德鲁克管理思想学习心得

德鲁克管理思想学习心得（通用8篇）

篇1：德鲁克管理思想学习心得

有幸来到上海徐汇区跟岗学习，有幸接受了教院高晖老师关于?怎样读书?的指导，有幸读到了他推荐的当代国际上管理零余额?大师中的大师?彼得〃德鲁克的著作《卓有成效的管理者》。关于读书我一直没有很认真地对待，总是喜欢凭自己的喜好来看一些供平时消遣的书，不喜欢读名著，不喜欢读专著，但凡有点复杂和高深的书从来都不喜涉猎。在高辉老师虽短暂却令人震撼的熏陶下，才开始一步一步学着怎样读书：从读作者开始——读文章的背景——读对同一作品的不同书评——解读标题——粗读细读文本——读后总结三点(一主要内容;

二点评优点与缺点;三谈生发感想)。尽管像一套固有的模式一样，可是却强烈地促使我反思自身:有没有这样细细地思考过究竟该怎样读书?究竟该选择多读什么样的书?通过高晖老师的初步指导，我开始读德鲁克的这本全球管理者必读的经典著作。

奈何时间有限，水平有限，这本书啃起来还是有些吃力，现撷取其中一章感触颇深的地方，谈谈自己或不成熟的看法。

在读第二章? 掌握自己的时间?中，一说到时间管理，我过去所听到的课程基本上比较雷同，就是告诉我们四个象限：重要不紧急，重要又紧急，紧急不重要，不紧急不重要，然后告诉我们要优先处理重要不紧急的事物，并且告诉我们，如果不妥善安排这四项事物，这四类事物有可能相互转化。我记得我第一次看到或听到这理论的时候，是我在看《水煮三国》一书。另，在接受《高效能人士的七个习惯》培训的时候，还看过视频——往盆里放大小不等的石块。

而德鲁克谈时间管理的时候，所不同的是，深刻阐述了?为什么?。

我概括一下德鲁克谈这个问题的一个逻辑思路：

1、时间首先是种资源，并且是种极其特殊的资源，不可再生，无法替代，有 限并且无法存储。

2、管理者的时间需要满足那些需求 。

3、如何减少低效、或者说是无效的时间安排——先从分析管理者通常会如何 浪费时间开始——在德鲁克的理论里，浪费时间的表现及原因并不仅仅是管理者做了大量?不紧急不重要?的事物。

再展开谈谈我的收获：

一、对管理者的时间的需求

(一)组织的需求：

1、管理者需要做大量沟通的工作，上级下属同事，并且沟通的时间往往不能零散，否则无法达到效果。

2、管理者必须花大量的时间做?人际关系?的工作。这种工作往往需要一定次数的重复，并且有时看起来并不像是在工作。

(二)做人事决策、关注组织的外部环境及其他重要决策的时间需求——而这样的需求往往是需要大量的、完整的、不能被拆散的时间

(三)创新和变革的时间需求——?一件工作，用‘脚’(体力劳动)的时间越少，用‘脑’(脑力劳动)的时间就越多即要提高工作效率，改进工作方式，工作进行创新等等，需要足够的时间来进行思考。

综上，对管理者的时间需求概括来说就是：足够的有效时间，相对完整的时间。而核心的措施——减少无效的时间，或即减少被浪费掉的时间。而德鲁克将时间管理的问题放在减少被浪费的时间这个点上，是因为德鲁克认为，作为一个管理者，他的时间必然是不够的，特别是他能够自由支配的时间是很少的，即使是卓有成效的管理者，他的时间也必然是被组织、他人大量占用的。 非生产性的、被浪费掉的、无效或者说是低效的时间安排主要有：

1、可做可不做的事务——砍掉对于管理者的目标导向没有太大影响的事务。

2、应该授权而未授权的事务——授权不等于放权，授权之后职责还在，仍然是要对结果负责的。

3、浪费别人的时间——有时候在浪费别人的时间的同时也加大了一些工作的时间消耗

4、由于缺乏远见或制度缺失而导致的危机——缺乏远见，即没有优先处理?重要而不紧急?的事务而导致危机;制度缺失而导致的管理不善，工作效率低下，办事拖沓一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了——将预先解决危机变成?例行工作?，我觉得有些理性化，因为预见危机就不是一件简单的事情，但是同时，这也是条标准，可以用来衡量自己的工作。

5、人数过多——当一个管理者花过多的时间去处理内部的?人际关系?上的时候，说明了该组织人数过多了。这一点，我觉得还是比较好理解的。而实际上，一个组织想要变成?精兵?组织总是不太容易的，在业绩的压力下，总免不了思路要向?队伍扩张?上去靠——我觉得作为一个管理者，每当涉及到团队建设的问题上时，总是最难的人才?这个资源总是最难处理到最好的。

6、组织不健全而导致的时间浪费，主要表现为会议过多——从我工作的单位情况来看，我对德鲁克的这一观点的理解还是不够深刻，还存有一定的疑虑。这种疑虑不是因为我不理解或者是不同意，我觉得还是因为我的经历不够丰富，未能引发共鸣造成的。

7、信息功能不健全——这一点德鲁克的主要观点是认为在组织内部之间(或者也包含了组织内外部之间)沟通存在翻译问题，而造成时间浪费，还有各部门表达、收集、整理信息数据时，太过于以自我为中心，不够重视对其他部门的贡献——这种贡献其实只是需要一些主动性和利他性。

在谈到统一安排比较自由的时间里，德鲁克认为管理者无论减少了多少被浪费掉的时间，他能自由安排的时间仍然不多，除了极少数极特殊的例子以外，绝大多数的管理者需要努力争取到一定的自由时间，来进行思考、规划、做决策等等——这样的时间必须相对完整且没有被打扰。

我认为这涉及到了一个德鲁克没有说出来但是很明显的一个前提：作为一个管理者，首先应该是敬业的，勤奋的，怠职及没有奉献精神的人，是没有资格做管理者的。

德鲁克的这本书，我还只是走马观花，并没有真正沉下心去品读，但是我已决心：继续读通、读懂、读透这本书，把自己生命的宽度，在有限的时间内拓得宽一些，再宽一些!

篇2：德鲁克管理思想学习心得

——认清企业发展新时期下的工作需要

按照徐董事长在《谈新时期的健康可持续发展》中要求，要学习借鉴优秀企业经营思路，更要找到适合企业自身特点经营管理模式，在经营思想、理念和模式上，要积极向优秀企业学习。太阳雨净水市场部组织了对德鲁克管理思想的学习分享会，会上每个人都简单谈了自己在阅读《21世纪的管理挑战》和《巨变时代的管理》两本书后的感受，并结合现阶段企业发展的情况，结合自身具体工作开展，提出自己的想法和见解。

总体来说，经过分享会的讨论剖析，大家都能很清晰的认识到徐董事长做出学习要求的原因，对徐董事长及公司高层对企业发展及管理的焦虑及危机感也慢慢的感同身受。基于企业快速转型的新形态下，所有人都要考虑，怎么样调整工作的思想和心态，做好自身的工作定位，继而有效的开展工作，并在部门工作中不断学习创新，是总结大家学习心得后得出的一致想法。

创造未来，忘记昨天

从企业发展方向来讲，我们公司明确了“核心再造，再造核心”的经营战略，并且倡议企业员工要放下原来辉煌的包袱，以创业的心态再出发。要想变革，首先是需要对变革的必要性有清醒的认识，需要一种敢于变革的魄力，找准方向，一往无前。

而对于原有的已经付出很多努力的事情，如果证明是不明智的，就需要考虑到机会成本，尽早做出决断。在我们非理性的决策中，有很多是因为，我们无法放下昨天导致的。

找准定位，组织创新

找准自己在企业、工作中的定位。企业转型中，更应该找准自己在企业发展中的位置，明白自己能为企业发展提供什么帮助，在企业给予自己的岗位上，能做出那些对企业发展有收益的工作。作为领导者，要认清工作的方向重点，把握管理的公平，而没必要事无巨细、事必躬亲。而执行者，作为自己的管理者，则需要了解工作的目的，找到工作的方法，完成具体的工作要求。

《巨变时代的管理》中有《组织的新社会》一章，重点对组织的行为进行了探讨。中间提出了组织的法则：善创新、重效益。对组织的奥义进行了具体阐述：组织的活力在于创新成为习惯，组织的未来在于跟上时代发展，组织的责任在于效益持续增长。

篇3：德鲁克管理思想学习心得

关键词：德鲁克,管理思想,电子政务

彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 被誉为“现代管理学之父”，“大师中的大师”。他在研究管理中体现出的历史和社会深度，以及他对所研究对象的洞察力和真知灼见，对于各个领域的管理都产生了巨大影响。德鲁克管理思想的核心是目标管理，围绕这个核心又延伸出顾客、决策、绩效、创新四种理念。本文从这五个方面入手，旨在探讨其对于新时期我国电子政务发展理念方面的启示意义。

电子政务是在互联网环境中依托实体化的政府组织和资源，利用虚拟的政务渠道运行实际政务的构造。具体而言，电子政务是指依托互联网而运行的、与政府管理和服务社会事务相关的一系列政府活动和政府行为方式。电子政务作为信息社会发展的直接产物，已成为实现我国政府信息化的一个关键环节。但是由于当前我国电子政务缺乏先进的管理理念，导致在建设过程中出现了目标不清、责任不明、秩序混乱等问题。因此，将德鲁克的思想引进我国电子政务理念之中，将极大加速其发展、完善。

一、电子政务的核心理念———“目标管理”

（一）目标管理理论

目标管理最早是由德鲁克提出来的，被人称为最有影响力的管理思想。目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人的行为；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则是综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时使企业的目标得以实现【1】。

（二）实现电子政务目标管理的重要意义

目标管理理念是我国电子政务建设的核心理念。德鲁克指出，“目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘”。电子政务应该以目标管理理念作为一个总的出发点。只有明确了电子政务建设的目的、作用，才能保证其发展方向。当前，我国电子政务建设的目标就是政府运作和事务管理电子化、信息化和网络化，改进政府管理方式，降低行政成本，深化了行政管理体制改革，大幅提升政府行政效率。要实现这个目标，就必须在电子政务的管理中导入德鲁克的目标管理理念，以此规范机关工作流程、提高工作效率、激发政府工作人员自觉性和创造力，从而推动机关管理方式的转变与创新。

（三）如何实现电子政务的目标管理

要实现电子政务目标管理的科学，必须做到以下几个方面：一是目标制定要具体。无论在哪个领域，目标都要尽可能制定得具体和明确，这样，才能够保证对目标执行过程的有效指导以及对其结果的准确检查。

二是目标制定要具有预见性。德鲁克指出，目标不是预测未来，但能为组织未来指明方向。所以，任何一个组织都应该提前制定出各个领域的目标，提前为各个领域的发展指明方向。

第三，目标制定要协调。无论制定任何领域的目标，一方面．都要注意保持长期目标与短期目标之间的平衡，各个领域中目标之间的平衡和可以达到的利润率之间的平衡；另一方面，要注意目标也是不断变化的，在制定目标时，还要保持目标与变化的外界环境之间的平衡，在外部环境发生变化时应该作出相应的调整。

最后，还要注意目标之间的逻辑顺序。德鲁克指出，在制定目标时一定要确定好优先次序。并且，德鲁克提出了确定优先次序的重要原则：重视将来而不是过去；重视机会，不能只看到困难；自己选择，而不要盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

二、“以顾客为中心”，树立人本服务理念

（一）“以顾客为中心”

“谁是我们的顾客？”、“我们的顾客需要什么？”这是德鲁克思想的重要价值。如果顾客改变他的需要，那么公司也要跟着改变。沃尔玛创办人沃顿曾经说过："我们只有一个老板，就是顾客；只要顾客在别处消费，顾客就可以把我们全部解雇"。许多事务的决策就要站在顾客的立场来思考。

（二）实现电子政务“以顾客为中心”的重要意义

对于电子政务来说，“以人为本”应该是其工作的出发点。电子政务作为一种以电子技术来推行政务活动的方式，从表面上看它是人与人之间通过机器进行交流，因此不可避免带有强烈的机械化的色彩，容易给人一种冷冰冰的感觉，因而，在电子政务推行过程中如何体现以人为本，追求人性化是电子政务建设中必须面对的一个课题。从某种意义上说，它决定了电子政务方向选择，决定了电子政务能否真正在公共事务的管理和服务中发挥作用。

据了解我国目前有70%以上的地市级政府建立了网站，有政府网站3000多个，但是基本上是一盘散沙，没有一个统一的入口来整合这些资源。而且缺少与用户的沟通，还只停留在静态信息的发布上，很少有动态的互动式服务，公民还很少能够通过政府网来办理事务。因此必须重视政务网站的人性化设计，把便民利民、满足人民群众的要求当成发展电子政务的内在要求，为全体社会成员提供优质的服务。

（三）怎样实现“以顾客为中心”，树立人本服务理念

第一，了解群众需求，提高公众满意度。要着眼于改进公众服务，以公众需求为导向，加大政务信息发布力度，增加规范性文件发布、会议活动和突发事件的报道，充分发挥政务信息对经济社会活动和公众生产生活的服务作用和引导舆论、解疑释惑作用。进一步规范在线访谈、网上信箱等互动栏目，特别是多个部门之间如何转办、督查落实，提高公众对处理结果的满意率。

第二，整合信息资源，加强网站建设。从方便公众角度出发，按照用户的使用习惯来设置服务主题，并按照服务对象的生命周期，设计政府提供的服务项目和服务方式。让公众知情、为公众服务、与公众交流、让公众分享政府网站带来的便利。

第三，理顺工作流程，增强服务便利。在想群众所想，急群众所急的基础上，在服务的便利性上下功夫，根据他们的要求来制定工作流程，安排电子政务的措施，合并和减少某些不必要的办事环节。充分利用信息化手段，发展电子签名等技术推动行政审批在线办理，方便群众办事。充分体现政府的人文关怀，做到以人民群众为中心，而不以提供服务政府部门为中心。

三、提高决策水平，优化政务资源配置

（一）决策理论

德鲁克认为，决策就是对资源的分配运用。任何管理上的决策都会动用到资源。其实，我们在下棋、打牌，甚至打高尔夫球，都是一连串的决策。决策并不只是高阶人员的专利，而是各个阶层都需要做决策。最大的差别是，高阶层如果做错决策，代价比较高。这也就是为什么说："错误的决策比贪污更严重"。当我的干部来请示我的决策，如果我说："明天再说"，我其实已经用掉一天的"时间资源"在这件事上。德鲁克认为，在确认决策时要考虑到：要谁去做？何时做完？会影响到谁？谁应该被通知？

（二）决策理论在电子政务建设中的重要意义

根据德鲁克的思想，在电子政务建设中实现决策科学，就是要对资源进行的合理的分配和运用。目前全国各地都在积极开展电子政务建设，但是据调查，有近60%的用户认为效益不明显，而且浪费较大。更有专家认为国内软件项目成功率仅在20%左右。电子政务系统的建设是一项系统工程，涉及信息技术和人的互动。随着需求的膨胀和技术的发展，电子政务系统功能越来越强大，技术复杂程度愈来愈高，这就需要对电子政务建设中的资源进行整合，避免造成资源浪费。

（三）如何实现电子政务的资源分配：

第一，统筹考虑资源分配。电子政务建设不可一蹴而就，需要各参与方谨慎组织，协调一致。制度稳定合理是保障电子政务持续发展的必要条件。要有一个统一的管理体系负责电子政府的整体规划、项目管理等, 保证有关的资金不被挪用或滥用。应当采用灵活的投入方式，引进外部资源和依托自身力量建设并重，鼓励社会有序投入和良性竞争。这不仅能够解决政府部门力量单薄的问题，也有利于节省费用，调动社会积极性，拉动产业发展[3]。

第二，加强资金、技术倾斜。对于经济不够发达的地区，可以采取财政转移支付的方法，通过采取鼓励、引导和资助其开展电子政务的措施，来避免在电子政务应用方面出现过大的差距。从多方面筹措资金，促进其电子政务建设。同时，在建设项目上允许不同地区、不同部门之间存在某些差异。增加对具有实际效益的科学技术引进，利用诸如模拟决策环境、数据库、决策支持系统和人工智能与专家系统等高科技手段，保证决策的科学进行，对于某些实用性不强的技术可以暂缓投入。

四、形成绩效观念，提高政府行政效率。

（一）绩效管理

管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。”绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。

电子政务中的绩效评估，是指由专门的机构和人员依据大量的客观事实和数据，按照专门的规范、程序，遵循统一的标准和特定的指标体系，通过定量定性对比分析，运用科学的方法，对电子政务建设的投入、产出和效益所做出的客观、公正和准确的评判。

（二）实现电子政务绩效管理的重要意义

电子政务建设的主要目的就是要实现行政管理的高速运转。建立一套高效、可行的电子政务绩效评估体系，是实现这一目的的可靠保证。绩效评估体现了“以成效为本”的管理理念，对结果的科学测定是比对成果拨款的前提。在绩效评估的推动下，各种机构都要求根据本部门的固有职能和内在规律，制定本部门的工作绩效考评机制，事实上为各项工作划定了工作底线，这无疑会极大地促进行政绩效的提高。

另外，电子政务中的绩效评估能改善和提高我国政府的信誉和形象。政府部门的活动信息往往具有垄断性和不透明性，群众一般难以看到政府内部的具体工作。把政府在各方面的业绩情况作出全面、科学的描述并公布于众，这无疑有助于政府工作的公正、公开、高效、透明，也是政府由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。

（三）如何实现电子政务的“绩效评估”

第一，客观分析本地现状，建立合理的评估体系。电子政务绩效评估的成败，取决于绩效体系是否对于考核对象具有进一步发展的引导性，这需要充分结合各地区的具体情况。在评测指标体系建立中，不能忽视信息化建设程度、不能忽视非技术性因素、更不能照搬其他省市的评测标准。各地的电子政务均有其特有的发展规律、发展阶段和发展惯性，而真正理解这些因素，只能是长期从事在第一线的实际工作者，只有将评估的发言权交给他们，才能避免评估体系流于形式或者负效应现象的发生【3】。

第二，科学规划，强化日常考核。电子政务战略规划的实施与电子政务绩效评估是一脉相承的，只有基于明晰的电子政务总体战略规划，才能对电子政务的绩效评估目标进行逐级分解，从而推导出电子政务绩效评估的指标体系。因此，首先要依据科学的规划，并将体系相应指标纳入日常工作目标考核管理，使阶段性评估与日常工作相结合，规避了为了评估而评估的误区。

最后，侧重服务，强化客观评价。在绩效评估中要坚持内部评估和外部评估相结合，政府管理的最终绩效的评定，不仅要靠政府自我衡量，还需要由社会效果判定。接受服务的公众参与并给出评价，是增强评估客观性的重要保障。

五、发挥创新优势，优化电子政务管理体制

（一）创新理念

德鲁克认为，创新并不是科学或技术，而是“价值”；创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。因为创新型组织乃是以创新为管理的重心，这类组织把一群人组织起来，从事持续的、具有生产性的创新活动，要让变革成为一种常规。惟有创新，组织才有永续经营的可能，其先决条件是“组织不是权力的舞台，而是责任的重心”【4】。德鲁克这种管理思想体现的深层含义是我们要把创新作为组织发展的不竭动力，与时俱进、不断创新。

（二）创新理念在电子政务建设中的重要意义

在电子政务的建设中，创新无疑是最具有推动性的力量。对于电子政务建设而言，创新不仅仅是指技术上的飞跃，更重要的是管理体制的变革，只有管理体制创新才能让技术创新的充分利用，否则，多先进的技术也无法发挥应有的效用。

在《国家电子政务总体框架》中，政府明确提出要“推进各方面改革，是关系电子政务发展全局的重大体制改革取得突破性进展，建立健全与社会主义市场经济体制相适应的电子政务管理体制。”将管理体制作为国家电子政务总体框架建设的重要组成部分。这要求我们必须以管理体制创新作为电子政务持续发展的保障条件，完成电子政务的艰巨任务。

（三）如何发挥创新优势，优化电子政务管理体制

要使电子政务获得成功，就必须在理论和技术上有新的突破，研究和提出电子政务项目建设的新观点和新方法，主要体现在以下两个方面：首先，分析需求，准确定位。电子政务是用信息技术实现的、符合各级政府业务要求的应用信息系统，必须满足政务、业务、事务、会务、办公自动化等五各方面需求，在项目建设中应摆脱从技术出发找应用的老路子，树立起根据需求定应用、围绕应用选技术的理念【5】。只有紧密结合各部门自身的建设目标和改革方向，电子技术手段才能充分发挥其效用。

其次，创新机制，确保质量。一般而言，电子政务项目的应用需求高、技术难度大。如果仍然采用原来由承包商一手包干的方式搞信息系统工程的建设，很难规避技术弱点和管理漏洞，也无法真正保证电子政务建设的质量，而且有较多不可预见因素，法律、法规和标准还不完善，还需要通过借鉴和吸收外来经验。因此，必须适时进行机制创新，借鉴国外先进经验，引入第三方项目监管。

总之，我国电子政务应当充分借鉴德鲁克的管理思想，以目标管理为核心，从“顾客中心”出发，结合决策科学，立足绩效评估，利用创新理念突破当前局限，实现电子政务的科学化、人性化，从而为我国行政管理体制改革注入动力。

参考文献

[1]德鲁克, 德鲁克管理思想精要[M].北京:机械工业出版社.2006.6

[2]我国电子政务绩效评估的问题与建议——未来发展建议[J]企业研究报告, 2008 (12)

[3]陈哲.电子政务资源整合对策初探[J].信息化建设, 2003 (3)

[4]德鲁克, 管理:使命、责任、实务[M].北京:机械工业出版社.2006.6

篇4：德鲁克管理思想的 学术渊源

成长于欧洲社会的德鲁克，其理论无疑立足于前人的贡献。他们对德鲁克的影响，往往彼此交叉，相互补充，同一观点可能受到不同学者启发，不同观点亦可能受到同一人的启迪。具体来讲，德鲁克的学术渊源，包括思想渊源和方法论渊源两个方面。

思想渊源

德鲁克的管理思想立足于社会，起点是社会对管理的要求，即管理的使命。德鲁克曾多次强调组织的成果在外部，内部只有成本。具体到企业，德鲁克认为企业的使命在于创造顾客，为了完成使命，企业的基本职能是创新。德鲁克的创新理论，立足于熊彼特，同时又超出了熊彼特。

熊彼特认为，在自由竞争市场前提下，经济的本质不在于循环流转式均衡，而在于创造性破坏，凯恩斯等经济学家的根本取向是错误的。在《经济发展理论》中，熊彼特指出创新包括五种情况：原材料、工艺、产品、市场及管理方式创新。德鲁克认为，真正重要的并不是人们熟知的前四种创新，而是管理方式创新。一方面，他在1985年出版的《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）中，对熊彼特意义上的管理方式创新进一步引申，强调社会创新的重要性。另一方面，他立足于熊彼特式企业家的概念，呼吁重视战略管理，主张建立企业家社会。此外，德鲁克基于自身的知识和经验对熊彼特理论的完善，一如既往地强调建立合适的组织结构，以支持组织创新。

熊彼特为德鲁克提供了理论源泉，而德鲁克多年的顾问咨询和教学实践，则赋予其管理思想鲜明的时代色彩。德鲁克在《创新与企业家精神》的前言中曾说：“我对创新与企业家精神的研究始于20世纪50年代中期。之后，我在纽约大学商学院的研究生院领导一个研究小组两年。”由于小组成员为企业管理者，所以他们有条件立刻将课堂上提出的观点运用于实践，实时检验其效果，并反馈给德鲁克。在随后20多年的顾问生涯中，德鲁克不断“对这些观念和想法加以测试、确认、修改和完善”，最终于20世纪80年代中期提出了较为系统的创新和企业家理论。

德鲁克研究、支持创新，但他并不激进。德鲁克的所有著作中，始终贯穿着一个主题：传统与变革之间的平衡。在1993年出版的《生态愿景：对美国现状的反思》（The Ecological Vision: Reflections on the American Condition）中，德鲁克指出：“对持续性的需求与对创新和变革的需求之间的紧张程度是人类社会和文明发展的关键。”对企业而言，创新是一项基本职能，没有创新，就没有未来。对社会而言，却不可只谈变革，不谈传统。德鲁克主张维持传统与变革之间的平衡局面，以使社会良性运转。所以，他大力强调创新的前提，是对社会理论中保守主义的认可。德鲁克推崇18世纪末美国式的“保守主义革命”，反对同时期法国式的激进革命。在整个社会的层面上，不断创新的企业必须同保守的社会其他部门相互制衡。通过制衡，宽容得以孕育，自由能够发展，社会成员被赋予一定的身份和地位，发挥自己的社会功能，找到作为“人”生存的意义。

德鲁克保守与变革平衡的思想，渊源于柏克（Edmund Burke）、托克维尔（Alexis de Tocqueville）、滕尼斯（Ferdinand Tonnies）、白芝浩（Walter Bagehot）等学者。埃德蒙 · 柏克的《法国革命论》猛烈抨击1789年的法国大革命，指出暴力革命不是通向自由之路，而必将导致更加严酷的专制统治。柏克不反对变革，但认为变革不能违背社会的宗教、传统等文明因素。托克维尔通过研究美国来关注法国，他认识到民主、平等已成为世界潮流，但法国的暴力革命，不仅不能确立民主平等制度，反而会导致更专制的独裁。滕尼斯以社会学的眼光，指出从“共同体”向“社会”的转型，是近代世界的潮流，但关键在于如何保持转型过程的渐变而不是剧变、和平而不是暴力。基于上述认识，德鲁克同白芝浩一样，也认为“社会与文明的连贯性和创新变革之间的张力是所有问题的中心”。

企业组织以创新为基本职能，但具体到个人，却需要稳定。不论在传统社会还是近现代社会，人们都需要寻找生存的意义。传统社会的共同体中人与人之间虽然等级森严，却能够赋予每一个社会成员一定的地位，并使之发挥相应的功能。近现代社会中个人虽然更加“自由”，却犹如一叶浮萍，随波逐流。德鲁克自称“保守的自由主义者”，坚持在自由市场经济的前提下，赋予人们相应的地位，发挥其功能。因此，20世纪40～50年代，德鲁克主张建立“工厂社区”。德鲁克认为，工人作为企业的一员，立足岗位制造产品是基本的社会功能。工厂社区则能够确定其特定的身份和地位，维护工人的“公民权”，使他们在繁杂的工业社会中避免迷失自我，变为社会的隐患，防范社会的原子化，重建被工业和机器割裂的社会关系。事实上，德鲁克“工厂社区”思想并没有得到美国社会认同。有鉴于此，20世纪70年代以来，德鲁克越来越关注非营利组织管理，认为社会第三部门可以替代没有实现的“工厂社区”，重建摇摇欲坠的“公民权”。

显然，满足企业员工的共同体地位和社会功能两方面的需求，贯穿于德鲁克管理思想的始终。根据德鲁克的回忆，这一理论目标直接源自斐迪南 · 滕尼斯的《共同体与社会》（Community and Society）。在这本早期社会学著作中，滕尼斯将人的意志划分为本质意志和选择意志，相应产生共同体与社会的二元划分。作为个人，既有本质意志又有选择意志，所以既需要在共同体中的身份和地位，又需要在社会中发挥功能；从文艺复兴时代起，共同体就不断向社会的方向发展。滕尼斯所说的社会，与一般含义略有不同，指那种破坏了传统共同体的社会。“三大富有影响的因素主宰着新的历史时代的伟大的、同时也是基本的变化，并且表明着这些变化的特征。第一个因素是资本，第二个因素是国家，第三个因素是科学。……理性主义是它们的特征，并且把它们相互结合在一起。”滕尼斯的著作，其本意在于对社会发展进程进行客观描述，并创造一套有用的“纯粹社会学的基本概念”。德鲁克在滕尼斯概念的基础上，进一步研究社会问题，并将地位与功能作为管理理论的诉求目标。

除滕尼斯之外，德鲁克还受到其他早期社会学家影响。他一直认为，组织是社会的器官，需要发挥自身的功能。由此依稀可以看到早期结构功能主义社会学的影子，如马林诺夫斯基（Branislow Malinowski）在《自由与文明》中写道：“每一个组织都是为了满足一个基本需求而被组建的，其他行动只是辅助性的。”

德鲁克管理思想对个人地位和功能的追求，一反近代以来的黑格尔主义哲学传统，不问国家和社会存在的原因，而反复思考“个人何以存在”？这个问题出自19世纪丹麦哲学家索伦 · 克尔凯郭尔（Soren Aabye Kierkegaard）。克尔凯郭尔以《圣经》人物先知亚伯拉罕献祭自己的儿子以撒的故事，证明对上帝的信仰是出路所在。德鲁克是一名虔诚的路德教徒，却不接受克尔凯郭尔的答案。他认为国家隐含着极权主义因素，个人亦往往陷入非理性，通过介于二者之间的组织（组织的作用，与传统的共同体相似），人们才能被赋予合适的地位和身份，完成相应的功能，找到人之所以为人的意义所在。换句话说，个人通过组织（或群体）才能存在，而非宗教信仰。在这一点上，德鲁克显然受到了“管理学的先知”玛丽 · 福莱特（Mary Parker Follett）的影响，即个人只有在群体中才能实现其意义。

德鲁克最早意识到，现代社会已成为组织社会，各种类型的组织承担着不同的社会功能，被赋予不同的使命。组织的使命往往是抽象的，必须转化为目标，才能有的放矢。因此，德鲁克认为组织要实行目标管理。

“所谓目标管理，就是根据组织发展的总目标，层层分解出子目标，构成一个目标体系。”目标管理的主体是各级管理者及员工本人，上级处于从属地位，其本质在于下级员工参与管理。目标管理要求员工自己制定目标，并不意味着散漫无序。成员的个人目标，必须基于组织及本部门的目标，在一定时限内，下级要同上级一起对自身目标的完成情况进行考核，以使目标落到实处，组织成员对目标的进展心中有数。德鲁克认为，目标管理排除组织和上级的过度干预，允许人们按照自己的方式实现目标，是维护组织社会中人们自由的重要方式，所以他认为目标管理不仅是一种手段，更是一种管理哲学。

德鲁克的目标管理是一套非常精致的管理理论，其前提是管理者和员工必须具有自己的追求，拥有高度的团队意识和综合素质。德鲁克的人性假设，部分基于马斯洛心理学。马斯洛指出，德鲁克和麦格雷戈的管理理论忽视了人性的多变和环境的复杂，只能适用于特定环境中的特定人群，不能推而广之。现实中的人，往往达不到德鲁克预想的水平，各种各样的投机行为使管理措施归于无效，引发组织和个人之间的紧张状态：管理者往往以组织目标为名，行压制个人之实。戴明（William Edwards Deming）因此对目标管理进行了严厉批判，认为现实中的目标管理不过是上级给员工压下来的一种指标管理，只会导致压力、恐惧和不信任。

关于目标管理的是是非非，众说纷纭，莫衷一是。但是，透过这种争论我们不难发现，德鲁克的目标管理，马斯洛的自我实现，戴明的质量管理，其本质具有一致性，都着眼于个人自主性的发挥。争论在于相互都批评对方压抑了个体自由。这种差别，与他们的个人经历不同有关。德鲁克在小学时，老师埃尔莎小姐要求他弄清自身的优势和劣势，对症下药，制定学习目标，一步一步前进，强化自身的优势，克服缺陷。为了使目标清晰，埃尔莎小姐要求德鲁克将制定的目标记录在专门的笔记本上，两人分别手持一份，到了周末、月末、学期末，根据目标对该段时间的学习进展情况进行检查。这就是德鲁克目标管理的最初版本。马斯洛提出的自我实现，则是来自心理学的训练和研究，是不考虑团队问题的个性解放；戴明那种彻底放弃数量指标的质量管理，则是来自统计学的质量研究对数量指标压迫员工的深入考察。在强调群体还是强调个体、强调人员自身还是强调工作成果等表面的争论背后，隐含着在追求个人自由和人性舒张的内在一致性。

要实现目标，就需要制定清晰的战略，并建立与战略相匹配的组织结构。合适的结构不一定能够确保战略顺利实现，不合适的结构却一定会导致战略失败。所以，组织结构一定要同战略相匹配。德鲁克是最早研究企业战略的管理学家，1964年出版的《成果管理》（Managing for Results），原名即为《企业战略》，他提出产品、分销渠道、市场、收入、资源、成本、顾客、知识是制定战略目标的关键领域。关于组织结构，在1946年出版的《公司的概念》中，德鲁克提出“联邦分权制”（即事业部制），并在后来出版的《管理：任务、责任与实践》和《今日组织的新样板》一文中，将组织结构的观念进一步扩展，指出事业部制并非唯一正确的组织结构，企业采取分权还是集权管理方式，取决于自身产品、战略、环境等因素。组织结构没有优劣之分，只有适应与否。现代组织社会中，各种各样的组织结构都可以有效运行。

终其一生，德鲁克始终关注社会问题，一定意义上可以说，管理是实现其社会理想的手段和工具。早在20世纪30～40年代，德鲁克认识到传统“经济人”社会已终结，组织社会已来临。在这一点上，德鲁克较早发现了经济人假设把人类“原子化”的弊端。恰巧通用汽车公司邀请他实地考察公司运行状况，并提出政策建议。这次偶然的机会，使德鲁克从社会学切入组织管理研究，并首先关注战略和组织结构问题。在调研报告基础上写就的《公司的概念》中，德鲁克认为：“分权的管理原则不仅适用于大公司的生产部门，而且也适用于专门生产一两种而不是一百种产成品的企业。美国的企业很少能简单照搬通用汽车公司的模式，但是，他们全都可以—或者说，几乎都可以—借用通用汽车公司的一般原则。”显然，这并不是最终结论。在日后长达半个世纪的顾问生涯中，德鲁克不断完善企业战略和组织结构理论，形成了包含企业家战略、不同组织结构类型的系统观点。

方法论渊源

德鲁克管理思想的成就，一定程度上可归因于他特有的方法论。其管理学方法论，既是个人主义的，又是经验主义的。从个人主义角度看，德鲁克从不赞同原子化的个人主义，而是主张组织化的个人主义，并由此把个人主义延伸到组织管理；从经验主义角度看，德鲁克既反对“理性的自负”，又反对“经验的自满”（有可能就是在这一意义上，德鲁克自己不赞成把他归入管理学的经验学派），这使他既能超越戴尔和斯隆，又能避免陷入笛卡尔陷阱。

个人主义方法论是指：“个人构成了人在科学中分析的终极单位。根据这项原则，所有的社会现象，在不考虑有目的的行动者个人的计划和决策的情况下，是不可能得到理解的。”但是，秉持自由主义思想的经济学家，往往在坚持个人主义时倾向于还原论，在强调个人时消解了组织和群体的意义。德鲁克的个人主义方法论并非“原子论个人主义”，他反对将社会、群体化约为原子式的个人，而是重视个人之间的联系，强调社会组织。可以说，德鲁克的个人主义，是一种组织本位的个人主义。在德鲁克管理学中，社会是起点，个人是归宿，组织是社会和个人之间的纽带，是个人存在的方式。纵观德鲁克的著作，我们看到的远远不止是战略、组织结构及社会生态分析，还有大量对人的探究。德鲁克赞同福莱特的观点，主张组织赋予了个人身份和地位，发挥着个人的社会功能。反过来，只有人的个性不被社会和集体扼杀，社会才能良性运行，个人的生存才有意义。

德鲁克的个人主义方法论渊源于奥地利经济学派。身为奥匈帝国的遗民，德鲁克终生神往19世纪末20世纪初的维也纳，在德鲁克的骨子里，那时的维也纳，几乎是“最后的完美世界”，是一个一切皆有可能的世界。而同样诞生于维也纳，由卡尔 · 门格尔开创的奥地利经济学派，则无疑是这块学术圣地中一颗璀璨的明珠。门格尔认为：“国民经济是该国中无数个人的经济活动的全部结果。”其后，奥地利学派产生了庞巴维克、维塞尔、米塞斯、哈耶克、罗斯巴德等经济学家，他们不管在具体观点上有什么分歧，都坚持个人主义方法论。

20世纪30年代，米塞斯、哈耶克等奥地利学派经济学家，以个人主义方法论为武器，反对凯恩斯建立在整体主义方法论之上的宏观经济学。他们认为，经济学作为一门社会科学，必须将其根基建立于个人的行为之上，为此，米塞斯专门撰写了煌煌巨著《人的行为》（Human Action）。哈耶克则一生都在为维护个人主义方法论而战斗，1946年，他撰写《个人主义：真与伪》一文，对奥地利学派坚持的个人主义方法论正本清源，划清同各种伪个人主义方法论的界限，并回答学界对该方法论的质疑。哈耶克指出：“个人主义方法论的基本主张认为：第一，人类赖以取得成就的许多制度乃是在心智未加设计和指导的情况下逐渐形成并正在发挥作用的；第二，套用亚当 · 弗格森的话来说，‘民族或国家乃是因偶然缘故而形成的，但是它们的制度则实实在在是人之行动的结果，而非人之设计的结果’；第三，自由人经由自生自发的合作而创造的成就，往往要比他们个人的心智所能充分理解的东西更伟大。”这种个人主义，并非原子化的个人主义，但彻底摒弃了否定个人的集体主义。在哈耶克眼里，这是18世纪英国思想家所信奉的真个人主义与笛卡尔学派所主张的所谓的“个人主义”之间所存在的最大区别。哈耶克将个人主义方法论溯源到了比门格尔更早的亚当 · 斯密，证明奥地利学派比英国新古典经济学派更好地遵循了斯密传统。另外，哈耶克对个人主义的论述，已经超出单纯的方法论含义，涉及到了演化主义发展观，这些都对德鲁克产生了不同程度的影响。

德鲁克家族同奥地利学派的渊源颇深。彼得 · 德鲁克的父亲阿道夫是维也纳的经济学者。1878年，奥匈帝国皇帝约瑟夫一世任命门格尔为维也纳政治经济学主席，门格尔成为奥地利经济学界的领军人物。自童年时代开始，彼得 · 德鲁克就间接受到奥地利经济学派的影响。第二代奥地利学派代表人物庞巴维克的学生熊彼特，是阿道夫 · 德鲁克的学生和好友，在熊彼特的经济理论中，对个人行为的关注转化为著名的“企业家理论”，成为后来彼得 · 德鲁克创新理论最重要的理论渊源。而同为庞巴维克的学生的米塞斯，则曾经同彼得 · 德鲁克在同一所大学—纽约大学共事长达19年，虽然两人之间交往不是很密切，然而在思想方法上有相通之处。1974年诺贝尔经济学奖得主哈耶克是米塞斯的学生，在《通往奴役之路》中，他引用德鲁克的观点作为自己的论据，这也说明了奥地利学派同德鲁克在方法论上的兼容性和共同性。但是，德鲁克并未照搬奥地利学派的个人主义方法论，而是把个人主义的思路，延伸到社会与组织分析之中。

所谓经验主义方法论，是指将理论建基于经验观察之上，主张在经验或者实验的基础上进行理论推导，反对纯粹的逻辑推演。在孔茨的管理理论丛林中，德鲁克同戴尔、福特、斯隆等人归为一类，被认为是经验主义学派的代表人物。虽然德鲁克并不赞同自己被划入经验主义学派，但这并不全是孔茨的过错，而是因为德鲁克同戴尔等人在研究起点、侧重点以及研究目的方面都存在共同点。德鲁克在漫长的咨询顾问生涯中，始终重视管理者的实际经验。德鲁克对管理的研究，也与戴尔目的相同：维护自由企业制度（free-enterprise economic system）。但是，德鲁克在诠释经验以得出普遍性理论方面，要比戴尔他们走得更远也更深刻。

传统上，英国是经验主义哲学的大本营，同欧洲大陆的理性主义哲学相对。近代以来，洛克、贝克莱、休谟、培根等英国哲学家开创了经验主义哲学。同时，欧陆的笛卡尔、莱布尼茨、康德等奉行理性主义哲学。双方由于方法、形而上学、伦理学方面的不同，一直争论至今。以方法为例，经验主义往往带有片段性，“自己每承认某个一般原理，就着手审查这原理的种种应用，按归纳方式去证明它”。而理性主义则往往认为，“倘若原则完全正确而步步演绎也彻底牢靠，万事大吉”。英国哲学家罗素（Bertrand Russell）认为，经验主义哲学家往往根据对大量事实的广泛观察，得出一个比较有限的结论，而理性主义哲学家，则往往像莱布尼茨一样“在针尖儿似的逻辑原则上按倒金字塔式矗立起一个演绎巨厦”。因为经验主义的金字塔建立在大量事实的基础之上，所以比较稳定，即使存在某些缺陷，但总有靠得住的经验支撑。而理性主义因为过于依赖逻辑演绎，犹如一个倒金字塔，一旦存在一点瑕疵，就有可能导致整体坍塌。20世纪30年代以后，目睹欧洲大陆纳粹主义兴起，德鲁克开始从学识、情感上接近英美经验主义。他本人由逃离大陆而到伦敦、最终移民美国的经历，是他在方法论上最终皈依于经验主义的一个现实折射。

德鲁克出身于奥匈帝国的上流社会，有机会亲眼目睹各行业的一流人物，参加为交流智识而举办的各类沙龙。在沙龙里，德鲁克接触到英国文学家简 · 奥斯汀（Jane Austen）的作品。奥斯汀的作品，不仅给德鲁克带来精神上的愉悦，更为他理解传统社会提供了基本素材，而奥斯汀细腻活泼的文学笔法，则成为德鲁克效法的榜样。此外，当时维也纳最红的女明星玛利亚 · 米勒（Maria Mueller）时常应邀到德鲁克家做客，讲述她主演过的戏剧：希腊神话、歌德和席勒作品及莎士比亚作品。小时候的启蒙教育，塑造了德鲁克的文学爱好，终其一生，德鲁克都热爱奥斯汀作品和莎士比亚戏剧。当时欧洲上流社会家庭，往往能够运用不同语言交流，德鲁克家也不例外。从小时候起，他就能够用英语同他人交流，这为他深刻理解英国文学创造了基本条件。英国文学作品的熏陶，使德鲁克受到潜移默化的影响。正是这种经历，使德鲁克以散文的方式表达自己的思想，一辈子不采用数学公式和数学模型，而且还写了两本小说。作为一位完全拒绝数学方法而宁愿使用文学表达的学者，德鲁克的做法虽然有些极端，却把对管理的领悟发挥到了极致。

篇5：学习德鲁克管理心得体会

管理，在我眼里，一直都是权力的象征，荣耀的象征。我只知道，管理的职位能带给我无穷的快乐和满足感，让我有一种高人一筹的感觉。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。

看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，臭名远扬，导致人员流失，工人工作没有激情，对公司没有信心。

我们都知道，人性，都是不喜欢被管的。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。

比如，从前我一直执着于纠正下属的言行及工作方式。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是难于让人接受，并不益于公司的发展。这样只会使他们和我的关系越来越紧张，工作效率越来越低下，越来越不罢了。

自从读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，而不是一味的去强求。

篇6：德鲁克管理思想的精髓

※ 管理的定义：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

※ 管理的三大任务：

1、实现组织的特定目的和使命。

2、使工作富有成效，员工具有成就感。

3、处理对社会的影响与承担社会责任。※ 管理者的五项工作：

1、设定目标；

2、组织；

3、激励与沟通；

4、评估绩效；

5、培养人才。

※ 企业的八大目标：

1、营销；

2、创新；

3、人力资源；

4、财力资源；

5、物力资源；

6、生产力；

7、社会责任；

8、利润需求。※ 管理的本质：既非财富，又非地位,而是责任。

※ 责任心的内涵：

1、能否做事高效；

2、做正确的事；

3、不作恶。※ 责任心的考核重温：承担责任，甘冒风险主动执行（卓越）；遇到困难时主动执行（优秀）；主动执行并取得好结果（良）；分内事主动执行（合格）；被动不执行（差）。

※ 管理的重要性：消除贫困；提供高等教育；提供工作，不再受阶级、出身的限制，人人都有机会，管理是无国界的。※ 管理的终极之善是改变他人的生活。张总体会：

德鲁克管理理论告诉我们：无论是一个人还是组织/企业要有成就，首先就是培养、树立使命感和价值观，它具体体现就是我们有没有责任心。

每一个有责任心的人，无论他（她）的出身、学历如何。只要付出努力，他（她）都会得到机会、认同与回报。真正的管理者，他（她）首先肯定是一个有责任心的人，反之，每个有责任心的人，都有可能成为一个管理者。

BB、相关文摘

※ 遇到高标准的老板（上司）是人生幸事——人生沧桑是正道，高标准、高要求。

※ 知识是管理的基础——灵魂的质量决定管理的质量，管理的质量决定生活的质量。

※ 寻找创新的七个来源：

内部机会：

1、意外之举；

2、不协调；

3、成效的需要；

4、产业和市场结构的改变。

外部机会：

1、人口结构的改变；

2、认知的改变；

3、新知识。※ 创新是有目的、有组织、有计划的艰苦工作。

※ 如何身体力行（苏格拉底）：

1、Know yourself——认识你自己；

2、Control yourself——控制你自己。

篇7：《德鲁克管理思想精要》读后感

黄水利

《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。

一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。

二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【p8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。

三、（人事决策）真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果不具备这一能力，其他方面就毫无价值【p107】。因此，我们需要思考凝华各个岗位的管理者们，在过去的一年或者是某个时间段里，他完成任务的能力到底怎么样。在述职中我们进行过若干设定、评分、权重，按本原则来看，最重要的只有一个原则，就是完成任务的能力。在战争中，忠诚和打胜仗是衡量指挥员的基本准则，如果准则很多，却不管打仗，能否存活也是问题了。另外为专业组织甄选管理者，必须要“内行管理”。因为专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此选择工程经理时，选择范围就应该仅限于本部门技术最高的工程师【p109】。

四、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作【p112】。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。

五、体现工作有效性的关键是重视贡献【p171】。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在《德鲁克管理思想精要》论述十分精辟，但是本书蹩脚的翻译实在是不敢恭维。不过瑕不掩瑜，我硬着头皮反复读过几遍后，把不理想的翻译忽略过去，慢慢地越读越顺利，越觉得其精深的思想还是很值得我们继续反复研读的。

篇8：德鲁克管理思想学习心得

1 知识劳动者及其工作的特殊性

学者孙锐等对德鲁克关于这事工作者的含义进行了概括:随着我们迈入知识社会,伴随着社会发展以及科学技术的进步,社会各个领域均出现了大量含有知识要素的技术问题和管理问题,那些利用知识资源和知识工具,承担创造知识运用知识的相关任务的新兴工作群体,就是知识工作者[2]。知识劳动者的特殊性和其工作性质的特殊性的认识是知识劳动者正确管理的前提,所以,我们首先要对德鲁克关于知识劳动者和其工作特殊性有一个概括的认识。

1.1 知识劳动者的特殊性

德鲁克指出,知识劳动者在不同于以往的劳动者,主要体现在:一是知识劳动者拥有属于自己的主要生产资料即知识,而且这种生产资料非常容易流动,而与体力劳动者对工厂的机器与工具以及原材料等生产资料的依赖性形成鲜明对比。基于此,德鲁克甚至将知识工作者成为新的资本家。他认为,在美国以及其他发达国家,唯一迅速增长的群体是新的资本家—“知识工作者”。知识工人从总体上说是新的资本家。知识已成为主要资源,而且是唯一稀缺的资源[3]。二是他们的工作寿命很可能长于任何用人组织,他们必须对自己的人生和工作负责,必须进行进行自我决策和自我管理,这与大工业下的体力劳动者有根本的区别——他们只要和雇主签订劳动协议就服从雇主的任何安排,由别人对自己负责。

1.2 工作的非限制性

德鲁克说:“当我们还在对‘未来的办公室’猜测纷纷的时候,未来的组织——一种以信息为中心和核心支撑的组织——正在迅速成为现实[5]。”对知识劳动者不用也不能进行严密和琐碎的监管,只能为他们提供帮助。而知识劳动者必须进行自我约束,并且为了绩效、效能,必须进行自我管理。当代知识劳动者的与以往的劳动者不同的一个主要的地方在于,知识劳动者的工作就是思考,随时可以工作。它以信息为中心,所以,其工作时间和工作场所具有非限制性。因此,对知识劳动者应以目标为中心,以成果为中心,而不是以过程为中心进行考核。

1.3 工作的专业化

德鲁克认为,在当代,知识的概念发生了根本转变,从一般知识转变为专门知识,现在被我们称为知识的是高度专业化的知识。今天我们所讲的知识是能够在实践中发挥效能的知识,注重结果的知识。德鲁克提出, 知识在不同历史时期的性质和作用是不同的。如传统上的知识以综合性为特征, 而现代知识是专门化的。 这种知识高度专业化的社会,人们的价值观念、行为方式以及社会结构等方面都有着根本不同于以往的时代[3]。知识劳动者通常都是某方面的专才。事实上,他们往往只有在很好地掌握了做某事的技能以后,也即在实行了专业化以后,才具有效能。但是,一个专业本身只是一块“碎片”,并且不会产生成果。一个专业的成果必须与其他专业的成果整合在一起,才能够创造组织所需要的成果[5]。所以,这种高度的专业化必须考虑整合问题,才能发挥知识劳动者对组织和社会的贡献。

2 知识劳动者个人价值观与组织的价值观的关系

关于知识劳动者和组织价值观的关系,德鲁克认为,组织有自己的价值观,而组织的成员也有自己的价值观。而且为了能够在组织中发挥效能,组织成员的价值观必须与组织的价值观相容,虽然不必相同。否则,如果组织成果的价值观甚至成果就得不到组织的承认,他们就会有一种挫折感,而且工作常常缺乏成效。

2.1 知识劳动者个人价值观的独立性

在现代知识社会,知识劳动者的寿命会长于一个组织的寿命,个人必须对自己个人的发展和价值观负责。德鲁克认为,为了更好进行自我管理,我们个人最终必然会自问:“我的价值观是什么?” 他说,不论我们怎样看待“忠诚”的问题,知识劳动者必然会越来越把自己的专业化知识,而不是所在组织,看做是自己身份和特点的标志。知识劳动者要保持自己的效能,要成长、进取,就必须成为自己的发展和职业定位的主要责任人。德鲁克指出,知识劳动者的价值观与组织的价值观并非是始终一致的。而当知识劳动者个人与组织的价值观不相容和组织已经腐败时,个人最好的选择是离开。知识劳动者自身拥有生产资料并能随身带着走[1]。对于不适合自己职业归属的职业应该学会说“不”。有时候,为了使自己重新振作起来,变换环境是非常重要。随着人们的自然寿命和工作寿命大幅度延长,认识到这种需要变得越来越。知识劳动者必须把自己定位在他们能够作出最大贡献的位置上,必须学会自我发展,必须学会在50年的工作生涯中保持心理上的青春和活力,必须知道如何和何时调换自己的工作、工作方法和工作时间。

2.2 个人价值观与组织价值观的相容性

德鲁克认为,一个组织也必须有自己的价值观。价值观是组织借以维系的东西,否则组织就会解体,陷入混乱和瘫痪,而组织是实现个人价值的工具。组织有自身的价值,而个人的价值有要通过组织来实现。所以,尽管个人价值观与组织的价值观可以不必相同,但必须是相容的。

讲究效能的人必然注重贡献。他们不会只看到自己的工作,而是要注重目标,包括组织目标。他们会自问:“我所能作出的贡献是否对我所供职的机构的业绩和成果产生意义深远的影响[5]?”德鲁克说,大多数人往往只看眼前,把注意力集中在过程而不是贡献上,总觉得组织和上司有“负”于自己,计较自己应得的待遇,结果往往导致效能的缺乏。凡注重过程,强调对下属的权力的人,无论职位有多高,都只能充当配角。反之,凡是讲究贡献的人,对结果负责的人,尽管职位不高,却具有“高级管理者”的风范,只有他们能够为组织的整体业绩担负责任。

3 知识劳动者个人管理的基本原则

目前知识管理作为一种新的组织管理形式已引起了广泛的关注。德鲁克把知识管理的出现看作是管理领域的新革命。他认为知识被用于知识本身,这就是管理革命。他根据当代资本主义的发展趋势, 写出了类似于《资本论》著作——名曰《知识论》[4]。基于知识劳动者身份、其工作以及与组织关系的特殊性,德鲁克提出了知识劳动者个人管理的几个重要原则。在《卓有成效的管理者》中,德鲁克认为有效性来自于一整套方法,这是可以通过学习掌握的。他指出有效性来自于五个原则。(1)明白自己的时间的去处,懂得应该用在什么地方。(2)关注结果注重贡献,而非工作过程本身。(3)应该发挥长处而不是短处。(4)要事优先。(5)应进行有效决策[6]。我们对德鲁克关于知识工作者的个人管理原则概括为以下几点。

3.1 注重效能原则

关于知识劳动者的工作为什么需要效能。德鲁克说,今天,每一个大型组织的主要劳动力已经是知识劳动者,他们主要是运用知识、理论和概念,而不是体力来工作,发挥知识的效能成为管理工作的重心。他认为,提供效能是甚至是我们提高知识劳动者绩效、成就、满足感的惟一途径[5]。

发挥效能是一种习惯,是通过学习得到的,而不是一种天赋才能。德鲁克认为,有成效的人有一个共同之处,即都有过使自己发挥效能的实践经验和经历。效能是一种习惯,也是一整套的习惯做法,而这种习惯做法总是能够在实践中学会的。习惯的东西要靠“实践实践,再实践”才能学会,他还借用小时候钢琴老师对自己所说的话,即要通过反复练习指法。

德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》一书中认为,以下六个方面决定了知识工作者的生产率:明确工作任务;自我管理;不断创新;学习;讲究质量;把知识工作者当做能生产剩余产品的资产而不是简单的成本,并给予合理的待遇[7]。

3.2 发挥特长原则

德鲁克认为,知识劳动者的工作要发挥效能,要为组织做出更大的贡献,就需要发挥自己的特长。与其他每一个领域的能手一样,知识劳动者也必须立足于本专业并精通本专业,才能够使自己的劳动富有成效。

我们大多数人以为知道自己擅长什么,其实通常会弄错。我们只有知道并且只能凭借自己的长处来获得绩效,而不能把绩效建立在自己的弱点上,更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效[5]。富有成效的人士善于把自己的长处转化为成效。德鲁克认为,为了取得成效,我们必须利用一切可以利用的长处,自己的长处,同事的长处甚至上司的长处。这些长处构成了实实在在的机会。而组织的工作就是要把每个成员的长处和优势转化为具体的成效。组织不能克服我们每个人身上存在的缺点,但可以回避它。组织的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔[5]。

德鲁克认为,发现自己长处的方法是反馈分析方法。通过反馈分析能够得出我们长处和如何运用长处的结论。通过分析,发现哪些方面是我们的能够取得成就的长处;努力发展自己的长处;哪些属于我们因无知而丧失了能力的领域并在缺乏能力的领域少浪费自己的时间和精力。

3.3 专心致志原则

德鲁克说,发挥效能其实没有什么秘密,如果说发挥效能有什么秘诀的话,那么就是专心致志。讲究效能的人总是挑选最重要的任务首先完成,而且与众不同的地方是能够一项一项地完成,而不是同时完成几项任务。对专心致志的需要基于知识劳动者的工作性质和人类的本性,因为知识工作者的工作任务是一种复杂的需要时间的工作任务,而人的精力是有限的。 一心一意意味着能够迅速完成某项任务,越是能够集中时间、精力、资源,就越能够实际完成数量更多、内容更丰富的任务。一个能够做成那么多事,而且是难事的人,其成功的秘诀就在于:每次只做一件事。结果他们所花的时间最终比我们其他人要少得多[5]。那些一事无成的人,往往低估完成某事所需要的大量时间,他们匆忙赶时间,结果欲速不达,事倍功半,难以成事。

德鲁克认为,集中精力的首要原则就是舍弃那些没有成效的过去所决定的事将时间精力腾出来,把握未来的机遇。也就是说,把握机会,自己决定每个时期真正对自己重要、需要先做的事--是决策者成为时间和事件的主宰(而不是它们的奴隶)的惟一希望。德鲁克认为,要有真正的贡献,必须确定自己的方向,不要随波逐流;要目标远大、与众不同,不要贪图保险、方便。 成功属于那些善于把握住历史机遇,能够挑选重大的项目,并且把其他标准只当做限制条件而不是决定条件的人[5]。

3.4 注重时间管理原则

如上所述,德鲁克认为,要有成效,要分清轻重缓急,一个最重要的管理是时间的管理。由于知识劳动者的时间是自己控制的,所以对于知识劳动者来说,时间管理就成为自我管理的一个重要的内容。

真正讲究效能的人并不是从任务和目标着手,而是从安排自己的时间着手;不是从制定计划开始,而是从从查明自己的时间的实际去处开始。接着他们进行时间管理,并且着力削减没有成效的时间安排。最后,他们把可供自己可以支配的时间相机合并成大块的连续时间。这个三阶段的实际流程就是:对时间的去处进行如实的记录;对时间进行管理;对时间进行整合。德鲁克还提出管理时间要注意的三种方法:一是识别和排除根本就不必要做的事;二是识别可以由别人代劳,至少跟我做得一样出色的事,要善于授权,尽量让别人去做。最后,掌握和消除对别人时间的浪费。

3.5 个人决策原则

由于知识劳动者身份和工作的特殊性,知识劳动者对组织的依赖性减弱,从具体工作方式到价值观的选择方面,都需要知识劳动者的自我决策。德鲁克认为,自我发展和职业定位的责任,必须由知识工作者个人承担。回答诸如:“我现在需要承担哪些责任?我现在能胜任哪种工作?我现在需要积累哪些经验?掌握哪些知识和本领?”之类的问题,必须在很大程度上成为个人的责任。这方面的决策当然不能是个人单独做出的决策,而应该根据组织的需要并结合自己的能力和需要来做出。

关于决策的技巧问题,德鲁克认为,讲究效能的人不会同时进行多项决策,而是集中精力于最重要的决策。试图把解决问题的一般事务性决策和重大决策区别开来。他们努力在高度理性认识的基础上进行为数不多的重要决策,努力寻找其持久作用的稳定因素,而不是受决策速度的影响。他们宁可把那些一般人认为是高超技巧的处理多个变量做法看做是思维混乱的表现。

4 小结

德鲁克对知识劳动者的管理的认识是由来已久的、一贯的,绝对不是突发其想,而是基于时代的变化和知识劳动者及其工作的特殊性的长期认识。其文集《个人管理》中收录的关于个人管理的材料分别来自于《有效的管理者》(1966)、《管理:任务、责任与实践》(1974)、《管理前沿》(1986)、《为了未来——20世纪90年代及其以后的年代——而管理》(1992)、《后资本主义社会》(1993)、《巨变时代的管理》(1995)、《21世纪管理的挑战》(1999)等从20世纪60年代到90年代的材料,再从其后期从知识的角度对管理的定义来看,也都体现了德鲁克对知识经济时代的特征和管理特殊性的充分认识。

德鲁克关于知识经济时代知识劳动者的特征、知识劳动者工作的特征及其与组织的关系的论述,特别是对知识劳动者的“自我实现人”的人性的假设是我们当今管理的前提性指引。而他作为当代管理思想中经验主义学派的代表人物,对知识劳动者个人管理提出的这些管理原则,则是从具体实践中总结出来的,具有真知卓见,也具有极强的现实性和可操作性。集中论述知识工作者个人管理的文集《个人管理》一书无论对于知识劳动者个人还是组织来说,都是一本基本的管理指南甚至管理手册。

参考文献

[1]德鲁克.后资本主义社会[M].张星岩,译.上海:上海译文出版社,1998

[2]孙锐,陈国权.知识工作、知识团队、知识工作者及其有效管理途径———来自德鲁克的启示[J].科学学与科学技术管理,2010(2):189-195

[3]德鲁克.知识工人是新资本家—彼得德鲁克论新劳动力[J].朱雅文,译//国外社会科学文摘,2002(1):9-11

[4]林聚任,李蕴.知识社会与知识管理革命——论德鲁克的知识社会观[J].山东大学学报:哲学社会科学版,2001(4):77-81

[5]德鲁克.个人管理[M].沈国华,译.上海:上海财经大学出版社,2003

[6]德鲁克.卓有成效的管理者[M].许是祥,译.北京:机械工业出版社,2005