德鲁克著作清单范文

2022-06-08

第一篇：德鲁克著作清单范文

解读德鲁克纪念德鲁克

解读德鲁克纪念德鲁克(生平和作品的总体评价)

题记：谨以此文纪念我最为尊敬甚至可以说最为崇拜的彼得·德ERSONNAME W:ST="on" PRODUCTID="鲁克">鲁克ERSONNAME>先生。正是在他的管理思想的指引下，我离开了让人羡慕的正大集团董事长助理位置，而选择了以独立咨询顾问的形式与企业展开合作，并在其中追求如马斯洛所说的“个人实现”。

2005年11月11日，彼得·德鲁克先生与世长辞。可以想象，在中国又会掀起一股学习德鲁克管理思想的热潮。德鲁克因在《管理实践》一书中发明了“目标管理”，而被称为“现代管理学之父”。他同时更是“当代最经久不衰的管理思想家”(《商业周刊》)，一生著述颇丰。即使是在90年代，依然保持着“最年轻的头脑”(《福布斯》)，不断有新作问世，“在管理领域的各个方面都做了开拓性的贡献”(《经济学家》)。其中，可以称之为“不朽名著”的作品就包括《公司的概念》、《管理实践》、《管理：任务、责任和实践》、《卓有成效的管理者》、《旁观者》等。这些作品都有了中译本，并在中国的读者中广为传诵，也因此使我们有机会更加全面地了解德鲁克先生的管理思想。但同时，面对着德鲁克层出不穷的管理思想，到底什么是他最为重要的思想，我们应该如何辨证地理解他的思想，却始终很少有人进行过深入的讨论。

笔者认为，德鲁克.鲁克先生一生中最重要的工作是提出了“知识工人”(Knowledge Worker，很多人把他翻译成“知识工作者”，但笔者更愿意将他直译作“知识工人”，以直观地区别于传统意义上的工人)的概念，并系统论述了如何对他们进行管理的方法和原则。在这样的论述中，形成了德鲁克一生中最为重要的管理思想，这包括目标管理的思想、自我管理的思想、有效管理的思想等

“知识工人”是德鲁克先生的发明。他在1959年发表的文章《明天的里程碑》中正式发明了这个词，其含义是指“把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作，从而得到工资的人。”知识工人区别于传统的所谓“蓝领工人”的最大区别是，前者思考的是如何做正确的事情，而后者则只需要学会如何正确地做事情。对知识工人来说，他们希望知道的首先是“做什么”，而不是让别人告诉他们“怎么做”，这正是两者本质的区别。或者正如德鲁克所言，由于知识工人的出现，“传统经济和知识经济时代的工作将可以这样被划分：前者是如何正确地做事，后者则为如何做正确的事。”

德鲁克是在对“科学管理之父”泰罗的“科学管理”理论和“行为理论之父”梅奥的“行为管理”理论的批判基础上提出他的“知识工人”理论的。德鲁克说，“泰罗常受人批评的缺点，就是他从未向他所研究的工人问其怎样提高和改善其工作的建议，他只是告诉他们应当怎样做。梅奥也没做这项工作，他的做法也仅仅限于告诫。在泰罗眼里，工人和经理都是‘笨蛋’。梅奥虽然对经理人员尊敬有加，但他却认为工人们是‘不成熟的’和‘不会自我调节’的人。”

德鲁克认为泰罗和梅奥在本质上是相同的，也就是说他们研究的都是怎么让工人正确地做事

情。德鲁克进一步论述道：“当泰罗在研究铲砂动作时，他所考虑的唯一问题是‘它是怎样完成的?’50年后，当哈佛大学的梅奥开始着手批判泰罗的‘科学管理’并代之以‘人际关系’的理论时，他的着重点也是同样的问题。在著名的霍桑实验中，梅奥问道，‘连接电话设备的最好方法是什么?’。当着眼点局限于制造和移动物件时，工作的任务永远是被视为当然的那种——他们都是研究‘怎么做’。而现在的问题是，我们要问的第一个问题是‘我们的任务是什么?’‘我们试图达成何种目标?’‘究竟为什么要做这项工作?’”(以上摘自德鲁克1991年发表在《哈佛商业评论》的作品《新生产力的挑战》)。

而在德鲁克的定义中，企业现在的员工(包括工人)事实上都是“知识工人”，他们首先关心的问题是这件事情值不值得做。而一旦他们认为这件事情不值得做，那么正如心理学家马斯洛所说，“不值得做的事情就不值得做好”。马斯洛曾经将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。关于“自我实现”，马斯洛给出了标准的定义：“一个音乐家必须作曲，一个画家必须画画，诗人要写诗。否则，他就无法与自我保持最后的统一。一个人可以变成什么样的人，他一定会变成什么样的人。这个需求，我们可以称之为自我实现······它是指人希望自我满足的需要，也就是他想成为他有可能成为的一种人;成为一个人有能力成为的任何一种人的倾向。”可见，“知识工人”事实上就是那些在马斯洛的需求层次上追求自我实现的人。

对于这种追求自我实现的人来说，他之所以从事一项工作，是因为他热爱这项工作，他知道在这项工作中可以实现他自己的目标。而他之所以加入某个企业，则是因为他相信团队的力量大于个人的力量，通过企业的帮助，他可以更好更快地实现自己的目标。要对这样的人进行有效的激励，你就必须保证企业的目标与他个人的目标相一致;而一旦实现了这样一种情况，他会非常努力地工作，他根本不需要你去控制或者激励，因为他知道这些事情是他想干的、他能干的事情。在这种情况下，他实现了自我激励或者说自我管理，企业也就真正实现了“目标管理”。

目标管理正是德鲁克的发明，他在1954年出版的《管理实践》一书中正式提出了“目标管理”的概念。在《管理实践》中，德鲁克这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——他像一个自由人那样行事。”可见，真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理。可见，真正的目标管理就是自我管理，在这种情况下，每一个知识工人都是“管理者”。

这正是德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中反复强调的思想。该书的英文名是《The Effective Executive》，在这里，德鲁克把管理者称为Executive，而不是我们一般常用的Manager，是因为他认为Manager的含义应该是经理，强调的是一种行政上的职位;经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理(当然也不是所有的人都想做经理)，但是，所有的人(特别是知识工人)都应该努力成为管理者。德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是说“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。

这里蕴涵着一种非常重要的哲学思想(对立统一的辩证法思想)。过去我们总是把经理和员

工或者说管理者和被管理者对立起来，认为经理就是管理者、员工就是被管理者，二者是截然对立或者说泾渭分明的。但德鲁克却认为，有些经理事实上仅仅是别人的上司而已，他们的行为其实并不能对组织的行为产生重大的影响，所以他并不能称之为“管理者”。而有些人虽然没有下级，但他自己能做决策，并承担起做出贡献的责任，那他同样是一个“管理者”。同时，作为经理，要想成为有效的管理者，首先需要学会的是“管理好自己”;作为员工，则要努力学会成为管理者，特别是要学会管理好自己的“上级”。总之，所有的人都要积极参加管理，而最终企业将成为一个自我管理的社区。

这些思想应该就是德鲁克先生最为重要的管理思想，也是他开始管理生涯以来所一直坚持的思想。德鲁克研究企业管理的生涯是在他1942年接受通用汽车公司的邀请后正式开始的。他在通用进行了18个月的详细调研，并在此基础上，于1945年出版了著名的《公司的概念》一书。书中建议企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区”。可见，从那个时候开始，德鲁克就已经形成了自己的这套管理思想(事实上，德鲁克在这里基本上是把那些传统意义上的工人也等同于知识工人来看待)。

可是，德鲁克的建议在通用公司却遭到了强烈的抵制，因为公司的管理层认为管理是一门需要专业知识的科学，工人们是不可能懂得管理的。他们认为，德鲁克让工人去参加管理，就好象“让学校里的孩子们自己判断地球是圆的还是方的一样，而无视客观的科学真相;”“让工人承担本该由管理层负责的工作，就好比给他加上了一层无法承受的重担;”必须“让经理来管理，让工人去工作。”甚至可以说，《公司的概念》这本书在当时的整个美国都没有引起重视，而恰恰是来自东方的日本人怀着极大的热情接受了这套理论。

德鲁克写道：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》。日本把它能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》刚一出版立即就被翻译成日文，人们怀着极大的热情阅读并应用它”。自己的理论在企业里终于得到运用，按理来说德鲁克应该非常开心才对。但是，这样一种墙内开花墙外香的局面还是让他难以掩饰心中的郁闷。提出这套理论本来是想帮助美国的企业更好的发展，结果没想到被他们弃之如敝履，反而被竞争对手学了之后来对付他们。要知道，战后通用汽车公司的市场份额正是在日本人的冲击下迅速崩溃。这种郁闷的心情整整伴随了德鲁克几十年，以至于到1983年《公司的概念》这本书再版的时候，那个时候他老人家虽已74岁高龄，并早已奠定了自己“现代管理学之父”以及“管理学当之无愧第一人”的至高声誉，却仍象个小孩子一样在该书的中写道：“至于我，我一直认为，有经理观念的责任员工和自行管理的工厂是我最重要和最跋有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大影响，通用汽车公司及其主管人员拒绝采纳它们，结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到羞辱的失败。”

德鲁克在通用汽车公司的失败提醒我们，他的管理思想虽然先进，但却仍然存在一个是否适合企业的实际情况，以及企业是否愿意采用这些思想的问题。事实上，我们再次回顾一下这些思想，可以发现无论是有效实施“目标管理”，还是真正实现“自我管理”，其中最重要的前提就是这些人应该是“知识工人”，而要成为真正意义的“知识工人”，其关键则是他追求的是“自我实现”，而不是其他的东西。

然而，在现在的企业(特别是中国企业)中，真正追求自我实现的“知识工人”并不是很多，

往往更多地是追求工资越高越好、官位越大越好的那种“工业文明”下的“工人”，甚至仅仅是以满足基本生活需求为目标、追求“活下去”的那种“农业文明”下的“工人”。在这种情况下，你用那种“胡萝卜加大棒”式的管理方式其实更能收到效果——甚至有的时候，完全采用强权的大棒就够了。笔者经常跟中国的劳动密集型民营企业打交道，这些企业里的工人往往都是刚刚放下锄头、然后就拿起榔头。在山东的一家汽车配件生产企业调研的时候，笔者访谈了很多公司的中高层管理者，最后恰恰是公司的保安主管说出了这种情况下管理的真谛：“现在工人素质低，你跟他讲道理没用，给他两拳、罚款200，他就老实了。”可见，对这样的工人，他们实在是不能被称之为“知识工人”的，你也自然不能希望他们去实现真正的“自我管理”。

正因如此，马斯洛把德鲁克倡导的那套管理思想又称之为“理想管理”，并这样批评道：“如果我们有一些进化良好的人类能够成长，并且很急切地要求成长，那么在这样的地方，彼得·德鲁克的管理原理就好象很不错。这些原理是有用处的，可是，也只能在人类发展的顶层才有效。”这是因为德鲁克天然地假定这些人已经满足了各种较低层次的需求，而能够激励他们的只能是自我实现这个最高层次的需求。马斯洛甚至认为，在德鲁克那套管理思想中暗含着36个基本的假定，而他的那些管理原则事实上“可能起作用的只是那些相对健康的人、相对坚强的人、相对优雅和善良的人，有德行的人。”

让我们还是回到马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求层次共有5级阶梯，德鲁克笔下的“知识工人”就好比是站在了第四个阶梯，他不但满足了生理需求和安全需求，甚至已经满足了社交需求和被人尊重的需求，现在能够激励他的只是“自我实现”，因此他需要的也只是“自我管理”。然而，这个世界上还有更多的工人，他们现在更需要的是被人尊重，甚至仅仅需要的是活下去。这种情况下，用泰罗的“科学管理”或者再加上点梅奥的“行为激励”来对他们进行管理或许更为有效，甚至在有的地方，就象那位保安主管所采取的那种强权管理方式也不失为一种可取之策。所以，德鲁克的管理思想主要存在这样两个问题，“一个是他轻视了选择合适的个体来实现他的管理原则的必要性;另一个是他忽视了邪恶的存在，病态的存在，还有一些人身上普遍的恶劣性的存在。”(马斯洛对德鲁克的批评引自《马斯洛论管理》一书)。

但是，我们仍然需要德鲁克的思想。因为他代表了人类最为进步的管理思想，或者说他为我们指引了现代管理的方向。人类文明终将由工业文明走向知识文明，个人发展也终将由较低层次而逐渐走向自我实现的层次，到那个时候，企业管理也将从泰罗的科学管理、梅奥的行为管理而最终走向德鲁克先生提出的“目标管理”。所以，德鲁克先生虽然离我们远去，而我们将继续沿着他指引的方向前进，当代管理思想也必将沿着他指引的方向发展。最终，当越来越多的人都成为“管理者”，越来越多的企业都实现了“自我管理”，那就是对德鲁克先生最好的纪念!

第二篇：德鲁克

德鲁克《管理的实践》读后感

我认真拜读了这本书，并尝试着提炼出这本书的精髓，在此谈一谈自己粗浅的体会。

一、企业目的在于创造顾客

德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业我觉得只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务;而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。

长期以来，中国的企业在经营定位上存在着三个误区并可能会造成企业经营的困境：

1、第一个误区是以企业自身生产能力、员工素质、员工意识等综合要素作为本企业可以提供产品或服务定位的圆点，完全忽略了顾客的实际需求。企业产品或服务的销售始终停留在推销，而不是真正意义上的以顾客为中心的营销。

2、第二是忽视产品生命周期的存在，产品更新换代和创新意识滞后。企业的产品和服务开发由于缺乏创新意识而无法满足顾客的实际需求的变化，企业发展因产品滞销而后劲不足。

3、第三个误区是忠实于客户的服务意识还没有成为企业全体员工的共识，以顾客为中心的理念还仅仅停留在企业的领导层面或停留在管理人员的计划中，而没有变成全体职工的共识和旨在落实的过程管理。

通过以上分析，不难看出在企业为谁而存在这一关键点的认知水平上，是出现以上问题的根本原因，也就是说我们一直忽视了企业的社会责任。德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷思中;德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是一些企业家忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信;德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效;德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战。从以上观念的对

比上我们不难看出中国企业，尤其是国有企业与世界成功企业管理水平的差距，这是值得我们认真反思和思考的。

上面提到医院1999年改革以来的经营轨迹，一条贯彻始终的经营主线是以医疗市场的需求设计医院的经营项目和医疗服务，尽管在落实符合医疗市场需求经营项目和服务的组织上存在着医疗设备、人员技术条件、人员素质等方面的困难，当时想尽一切办法采取多种方式解决这些难题，争取通过提供最好的服务赢得客户的信任。尽管如此操作会加大运行成本，可是我们可以换来接受医院服务的客户群，这是无价之宝。几年来，医院的客户群已经发生了根本的转变，由单一的对内部职工服务，变为面向北京市医疗市场的客户群，成为真正意义的社会性医院。尽管我们的客户群还不稳定，我们的竞争能力还不强，但是，他们的经营思路没有出现偏差。然而，他们也清醒地看到由于医院自身员工的医疗素质不高、以病人为中心的服务理念还没有建立起来，医院团队整体营销的机制也还没有形成，以上这些因素不可避免的制约着医院的经营规模和社会责任的实现，这是医院经营班子心中挥之不去的隐痛和遗憾，尽管他们一直在做大量的引导性的思想动员工作，但是工作的效果总是不能十分令人满意。

在公司领导的大力支持下，医院异地经营筹备工作正式启动了，我们认为这是医院经营腾飞的良机，在先进经营管理理念的指导下总结以往经营工作的经验和教训，并在此基础上可以深化医院的改革，用全新的经营管理模式推进异地经营后的新医院的经营。我认为医院深层次改革应该做好三件事情：一是认真做好服务人群医疗需求分析，医院的医疗项目定位于医院周边服务人群的实际需求，实实在在地为周边居民提供优质、低价位的医疗服务，造福一方百姓;二是以建立医院经营团队为目标，彻底改革旧的用人机制和建立综合绩效考评机制，不能再出现少数低素质员工毁誉医院的情况发生，彻底改变经营养人的局面，真正实现经营用人、经营用能人推进医院走上健康发展的道路;三是坚持创新发展的道路，以病人需求作为我们不懈努力的方向，满足病人不断增长或变化的需求，不断吸引和创造更多的顾客，使得医院的经营成果不断上升、医院的美誉度不断提升。

二、管理是机构的器官

德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：

一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务;

二、使工作者有成就感，因为“人”是所有机构最重要的资源;

三、履行社会责任——没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。管理使各种机构(包括各种组织和企业)产生绩效，所有这些机构组成了社会;社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官;机构是为了担负社会

的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在;否则，机构就失去了存在的意义;而机构的生存取决于管理。

正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。有了基本功和深厚内力，才有可能笑到最后。仔细琢磨，德鲁克先生的每个真知灼见都在刺痛着中国企业家们的神经。中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。

几千年官本位的封建意识依然严重影响着我们今天的企业管理，我认为影响企业经营和管理成果的不良意识有三个：

1、管理=特权：管理人员定位出现了偏差，管理就是特权，就是高人一等。按照德鲁克的定义，管理是企业大循环之中的重要一环(器官)，而不是独立的特权部门。我认为当今我们应该大力提倡管理就是服务的理念，企业管理人员应该服务于本企业各个部门，指导和协调全局的工作，而不能只是教练或裁判。

2、管理=单纯管理：所谓单纯管理我认为是脱离企业整体社会目标和经济目标地为管理而管理。实际上管理应该紧密围绕企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。脱离了企业的目标和使命就失去了管理的真实动力。

3、管理=管人：按照德鲁克的思想，企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性确实是管理者的重要职责，但是，我认为企业管理的主线应建立在确保企业的目标和使命的实现，通过宣传、推广企业的目的和使命，让员工的利益与企业的利益紧密结合起来，让员工自动、自发的做好本职工作。对不利于企业目标和使命实现的事和人管理人员应该给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理(管人)是狭隘和不存在的。

在医院的管理工作中，医院经营班子一直在管理人员中贯彻与被为管理对象服务和加强沟通的意识，通过与员工的思想沟通摆事实，讲道理，尽可能激发员工的自我管理意识，避免以罚代管现象，尽最大努力营造医院和谐的工作环境。从实践结果来看医院职工的自觉意识和判断是非能力确有一定的提高。正如德鲁克所说：“不但企业要发展，企业中的人也要发展，管理者本身也要发展。管理者有责任帮助他人发展。”

三、掌握当下才能创造未来

德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。他表示，未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷

入困境。对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。

在经营实践中我深刻地意识到光华医院不可能独立于社会医疗机构的大环境而生存，社会医疗需求的变化、政府管理政策的调整、服务人群数量及年龄组成变化、社会重大事件等因素都必然给经营带来影响，也可能会带来新的商机。作为经营者不能只顾低头忙自己的事情，必须抬头看一看周围不断变化的世界和变化的需求，通过系统分析及早发现发展动向，以便及时做出应对措施，避免事情一旦发生的措手不及，危及医院整体经营目标。2003年春天一场非典带来全国和全世界的恐慌，人们在对非典高度恐惧的同时，对身体健康重要性的渴望膨胀，国民的对健康的渴望和健康意识空前提高，作为医院经营者我感觉到健康产业的商机出现了，于是我们从2003年5月初开设筹备建立光华健康体检中心，经过一个月的准备工作，在非典刚刚过去我们的体检中心就投入经营，并且，首先创造了把体检中心与医院门诊完全分开的做法，让体检客户完全放松的接受健康体检。此举受到中小型公司体检客户的欢迎，实现了良好的经营成果，既满足了社会人士的健康需求，又实现了医院经营目标的飞跃。在我院体检中心运行的第二年众多的体检中心才纷纷开业，可是我们已经抢占了先机和一定数量的客源，实现了“占位效应”。

四,感悟：

德鲁克先生在本书里对管理作为敢为天下先的定义，最经典的一段话就是：——“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。”

通过读这本书，感觉颇深，打小没读过这么优秀的书，让自己长了不少见识，所以我觉得人还是多看书好啊，以后一定会多看看关于这方面的书籍，同时也谢谢老师给了学生我们一个这么好的机会让我接触世界先进管理知识。谢谢老师的引导与帮助。

市场营销07级牛海新

第三篇：彼得德鲁克

彼得德鲁克----旁观者

我一直在寻找真正的老师。我不遗余力地在探访他们的身影，观察他们的教学方式，并从中得到无穷的乐趣，我一听说谁是“大师级”的老师，就设法留进这位老师的课去旁听，观看。在我还是孩子的时候就已经发觉：人真是形形色色，无奇不有。因此，我从未认为哪个人有趣。墨守陈规的也好，传统的也罢。甚至及其无聊的人，若谈起自己的事、熟知的东西，或是兴趣所在，无不散发出一种特别的吸引力

第四篇：德鲁克弟子

彼得·德鲁克:他留下了什么

http://biz.163.com 2005-11-16 14:21:04 来源: 21世纪经济报道

那国毅

2005年11月11日早晨720，彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在加州克莱蒙特家中溘然长逝，享年95岁。

美联社、华盛顿邮报、洛杉矶时报、美国新闻与世界报道等美国各大媒体都在第一时间报道了德鲁克逝世这一消息。

再过8天就是德鲁克96岁的生日。

“就在我14岁生日的前一个星期，我惊觉自己已成为一个旁观者。那天是1923年的11月11日——再过8天就是我的生日了。”这是德鲁克在《旁观者的诞生》一文中写到的。82年后的这一天，这位特立独行的人永远地离开了我们。

“我最重要的贡献是什么”

很少有人能享有开创一门学科的殊荣，作为公认的“现代管理学之父”，彼得。德鲁克对享有此殊荣当之无愧。1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子，彼得。德鲁克在这一天出版了他的《管理实践》(The Practice of Management)一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。

追忆德鲁克的非凡的一生，首先要了解他对人类的贡献是什么?为此，我愿意再一次与读者分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得。德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么?》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有先生的亲笔签名。

我认为我最重要的贡献是什么?

——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业;——我创建了管理这门学科;——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。

彼得·德鲁克

1999年1月18日

德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”

管理是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中，都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为了达到本组织必须做出的成果而组织资源。

需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到两百年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，即：《管理实践》的问世标志着管理学的诞生。而正是彼得。德鲁克创建了管理这门学科。德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。”

德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

德鲁克在《新现实》一书中清晰地解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”。他说，“管理被人们称之为是一门综合艺术——‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;‘艺术’是因为管理是实践和应用。”

已被验证的有效性

70年来，德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法，反复地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果;又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。德鲁克把自由与责任相结合，以人的发展为重点，来构思有效的经营管理组织结构、制度与管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。

德鲁克系统管理思想的有效性已经被各国企业领导人的实践所验证，杰克。韦尔奇将其重要的企业决策归功于德鲁克，“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得。德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得。德鲁克。”张瑞敏在谈到海尔的发展时说到：“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”

为了表彰德鲁克对世界所做出的杰出贡献，2002年6月20日美国总统乔治。布什授予德鲁克以“总统自由勋章”。布什总统对德鲁克的评价是：“彼得。德鲁克是世界管理理论的开拓者并率先提出私有化、目标管理和分权化的概念。”

最后的智慧： 21世纪CEO的职责

德鲁克留给我们的最后也是他最新的管理思想就是20004年10月1日，他在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上精辟地阐述了21世纪CEO的职责。以下就是他留给人类的最后智慧：“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是 ‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。

CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。

同样重要的是，只有CEO才能做的就是决定‘我们的事业是什么?我们的事业应当是什么?’更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么?’一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。

CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。

CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。

最后，这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。“

德鲁克走了，但在过去70余年里，他的著作和讲座已成为管理者与企业家取之不尽、用之不竭的思想源泉。像哥白尼和哥伦布一样，历史将会证明：德鲁克在人类的文明史上将占有一席之地。

作者系工商管理博士、北京光华管理研究中心教授，师从彼得·德鲁克)