彼得德鲁克简介

2024-04-15

彼得德鲁克简介（精选8篇）

篇1：彼得德鲁克简介

1、卓有成效是能够学会的。

2、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

3、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，并且总是带有风险的。

4、认识你的时光，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。

6、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”

7、管理者，就必须卓有成效。

8、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

9、组织内部仅有成本，结果存在于组织的外部。

10、企业管理者，就必须卓有成效。

11、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

12、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

13、要看正当的决策是什么，而不是人能理解的是什么。

14、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。

15、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

16、重视贡献也就是重视成效。

17、智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

18、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时光?”

19、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

20、管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。

21、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

22、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

23、智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

24、决策的反面，是不做任何决策。

25、创新就是创造一种资源。

26、凡是重要的事，都得花上很多的时光，并且是完整的大块时光。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。

27、时光是很特殊的资源，不管需要多少，时光就是不会增加。

28、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时光，他首先必须要明白自我的时光实际上是怎样花掉的。

29、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。所以，只满足于今日的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

30、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

31、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

32、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

33、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

34、管理是一种器官，是赋予机构以生命的能动的动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。可是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会经济和个人供给所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

35、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

36、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。

37、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

38、我们必须坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

39、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。

40、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

41、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创立价值，是在摧毁价值。

42、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。

43、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

44、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

45、在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命;每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。

46、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理自我认知智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

47、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

48、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

49、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制!

50、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

51、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

52、时光稍纵即逝，无法储存，时光才是最短缺的东西。

53、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时光十分爱惜。

54、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。

55、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自我的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

56、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策?

57、决策需要熬受痛苦。

58、即使是着眼于贡献的管理者也不必须会得到满意的成果。

59、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。仅有这样，管理者才能有期望成为时光和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

60、领导者的唯必须义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，并且也很急需，可是，没有追随者，就不会有领导者。

61、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

62、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

63、有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务。

64、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

65、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我。

66、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

67、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓今日，更不用说去创造明天。

68、在必须范围内，我们能够用一种资源替代另一种资源。可是没有任何东西能够替代已经失去的时光。

69、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时光而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

70、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

71、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

72、“认识你的时光”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

73、今日的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

74、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要!

75、我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

76、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。

77、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

78、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。

79、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是能够不必做的，并且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

80、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

篇2：彼得德鲁克简介

1、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

3、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

4、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

5、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

6、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。

7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

8、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

9、把才华应用于实践之中――才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

10、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

11、重视贡献也就是重视成效。

12、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。

13、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。

14、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

15、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”

16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

17、创新就是创造一种资源。

18、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

19、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

20、企业管理者，就必须卓有成效。

21、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

22、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

23、卓有成效是可以学会的。

24、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。

25、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

26、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要!

27、决策需要熬受痛苦。

28、管理者，就必须卓有成效。

29、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。

30、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

31、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

32、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

33、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

34、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

35、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

36、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

37、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

38、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

39、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

40、管理被人们称之为是一门综合艺术――“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

41、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

42、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

43、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。

44、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。

45、决策的反面，是不做任何决策。

46、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

47、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

48、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

49、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间?”

50、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

51、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

52、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

53、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

54、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

55、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。

56、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

57、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

58、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。

59、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

60、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。

61、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

62、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

63、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

64、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。

65、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

66、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则――个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

67、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策?

68、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

69、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

70、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

71、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

72、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

73、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

74、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。()

75、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!

76、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

77、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方――即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

78、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

79、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

篇3：彼得德鲁克简介

在21世纪初的经济动态中, 德鲁克预感到, CEO的角色比以前更重要了。他们必须具备战略上、道德上和人性上的领导力, 并妥善处理三者的平衡。他认为, CEO的影响不只是对公司和基金会, 他们甚至在影响着国家的发展进程。实际情况是, 2006年世界上100个大规模经济体中, 有46个是以国家形态出现的经济体, 而另外的54个是以公司形态出现的经济体。德鲁克担心, 如果CEO们缺乏道德伦理的约束, 这些大公司难免做出会伤害到各类利益关系的事。

如果用一个词来表达德鲁克的“伟大的CEO”的核心意思, 我会选择“勇气”一词。CEO要有勇气去做正确的事;要有勇气去推动一个行业实现开拓性的变革;要有勇气去重新界定商业理论;要有勇气去打破一个貌似公正的行业规则。德鲁克认为, 管理者最重要的能力是消除未来的不确定性, 帮助企业看到未来, 并有选择地走出困境, 以及做下一个勇敢的赌注。如今, 忽视变化常常会带来比赌博更大的不确定性。CEO必须有远见地下赌注, 必须大力领导变革, 来提高赌注成功的可能性。

德鲁克定义了C EO的以下三个特征:

视野:德鲁克不断提醒他的客户, 要想获得好的绩效, 必须具有宽广的视野, 不仅要洞察全局, 而且要洞察理论是如何运用于解决企业问题的。理论往往能抓住相关的最重要的线索而忽略其它。没有对全局的洞察, 任何理论都无实际意义。C EO所处的位置是公司里唯一能洞察全局的位置。在许多企业中, CEO或在内部串联整个企业, 或在外部与经济、技术、客户、合作者和公众关联。洞察全部, 是有所为有所不为的先决条件。形成一个真实而富有前景的局面的关键, 全在于CEO在全局洞察之下, 选择挑战还是放弃。

专家们分析了公司被兼并的所有理由。德鲁克把焦点关注在:“大部分企业的问题不是事情没有做或做错了什么。企业经营的失败是因为对建立企业、运营企业的初衷不再适应现实。这些假设包括市场、消费者、竞争者、技术和公司的长处和弱点等。最优秀的C E O有勇气去提出这样的疑问:我们的业务是什么?应该去做什么?不应该做什么?”这些答案构成了公司行为的一个个限度。这些限度的建立就是CEO要做的基础工作。

不久前, 丹·卢弗金引导我进入他那能俯瞰曼哈顿第五大道的会议室。卢弗金回忆了帝杰银行从一个被华尔街重重打压的小银行不断壮大的发展道路, 他表达了对彼得·德鲁克的极度信任。他说, “在60年代早期, 他帮助我们三个创建者认识到, 信息社会里, 未来不在强壮的身体中, 而在头脑里。在60年代末, 他强迫我们思考我们能改变纽约股票交易所规则的假设。他强迫我们思考因缺乏投资, 难以拉动股指增长所引发的问题, 以及如何解决这个难题。我们相信, 这是纽约股票交易市场自身的利益所在。我们需要更多、更持久的资金投入, 整个交易市场也是如此。这引发了一个非常大胆的行动。”

当进口关税已经在世界其它地方改变, 而传统仍在华尔街和布罗德街十字路口上盛行之时, 纽约证券交易所的成员如帝杰银行不允许向公众出售股份和在交易所上市, 这被看作是利益的冲突。当帝杰银行宣布将面向公众时, 交易所变成了靶子。理查德·詹纳特清楚地记得那一刻, “事实上, 成员企业都很害怕, 他们最好的客户即机构投资者将有权进入纽约股票交易所。很害怕有银行一样的大机构客户。”已经印刷好的帝杰银行的原始申请书中包含了充满迷惑的句子:“如果纽约证券交易所的规则不有所改变, 将在股票一级分销商市场销售的打击下, 失去70%的收入。”如果你在1970年看到这种言论, 你会说“他们真是疯了!”最终, 帝杰银行被威胁着从交易市场退出。而当出现了三级市场交易之时, 官员们妥协了。1970年, 帝杰银行被允许面向公众募集新股本, 成为第一个在纽约证券交易所交易的经纪公司。可以说, 那一刻, 帝杰改变了华尔街, 通过公众所有权募集到的持久资本是华尔街为什么保有全世界金融中心的重要原因。唐纳德森、卢弗金和詹纳特用充满勇气的行为重新定义了他们的业务和行业, 在当时帝杰的远景所具备的事实基础上回答了“需要做什么”。

留下烙印:德鲁克主张, C E O往往能设定企业的一个好或坏的基调。想想早期的福特汽车公司和IBM, 我们就会想到亨利·福特和托马斯·沃森, 尽管我们并不记得他们最初的产品。

当公司业务蜂拥而至、利润增加、分析家推荐你的股票时, CEO获取着信任;反之, CEO同样要负起责任。在德鲁克生命的最后几年里, 当他读到安然和阿瑟·安德森的丑闻时, 他都会摇头。这些事情不仅散发出彻头彻尾的谎言的臭气, 而且在这臭气之中, 高层管理者常会站出来声明, 他们是无辜的, 因为他们不知道发生了什么。对德鲁克来说, 在这样的位置做出这种事来, 是不可饶恕的罪过。“如果不是出于被告知和了解的责任, 要CEO干什么?!”

1998年, 当弗兰克·韦斯成为科特饮料公司的C EO时, 科特饮料公司还是一家私人自有品牌苏打水的供货商, 它需要快速地改变公司的经营范围。当时, 公司与消费者的人际关系正在恶化。在弗兰克·韦斯掌权后的六个月里, 公司股票已经以每股9美元的价格转手, 在后来的12个月里, 科特公司的高级经理以该价格获得了可购买的股票期权。在韦斯进入董事会之前, 股价已经回落到每股3美元。尽管有失去重要成员的风险, 但韦斯明白, 他不得不把正直和信念带回公司。他告诉高层经理人员, 只要他们表现出对公司的信心, 他们将留下来工作, 不必去兑现他们的股票期权。他失去了八个高级主管中的六个。韦斯告诉每个客户, 他所做的, 是让公司发挥潜力, 重新获得声誉。他培养了六位新的质量管理主管, 设计出了跟踪机制。公司的股票在2004年他退休之前回到25美元左右。CEO就是牌子, 韦斯从他接管的那天就知道这一点。

影响力:彼得·德鲁克1990年给网络电视公司的C EO鲍伯·巴福特的信中写道:你首先是个人。然后是与人相互信任地发展、人们身份的认同、一个共同体的创造, 你只能做到这些事。

斯特拉贝格曾告诉我, “在伊莱克斯, 我们渴望在每个业务领域都成为世界领先。为做到这一点, 绝对需要保持的是发展、激励和吸引高才能的人。”2000年末, 高层管理者认识到, 新的战略需要新的途径去管理公司的人才库。莉莲·佛瑟姆被引进作为人力资源和企业发展主管, 去突破新的人才管理系统和规则。面对新的时代, 她制定了教练项目制度, 推出了明确能力和发展系统, 开始在公司网络中公布公司里几乎所有开放的工作岗位, 激励部门交叉工作。现在, 高层3000名经理每个都经历了才能测试过程, 以确定下一步发展的领域, 让员工更好地知道公司其它部门的管理者, 分辨出表现不好的人。评价管理者, 不仅要从他们的运营能力上, 而且更要从他们的战略方向、人际领导艺术和团队合作的态度上评价。每级管理层查看下一级管理层, 这个过程向瀑布一样层层贯穿到了企业。

篇4：彼得.德鲁克大事年表

就读于汉堡大学（Hamburg University）。

转入法兰克福大学（Johann Wolfgang Goethe-University）就读。

担任一家华尔街公司驻法兰克福的实习证券分析员，随后作为财经撰稿人加盟《法兰克福综合日报》；发表计量经济学论文，预测该年初秋纽约股票市场将持续上扬，此事导致他日后永远不再预测。

任《法兰克福综合日报》编辑，主管外交事务和商业新闻版面。

获法兰克福大学公法及国际关系博士学位。

发表《弗里德里希·朱利亚斯·斯塔尔：国家与历史发展的保守主义理论》（Friedrich Julius Stahl: Conservative Theory of the State and Historical Development）的研究论文，冒犯纳粹政府。

迁往伦敦，就职于一家商业银行。

与多莉丝·施米茨（Doris Schmitz）结婚；移民美国，任多家英国报纸驻美国的通讯记者。

出版第一部著作——《经济人的终结》（The End of Economic Man），该书被英国首相温斯顿·丘吉尔指定为英国政府官员预备学校（British Officers' Candidate School）学生的必读书；任美国萨拉·劳伦斯学院（Sarah Lawrence College）兼职教授。

任美国佛蒙特州本宁顿学院（Bennington College）政治学和哲学教授。

对通用汽车公司（GM）展开研究；加入美国国籍。

任纽约大学商学院（the Graduate Business School of New York University）管理学教授。

在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表论文《大企业与国家的目标》（Big Business and the National Purpose），首次获麦肯锡奖。

发表《为商业效益而管理》（Managing for Business Effectiveness），再度获麦肯锡奖。

任美国加利福尼亚州克莱尔蒙特大学（Claremont Graduate University）社会科学和管理学教授；发表《我们可以从日本的管理中学习什么》（What We Can Learn From Japanese Management），第三次获麦肯锡奖。

发表《今日组织的新样板》（New Templates for Today's Organizations），第四次获麦肯锡奖。

开始在《华尔街日报》（The Wall Street Journal）撰写专栏文章，为期20年。

任旧金山亚洲艺术博物馆董事。

任美国加利福尼亚州克莱尔蒙特大学波摩纳学院（Pomona College）东方艺术讲座教授。

发表《日本成功的背后》（Behind Japan's Success），第五次获麦肯锡奖。

加州克莱尔蒙特大学成立德鲁克管理研究中心（The Peter F. Drucker Graduate Management Center）。

成立“彼得·德鲁克非营利管理基金会”（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management）。

发表《商业的理论》（The Theory of the Business），第六次获麦肯锡奖。

加州克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究中心更名为德鲁克管理研究生院。

德鲁克档案馆成立。

获基督教救世军（The Salvation Army）“伊万婕琳·布斯奖”（Evangeline Booth Award）。

获美国总统自由勋章（the Presidential Medal of Freedom）。

获美国管理协会（AMA）“领导愿景奖”（Leadership Visionary Award）。

发表《什么塑造了卓越的经理人》（What Makes an Effective Executive），第七次获麦肯锡奖。

篇5：彼得德鲁克名言

2、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

3、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创立价值，是在摧毁价值。

4、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

5、使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

6、决定经济向前发展的并不是财富强，他们只决定媒体报纸电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业;真正推动社会提高的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人企业家，还有创业者。

7、在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命;每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。

8、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。

9、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

10、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制!

11、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。

12、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。

13、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

14、没有一家企业能够做所有的事，即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才，它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。

15、管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。

16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。

17、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

18、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓今日，更不用说去创造明天。

19、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

20、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

21、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

22、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

23、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

24、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

25、决策的反面，是不做任何决策。

26、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

27、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，并且总是带有风险的。

28、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

29、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我

30、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

31、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

32、我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

篇6：彼得·德鲁克成功名言

2. 一个人越好，他犯的错误就越多。因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。

3. 决定优先要点的原则：重将来而不重过去，重机会而不只看到困难。选择自己的方向，而不跟随别人目标。要高，要有新意，不能只求安全和方便。

4. 时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

5. 沟通的关键是听到没有说的内容。

6. 企业家为什么一定要学习商业模式? 当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!

7. 每三年或四年，我就会选择另外的主题。这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。

8. 管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种“功能”，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是“管理”上司的秘诀。同样的做法，也适用于同事。

9. 目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

10. 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

11. 管理者五忌：(1)、缺乏正直的品质;(2)、只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现;(3)、将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现;(4)、害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现;(5)、管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。

12. 无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。

13. 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

14. 在组织所有可运用的资源中，只有人是可以成长和发展的。

15. 常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。

16. 如何发现自己的长处?要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到了，每次使用都有意外收获。

17. 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

篇7：彼得・德鲁克：任务是什么？

在知识工作者的生产率方面，决定的问题是第一个问题：“任务是什么?”知识工作者的生产率与体力劳动者的生产率的最大差别就体现在这个方面，在体力劳动中，关键的问题总是：“我们应如何工作?”在体力劳动中，任务总是明摆着的。研究体力劳动的生产率人的不会问：“体力劳动应该做什么?”他们唯一的问题是：“体力劳动者怎么才能做得最好?”

关于体力劳动的这些问题恰好与弗雷德里克温斯洛泰勒的科学管理理论、西尔斯罗巴克公司或率先设计出流水生产线的福特公司的管理方法和W爱德华兹戴明的全面质量管理理论不谋而合。

但是，在知识工作中，关键性的问题是：“任务是什么?”

原因之一是。知识工作与体力劳动不同，知识工作者的工作不是安排好的。在汽车生产线中，汽车底盘生产线生产出的底盘与车轮生产线生产出的车轮同时到达车轮安装生产线时，负责安装的工作就需要按照程序的安排在底盘上安装车轮。在播种之前耕地的农民不会从拖拉机中出来接电话、参加会议写备忘录。在体力劳动中，要做的工作是显而易见的。

但是，在知识工作中，知识工作者不会根据程序的安排执行任务。

例如，当病人突然陷入昏迷时，医院里会乱作一团，这时护士当然没此手忙脚乱，她会按部就班地工作。但是，在其他方面，例如是在病人的病床上采取急救措施，还是先填表，主要由护士决定。工程师经常不得不放下手中的工作，要么写报告或修改报告，要么被要求开会，等等。在百货公司工作的销售人员的职责是向客户提供服务和提供客户感兴趣或应该感兴趣的商品。但是，销售人员的大量工作时间却用在文书工作、核实商品是否有存货、核实交货的时间和方式等工作上。在做所有这些工作时，销售人员都不与客户直接接触，对于销售人员做本职工作(即向客户销售商品和满足他们的需要)的生产率也于事无补。

在处理知识工作时，我们首先需要了解只是工作者的任务是什么，这样他们才能将所有精力集中在他们的任务上，同时放弃所有其他事情――至少尽可能的放弃这些事情。但是这需要知识工作者自己确定他们的任务是什么或应该是什么。而且，只有知识工作者自己才能确定他们应该干什么。

因此，有关知识工作者的生产率的研究，我们应该首先问知识工作者自己：

你的任务是什么?你的任务应该是什么?组织希望你应该做出什么贡献?什么事情妨碍你完成你的任务?你应该放弃那些事情?

知识工作者几乎无一例外的认真思考过这些问题，而且可以回答这些问题。尽管如此，我们通常仍需要花时间努力的重新组织他们的工作，这样他们才可以实际上作出他们本应该做的贡献，但是，再问过这些问题和根据问题的答案采取相应的行动后，知识工作者的生产率通常可以翻一番或两番，而且增加的速度相当快。

如果我们向大医院的护士提出这些问题，我们就会看到上述的结果。实际上，她们有明确的分工，一部分人负责“护理病人”，另一部分人负责“协助医生”，

但是，她们都对妨碍她们发挥效率的事情有着共同的认识，她们称之为“打杂”：文书工作、安排鲜花、接病人家属的电话、解决病人的紧急问题等等。所有这些杂等事都可以交给不担任护士工作者的普通服务员(Floor clerk)，她们的工资比护士的工资少得多。若按护士在病人病床前工作的时间算，值班护士的生产率立即上升了一倍多。病人的满意度也增加了一倍多。而且，以前高的离奇的护士流动率在4个月内几乎消失得无影无踪。

一旦明确了知识工作者的任务，下一组要求就可以迎刃而解，而且是有知识工作者自己解决的。

它们是：

1、知识工作者应对自己应作的贡献负有责任，在质量、数量、时间和成本方面，由知识工作者决定他们应承担什么责任。知识工作者需要有自主权，由了自主权，他们就应当承担责任。

2、在知识工作者的工作中应该包括不断创新。

3、在知识工作者的工作中还应该包括继续学习和继续指导。

我们已经在第3张讨论过这些需要。

但是，在知识工作者的生产率方面，有一个最重要的要求我们仍旧没有解决。我们需要回答以下问题：

质量是什么?

对于一些知识工作，特别是一些要求利用高级知识的工作，我们已经掌握了衡量质量的标准。例如，对于外科医生，我们可以根据同时对他们的了解、做难度高和危险系数高的手术的成功率(如做过心脏手术的病人的存活率或做过整形外科手术的患者的全面恢复率)对他们进行日常评估。但是，迄今为止，我们大体上主要靠主观判断了解许多知识工作的质量，对于这些工作，我们没有具体的衡量标准。但是，让我们主要忧虑的不是衡量质量的难度，而是明确知识工作者需要做和应该做的任务的难度，在这方面，人们的观点更加趋于两极分化。

据我所知，美国的学校是最好的例子。大家都知道，美国内城区的公立学校已经成了重灾区。但是，在于只一墙之隔的私立学校上学的孩子举止得体、学习成绩优秀，而这两种学校都位于同一个位置，生源也大致相同。人们一直在无休止的思索造成这种巨大的质量反差的原因。但是主要原因必定是这两种学校对他们的任务有不同的认识。公立学校一般认为他们的任务是“帮助穷人”;而私立学校一般认为他们的任务是“帮助想学习的人学习”。因此，教育方法失败的注定失败，教育方法成功的注定成功。

但是，同样的情况发生在大型制药公司中。这些公司的研究部门分为两类，由于他们对任务的认识不同，因为他们的结果也不相径庭。一种研究部门认为他们的任务是避免失败，即在已取得的市场上对现有产品稳步实施改进措施，这种改进的幅度要相当小，而且是可以预知的。另一种研究部门认为他们的任务是取得“突破”，因此也会承担风险。这些研究部门自己、他们的高层管理人员和外界分析人士都认为他们做得相当成功。但是，由于他们各自采取完全不同的方式经营，对自己的生产率和研究科学家的生产率的认识就完全不同。

篇8：彼得德鲁克简介

第一把钥匙:认清自我, 把握机遇

德鲁克曾是伦敦的国际银行经济学家。令人艳羡的职位, 却与他的价值观不符, “我面临抉择, 要么继续做投资银行家的工作, 要么坚持我的价值观。我的价值观体现在对人的研究上, 钱只是身外之物。在萧条时期, 我一文不名, 前景黯淡, 但我做出了正确的选择, 辞去工作。”

不久, “机遇”就向德鲁克开启了一扇新的大门。1942年, 他应邀为通用汽车公司研究组织结构和制度政策。面对未知的挑战, 德鲁克积极应对, 通过搜集有关广告学、财务、营销等方面的资料, 他策划出了若干方案。从此, 德鲁克从法学领域跨入管理学领域, 一个新的学科逐渐诞生了。

认清“我是谁”, 是自我管理成功的前提。敢于对机遇和挑战说“YES”, 是自我管理成功的法宝。如果不做出准确的自我认知, 世界上就多了一个默默无闻的投资银行家;如果在机会面前踌躇, 管理学界就少了一个开拓性的人物。

第二把钥匙:跨越界限, 探索新知

多元身份的构建是德鲁克自我管理的亮点。他曾担任众多跨国企业的管理咨询顾问, 还讲授过东方艺术课。他兼具管理学家、社会生态学家与作家等多重身份。

德鲁克的多方面才华来源于他的跨学科意识。1929年, 他在汉堡一家报社做记者, 接触到各方面信息, 从此养成了跨学科的研究习惯。“这种学习方法不仅给了我一个丰富的知识宝库, 也强迫我接受新思路、新方法。”跨领域研究激发了他的创新灵感, 使他具有非凡的思想深度与探索广度, 触类旁通、举一反三。

德鲁克认为, 人们往往习惯于在自己熟悉、擅长的领域发展, 而对陌生领域心怀畏惧。然而, 那些取得巨大成功的人, 往往具备非凡的探索精神与广阔视野。在“巨变时代”, 探索新的“奶酪”, 远比拘泥于原地更安全。

第三把钥匙:终身学习, 坚持自律

德鲁克一生共著书30余部, 被译成30多种文字。他在20世纪50年代指出了计算机终将彻底改变商业, 90年代率先阐释了“知识经济”。卓越的成就, 有赖于他有效的时间管理与终身学习的理念:第一, 他把最重要的事情放在最前面, 顺应二八法则, 并不因事务繁杂而疲于奔命。他每天作息规律, 晚上九点半休息, 第二天早上五点起床, 年年如此。第二, 他每晚利用两个小时, 广泛、大量阅读资讯, 坚持了60年以上从未间断。终身学习, 使他紧跟时代与环境的变迁, 敏锐发现新问题, 坚信“最满意的著作永远是下一部”。

自我管理重在定位、赢在探索、贵在自律。古希腊雕刻家菲狄亚斯被委任为雅典神殿制作雕像。当会计以大家只能看到雕像正面而看不到后面为借口而少支付薪酬时, 菲狄亚斯却说:“上帝看得见。”只有征服自我, 才能征服上帝。

德鲁克指出, 目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。创新经济需要企业炼就更强的创新能力, 而企业的成功又在于员工的自觉参与意识和自我管理水平的提升。自我管理不在于“知”, 而在于“行”。我们面对的, 不仅是“认识你自己”的斯芬克斯之谜, 更是“管理你自己”的终身实践, 在思想上和行动上做好自己的首席执行官。

理论贡献

◆管理学创建者

1 946年《管理实践》的出版, 标志着管理学作为一门学科的诞生。

“管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力, “艺术”是因为管理是实践和应用。

◆目标管理

德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念———目标管理, 这是他发明的最重要、最有影响的概念, 也是当代管理学的重要组成部分。

目标管理是以目标为导向, 以人为中心, 以成果为标准, 使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理一经提出遂被全球各大企业广泛应用, 对管理界产生了深远影响。

◆对管理学各方向的影响

德鲁克的思想全面渗透到管理学的各个领域:战略管理、营销管理、财务管理、劳工关系等等。例如, 他提出:组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是营销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、以知识和资讯为基础的社会、经理人是企业中最昂贵的资源等等, 这些思想为管理学的发展奠定了坚实基础。

德鲁克年表

1 909年生于维也纳。

1 931年获法兰克福大学法学博士。