华为企业战略管理

第一篇：华为企业战略管理

华为企业文化及企业战略分析

摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境(地利)是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢?在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为?这此管理的方法有哪些好处?又遇到了哪些问题?

关键词：华为;企业文化;企业战略;剖析;

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

一、华为公司企业文化的表述

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生

个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》 成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。

(一) 狼性文化的构建

19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

(二)华为文化构建华为机制

华为文化就像企业的"魂"，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。

二、华为企业成功与它的管理模式

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。

华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论。

华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传;它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”

任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘

了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁?就是企业家。”

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”

三、《华为基本法》的形成

《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”(任正非语);另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。

四、结束语

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

参考文献 (小三号，黑体)

[1] 定雄武.企业文化[M].北京：北京理工大学出版社，2006.

[2] 李正道. 华为的企业战略.深圳：海天出版社，2010-08-14.

[3] 韩成栋.文化之困[J].知识经济，2003-10-13.

[4]http://tech.ifeng.com/telecom/special/huaweifeichangdao/detail_2010_10/27/2918641_2.shtml

第二篇：华为企业环境分析、战略选择及实施

华为公司战略选择及实施

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2012年6月

目录

一. 企业情况分析 ······································································· 2

1. 企业介绍 ··············································································· 2 2. 企业外部环境分析 ······························································· 2 1) 一般环境分析 ······································································· 2 2) 产业环境分析 ······································································· 3 3) 竞争者分析 ··········································································· 3 3. 企业内部环境分析 ······························································· 4 1) 企业资源··············································································· 4 2) 企业能力··············································································· 4 3) 企业核心能力 ······································································· 4 二. 战略选择 ············································································ 5 三. 战略实施 ············································································ 6

一. 企业情况分析

1. 企业介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2. 企业外部环境分析 1) 一般环境分析

a) 国家宏观政策：十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。国家对于电信公司“走出去”缺少明确的，系统的鼓励政策和推动手段。在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间的支持度存在差异。

b) 十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。

c) 消费者需求分析：

1、移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。

2、中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。

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2) 产业环境分析

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络、4G网络等等

3) 竞争者分析

Sony通讯(爱立信)无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。

Juniper网络公司(中文名：瞻博网络)致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心还都在北美，04年的时候他们把NETSCREEN收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。Juniper网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络。目前，Juniper仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。

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3. 企业内部环境分析 1) 企业资源

华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2) 企业能力

华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

a) 技术能力

技术开发与合作全球化，与美国、印度、瑞典、俄罗斯等国建立研发机构;自主知识产权技术在增加，但核心技术不够。 b) 营销能力

公司重视营销，营销和服务人员比重达33%;国内营销网络健全(33个办事处，35个用户服务中心);营销人员人海战术明显，营销成本高。 c) 生产能力

现代化生产基地，产能有保障;按订单生产模式生产，积压少;但对管理要求较高;生产人员比重低(约占总比重21%)。 d) 管理能力

生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。

3) 企业核心能力

华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培

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训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

二. 战略选择

综合以上分析，我认为华为公司应采取发展战略，通过产品多元化的转变，抓住通信行业飞速发展，中国人力资源廉价，中国企业逐步得到国外客户认可这一些有利条件，把握机会，发挥自身企业规模大服务质量高等等优势，加快步伐，向更高水平迈进。

继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。

传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务

华为需要慢慢地从总成本领先与集中化战略逐渐演变成差异化与集中化战略，其主要原因有：

华为的行业地位发生了变化。20年发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一阵营，已经由行业追随者逐渐变成了行业引领者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。

随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的提高，必将大大影响华为

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的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。

三. 战略实施

1. 基于客户需求驱动，华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 2. 立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展 a) b) c) 物联网：超越人口，发展人物通讯; 云计算：超越管道，延伸网络价值; 三网融合：超越行业，发展融合产业;

3. 通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场;

4. 持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效、更有针对性;

5. 加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜;

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第三篇：知名企业的人力资源管理(华为)

1、黑寡妇

黑寡妇是老板在在2010年PSST体系干部大会上的讲话时提出的一个概念。

黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，雌性会咬死并吃掉配偶，作为自己孵化幼蜘蛛的营养，因此民间为之取名为“黑寡妇”。任老板说：以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。华为跟别人合作，不能再做“黑寡妇”，要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。(咔嚓：任老板及时发现了自己可以做皇帝，但不能做孤家寡人!识时务的英雄)

我们看到，近几年华为一直在提倡“做厚供应商”，其实就是对“不做黑寡妇”的一种身体力行，希望加强与优秀供应商的合作，实现共赢。

2、红舞鞋

这是一个童话故事：有一双非常漂亮、非常吸引人的、有魔力的红色舞鞋，女孩子把它穿在脚上，跳起舞来都会感到更加轻盈、富有活力。有位姑娘实在抵挡不住这双红舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，她跳过街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕来临，姑娘感到倦意想停下来，但她无法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。不管理姑娘如何害怕，如何想家，可红舞鞋一直在不知疲倦地带着她跳下去。终于人们发现姑娘死在一片青青的草地上，她的双脚又红又肿旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。

从理智上来说，人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上象红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。要面对它而能够做到心不为所乱，行不为所动，实在是很不容易的事情。经营企业如同经营人生。企业的表现归根结底就是企业经理人的表现。企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。

任老板经常在各种场合反复地强调：“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。”乍一听，这句话的调门不高，但是仔细一想，这却是一句真心话，也是一句对企业实实在在负责任的话。经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的却是要避免损失、不能亏钱，一亏钱，心里就发毛，就容易乱阵脚，活下去就会出问题。为了活着，公司必须确定一个必须达到的最小利润率。

3、萤火虫

任老板曾经说过：华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的。萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。没有每一个萤火虫拼命闪光，华为就会晦暗无光。当然，包括我们这些正在闪光的小虫，也包括离开了我们独自高飞的大虫、老虫、小小虫……他们都曾经贡献过。

华为的光辉就是由数千微小的萤火虫点燃的，他们可能是研发工程师、商务经理、项目经理、会计、质量工程师、生产线工人、采购专员、翻译、文秘、客户接待员、礼宾司机……平凡的人，平凡的岗位，却因为他们的存在，铸就了华为事业的基石，华为的光辉与品牌才得以保持。

4、不拉马的士兵

有这么一个故事：一位年轻有为的炮兵官上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在操练时，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代，大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间，现在大炮的自动化和机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例倒没有及时地调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。

不拉马的士兵：也就是多余的人。多余的人多了，就会有各种主意，各种折腾，各种浪费，各种斗争，各种亮点。从管理角度看，此举大大提高了管理的效率(用最少的投入获得最大的产出)，军队因此可以节省相当的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。从组织的角度来进行分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事，事得其才，人尽其才，事尽其功。”在每一个企业组织中，完善的组织设计和合理的运作目标就是这十六字方针。反观目前许多企业的组织结构，“不拉马的士兵”随处可见，我们的企业又如何能够高效发展呢?

5、薇甘菊

几年前，任老板首度引入了“薇甘菊”概念，这个概念恰恰反映了他和华为身上典型的、突出的理想主义气质。

薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂生长的速度超越了所有的植物，被植物学家称为“每分钟一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，极少的养分，但却能迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物。就是这样一种迅速扩张，迅速成长的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向窒息，走向衰亡。

二十多年前的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草籽长成一株小苗，然后一株小苗上有几个节点，这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速的扩张。到了今天，华为一个个的竞争对手，那些百年巨头们，那些电信巨无霸们，一个一个在衰落，一个个地在垮掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。

未来的华为还具有这样一种薇甘菊的勇气、力量、信念和激情吗?帝国型企业都是一场繁华梦，在今天这个变化大于变革的时代，所谓永恒的商业理想都是不现实的。25年的华为是一种薇甘菊，今天15万人的华为在西方企业的眼里也是一个商业帝国了，但是这个帝国能够持续地走下去吗?倒下是必然的，只是何时的问题，大而不倒是神话，然而我所看到的今天的华为，依然具有强大的进攻性，依然具有薇甘菊那种疯狂成长的激情。

6、拧麻花

这个词几年前用的很多，现在少了。任老析说的“拧麻花”，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧，建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落。任老板有一次特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。

企业经营是一种充满悖论的活动，管理是一种平衡悖论的艺术。正如管理大师亨利·明茨伯格所言，管理是实践、科学、艺术和手法的总和。这手法就在于把握矛盾的尺度。管理之难，难就难在尺度的把握。你是否注意过DNA的双螺旋结构?四千年前的麻绳，DNA的螺旋结构，管理的悖论，何其相似。世界真奇妙。

7、少将连长

在任老板近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”据此分析，公司出现“少将连长”可能至少有两个途径：

第一， 是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵;或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。

第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。

其实，华为不乏职位能上能下、工资能高能低的基因和历史传统，但现实中却逐步在走向僵化、固化甚至封闭，尤其在平稳发展的市场、区域或业务领域表现更为明显，在严密的职级薪酬框架限定下，即便是“骨干”、“英雄”，要升一职升一级也得在框架里熬上几年，更不要说普通员工了。曾经看到任总说过给予公司高管“破格提名权”的事：“我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权”，“没有限制片总的提名数量”。但实际破格提名的名额使用的寥寥无几，也从一个侧面反映了少将连长的出现是多么不容易。

8、九龙治水

是一个古代的典故，原意指多条龙治水，结果没有龙去管行云布雨之事。任老板还有一个类似说法就是：铁路警察各管一段。结合公司的业务，2013年以来，内控、SSC、流程质量、各流程PC都加大了对合规和流程遵从的管理力度，投入了很多精力，这是好事，但是如果每个部门每个主体都有一套自己的做法，各自为政，既管理不好，也是人力财力的浪费。

所以老板指出：针对流程责任，财务和监管部门担负起来的是点对点的建立冷威慑;工程稽查部门的责任是建立方法和培训干部，补充到流程里面去，发现或输出问题。如果以这种方法梳理你就不会重复交叉和管理复杂。综合管理，我是支持的，不能九龙治水。

9、盐碱地

老板在N年前与财经变革项目规划汇报会上提到“盐碱地”的概念，后来这个词就在公司内被广泛使用。盐碱地所含盐分太多，不利于作物的正常生长，特指环境恶劣。在华为的很多市场，由于国际环境等诸多因素影响，辛勤耕耘却可能换来颗粒无收，这些地区和国家就被老板形象地称为华为的盐碱地。

华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上，一点一点地清洗耕耘。而且，薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。

投入到盐碱地的往往都是被寄予高期望的全面型人才，而且本身具备良好的成就导向和历史上证明过自己的;具备很多选择留在一个温暖环境或者说心理舒适区的员工不具备的特质。了解更多华为管理分享，推荐关注环球人力资源智库，微信搜索GHR即可关注。

10、红军蓝军

“蓝军”扮演假想敌部队，当战争来临时，红军来抵御蓝军的入侵，蓝军的作用是：找到红军的破绽，给红军带来威胁。红蓝军对阵列可以总结出很多经验和战法，不断反思战败的原因，这样才能提高部队的作战水平。

老板曾在讲话中指出： 蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上层组织，下层就没有了。在你的思想里面也是红蓝对决的，我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。进来以后就组成反对联盟都没有关系，他们只要是技术上的反对，只要他们不是挑拨离间、歪门斜道，要允许技术上的反对。

11、狼狈组织

狼的前腿长，后腿短;狈则相反，前腿短，后腿长。狈每次出去都必须依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行动，否则就会寸步难行。同时，狼善执行，狈善策略。相互合作取长补短。

华为在很早之前在研发与市场系统建立了一个适应狼生存的组织构架的机制，不仅可以吸引大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样不顾一切地捕捉机会，扩张产品与市场，同时，培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势，狼狈为一体，默契配合，高效率行动，狈支持狼，给狼出谋划策，推狼前进。

老板把这种组织形象地称作“狼狈组织”。他认为，组织机制在用人制度上，要能吸引具有世界水平的狼加入到华为的队伍中来，同时也要能培养自己队伍中的一批狼来，“即使第一代狼不行了，第二代狼又出来了。新狼还会不断找上门或培养出来，总会有一个狼的鼻子能嗅准未来的信息世界，能不断给新人成长空间与成长机。

12、铁三角

随着业务的增长，公司的部门墙也越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求，开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝!在项目中，团队沟通不畅，信息不共享，客户关系也很不到位;执行产品解决方案不能符合客户要求;交付能力不能使人满意。由此，产生了一个特殊的组织：铁三角。客户、产品及解决方案、交付是华为铁三角的原始模型。

13、林志玲的美

林志玲被称作“东方第一美女”。老板以林志玲来比喻强大起来的华为，一是说明老板有着流行的审美标准(咔嚓：呵呵，呵)，二也反映出他对华为的自信与自豪，三是表明华为高层价值观的统一。

这根源于美国部分媒体长期对华为的丑化。任正非有点激愤地说：林志玲的美不是泼水就能否定的，华为也不是美国说怎样就怎样的。华为也会自强不息，尽管我们现在并不美丽，攀附了林志玲。林志玲非常美丽，但永远美丽的是她的影像;华为也美丽，美丽的是它过去曾经燃烧过的岁月。当然，华为也会变老，变丑，直至死亡的。华为是会如美国媒体的愿望而消亡的，不过是很多年以后，而不是它们希望的马上。

华为尽管可以称得上“美”了，但要想更美，更久地美下去，就必须多批判自己。只要华为坚持以客户为中心，持续给客户带来价值,帮助他们成功，华为美丽的光芒是挡不住的。(真的可以给员工的员工赞一个)

14、深淘滩，低作堰

这是两千多年前都江堰水利工程的修建原则。“深淘滩”就是指每年岁修时，河床淘沙要淘到一定深度，淘得过深，宝瓶口进水量偏大，会造成涝灾;淘得过浅，宝瓶口进水量水量不足，难以保证灌溉。为此，相传李冰才在河床下埋石马，明代起改埋卧铁，作为深淘标志。“低作堰”是指飞沙堰在修筑时，堰顶宜低作，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以减灾”的作用。切忌用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，那是一种急功近利的做法，在洪水季节会造成严重淤积，使工程逐渐废弃。

对应于华为，深淘滩就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。

15、蜂群战术

蜂群战术是讲究平时只有少数参与侦察，有战斗时，能迅速进行集结大股队伍进行团队作战(重装旅)，仗打完了能迅速撤退，投入下一个场战斗，效率极高。

华为要避免打仗时没有人来，仗打完了没人走。任老板曾在讲话中提到，我们借用了美军参谋长联席会议的组织模式，片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。

16、重装旅与陆战队

重装旅是指专业化的队伍，给陆战队提供资源和炮火。在地区部设置重装旅，代表处和系统部则是陆战队。海军陆战队规模小、装备轻、具有综合作战能力、暴发力强，是华为设置在一线作战单元。

老板借用“重装旅”的概念，来描述地区部与代表处的关系。若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的，而且闲置的资源会腐化了我们整个战斗力。一个地区部管十几个国家，因此，它可以是各种专业力量的共享、协调中心。当然，汇聚的力量是逻辑的，并非物理的。

地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。同时，是根据代表处组织配置中缺少的能力，要在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标、……，各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。

17、蓝血十杰

美国资深作家约翰?伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查，促进企业的管理。

虽然现在看过度数字化也有负面影响，导致对人的不信任、物化等，但基于我们的历史和习惯，国人在管理中还是多习惯于凭经验、用手段、靠智慧，不太重视秩序和规范，即便是在华为非常强调流程和制度，也还是有非常多的凭经验拍脑袋、蒙一蒙估一估的“蒙估”先生。学习蓝血十杰，讲求数字和事实的度量，倡导科学管理，这方面多来点“矫枉过正”也未尝不可。

公司司近期发文评选华为管理体系中的蓝血十杰，将重视管理提到同重视研发、市场同样的高度，以促使管理理性、有效、简单。

18、力出一孔

华为近年来提出了“力出一孔，利出一孔”的导向，尤其是老板说：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。”

水是温柔的，水也是恐怖的，水能载舟，水当然能覆舟，它有强大的力量。水的力量要聚集，滴水才可以穿石。所有小溪汇成大河，尤其是在集中的管道里头、集中的河道里头，它的穿透力将是无比巨大的。十五万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。

19、云、雨、沟

“云、雨、沟”共同构建了水的动态循环系统。现在它成为了公司管理的思路。“云”是我们对管理的认识;“雨”是我们的经营活动;“沟”是西方公司最佳实践的流程和理论体系。

我们一定要有一条“沟”，将华为的水流集中起来发电，IFS/IPD/ISC/LTC要融会贯通，成为一条沟。华为的哲学是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能发电。若没有“沟”，“雨”到处泛滥，能量也就泛滥了。

孟晚舟也曾经把“云、雨、沟”引申到财经管理，形象点说，“云”是未来可能出现的变化，行业变化、技术变化、商业模式变化等等;“雨”是经营活动，包括业务活动和财务活动，这些活动始终是要落到河沟的;“河沟”是公司的主干流程，这些流程牵引和约束了所有的经营活动。

20、乌龟精神

华为就是寓言中的那只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗?

在干部大会上，老板提到了“用乌龟精神，追上龙飞船”，很形象地描述和总结了华为这25年来的发展历程，也对未来华为实现持续自我超越提出了可行的指导原则。乌龟能够最后跑过兔子，归功于乌龟心无旁骛，苦练内功，聚焦和持续奋斗的精神，当机遇来临时，才不会错失。

“用乌龟精神，追上龙飞船”实际上提醒着我们只要锲而不舍，持续不断地学习和追赶，一点一滴地改进，实现超越业界领先并不是遥不可及的。

21、静水潜流

老板一直强调华为管理要静水潜流，沉静领导，灰色低调、踏实做事，不要张扬，不要激动。

静水潜流之道就是表面看似一种平静，其实不然。水代表了世界上最柔弱的东西，但又是战胜其他所有事物最强大的力量。《老子》就有：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。”上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。水，以柔克刚，弱者也即强者，天下莫能与之争。

静，是一种没有摇旗呐喊的张扬，不显山不露水，不虚张声势的收敛，是一种蒋干盗书，看似漫不经心，其实是目标明确，精心策划，含而不露，心机深藏，一切都在不言之中达到目的。静，并不是真得平静，真得什么都没做，而是表面看起来是平平静静，其实是春雨润物，水滴石穿，蕴藏着巨大的能量，是“于无声处听惊雷”。

水，两千多年前，孟子从水中领悟到：“源泉混混，不舍昼夜，盈科而后进，放乎四海。有本者如是，是之取尔。”用具有源头水不断流动，比喻人应在道德修养中持续不断地更新自己的道，君子立身处事要如流水般有本有源，才能源远流长。《孟子?离娄下》也说明儒家之道就像水一样，在古代文化中有着充沛的源泉。

孔子用恒常的、积极的和永不停息的流动之水来说明人类追求理想时所付出的无止境的努力。他曾站在河边曰：“逝者如斯夫，不舍昼夜!”

假如你不知水之深浅，拿起石头往水里，水花溅得起响，水声越是响亮，水就越浅，而溅不起什么水花，没有多大的水声，那水一定是深不可测，其蕴藏着的力量是巨大的。这就叫做“静水潜流”。

22、针尖战略

有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，老板非常认同，认为他说出了真理。

老板说：华为是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。华为只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。

聚焦主航道就是所谓的针尖战略。他说，收窄战略面，聚焦在针尖领域，就踩不着别人的脚，不会与别人产生利益冲突。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。(咔嚓：华为就是一个随时在创新的企业，所以没必要再天天喊创新) 举报

第四篇：246 华为合资企业外派干部管理办法

深圳市华为技术有限公司合资企业外派干部管理办法

一、目的

合资企业成败与否，在很大程度上与公司外派人员的素质及对他们的管理有直接关系。为了保证公司外派人员的质量，加强员工在外工作期间的管理，并使合资企业外派人员管理规范化，特制定本办法。

二、干部选派

1、类别

根据公司建立合资企业的目的及经营发展方针，公司宜对合资企业派遣以下各类干部： (1) 必派干部：

合资企业总经理、付总经理(分管市场)、财务部经理、人力资源管理部经理; (2) 选派干部：

根据合资企业生产、经营需要，并在公司有合适人选外派的情况下，公司可派遣生产部经理、工程部经理及商务部经理。

2、条件

合资企业外派干部的个人品德及能力至关重要。从某种意义上讲，合资企业外派干部 形象直接影响公司的声誉及形象。为此，合资企业外派干部必须德、才兼备，缺一不可。其条件如下： (1) 个人品德： 品行端正、为人正直 严以律己、洁身自好 敬业乐业、责任心强 团结协作、求实进取 最低要求

合资企业外派干部最低要求如下：

合资企业外派人员最低要求

职位名称 教育程度 经 验 总经理

大学本科

五年相关工作经验(华为2年)

付总经理 大学本科 三年相关工作经验(分管市场) (理工类) (华为2年) 商务部经理

大学本科 一年商务工作经验(理工类)

(华为半年) 财务部经理

大学本科 三年相关工作经验(财经类)

(华为1年) 人力资源部经理

大学本科

二年相关工作经验(华为半年)

生产部经理

大学本科 二年相关工作经验(理工类)

(华为半年) 工程部经理

大学本科 二年相关工作经验(电子类)

(华为半年)

3、选拔

特

市场、经营、

行业

行业、

产品、商务

国家财政、金

策、法规

人力资源

生产管理、ISO

工程、(2)

(1)根据合资企业外派干部条件，由员工自愿申请，并将个人简历递交合资合作部劳动工资处。

(2) 劳动工资处初审符合基本条件后通知面试考核，面试考核合格并经合资合作部部长审核批准后与原部门协商。

(3) 经原部门同意后，上报市场总部，由人力资源管理部审核后报公司总裁批准。

4、培训

一般外派合资企业工作的干部由公司厂长经理培训中心统一安排集中培训。培训内容为基本技能及相关专业知识。培训时间根据职务岗位不同而异，大约2个月至半年。培训结束需递交培训总结报告，并由培训中心负责培训考核。

5、派遣

(1) 经培训考核合格方可外派。赴任前必须到人力资源部调配处办理调动手续(附表一)，经调出、调入双方部门负责人签字同意后正式离职赴任。

(2) 由合资合作部安排具体的派遣工作。

三、考评

1、考评是公司对每个员工工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性考核与评价。考评结果是员工工资调整、职务晋升、奖金、股权分配的重要依据。因此，外派干部的考评完全按公司有关规定执行，且与公司员工同步进行。

2、根据公司二级考评的原则，合资企业总经理及负责销售、工程、服务的部门经理由办事处主任负责一级考评，合资合作部负责二级考评，由营销工程总监审批。其余干部由总经理负责一级考评，合资合作部部长负责二级考评。

3、考评结果按公司规定及时反馈合资合作部劳动工资处，由劳动工资处收集整理上报市场干部部。

四、薪酬福利

1、外派干部工资标准不变，仍由公司财务部发放。工资调整根据考评结果及公司有关规定由总经理提出建议，经合资合作部、市场部总裁批准后报人力资源部经总裁批准予以调整。

2、为便于开展工作，所有外派干部在合资企业都实行名义工资(只在工资单上反应，而不领取)。名义工资由各合资企业根据自己的工资标准由总经理确定，并报劳动工资处备案，合资企业将名义工资汇总定期上交公司财务部，作为合资企业返回公司的人工费。

3、奖金、股权、安全退休金等完全按公司规定与公司同类人员同等待遇。

4、各种补贴按公司有关规定执行。

5、医疗费按公司制度执行。

6、外派期间医疗费，差旅费等全部由合资企业负责报销，其高出合资企业标准部分经合资合作部批准在公司报销。

五、考勤

1、外派干部由合资企业人力资源部负责考勤，并于每月10日前向合资合作部报送考勤表(附表二)。

2、外派干部病、事、休假按公司考勤制度有关规定执行(附表三)。

六、干部调回

1、外派干部调回公司必须经合资企业总经理同意，合资合作部部长批准，并到人力资源部调配处办理手续后方可返回。

2、主要负责人在调回公司前必须经公司审计部进行离任审计后持审计报告回公司报到，办理调动手续。调动之前需征得市场同意，并确定候任干部。

七、附则

1、本办法从签发之日起执行，由合资合作部负责解释。

2、凡涉及公司规定的部分，完全按公司最新规定执行。 附件：合资企业外派干部手续办理流程 附表一：岗位调动申请表 附表二：考勤表 附表三：员工请假申请单

第五篇：从蒙牛和华为看企业文化的建设与管理

企业文化在中国发展到今天，大多企业老总都会承认文化对于企业的重要性，但实际上真正有什么重要性却说不大清楚。企业文化更多的由宣传部门来做，即使有企 业文化部，做的也都是宣传的工作，造成的结果就是“说起来很重要，做起来不重要，忙起来干脆不要”。也就是企业文化用来说事儿是最最合适的，不过也仅限于 如此。笔者认为，企业文化的重要意义在于企业要用文化看待问题，解决问题。一个不能指导员工的日常工作，不能解决管理问题的文化，再冠冕堂皇也是没有生命 力的，那只是宣传的噱头，不是企业真正的文化。这就是建设与管理的区别。

建设是从无到有的过程，管理是从无序到有序的过程。我们说要建一座公寓，要打地基，砌砖快，铺管线，安门窗这是建设。这样就完了吗?就可以住了吗?我们说 不行。设施的日常维护，水电气资源的协调，公共区域的日常清理都需要做，所以要有物业，这是管理。建设可能只需要一两年就完成了，但只要这座公寓存在，就 得管理。如果建设得外表再光鲜，而没有管理，估计这座公寓更有可能成为流浪者之家，正经生活的人是不会去住的，而且业主必定是要投诉甚至退房的。

在这里，能解释笔者观点的最好例子是蒙牛和华为。二者虽然行业差别很大，企业的价值导向也大相径庭。但二者的掌门人牛根生和任正非都是富有个人魅力的企业 家，都从极其艰苦的环境中创业，并都取得了卓越成就。同时，二人都非常重视并热衷于宣扬自己的企业文化，两个企业的文化都被民众所熟知，并各成体系。蒙牛 有咨询公司制作的《企业文化手册》，华为有人大教授起草的《华为基本法》。在此冒昧将二者进行比较，以说清建设同管理的区别。

“建设”，蒙牛文化的硬伤

蒙牛的文化大纲PPT长达86页，用词华丽，图片精美，谈古论今，提出“提供绿色乳品，传播健康理念”的使命，树立“绿色蒙牛”的企业形象，以“诚信”作 为第一价值观。毫无疑问，蒙牛的企业文化建设取得了非凡成就，“绿色蒙牛”形象所推崇的草原和纯天然为其成为乳业龙头老大立下了汗马功劳，中国企业文化促 进会于2007年6月授予其“全国企业文化建设示范基地”荣誉称号，成为民营企业中首家获此殊荣的企业，实可谓名利双收。但显而易见，蒙牛的绿色文化建设 的确很成功，但也仅仅限于建设，对外是为其营销宣传树立良好的社会形象服务的，对内没有真正指导它的日常管理，蒙牛人没有把“绿色理念”作为其日常工作的 指导思想，在工作中没有信奉其所标榜的“百事德为先，万事诚为本”的诚信价值观，在疯狂的急速扩张中，“诚信、绿色”屈服于利益的诱惑，出现了“三聚氰胺 ”事件，以致“绿色蒙牛”的形象一落千丈，万夫所指。所以，笔者认为看似完美的企业文化建设恰恰是蒙牛文化的硬伤所在，企业员工所信奉的真正的利益导向的 价值观念被崇高的企业使命、道貌岸然的价值观粉饰太平。不过要让“企业文化”来承担这样的责任，实在有点过分。笔者认为蒙牛所建设的企业文化并不代表其企 业的真正文化，咨询公司在做项目时，显然屈从于企业的宣传需要以及老总的个人喜好，建立了一套企业应该信奉的价值观，而没有挖掘企业实际信奉的普适价值观 是什么，没有分析这些真实的价值导向会产生的隐患是什么，对企业成长会产生哪些不利影响，而这也就是企业文化管理必须做的课题。

变革，华为文化的挑战

笔者一直认为华为是中国企业中文化管理做的比较到位的企业。同蒙牛相比，华为的文化是真实的，“狼文化”和“床垫文化”提倡的是时刻的危机意识，富有攻击 性，团队作战，艰苦拼搏的作风，是强者生存弱者死亡的优胜劣汰。这样的价值观贯穿了《华为基本法》，指导了华为的管理实践，渗入到了企业的血液当中，指导 员工的日常工作行为实践，使任正非在创业初期一无资金二无技术三无设备四面楚歌的情况下，硬生生的杀出一条血路，才有了今天的华为。然而，这样的文化以及 文化指导的管理思想实在是太强势太真实了，以致于任正非想不提都不行，正所谓“树欲静而风不止”，三年内数起华为员工自杀事件、一起年轻员工病死事件为民 众所诟病，被归咎到华为缺少人性化的企业文化。这样的企业文化同时也阻碍了华为国际化的扩张。华为已经认识到了自身文化的问题，也在管理行为上有所调整， 比如不许在公司过夜等等。然而，说一种观念很容易，“以人为本”也不过四个字而已，但是正所谓知易行难，怎样在管理中体现人性化而又不抹杀原有的优秀的文 化，需要从管理制度到考核薪酬激励办法进行统一的变革，对于华为来说不是一件容易的事，可以想见华为高层如果真的考虑外界的指责而进行文化变革，那么管理 的方向性调整是必须要进行的事。

企业文化对企业的意义，不在于宣传作秀，不在于锦上添花，而在于可以从管理的角度指导实践，可以

在现实的众多岔路中找出一条康庄大道，引领企业始终不偏离 经营的方向和企业所坚持的做事准则。笔者在此奉劝那些为了宣传而做文化秀的企业，如果不是企业真正相信的或不准备真正做到的价值观，就不要宣传出来给自己 找麻烦了，否则取得的效益是暂时的，但被披露出来造成的后果却是灾难性的。可以想见，如果华为对外宣传的是温情的以人为本，那么在自杀事件后遭到的指责就 不仅仅是企业文化的问题了，而蒙牛企业文化建设以及宣传的华丽和到位，更凸显了其不可被原谅。华为是信而行之，蒙牛是言而不信，两者的差异显而易见。当 然，这样的结果也符合我们的思维方式，“宁做真小人，也决不做伪君子”。

从文化的角度看，华为和蒙牛面临的挑战是严峻的。华为面临的是怎样将以人为本、构建和谐这样的观念怎样同原有的狼文化进行融合，直至统一;蒙牛则是从陶醉 于“火箭的速度”中清醒过来，滤去浮躁，认真思索其提倡的绿色理念怎样真正的深植下去。想必这两家企业的文化变革必然是漫长而如肌肉撕裂般痛彻心扉的过 程。企业文化管理的最高境界应该如宝洁董事会主席约翰?佩珀说：你必须有这样的信心，当你每天晚上上床的时候，你知道你的员工正努力做着正确的事情。