的话再加100元。我们达成协议之后，将版面拷给他等待出品，可是却又接到电话，称折痕要打三条，要再加一百，这时如果重新选择供应商显然来不及了，只有将价格讲到1020元，勉强接受现实。之后，我们又去旁边那家印务店，他们的生意却明显冷清下来，所以同样的1000张贵宾卡制作，要比力鸥便宜200元。

说到这里，我很遗憾现在才阅读《竞争战略》这本书。书中在购买战略这一节讲到，我们可以通过一些战略来克服或缓解供应商的实力，比如分散购买、避免转移成本等。如果我们将所要印制的宣传品交给两家去做，不仅可以了解他们的在不同印刷类别上的价格差异(哪个更低)，引起两家供应商之间的竞争，避免他们试图提高我们的转移成本，还可以加

快产品印制的进度。但随后我想到，印刷业是一个比较特殊的行业，他的成本很大程度上依赖于“量”，如果把同一个产品交给两家去做，就意味着需要他们在同一个项目上做两张胶片，用两份人力，做“量”很少的一个项目。这显然对大家都不合算，对商家吸引力不高，我们也会因此而支付更多成本费用。可是，我们可以通过将相同类别的不同项目交给两家同时去做，这样解决了“量”和吸引力的问题，也做到了分散购买，使长期的成本变得更低。

我们在之前选择力鸥时，并没有和他们签定长期供应合同，不存在转移成本，所以现在我们同时选择这两家作为长期供应商，分散购买。另外在印刷类别上，两家可能制定的价格不太一致，会出现一家印制名片比较便宜，而另一家则印制传单价格较低的状况，我们可以在类别上选择供应商，在QQ上询问报价，确定项目成本最低。这样一来，我们现在又将印制成本降了下来，还以代金券为例，是每千张40元的价格。也许以后我们业务量较大时，还会对这个成本价表示不满，可能到那时会考虑剥掉印务店这一层，直接找到他们背后的印刷厂，将利润进一步提高。

最应该看的一章，“基本竞争战略”，是我后来才看的。在这一章中，让我发现了一个餐厅面临的严重问题，却没有办法去解决。

基本竞争战略有三，总成本领先、差异化和目标集聚。而我们的一个顾客，食堂二楼蓉和餐厅，夹在中间，利润无法维持。它的主要竞争对手有龙腾旗下的一楼主食堂——芙蓉食堂，有怡东国际酒店在隔壁开的员工餐厅——怡苑美食城，还有后门的摊摊点点。

一楼主食堂大体上采用总成本领先战略，它庞大的饭卡持有群是全体理工学生和部分教职工，在这样的半垄断之后，他们与供应商谈判时有更大的主动权，他们的原材料成本可以降到最低。这一点我们的主人公二楼蓉和餐厅远远比不上，没有办法在成本上下工夫。

怡苑美食城采用目标集聚战略。他们主要消费对象是怡东国际酒店的员工和部分消费水平中等偏高的学生群。即便怡苑美食城在这部分学生群上收益不佳，怡东的员工们也是怡苑美食城存在的必要原因。这一点使二楼蓉和餐厅客的源稳定性比不上他们。

再看虽不起眼但拥有庞大消费群的理工后门摊点。他们采用了目标集聚与差异化战略并行。目标顾客是力求方便快捷并注重口味的学生和不按点吃饭无法选择食堂的学生。差异化显现在他们每一家的口味独特，提供很大选择余地。例如有一家推出小豆现磨豆浆，一杯2元，价格是食堂豆浆的4倍，却生意火爆。这一点，蓉和餐厅也比不上。

而蓉和有什么呢?他的定位是什么，目标客户群是哪部分学生，我们广告代理者不知道，连他们自己也并不清楚。正是由于蓉和没有给自己一个定位，导致了这夹在中间的尴尬境地自开业持续到现在。虽然帮他们做过一些广告，但还是不能达到预期效果。最近几天，我们在给蓉和策划一项代金券的宣传广告，希望将客流吸引到二楼，但效果很不明显，我更加意识到，一个清晰的定位和一个基本竞争战略对企业来说是至关重要的，否则寸步难行。

我想帮助蓉和餐厅找到自己的市场定位，但是没有想到好的办法。低价做不到，高品质他们觉得太难，管理者的思想较为保守，连广告都不想投入，就更不愿意冒高风险改变。蓉和餐厅处境艰难，几乎没有固定消费群，没有发展前途(在这里如果老师您有好的办法请给我一些指示，帮助他们找到一个确切的消费群)。

写到这里发现自己的“论文”字数达标了。虽然并不符合标准论文的格式和论调，但可以算是读书中的思考过程记录、整理。

希望给予指导和帮助，感谢您百忙之中阅读此文。

第四篇：企业战略管理

期末作业考核

《企业战略管理》

满分100分

一、案例分析(每题25分，共100分。)

案例1：沃尔玛的企业文化及其发展

现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。

约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。

答:沃尔玛的企业文化主要是:创新、勤俭、全心全意为顾客服务。优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略;长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。案例2 福特汽车公司的成本领先战略

20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。答:通过这一案例研究企业实施成本领先战略的可能的风险具有典型意义。

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化,迅速开发出型号齐全的各种汽车时,福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(2)顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。

(3)降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化,适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本措施等,取得了成本领先的优势。然而,随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(4)采用成本领先战略降低价格,而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值,而为消费者提供的消费者剩余,使企业失去了竞争优势。

随着美国人收入的增加,开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特汽车公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余,不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽车,而为消费者提供的消费者剩余。

案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。

答:企业外部环境的宏观环境分析,主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族习俗而做出的,是在进入印度市场之前,对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。

社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不同的主导文化传统,也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念,从而会影响人们的消费方式和购买偏好,进而影响企业的经营方式。因此,企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。案例4 IBM的紧缩型战略

2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。

答:紧缩型战略能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目地持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反,通过采取适当的紧缩型战略,企业往往可以将不良运作的资源转移部到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。

IBM公司在个人电脑业务亏损的情况之下,进行战略调整,采取紧缩型战略,2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,至此,IBM彻底结束了它在全球的PC业务,此举IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润,更降低了总体成本,提升了自身的竞争力IBM在中国的这种战略选择,还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务,对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展,以及原有业务的延伸,都是最理想的。

第五篇：企业战略管理

比亚迪汽车公司战略介绍

策划目的：

学以致用。在战略规划课程学习中，学会分析企业的战略如何制定、如何发展、如何实施，了解其过程，学习其经验，掌握其技巧，为以后进入企业打下良好基础。

特以此案例与大家分享，供大家相互学习和交流。

一、公司发展背景

比亚迪股份有限公司

创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工.

二、公司的发展史

1)2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司(现“比亚迪汽车有限公司”)，正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。

2)2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速比亚迪电动车商业化步伐。

3)2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的

股份。

4)2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。

5)2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准许证。同时，比亚迪与湖南环保产业园管理委员会及长沙经委订立投资合作协议主要从事汽车及汽车零部件生产，计划年产量为40万辆。

6)2010年3月内瓦汽车展上，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车。

三、公司现状介绍

至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F

3、F3R、F

6、F0、G

3、G3R、L3/G

6、速锐等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。

四、公司企业文化

核心价值是：公平、务实、激情、创新

核心目标是：立足能源，发展汽车;

实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一;

实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一

企业精神是：质量为本、信誉为魂、追求卓著

五、公司战略概要近期规划：333发展规划

第一个三年：打基础，建平台(顺利完成) 第二个三年：扩产品，抢份额(当前进行) 第三个三年：新技术，做主导(未来目标)

远景规划： 2015年成为“中国第一”的汽车生产企业 2025年成为“全球第一”的汽车生产企业

六、公司战略分析 1.业务层战略一)集中化战略

比亚迪在发展过程中专注于新能源、中低端汽车的市场，先后开发出全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6系列车型。做各种中、低端系列省油耗的轿车中，引导新能源制造清洁能源的汽车产品，尽可能地避免如丰田等国际大企业的直接竞争。

(二)成本领先战略

作为自主品牌的汽车生产制造商，比亚迪奉行低价取胜的发展模式。利用中国大量的廉价劳动力，严格控制生产成本

战略转型：比亚迪创始人王传福曾说“公司未来重点是新能源业务，但也兼顾传统汽车和电子产品业务”

2.企业并购战略

2002年7月，与北京吉驰汽车模具有限公司资产重组; 2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司;

2010年，比亚迪收购日本大型模具生产企业——日本荻原公司旗下一家工厂。

比亚迪汽车作为汽车领域的年轻者，使其加快发展的最快途径就是实行收购战略，以加快缩短与其它竞争对手的差距。 3.战略联盟

1.2010年3月，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车。

2.比亚迪与奔驰就电动车及其零部件合作并计划联合推出新品牌。电池技术与电力驱动技术是比亚迪汽车的长项，而奔驰方面则在整车制造相关技术以及资金方面实力雄厚，双方的合作将体现了优势互补。 3.比亚迪利用全球最便宜的研发人员，把丰田等的汽车非专利性技术拿过来加上自己的技术，这种的商业模式就是创造性模仿。通过创造性模仿，比亚迪成为一个颠覆者。

七、战略意见和看法

通过对比亚迪战略认识和相关的知识，我们给比亚迪汽车战略以下几条建议：

1、继续加大力度开发推广电动汽车和混合动力汽车。

2、增加市场的品牌投资并且提高产品质量。

3、加大开发新产品开发力度，提升研发能力，加强中级车的投入和研发。

4、在兼顾自主研发创新的基础上，坚持原有的模仿战略。

5、专注于国内市场，扩大市场在中西部地区的投入，力争获得更大的市场空间加紧二三线布局抢占新机。

6、专注于小排量、经济型家用轿车和中端商务车，暂时不轻易发展高端业务。

7、不断创新。注重对新生代消费者消费心理的研究生产出创新而富有号召力的产品。

8、改善管理，在不影响企业长远发展的前提下降低成本。

9、公司在实行国际化战略时，应考虑到实行国际化，资金会吃紧。技术、时机还不太成熟。

八、未来战略展望 1.品牌战略