浅谈施工企业“零库存”管理的必要性

2022-12-24

1 引言

近年来, 越来越多的施工企业随着我国“走出去”战略的浪潮涌向了世界的各个角落, 与一些发达国家的国际承包商一起相互竞争。我们的企业最开始走出去的时候以“人工成本低, 工作时间长”为核心竞争力, 低价中标从而进入国际市场。但近年来, 中国经济飞速发展, 劳动力价格也随之涨了起来, 蓝领阶层的工资更是比以前翻了好几番。因此, 廉价劳动力不再是我国施工企业的核心竞争力, 与此同时, 精益化管理程度高, 低成本运营、高质量服务的施工企业越来越有竞争优势。施工企业设备、材料“零库存”管理就是个鲜活的例子, 但很多项目管理者认为施工现场“零库存”管理还只是处于理论层面, 实施难度非常大, 因为我们并不像加工制造业那样模块化生产, 甚至有的项目从传统意义上讲不可能实现材料“零库存”管理。因此, 如何正确认识材料“零库存”管理真正内涵, 提高项目团队精益化管理水平, 各专家、学者等众说纷纭, 也是施工企业管理层研究的课题。

我认为, 施工企业“零库存”并不是说明仓库里一点都没有, 或者说使用当天现采购, 如果这样的话就说明项目管理团队计划能力太差, 我们所说的“零库存”管理的核心要素是要把采购计划做得精细化, 严格控制材料采购, 进场时间与进度计划相匹配, 限额用料, 控制好使用和浪费, 把库存控制在允许范围以内, 最大限度降低成本。虽然传统的建筑材料管理模式也有一定的好处, 如:可避免缺货, 保证现场生产需求, 以防计划不周或者工程变更带来的材料紧缺。但是其弊端也是显而易见的。首先, 太多的库存材料占有大量资金, 影响资金的时间价值, 有些企业靠贷款维持运营, 太多库存需要支付巨额利息, 增加了库存成本, 从而对项目最终的经济效益指标也带来了影响。其次, 建筑材料的存储需要仓库或堆场, 而且有些材料、设备或配件存储条件要求很高, 需要防水、防尘或者防潮等条件, 这样对施工企业带来更多的因仓储而增加的不动产投资等。还有, 当今社会科技迅猛发展, 很多设备升级很快, 积压太多的配件会因为设备的升级而淘汰, 例如, 某公司在海外公路项目, 当时工期已经延误, 为了避免设备因等配件而带来的闲置而带来更多的延误, 购置了大量的路面、运输设备配件, 目前该项目已完工多年, 仍然库存几千万的设备配件, 由于设备的升级, 这些配件也无法销售处理, 再加上当时是以免税项目进口的配件, 当地税务局要求补缴近千万的关税和增值税, 无法处置。上述案例是个真实的工程案例, 而且像上述例子还有很多, 我们的施工企业因此增加了不良资产, 对企业的健康稳定发展带来了巨大阻力。而与此同时, 科学技术的迅猛发展, 市场经济下的竞争日益加剧, 对施工企业精益化管理程度、低成本运营水平、高品质服务的能力要求越来越迫切, 因而“零库存”作为提高管理水平和降低企业成本的先进管理理念和运营方式越来越被施工企业所认可。

长期以来, 库存管理作为管理精细化、运营低成本的重要手段, 越来受到施工企业的青睐。“零库存”管理理念应用于施工企业的建筑材料、设备管理已经遍布了世界各地, 不仅仅局限于美国和日本等国家。那如何真正实现施工企业“零库存”管理, 如何正确认识材料“零库存”管理真正内涵, 提高项目团队精益化管理水平呢?本人认为应从以下几方面阐述。

2 对施工企业“零库存”管理的理论认识和对企业管理的作用

“零库存”作为库存管理的一种特殊概念, 并不是等于施工现场不需要再准备材料和设备。所谓的施工现场“零库存”管理, 是指工程用材料、设备在采购、加工或生产、运输或现场安装等一个或几个环节中, 不是以仓库存储的形式静态存在, 而是动态存在的状态。它并不是要求施工现场内无仓库或者某些建筑材料存储量为零, 而是通过正确合理的计划、控制手段, 将库存量控制合理范围内, 既不影响工期又降低存储成本, 实现最优化库存。“零库存”管理理念在施工企业的提出和应用可以改变施工企业传统的库存管理模式, 解决部分材料设备在库存管理中的浪费现象, 企业在管理过程中, 优化组织结构, 节约材料管理人力资源配置, 可降低成本, 同时也省去了仓库中一些问题, 比如建仓库、某些特殊设备维护、安保、存储条件是否达标 (有些设备、材料需要防雨、防尘或防潮的存储条件) 、运输及二次搬运、特殊材料的过期或变质等问题。

库存管理作为企业运营系统中重要环节, 作为施工企业库存管理的职能部门, 不仅仅要对工程用材料、设备进行入库、出库的台账登记管理, 也要管理施工现场的需求与供货商的供应关系, 既要根据进度计划要求实现供需平衡, 又要在满足生产需求的同时最大限度减少库存, 从而实现企业低成本运营。

3 实现施工现场设备、材料“零库存”管理的方法和措施

(1) 施工企业“零库存”管理的核心内容是计划管理, 要想把计划工作做好, 首先要把整个工程的施工过程进行工作分解, 在编制进度计划的同时, 要编制资源需求计划, 将工程所需的所有材料、设备进行识别, 尤其是深化设计、加工及运输时间长的设备、材料。我们要把每种设备、材料的招标、合同签订、图纸深化报批、加工、运输、清关等列入计划, 所需时间要充分调研, 确保计划的准确性和可行性, 实施过程中要进行过程动态控制, 有偏差要及时分析原因并采取措施纠偏。这样才能使设备、材料在计划规定的时间内进场, 确保生产需求。

(2) 要控制材料的库存量指标, 实现“零库存”就是要实现与现场进度和低成本运营的紧密结合, 确定最合理库存指标, 并进行工程策划。开工伊始, 企业要与项目负责人签订《生产经营目标责任书》, 将目标库存量指标签入责任书并纳入考核。在项目实施过程中, 总部职能相关部门进行过程管控和监督, 并提出整改措施。项目竣工以后, 企业要对该项目团队进行经济成果进行审计, 将库存量作为重要指标纳入考核体系, 考核成绩直接影响到项目核心成员考核兑现, 这样管理层就会更加重视“零库存”的过程管理。

(3) 施工现场要树立全员、全过程“零库存”管理理念。众所周知, 库存管理不是材料管理员一个人的事情, 是整个项目团队共同努力才能实现的目标, 比如, 计划部门编制计划的合理性, 技术部门对材料采购计划编制的准确性, 采购数量是否准确, 技术标准是否符合图纸和技术规范要求, 商务部门在采购合同中商务谈判、付款条件等, 财务部门是否能及时按照采购合同要求付款, 现场验收、限额用料制度等等。以上任何环节都可能影响“零库存”管理的效果。所以, 我们要从全员抓起, 全过程进行动态管控才能真正实现施工现场“零库存”管理。

(4) 要建立“零库存”管理相关体系、制度, 从日常工作抓起, 靠工作流程、制度进行管理, 并纳入绩效考核体系进行量化考核。没有工作流程、制度的管理根本谈不上“精细化”管理, “零库存”管理也就成了一句空话。所有我们要建立、健全相关体系制度, 从计划开始, 招标、生产、物流、进场验收及限额用料等都需要有流程、制度支撑, 各环节设置责任人, 强调执行力, 严格过程管控, 对违反流程、制度的, 一律按制度处置, 这样久而久之, 体系就健全了, “零库存”理念也就被职工所认可, 也就形成了企业文化。

(5) 通过扩大劳务分包的合作模式转移风险。在工程施工中, 施工企业可以将低值易耗材料及小型机具的费用包含在分包单价中, 这样可以减少我们的管理层级和难度, 节约人力资源。

另外一种模式就是扩大劳务分包, 我们可将除了主材和大型设备意外的材料、设备、工具等扩大分包给劳务作业层, 这样可以转移材料的损耗和损失的风险, 降低管理成本。尤其是在小型工、器具方面的管理, 如果我们把风险转移到劳务作业层, 他们会认真对待, 责任落实到人, 减小损耗、损坏的概率, 否则, 作业人员没人考虑设备、工器具的保养、维护等, 给企业也带来了很大风险。另外, 该模式增加了小型机具的完好率, 根据我长期以来的项目管理实践总结, 一般情况下, 由总承包方提供的设备, 损坏率很高, 尤其是小型工、器具, 有的当天就坏了, 操作层还在抱怨项目部采购部门购买了劣质产品。我们转移了风险以后, 作业层在使用上非常在意, 还能自己维护、保养, 有的劳务分包单位还把小型工、器具包给个人, 因此工人更加珍惜使用工具, 有效地降低了损坏率, 提高了功效, 确实值得同行借鉴。

当然, 上述模式也或多或少存在一些弊端, 比如劳务作业层履约和诚信能力, 部分劳务作业层在扩大分包以后, 分包单位为了省钱不愿意投入新设备和工器具, 造成生产效率很低, 影响施工进度。还有部分分包单位在包工包料的时候, 作业层偷工减料, 给工程质量带来了很大隐患。

总之, 施工现场材料、设备“零库存”管理是施工企业实现精细化管理的必要手段, 是降低成本的重要途径, 应该在类似企业内进行推广。

摘要：随着我国施工企业项目管理水平的提升, 越来越追求精益化、精细化管理水平, 施工工地实现“零库存”管理, 是实现施工企业管理精益化程度的有效体现, 且能节约材料库存成本。本文结合本人施工管理经验, 以自己管理的项目为基础, 浅谈如何正确认识材料“零库存”管理真正内涵, 提高项目团队精益化管理水平, 从而提升企业管理水平。

关键词：施工企业,设备材料,“零库存”管理,必要性