德鲁克三大经典著作

2022-08-06

第一篇：德鲁克三大经典著作

德鲁克著作读后感

德鲁克著作读后感前段时间，通过老师的推荐书单，选择阅读了德鲁克先生于1973年出版的著作——《管理：使命、责任、实务》一书。在阅读过程中，充分体会感受到了德鲁克教授对于“管理”一以贯之思想：管理是一种使命、责任和实务。

此本管理学“圣经”内容丰富，覆盖面广，虽然有了一定年纪但仍然充满智慧。我在阅读过程中，受益匪浅，对于管理的真谛和有效性，有比较深刻的心得与启示。于此同时，也激发了我更深层次的思考。管理作为一门学科，在不同时期、不同地区，所面对的条件、情况、环境都有所不同。管理发展到21世纪，面临着新的现实;管理在发达与发展中国家面临的境地有所区别。鉴于以上原因，我选择了选择了德鲁克在1999年完成的著作《21世纪的管理挑战》及《德鲁克：实践在中国》作为延伸阅读的内容。

在此，我将结合这三本著作的部分内容，谈谈我的体会与感想。

一、管理的“职业性”与管理的“等级制度”

在《管理：使命、责任、实务》一书中，德鲁克先生提出的“管理具有职业性”的理论让我印象深刻。

我们知道，管理是一种职能、一门学科、一项要完成的任务。因此，管理者就是完成这种职能、实践这门学科的职业人员。管理者是否同时又是所有者，已经变得无关紧要。即使他同时也是所有者，那也只是他作为管理者这一主要职能的附带事件。在今天的社会中，太多的人已经忘记了管理者的职业性。无论是员工，还是管理者，都把管理者作为财富与地位的象征。例如，有些管理者盛气凌人，对于员工颐指气使。其实，这些都已经超出了管理本身的职业范畴。对于某项管理任务，管理者有权推进，但整个过程中，其地位应与被管理者相同。管理只是一种工作、一种职业，因此，管理者必须要摆正自己的位置。管理并不是什么高人一等的事情，管理者同样只是进行自己的工作而已。

这样的理论引发我的思考，鉴于管理的“职业性”，是否应该终结管理的“等级制度”呢?其实则不然，因为任何机构，大至国家，小至班级小组，都要有能拍板的负责人，这个人是可以做出最终决策的，同时也可以要求其他人遵守这些决策。虽然现在有些“等级制度已经终结的声音”，但是这样的理论显然是存在偏差的。在今天竞争如此激烈的社会中，任何一个组织都有可能遇到危难，在这种时候，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。就如同，船在海上航行遇到风暴，要沉了，船长会选择在危难之时立刻发出命令，而不是召集所有船员开会，从而错过时机。每个船员都必须服从命令，必须准确无误地知道向哪里撤退和采取什么行动，而且在服从命令的同时不得“参与”决策或提出任何异议。集体的所有成员摆脱困境的唯一希望就是“等级制度”和毫不犹豫地接受它。

由此看来，“等级制度”甚至可以成为在危难时期挽救企业的法宝。那么，管理的“职业性”与管理的“等级制度”是否矛盾呢?

对于我的这一个困惑，德鲁克教授在《21世纪的管理挑战》一书中的第一章给出答案。管理的“职业性”与管理的“等级制度”实际上并不冲突，因为组织在实际上有一些需要遵守的“原则”：

1、组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。

2、在某些方面，组织在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。

3、在组织中，一个人只应有一个“领导”，管理层次应该具有条理化。

在以上三条原则下，员工对于工作有知情权，拥有了平等的待遇，符合管理的“职业性”;另外，“等级制度”同样可以成为战胜危机的有力工具。

二、新的必然趋势与多国公司

我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。

在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克先生提出了新形势下五种必然的趋势：

1、发达国家越来越低的人口出生率。

2、可支配收入分配上的变化。

3、定义绩效。

4、全球竞争力。

5、经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。

这些新的管理趋势，应该引起我们的重视。这些问题也将会是一个契机，重视并且做好应对准备的人将引领潮流，持观望态度的组织也将因此可能被远远地抛在后面，从此一蹶不振。

在此，将重点谈论后三种趋势。在过去的50年，人口的变迁改变了所有发达国家的财富分配格局。财富转移导致了权力转移，人们对于公司治理有了广泛争论，这场争论的中心是“企业的经营活动代表谁的利益”。在争论的影响下，所有组织都需要思考一下绩效的含义。21世纪的新形势下，组织的目光不应该仅仅局限于眼前的股东价值，我们必须学会如何在短期结果与企业的长期繁荣和生存之间取得平衡。也就是说，我们必须要以一种可持续的眼光去看待企业的发展。企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。总结来说，战略越来越需要以绩效的新定义为基础。

其次，所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标。在遭遇湍流时，我们第一反应就是筑起一道防护墙，将外面的冷空气挡在自家花园之外。然而，无论是国家还是企业，所有封闭自己、不愿意与世界经济接轨的组织都不会成功。因此，任何企业为了对自己评估而设定标准时，应该充分考虑“全球竞争力”，按照整个行业内表现优异的企业评定自己，避免夜郎自大。

最后，我们应该看到，经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。面对此种趋势，企业在开展经营活动时，既需要面对日益全球化的世界经济环境，又需要应付权力日趋分散的世界政治格局。由此，导致了多国公司的出现。

德鲁克先生在《管理：使命、责任、实务》一书中，充分肯定了多国公司的重要性。他认为“多国公司是第二次世界大战以后的重大社会创新”。的确，多国公司是一个在政治纷争的世界中出现的整合工具。在当今的社会中，多国公司是超越国界存在的，承担着共同世界经济中对管理一致性的需要和对文化多样性的需要。

然而，多国公司的特点也导致了其面临的挑战。多国公司既面对着内部的多样性，又面对着外部的多样性。它必须在自己的管理组织中建立起统一性，同时也必须公正地对待内部互不相同的员工、不同的国籍和不同的忠诚程度。多国公司需要建立起一个统一的企业，同时也要在各个独立的国家主权之中和平共处。在管理的具体方面，多国公司也有很多问题需要注意：①在组织方面，高层管理团队决不能同时是任何分公司、特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。②在多国公司中，分公司经理的职务设计与职能设计可能比高层管理团队结构更加使人烦恼。各国家分公司经理的国籍、职业能力，甚至涉足商海之前的工作，都需要考虑。③在人事政策管理方面，多国公司需要给各个国籍的管理人员提供均等的机会。④确定薪酬方面，不能把个人报酬与他所在单位或地区的成果联系在一起，否则将会促使他忽视能够为组织提供最大成果的机会。德鲁克先生认为，在多国公司经理的工资报酬问题上，至今仍找不到一种行得通的、成功的报酬政策。

多国公司的出现是机遇，也是挑战。每每谈及多国公司，我们总是以发达国家为背景来考虑的，在多国公司中的投资和企业，有80%都在发达国家。作为一个中国人，多国公司与发展中国家的关系更是我需要感悟和领会的。在阅读《德鲁克：实践在中国》后，对于德鲁克先生所说的“多国公司的最大贡献和最大问题，都存在于发展中国家”

从一方面来讲，发展中国家需要多国公司。发展中国家需要资本、需要技术，同时也需要市场来销售自己的劳动力所能生产出的产品。比如，很多在发展中国家生产出来的商品，在发达国家的市场中贩卖。

从另一方面来看，多国公司也给发展中国家带来了挑战。发展中国家都面临着国际收支平衡的问题，引进的资本越多则越需要更多的外汇来使这些资本发挥作用。另外，那些建立了民族意识的人心中，会产生民族忠诚和效力于其他国家的矛盾。与此同时，多国公司还会使发展中国家产生人才外流的问题——最能干的人去为外国雇主工作。

优势与劣势并存的状况下，德鲁克先生提出，如何使当地合作伙伴的利益同多国公司的利益协调起来，从而做出最优化决策，是我们需要注意的问题。

三、变革的引导者与创新

“创新”是当今世界的时髦词，没有一个人能否认创新的重要性。在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁。因此，“创新”可以让企业适应变革。

变革是无法避免的事情，而且其的确会造成突如其来的不适应感。变革需要冒风险，需要做大量的艰苦卓绝的工作。德鲁克先生在《21世纪的管理挑战》中提到：“我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。”“管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者”。

的确，不知变通、保持一成不变的企业无疑会在社会竞争中被淘汰。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。那么，究竟如何使组织成为变革的引导者呢?组织仅愿意接受创新或组织起来进行创新还是不够的。要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情。

德鲁克先生提出：“放弃昨天是第一个原则”。如果不能放弃昨天，创造未来可能永远都是一句纸上谈兵的空话。然而，放弃昨天又谈何容易呢。如果变革的开始，就需要放弃自己已经拥有的一切，那么每个变革者肯定都会心存疑虑和忐忑。比起描述创新，这更像是一场孤注一掷的赌博。因此，变革者在“放弃昨天”的过程中可能会充满惶恐感。

放弃昨天是让我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不在是资源投放的方向。然而，解放资源在决策者的决策过程中，本来就不容易达成。在老师上课中讲到的丹尼尔.卡尼曼和阿莫斯.特沃斯基提出的“前景理论”中也谈到，决策者在非理性因素下做决策时，会受到认知偏差的影响。其中的“升级承诺”偏差，是指一项政策开始实施并已经投入大量资源，管理者又进一步增加投入，即使反馈回来的信息已经毫无意义，只是为了证明起初的决策并没有错。这样更增加了“解放资源”的难度。

变革者觉得没有安全感，是因为比较明确的是我们果真放弃了昨天的许多东西，但非常不明确的是我们能否因此而收获明天?这种心情，就像一家农民舍弃了赖以生存的土地，到城里打工的生涯，一切充满的未知。难道面对创新，真的需要做一番激烈的自我否定和丢弃吗?作为变革的前提，一开始就让整个变革之路充满挑战。

德鲁克先生为“变革之路”开出良方，他认为“整个组织要遵循的第一个变革原则是有组织地放弃昨天”，而且“放弃的内容与放弃的方式”也需要探讨。每个人都承认，变革是无法避免的事情，但同时也在暗示，变革就是“大祸临头和苛捐杂税”：希望变革能拖则拖，没有更好。德鲁克提出定时召开“放弃会议”就是一个好主意，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事的方式和准备上马的新项目等等。

在剧变时代，形势瞬息万变，要做到目光如炬，真的很不容易。仅凭借对外界的初步把握就做出的决策，在对未来还没有充分预测和较好把握前就要毅然决然放弃既有赖以生存的根基，对错很难预料。风险可想而知。德鲁克先生认为“一个好的企业不仅仅要适应变革，更要创造变革”。企业能否走在变革之前，率先做出放弃昨天、面前未来的抉择，企业领导人的性格特质至关重要。

通过分析，我们发现，我们国家对于创新存在着几点误区：

1、目前国内有关创新的认识主要集中在技术创新，无论是宏观、中观还是微观，无论是规划、建设以及评价，都是用技术创新来衡量创新的成就。这样做反而限制了创新的范围。其实，创新更重要的是在管理方面。

2、当前国内把创新塑造成为少数聪明的头脑才可以做的神秘莫测的事情，结果使得创新的研究既不可以研究，又不可以传授。然而创新并没有什么神秘的面纱，普通人同样可以完成。

3、我国大部分组织把变化看做是威胁，而不是机遇。因此在变化到来时，大部分采取躲避主义，失去了创新的时效性。中国社会存在对“变化”的认识误区，更多地重视稳定而不是变化，甚至有的害怕变化;把创新寄托在规划性的事情上，结果忽视了脱离常规的许多机会;即使重视变化也不是重视微小的日常变化而是重大的突然变化。

我们国家应该重视这几点误区，按照德鲁克的创新思想，中国会有更多的人从一般人口转变成为创新的人力资源，从而实现从制造的中国走向创新的中国。

四、结语

通过对德鲁克先生的《管理：使命、责任、实务》阅读，我对管理的内涵有了更为深刻的认识，尤其是德鲁克先生提出的：“管理好自己的时间;并非为工作而工作，而是为了成果而工作;发挥自己、他人、上级的长处;把精力集中在那些对结果最重要的事情上，设定优先次序坚持‘要事第一’;善于做有效的决策”，在生活中也对我有积极的教育意义。

此次阅读完延伸读本，更是学习了对于当今形势、以及具体在中国情况下德鲁克教授的管理思想，真正的受益匪浅。

同时，我也看到了自己在撰写读书心得时的不足，比如不能从宏观的、整体的概念把握基础阅读与延伸阅读的内容思想，对于其中相互融汇的部分理解还不够深刻。在今后的学习中，我会对以上不足做出改进，力求自己不断前行。

12级土地资源管理

胡馨

第二篇：彼得德鲁克的经典管理语录（共勉）

1、管理者，就必须卓有成效。

2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.

3、卓有成效是可以学会的

4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.

5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.

6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己

11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

14、决定优先要点的原则

重将来而不重过去

重机会而不只看到困难

选择自己的方向，而不跟随别人

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

22、决策的反面，是不做任何决策。

23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”

25、决策需要熬受痛苦

26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

第三篇：诵读国学经典的三大教育功效

【摘要】“思木之长者，必固其根本;欲流之远者，必浚其源泉。”中华经典是中华民族传统道德之根，它博大精深，意存高远，能够感化人、启发人、教育人。

孩子的教育必须从小抓起，只有教会孩子做人的道理，才能培养出高素质的人才。引导孩子在一生中记忆力最好的时候背诵经典诗文，接受经典的熏陶，为孩子做一种可以终生去消化、理解、受益的文化准备，能有效达到对孩子进行智能锻炼与人格培养的目的。【关键词】：诵读 ; 国学; 教育功效

“思木之长者，必固其根本;欲流之远者，必浚其源泉。”中华经典是中华民族传统道德之根，它博大精深，意存高远，能够感化人、启发人、教育人。

一、读千古美文树健全人格

孩子的教育必须从小抓起，只有教会孩子做人的道理，才能培养出高素质的人才。引导孩子在一生中记忆力最好的时候背诵经典诗文，接受经典的熏陶，为孩子做一种可以终生去消化、理解、受益的文化准备，能有效达到对孩子进行智能锻炼与人格培养的目的。

学校自开展诵经活动以来，学生的精神面貌发生了脱胎换骨的变化。首先是文明礼貌方面，学生学习了《弟子规》，比以前懂事多了，对家长更加孝敬了，对老师也更加尊重了，课间不文明现象减少了。其次是勤俭节约方面，学生大部分是家中独生子女，吃饭比较挑剔，花钱也大手大脚，自从读了《治家格言》中的“一粥一饭，当思来处不易;半丝半缕，恒念物力维艰”的语句后，学生更加明白了“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的道理。再次是学生的语文素养提高了，诵读使学生积累了大量的妙词佳句，他们的语言“材料库”在诵读中不断丰富。

二、诵中华经典育创新能力

国际道学应用教育专家、著名道学家、北京德慧智教育科技中心董事长熊春锦先生指出：中华民族丢失科学创造力源泉的原因在于丢失传统根文化中的“慧性”教育，而仅进行“智性”教育。所谓慧性教育，就是创新能力的培养，而经典诵读正是培养和提升孩子创新能力的有效途径。

18世纪德国数理哲学大师莱布尼兹发明了二进制，其灵感的源泉来自于中华经典《易经》，并在“致德雷蒙先生的信——论中国的自然神教”中写道：“古代中国人的学说价值远远胜于近代人。”中华文化先进的科学理念比西方整整早了几千年，国学经典《易经》《德道经》《黄帝内经》《庄子》等都是最好的慧性修身教材。

三、品文化精髓强文化积淀

经典诵读让学生、教师、家长共同感受中华文化的精髓，在诵读的音韵美中去感悟古圣先贤文章的境界，诗词的美感，并结合生活实践，由语言感知到情感的融入，这一过程中的最大受益者无疑是学生。这些流传千古的名言，成为学生思维的认同，并演变为行为的展现，而且交互影响，形成了一个学校、家庭、社区的强大文化氛围。同时，也促进了师生关系、亲子关系、社会关系，逐步形成尊师重道、亲子相长、互助和谐的强大文化力量，加强文化积淀，重振人文雄风。

可以说，经典诵读的最大收获，对于个人来说，是奠定了做一个有用之人的基础;对家庭来说，是培养了一个让人放心的孩子;对社会来说，是成就了一个栋梁之才。

【参考文献】：

[1]王财贵.儿童经典诵读基本理论[J].北京教育(普教版)，2005，(4).

[2]俞平伯著《关于治学问和做文章》《文史知识》《儿童读经之基本理论》 [3]张军.论“经典诵读”[J].语文学刊(高教版)，2006，(11).

国学经典诵读如何内化为气质修养

黄灿梅

岑溪市大隆西宁中心小学

邮编

543205 【摘要】：中小学生学习国学经典普遍为师生、家长所认知并接受。但是，各地区、各学校学习国学经典的形式花样繁多，效果参差不齐，也因此引发不少争论。近日，有专家认为，学习国学经典要跟上时代节奏，要让孩子们真心理解和喜欢上国学，力戒浮躁的形式。也有校长认为，经典诵读不能仅仅停留在知识的层面，学生更应从修养、气质等方面着重领悟其意义。

【关键词】：国学经典;

诵读;

内化 ;

气质修养

近年来，中小学生学习国学经典普遍为师生、家长所认知并接受。但是，各地区、各学校学习国学经典的形式花样繁多，效果参差不齐，也因此引发不少争论。近日，有专家认为，学习国学经典要跟上时代节奏，要让孩子们真心理解和喜欢上国学，力戒浮躁的形式。也有校长认为，经典诵读不能仅仅停留在知识的层面，学生更应从修养、气质等方面着重领悟其意义。

“国学经典诵读活动”有哪些可供借鉴的方式?如何避免形式主义?如何让学生在诵读经典的同时，积淀深厚的文化底蕴，养成良好的行为习惯?

既然是经典，就不是仅靠一次活动或一次诵读就能将国学铭记于心的。学生年级越低越应注重此类知识的学习，让学生从小就感受中华传统文化的魅力。国学经典对于高年级的学生，更适合采用课外活动的方式进行，使其成为课堂外的有效补充。

在进行经典诵读活动的过程中，可以采用多种方式：如诵读经常化，每日阅读，反复熟悉，读中感悟;诵读全员化，不仅是全体学生的参与，老师、家长也可以参与其中;诵读交流化，学生在诵读的过程中需要师长的点拨，同伴的交流;诵读活动物质化，即通过物质环境营造诵读氛围，如学校宣传栏彰显国学经典的身影。

开展国学经典诵读，教师是关键，学校要培养一批国学经典教育需要的优秀教师队伍。教师要不断提高自身的国学素养，身体力行，做好学生的表率，用自

己的行动感召学生。

诵读并学习国学经典应该纳入学生综合素质评价。

国学经典应从幼儿抓起，先紧后松，幼儿园、小学、中学应有不同的评价方式，将国学经典纳入学校的课外活动是一种比较合理的方式。国学经典不仅要从学生抓起，还需从落实教师的学习情况抓起，只有教师掌握了，学生才能从真正意义上获得知识。

国学经典不仅仅是让学生们能诵读经典，而且要能践行，养成良好的行为习惯。可以采取两种评价方式：一是重过程性评价。对于学生学习国学经典不应只看其会背、会写多少，更重要的是学习过程。我们重视学生在学习国学经典过程中的兴趣、态度等诸多因素。二是多元化的评价。国学经典的学习，我们不能像高考一样，用考的方式作一种评价。可以根据学生的年龄特点，设定相应评价内容。如为能背得最多古诗的学生授予“国学小博士”称号等。

国学经典不但要让学生诵读经典，更重要的是要能践行。如果单一地纳入考试范围，与评优、升学挂钩，学生未免会死记硬背，违背了素质教育的初衷。国学经典应该纳入学生综合素质评价范畴，当务之急是更新现有的学生综合素质评价体系，对学生实行多元化评价。

诵读并学习国学经典最重要的是让诵读内容内化为学生气质。那么，如何将国学经典内化为学生的实际行动，并在此基础上养成良好的行为习惯，并最终成就一个人的气质修养?

国学经典要内化为学生的气质，首先需要国学知识的不断积累，有步骤地反复诵读和理解感悟，即经典诵读活动化的过程;其次是经典诵读生活化;再其次是学校和家庭共同建立学习的人文环境，形成精神气场。如从学生年龄特点出发，选择《弟子规》为国学经典诵读课本，将《弟子规》中规范、良好的行为指导与现代要求结合进行有益的指导，让学生不感到陌生，指导性更强。

知识如何内化为气质修养，是教育永远需要研究的课题。国学经典的学习在当今社会显得尤为重要。学校教育还要依托于家庭、社会教育，家长应是教育有力的后备军和实施者。

一个孩子是否真正浸润领悟了国学经典，最终的效果是可以从他的一言一行、举手投足间流露出来的。对一个孩子学习国学经典的评价，不是看谁背得多，

背得快，而应该看孩子学习国学后，是不是自然而然地在行动中体现了。将国学经典的内容适当分成各个阶段，用实际情景的模仿来让诵读内容落实到行动，内化为气质，是一个循序渐进、潜移默化的过程。

【参考文献】

[1]古诗文颂读(小学版)[M].南京：江苏教育出版社，2002. [2]诵读千古美文传承中华文明[N];新华每日电讯;2000年

[3]池秀珍.如何有效引领“经典诵读”和“童书共读”[J].科学教育研究， 2007，(2)

[4]张军.论“经典诵读”[J].语文学刊(高教版)，2006，(11).

第四篇：德鲁克

德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记

一、前言

有关于管理的经验与著作真是浩如烟海，而其中美国管理大师彼得·德鲁克的著作则以他的实用性、系统性和前瞻性为人所称道。这是我第一次接触大师的作品。初次听说德鲁克，是在大一的管理学课上。德鲁克的一生就是探究管理思想的一生，但是，其思想动力的源泉就是实践，因此，他书中所透露出来的也都是管理世界的真实图像。

德鲁克很重视人的作用，他认为未来的世界正由一群独立自主的个人创造。明天将会如何，主要取决于今天的决策者，取决于他们的知识、洞察力和素质。因此，组织中管理者的作用则是不可小觑的。一位卓有成效的管理者，是决定组织成效的关键因素。所以，这本书以大量的篇幅论述如何成为一个卓有成效的管理者。德鲁克说：“这本书是为那些对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者所写，是专门为那些被我们称之为‘管理者’的人所写的。”用心的读读这本书充满智慧的书，希望能够用大师之道，感悟管理的真谛。

二、桌有成效是可以学会的

在本书的开篇，德鲁克就提出这样的观点：卓有成效是可以学会的。他认为，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。为什么需要卓有成效的管理者，这是德鲁克在书中提出的第一个问题。这也是我初次拿到这本书所想到的问题。他说，知识工作者跟体力工作者是两个完全不同的工作模式。唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事情，他必须具有有效性。总之，知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。

在还没接触管理时，我对管理者的定义就是管理人的领导。在看完了德鲁克对管理者的定义之后，我才真正明白什么是管理者。所谓管理者，是在一个现代的组织里，能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果人。一位合格的管理者，不能仅以执行命令位满足，他必须能够决策，并承担起做出贡献的责任。只要他有一天身为管理者，就不能忘记他的标准、目标和贡献。作为一个管理者，他所面临的挑战完全不仅仅局限与自身的因素，还受到很多外在因素的影响：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己;管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切;管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效;管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

那么，应该如何学会卓有成效呢?在本章的最后一节，德鲁克提出了要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯。

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方;

2、有效的管理者重视对外界的贡献;

3、有效的管理者善于利用长处;

4、有效地管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果;

5、有效的管理者必须善于做有效的决策。

当我们接触到管理这个专业的时候，我们很多人都在问自己一个问题，我这样的人能成为一个有效的管理者吗?是的，或许我们的确没有天生的管理天赋，或许我们很内向，根本不擅长与人交流，又或者我们开朗热情，善于交际等等，但是，谁适合或不适合，那只是人主观上的臆断。德鲁克就说：“世界上根本没有什么‘高效率的共同个性’。他们中间，只有一点是共同的，那就是他们有把该干的事情干好的能力。”而这个能力，我想是可以培

养的，我们大可不必毫无根据的怀疑自己。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。而这段训练也是不可小觑的，无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么的勤奋及富有想象力，只要他们没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的。也就是说，“实践”对于一个卓有成效的管理者来说，比那些所谓的天赋、个性的适合度重要多了。作为中国的大学生，我们知道该如何去背那些条条框框的理论知识，知道如何应付考试，但是我们的实践训练则是少之又少。这对于学习管理，并希望成为卓有成效的管理者的我们来说，是非常不利的。因此，作为管理专业的学生，我们在积累理论的同时，还要不断地给自己创造实践的机会，在实践中接受训练，从而培养自己讲究工作效益的习惯。

三、掌握自己的时间

我们在做任何事之前都会考虑，做这件事，需要哪些资源。一个组织或机构在完成一个项目的时候，也需要各式各样的资源，资金、人才、设备等等。但是，无论是做什么项目或活动，时间都是必须具备的一个条件，做任何工作都需要耗费时间。然而，时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。而且，时间稍纵即逝，根本无法保存。所以，时间永远是最短缺的。因此，要成为一位有效的管理者，他必须非常珍惜自己的时间，了解自己的时间实际上是怎么消耗的。但是在很多情况下，管理者的时间总是不能最大限度的利用。很多管理者，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。

在一个组织中，浪费时间的活动随处可见。人员过多，会议太多，信息功能不健全等等，这些都在浪费管理者的时间。然而，很多管理者并没有重视这些活动给他们带来的弊端。因为，他们根本就不知道应该如何管理自己的时间，也不清楚自己的时间是如何浪费掉的。在本书的第二章，德鲁克向我们介绍了诊断自己时间的方法。我觉得这对于美每一位管路这来说都是至关重要的。德鲁克说，要提高管路这的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。接下去则是要做有系统的时间管理。有系统的时间管理，首先要找出什么事情根本不用去做，其次是知道哪些事情可以由别人代为参加二又不影响效果，对于一个管路这来说，如果他真的想有所作为，只要将可由别热做的事交给别人就得了。最后，一位管理者必须自己控制并且消除的，就是不要浪费别人的时间。或许会有管理者听到这样的叙述会有点惊愕，事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝对不会有太大的风险。就像书上说的霍普金斯的例子一样，大胆的减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

即使是独立的个人，也存在管理的问题，那就是管理自己，其实，管理自己和管理一个组织最大的共同点也就是对时间的管理。要说卓有成效的管理者与其他人有什么不同的话，其最大的区别就是在于他们对自己的时间十分珍惜。从这一章中，我最大的收获就是懂得了该如何管理时间。德鲁克在这章中主要是讲述了一个企业的管理者该如何来掌握自己的时间，从而取得最大的效益。作为学生来说，这也同样适用。进入大学之后，我们可以自由支配的时间大大的增多，然而，我们所完成的真正能带来效益的事却并没有因此增多甚至还有所减少。每当一天结束之际，我就很迷茫，不知道自己一天忙忙碌碌到底做了一些什么。试着用德鲁克的方法，将自己一天的时间所做的事记录下来，才知道为什么觉得每天都很忙，却忙不出什么结果的原因。联系实际情况来说，我发现，我每天花在上下课来回于寝室与学校的时间就有至少1个小时，而我完全没有必要一天回好几趟寝室，这些时间完全是可以省下来的。

其实，管理无处不在，无论是企业或是学校的一个学生组织，抑或是个人的生活学习和工作，也都存在着管理是否合理的问题。作为学习管理的学生，我们要学会管理别人的前提就是要先学会管理自己。有时候，管理者无法合理的管理自己的时间，不仅是在浪费自己的

时间，也是在浪费别人的时间。

四、贡献与优先

在本书第三章，德鲁克为我们讲述的是有效性的关键——贡献。在德鲁克的观念中，贡献是管理者的承诺。一个管理者，只有重视贡献，才能使其注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。一个管理者在管理过程中，必须时刻自问“我能贡献什么”。在很多情况下，管理者都把时间浪费很多无关紧要的事情上，导致他们在做事情之前都不会自问，做这件事我能贡献什么。重视贡献，不仅是对管理者自身的发展跟提升，一位管理者能够重视贡献，还是人才发展最大的动力。这样的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放的更远。强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促进团队合作。在一个知识型组织中，主要依赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。因此，身处团队中的成员都应该重视贡献。而且，个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使刮玻璃这能掌握各项工作的关联性。总之，重视贡献，就是重视有效性。

尽管反复强调要重视贡献，但是在现实生活中，大多数管理者强调的并不是自己贡献了多少，而是重视自己的职权。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，的否该为他们做些什么。他们经常抱怨自己没有职权。这让我不禁想到班委。这学期开学时，刚经历了班委的改选。大一的时候并不清楚班委的职责是什么，大家都只是凭借自己的兴趣去竞选。而现在，什么工作轻松，什么工作可以带给我们“好处”，一年的时间足以让大家看清。所以在竞选那天，那些累工作大家都不要去做，而是都去竞选轻松的职位。这种可以挂着班委的名义，又可以在期末的时候拿到各种称号的竞选资格的事，就跟管理者的这种只重视职权却忽视贡献是一样的道理。我们选班委，为的是选出我们信的过的人来为我们服务，但是如果大家竞选的目的只是为了获得利益却不懂得贡献，那么这样的班委所能带给我们的并不会是我们想要的。以前我总是在定义管理者的时候，把它定位在很高的地位，想象成我们现在遥不可及的人物。其实，班委在班上就属于管理者了，他们负责管理我们这个小小的集体。如果现在都无法再管理过程中自觉的问自己“我能贡献什么”，那么在以后，我们要如何去做一个部门甚至整个企业的管理者，如何去做到卓有成效的管理?所以，我们学习管理的同学，在这种小锻炼中就应该不断的提醒自己，我能贡献什么，而不是以心只想着靠着自己那微不足道的职权，去要求别人。

德鲁克说：卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。这让我不禁想问，为什么呢?他强调，管理者要做的贡献太多，但是时间却是有限的。不管一位管理者如何善于管理时间，总有绝大部分时间非他本人所能控制。并且，管理者越是想要做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。同样的，一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。所以，管理者想要卓有成效，必须要善于集中精力。

那要怎样才能做到集中精力呢?首先要学会摆脱昨。管理者要想专心致志，第一项原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。我想这一点不论是对管理者还是对我们自身来说都是非常重要的。在做一件事的时候，如果脑子里仍然放心不下以前的事情，那么现在在做的事情肯定不会做得很好。因此，管理者想要专心致志，一定要摆脱昨天。另外，在管理者的面前，往往摆着许多事情等待他们去处理，而他们是时间却是非常有限。所以，这就涉及到哪些事情需要优先处理。在德鲁克的阐述中，我们知道：在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上作最重要的不是分析，而是拿出应有的勇气来。在我们考虑优先次序的时候，我们应当记住这些原则：重将来而不是重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，

而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。在德鲁克的观念中，他认为化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。因此，要想集中精力，全神贯注于一项工作，要有足够的勇气，要敢于决定真正该做何真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为实践和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

五、用人之所长

德鲁克说：组织就是让一群平凡的人做出不平凡的事，这就需要发挥人的长处。不能很肯定的说这个世界上没有天赋过人的全才，但是这种人一定是凤毛麟角。而这些人也远远不能满足现代社会对管理人才的需求，所以，管理者在选拔人才的时候应该着眼于一个人的长处，而非这个人是否是全才。充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。同样的，对于我们个人来说，也应该重视自己的优势，并学会在组织中充分发挥自己的优势，从而为组织做出贡献。

作为一个卓有成效的管理者来说，要用人所长就是其应该具备的素质之一。一个卓有成效的管理者的第一个任务就是要把自己管辖的职位设置的合情合理。管理者在选拔人才的时候，应该更多的着眼于他的长处是否对能够让他在这个职位上体现出价值，正如德鲁克所说：“不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么，他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。”但是，这并不是意味着可以忽略一个人的缺点。人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人”。我们知道，一个人不可能只有长处，必然也有短处。我们要做的就是如何将他安排在一个可以让他发挥长处同时又可以避免他的短处的职位。书中马歇尔将军的例子就告诉了我们：任何一项人事任命都是赌注。但是，只要能够抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。用人所长还要求我们不要将职位设置的太具体，这样会束缚下属发挥个人才干的空间，最终导致下属工作的积极性不断减弱。同样的，在用人时，管理者要先考虑这个人能做什么，而不是先考虑职位的要求的什么。这个问题，个人觉得这个现象在日本的终身雇佣制中存在的比较多。由于采取终身雇佣制，新的成员不断进入公司就导致公司雇员人数超出了实际工作需要的人数，但是又不能裁员，于是，只能设置一些形同虚设的职位给一些无法再替公司创造价值的人。这一点很好的而保护了职员的利益，但是，也给公司照成很沉重的负担。不可否认，日本的终身雇佣制对它创造的经济发展神话有很重大的影响，但也不可否认，在经济发展的今天，这种制度是需要改革的。而且，因人设职业必然会出现顺从和偏爱的倾向，而机构的人事决策必须要体现出“公平、合理”，不能带有个人喜好的因素。

以前提到管理者的管理问题，通常都是相对于下属而言。殊不知一个卓有成效的管理者还应该具备调动上司的积极性的能力。德鲁克认为，一个卓有成效的管理者还必须注意充分发挥上司的长处。通常我们都觉得，和上司相处是一件很不容易。太过于亲近和太疏远都不行。其实，上司也是人，也会有自己有效的方面，而让上司发挥效用也并不难，关键就是要抓住上司的长处，了解他们可以起什么作用，而只要认真观察，这些也并不难发现。如果做到这一点，无疑是取得了一张通行证，它有助于下属将精力集中在自身的贡献上，并可以帮助自己完成想要完成的工作，取得想要取得的成就。而一个人，如果要成为卓有成效的管理者，没有什么事会比这件事更重要了。

当然了，管理者学会发挥自己的长处也是很有必要的。人们总是把领导的行事形式当做样板来看，“在人类活动中，领导人与一般人是有差距的，如果领导人变现的特别突出，那么一般人也会愈来愈突出。”管理者如果要把自己的工作做的有成效，就必须从自己的优势与长处出发，而管理者的长处的发挥，也可对工人的工作能力和习惯也是极其重要的。我们要求有效，就要以了解自己能够做什么为基础，然后以最合适自己的方式做下去。

总之，管理者的任务不是去改变人，而是像圣经中“塔兰特寓言”所说的那样，管理者

的任务就是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能够得到充分的发挥，从而使机构的总体效应得到成倍的增长。

六、如何决策

何为决策，决策从本质上讲就是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。决策是管理者特有的任务。想要成为有效的管理者，就要做有效的决策。管理者应当做少数重大的决策，而不是做过多的决策。有效的管理者重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不是重视解决问题。而且，管理者还要学会知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。正反两方面的决策是最骗人的决策，并且在整个决策过程中，最费时的是决策的推行而不是决策本身。书中，德鲁克向我们举了贝尔公司的费尔和通用公司的斯隆两人的案例。他们两个解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，作为一名管理者，需要重视最高层次的、观念方面的决策，并且要致力于找出情势中的常数。

通过对案例的分析及总结，德鲁克便提出了做出决策的五大要素：思想明确、划定界限、反复推敲、落实措施、重视反馈。

首先，管理者必须明确事物的性质，是一般性的问题还是特殊性的问题。而德鲁克讲平常所发生的问题分成了四类，第一类就是属于常例，这是管理者日常工作中最常遇到的问题，而这些问题往往都是反映基本情况的表面现象，在做这中分析之前，管理者就应该设法看清真正的问题所在;第二类问题就是对个别单位来说是特例，但是实际上却带有共同性，在考虑这些问题时，就要考虑一般性的规则，参照其他人的经验;第三类问题就是真正的例外情况，而意外的情况更并不是经常会发生的，所以，遇到这样的问题，管理者就要保持清醒的头脑，分析问题到底是真的特殊问题，还是只是另一个问题的前兆，从而做出正确的决策;第四类就是一个新的一般问题初次变现出来的问题，对于这种事故，就只有找出某些同通用的方法，才能有效地防止它的再次发生。 “如果将类型判断错了，那么决策也一定对不了。” 所以，卓有成效的管理者往往会花费很多时间来判断自己要处理的问题是属于以上四类问题中的哪一个。

其次，管理者必须要明确决策的目的。决策要达到什么目的?目标的最低限度是什么?实现目标必须要具备哪些条件?这些因素既是科学上所称的“界限条件”。“界限条件越是清楚，决策的有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。”明确界限条件之所以重要，是因为首先，它可以提醒人们什么时候该放弃某个决定;其次它可以使管理者识别出在众多决策中哪一个风险最大。现实中，管理者在做某些决策的时候难免会做出一些妥协，而妥协到何种程度，妥协正确与否，也是就要看界线条件的，所以，“每个人都可能做出错误的决策，实际上谁都免不了在某个时候做出错误的决策，但是，谁都不可以去做根本不满足界限条件的决策”。

第三、管理者必须要把决策转化成行动。这个就很好理解了，再好的决策只要没有运用在实践中，就永远不可能发挥它的效用，也就只能是“纸上谈兵”。而如果说明确决策的界限条件是决策中最难的环节的话，那么将决策转化成行动就是最费时间的环节了。而要将决策转化成行动，管理者首先就要落实一下两条：行动的责任必须落实到人头;负责落实的人必须要有足够的能力。其次，决策行动也必须与决策者的能力相适应，如果一项决策要转化成有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度来适应决策的落实。

决策就是判断，在我们的传统认识里，决策就是先认识事物的真相，然后提出看法。而事实上，决策应该是现有想法，再有行动的。这也有利于我们用实践来检验想法。卓有成效的管理者就会坚持用各种不同的测试方法来挑选方案，更有趣的事是，真正有效的决策并不

是意见一致的结果，卓有成效的管理者就喜欢听取不同的意见，从不同的判断中做出选择之后，才能做出有效的决策。德鲁克说“一个好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策”在第一章中，作者提出的管理者所面对的压力中，就有讲到受到组织的局限。听取不同的意见，可以保护决策者不被组织的看法所左右。不同的意见还可以为决策者提供选择的余地，一旦发现决策无法执行，也不至于束手无策。我想这也是如今头脑风暴式的讨论如此受到追捧的原因之一吧!

最后，管理者必须要将反馈的信息考虑到决策中，以便根据实际情况不断的验证决策目标是否合理。“决策是由人来做的，是人就难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远是正确的。”而管理者收集反馈信息也不能只听下属的一面之词，自己亲自去看看才是获得反馈信息最可靠的方式。不愿下去亲自了解情况，不仅存在在企业的决策中，也存在在政府的而决策中。而这一点在我国就体现的尤其明显。中国官员了解信息的途径一般就是下属呈上的经过加工的数据和报告，以至于和现实的真实情况越离越远，做出的决策也往往起不到任何效用，有时反而会适得其反。

七、后记

德鲁克的《卓有成效的管理》分为八章内容，回顾本书各章所提出的各种论点及论据，最终的结论便是“必须学会卓有成效”。做到卓有成效，首先必须记录好时间的使用情况;其次，就是要把目光集中到贡献上;第三既是要充分发挥人的长处;第四就是第五章中“重要的事先做”和第二章“掌握自己的时间”相辅相成;最后便是做出有效的决策。机构需要个人为其做出贡献，而个人需要把机构当做自己实现人生目标的手段，所以，必须管理者必须学会卓有成效。德鲁克在最后提到：今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献;对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使者两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。

花了近一周的时间，读完了管理大师的著作。我发现，书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是我的一位同事，虽然与我们面对相同的事实，却从不同的视角说出了我们不曾想、更不曾想到的新理念。读完整本书，我体会最深的是德鲁克说的这样一句话：有效性虽然人人可以学会，但不可以教会。有效性的学习是一种挑战，一种时实践，如果我们既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，那就不会有学习有效性的动力和压力。

虽然也写了几千字的读书笔记，但是，对这本书的理解仍然处于很表面的状态。不过不可否认的是，越是看到最后就越是能够体会这本书的价值。对于大师的作品，以我的水平，当然是无法给与很精妙的评价。但在我看来，这本书的特点就是深入简出，实例丰富，贴合实际，容易理解。我觉得，我们在读大师的作品时，除了要领悟大师的思想，我们更应该了解大师观察世界的视角和思维方式。很感谢有这样一个机会让我可以安心下来读一本管理方面的著作，我受益匪浅。我想有了这次的经历，我会更加关注大师的作品，更加努力地学习，不断丰富我的知识，为自己也为将来打好坚实的基础。

第五篇：彼得·德鲁克

彼得·德鲁克(Peter F.Drucker) (1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。

尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁” 。

1、生平

1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节;他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中。

德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。

2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

2、德鲁克的贡献

作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，他指出计算机终将彻底改变商业;1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起;20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀;1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。

德鲁克先生一生著书和授课未曾间断。自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。

德鲁克先生已出版超过30本书籍,被翻译成30多种文字,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克先生还有新书问世。

3、德鲁克的观点

下列是德鲁克的写作中数个经常提到的观点：

对各种总体经济学理论持怀疑态度。德鲁克争论，没有任何一个经济学派的理论，能够有效解释现代经济结构中的主要层面。

将一切事物化繁为简的强烈欲望。根据德鲁克的说法，公司倾向生产过多的商品、雇用多余的员工(相对而言外包是较佳的方案)、和错误的投资。

提出他所谓“政府的病态”。德鲁克提出一个表面上非意识形态的主张：政府无法、也没有意愿提供人民需要、或想要的创新服务，尽管他似乎相信这并不是民主体制中必然发生的情况。

对“计划性遗弃”的需求。企业和政府有一种人类的自然倾向：无视于明显不再适用的事实，而对昨日的成功依旧念念不忘。

对“科学管理之父”泰勒长期地推崇，虽然德鲁克将他的职业生涯用于研究管理工作，而非分析蓝领阶级。他赞扬泰勒是第一位提出工作可以被切割、分析、再改进，这项重要观念的人。

对社群意识的需求。德鲁克早期提倡“经济人的末日”，主张个人对社群的需求可以在一个被创造出来的“植物群落”中满足。稍后他承认植物群落的概念从来也没有实现，并在1980年代暗示非营利组织内的志愿者可能是社群的关键。

目标管理：企业管理是在众多需求和目标中取得平衡，而不是替某一机构给定一个目标。这个被称为目标管理的概念首先在德鲁克的《管理实务》一书中提出。

顾客导向：一个公司的主要责任是提供商品或服务给他的顾客。获利并不是公司的目标，但却是永续经营的必要条件!其他诸如对职员和社会的责任，则是为了能够继续执行公司的主要责任。

4、评价

“德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。”