媒介的运营和管理分析

第一篇：媒介的运营和管理分析

微博的媒介管理分析之盈利模式浅析

“这年头，没个‘围脖’，还真不好意思跟人打招呼!”这是新浪微博的宣传语，“围脖”即微博，是网络时代新兴的一类开放互联网社交服务，国际上最知名的微博网站是 Twitter，据说目前的注册人数已超过1.2亿。07年中国第一家带有微博色彩的网站饭否网开张，09年新浪微博测试运行，微博这个全新的名词也以摧枯拉朽的姿态扫荡全国，成为最流行的词汇。

作为一个信息发布的平台，微博以开放性、即时性、交互性和自由性等特征见长，汇聚了一大批受众，其覆盖范围之广、影响之大已远超wed2.0时代的代表产品博客，成为时下最为流行的新媒体。但是在微博迅猛发展的同时，业界和学界也有很多人对其盈利模式产生了质疑，认为微博只是“花钱赚吆喝”，很难真正盈利。微博这个新兴事物如何盈利仍处在探索之中，但是对于任何一种新生媒体我们都应该抱着开放的态度，不能完全否定其发展的空间。

目前，随着门户网站强势加入微博战，微博热进一步升温。门户微博和独立微博面临的最大问题的确是缺乏可盈利的商业模式。这一挑战对独立微博来讲或许更明显，因为门户网站可以用微博作为门户内容的补充，不指望微博本身来赚钱，但是独立微博却必须要考虑这个问题。独立微博的生存空间，要靠创新来开拓，比如专注于音乐、育儿、商业等垂直领域。这一点MySpace聚友99

11、妈妈晒和阿里微博等做得比较好，MySpace聚友9911聚焦音乐，妈妈晒专注育儿，阿里微博专思商业交流，用户群非常明确，这也为此后的商业运作找准了目标。当用户达到一定数量时，网站可以就自身的专业性，为广告商搭建平台或提供专业的服务，从而盈利。相对综合门户的庞杂，垂直门户在商业模式的探索上更容易实现产品细节上的创新，实现精准营销。

而对门户网站的微博来说，当前最主要的是进一步增加用户数量，充分发挥规模经济和范围经济的效用，并在此基础上开展增值业务。这与媒介产业的“二元产品市场”特性相适应，在具体的盈利模式上常常采取交叉补贴的模式，即通过第三方来盈利，主要形式是为商家提供广告平台。但是目前，业内对于微博未来的盈利模式有好几种猜想。一是与电信运营商短信分成。在移动服务终端越来越高科技的今天，很多用户更乐意通过手机以短信和彩信的方式及时发布微博信息，这也为电信运营商带来很大流量，那么利益分成也就可能成为一种盈利的来源，但到目前为止尚无一家网站实现这个目标。二是广告，一种是通过名人效应发布软广告，从中收取一定费用;另外一种是网页广告，这种最古老又最有效的盈利模式。其三就是VIP收费，可以直接让企业商家入驻微博，并获得网站的官方认证，网站方收取相应的费用。潜在的商家可以是一百多万淘宝卖家，因为如今淘宝卖家急需一个可以营销商品的阵营。阿里巴巴1688用户也是潜在的一群，在微博上1688用户可以随时和客户交流和沟通，通过关注与被关注的关系，促进订单的谈成。当然，中国四千多万的企业都可以成为潜在的消费群，企业建立微博后可以通过客户的反馈，及时了解消费者对产品的需求和建议，进而对自身的发展做出正确的调整，也可以为公司带来更多的订单。然而，要成功运行这一模式，需要网站灵活运用用户数据库，Twitter的成功盈利便是源于此。Twitter已成为众多公司社会化媒体营销的第一战场，去年戴尔通过Twitter的营销活动给公司带来了价值超过650万美元的PC、配件和软件销售额，Twitter也因此得到了可观的收入。不过由于政策原因，开放用户数据库在国内的微博行业还尚难实现，因此这一模式走起来也很艰难。最后，微博还可以通过增值业务来获利，像腾讯QQ开发出的Q币一样，开发一些增值业务，从而获得一定收益。

当然，以上分析只是猜测，持续范热的微博究竟如何盈利还有待时间来见证。目前，如何为用户提供更好的服务，以便吸引和稳固更多的用户，或许才是每个微博网站的当务之急。

第二篇：港视电玩城企业运营管理和数据分析模型一：

电玩运营仪表盘

1、运营仪表盘的三个功能

2、建立运营仪表盘的4个步骤

3、商务智能架构

4、运营系统与商务智能的关系

5、数据成熟度模型

6、从运营监控报表到策略分析、战略管理的进化

7、寻根溯源的工具鱼刺图、决策树

二：

电玩office基本功能

1、简便和规范输入功能和技巧

2、统计分析工具的使用

3、图形展示和在线分析的应用

4、商务图形的制作

三：

电玩面向竞争的市场分析与管理中的应用

1、如何进行市场和产品细分分析

2、目标市场的研究、分析和选择

3、产品策略的图表演绎

4、价格分析与对策

5、企业如何营造持续性的赢利结构(直观的量本利分析)

6、案例分析与讨论

四：

电玩在管理市场推广活动中的应用

1、市场推广活动的全程分析与管理数据分析

2、如何对整体促销活动进行监控和评估

3、如何简便发现异常费用流向和预警机制的建立

4、如何利用方案工具寻求最佳市场方案

5、案例分析与讨论

五：

电玩在门店销售的建立与管理中的应用

1、客户属性分析与归类方式

2、产品价格的管理统计分析

3、如何有效提前识别客户消费行为和产品商发展趋势

4、收银台与收银员效率分析与调整

5、案例分析与讨论

第三篇：城市地下综合管廊建设和运营管理模式分析及咨询试卷

城市地下综合管廊建设和运营管理模式分析及咨询试卷用户答卷预览

一、单选题 【本题型共5道题】

1.缆线综合管廊的主要特点为( )。A.空间断面大 B.设有通风、监控等设备 C.埋深浅 D.维修检测要求高

用户答案：[C]

得分：6.00

A.蒙特利尔地下城 B.日本临海副都心地下综合管廊 C.台湾高雄地下综合管廊 D.北京天安门广场下综合管廊

用户答案：[A]

得分：6.00

A.100 B.150 C.50 D.75

用户答案：[A]

得分：6.00A.甲，二，一 B.甲，一，二 C.乙，二，一 D.乙，一，二

用户答案：[A]

得分：0.00

A.钢筋混凝土，矩形 B.钢筋混凝土，圆形 C.钢结构，矩形 D.钢结构，圆形

用户答案：[A]

得分：6.00

二、多选题 【本题型共5道题】

1.综合管廊日常维护和管理应包括( )。用户答案：[ABCD]

得分：8.00

A.收费标准区分化机制 B.使用率分担机制 C.社会资本退出机制 D.衡工量值原则

用户答案：[ABC]

得分：8.00

A.国家政策 B.建设技术 C.建设资金 D.管理模式

用户答案：[BCD]

得分：8.00

4.主线综合管廊的特点为( )。A.断面大 B.维修管理简单 C.输送量大 D.施工方便

用户答案：[AC]

得分：8.00

5.我国综合管廊发展过程中所面临的主要问题有( )。A.项目建设投资大 B.建设项目投资模式单一 C.收费定价政策不确定 D.各方认识不足 用户答案：[ABCD]

得分：8.00

三、判断题 【本题型共3道题】

1.在欧洲国家，综合管廊的简易和运营维护费用由政府承担，但政府向管线公司租赁综合管廊中的空间而获得收益。Y.对 N.错

用户答案：[Y]

得分：10.002.综合管廊工程建设应遵循“规划先行、适度超前、困地制宜、统筹兼顾”的原则，充分发挥综合管廊的综合效益。Y.对 N.错

理。 用户答案：[Y]

得分：10.003.上海世博园区综合管廊属于政府管理部门，松江新城综合管廊属于城市道路管理部门，浦东张杨路综合管廊属于各开发公司管Y.对 N.错

用户答案：[N]

得分：10.00

第四篇：广告媒介和媒介购买公司的关系

广告媒体，又称广告媒介，它是广告信息借以传播的物质技术手段。广告媒体是用于向公众发布广告的传播载体，是指传播商品或劳务信息所运用的物质与技术手段。诸如广播、电视等介质就扮演了广告媒体的角色，它们为公众传达一定的广告信息。广告媒体的选择一般采用以下几种方法：信息到达程度筛选法;广告诉求定位法;媒体接触机会比较法，千人成本效率比较法。

媒体购买是指广告代理商的媒体部门在可获得的预算之内，选用一种最适当的媒体组合，以便将顾客的广告讯息呈现出来。

媒介购买公司是从事媒介信息研究、媒介购买、媒介企划与实施等的独立运作的经营实体。媒介购买公司所提供的服务范围跨越广告公司媒介业务和媒介的广告经营业务，是联系二者的中介实体，成为专业从事有关媒介营销活动的资源的整合者。媒介购买公司是欧美模式的广告代理制的产物，也是广告公司、广告主和媒体三方博弈的结果。

媒介购买公司立足于媒体信息的研究，占据大量的媒体资料和信息进行专业的分析，为客户提供更为全面的媒体咨询服务;值得一提的是媒体购买公司拥有原广告公司的客户资源作保障，客户规模相对较强大，因此可以实现规模购买，又由于它们背后的广告公司多为跨国广告集团的分支机构，可以借助集团的实力和资金实现资本运作，对媒体广告时间和版面大量或优先、集中、规模购买，从而为客户提供较好的、较优惠的时段和版面，而且付款方式上享受更多的优待。过去，许多企业广告是由多家广告代理承担的，擅长创意和设计的公司代理企业广告的策划、创意和制作业务，而媒体投放则交由另外的媒体代理的广告公司，这些媒体代理公司往往能够提供给客户较多“点“的回报。随着这些较大规模广告公司成立自己的媒体购买公司，开始实现规模运作、资本运作之后，它们所能为客户提供的服务将更为全面、更为细致，为客户更科学地进行媒体投资，从而获得最大的回报。

广告媒介是媒介购买公司运作对象之一。

媒体购买公司依靠其强大的信息占有和专业的分析能力不仅能够为客户提供详细的媒体资料和媒体策略，同时依靠自身实力和信誉，对媒体的广告资源集中性和规模性控制，采取独家代理、优先代理、买断经营。媒介购买公司利用各种资源，各种手段对广告媒介进行选择，经营操作，发展自身，提高企业竞争力。

20111190杨萍萍

11广告1班2013.11.5

第五篇：企业的运营和管理论文

浅析肯德基的经营之道

摘要：肯德基在中国是家喻户晓的快餐品牌。其标准化的流程，本土化的特色让中国人感受到了不一样的西式中味。本文从肯德基先进的管理运营经验开始论述，发掘肯德基公司一些潜在的成功特质，并给中国的快餐业、老字号品牌的发展提出一些意见和建议。

关键词：肯德基;跨文化;本土化;运营管理

1.前言

人间万象，饮食男女，作为速食产品的代言人，肯德基这一品牌在全球可谓众人皆知，当大家乐此不疲地在KFC排队等候时，当大家对松脆多汁的炸鸡赞不绝口时，我想肯德基已经使“有了肯德基，生活好滋味”这一理念深入人心了吧。

曾以QSC&V标准化享誉全球的麦当劳，一度登上世界500强企业榜首，也让中国人为之感叹外国人的精致和责任感，感叹外国企业名至实归，感叹标准化的威力风靡全球，感叹麦当劳叔叔能一夜间占领小朋友们的心。时光如梭，转眼多年过去，麦当劳却并未独霸中国快餐连锁市场，反而被肯德基超越。肯德颠覆了中国餐饮行业的运营理念。他们不断地实行“变脸”，用一份份老北京鸡肉卷，用一个个嫩牛五方，让中国人感受到了不一样的西式中味。

肯德基在中国的发展仅有18个年头。但对中国人来说，可以称得上是“家喻户晓”。1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京第一家经营快餐的中外合资企业——北京肯德基有限公司正式成立。到1992年，餐厅发展为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的外国公司，1995年发展到50家。其后，肯德基加快了在中国的发展步伐，到2000年11月28日，肯德基继续保持了在餐饮连锁业中的中国第一，已在中国各地设立的19家肯德基有限公司，管理并经营着100多个城市里的400多家连锁餐厅。目前，肯德基已遍布中国22个省，4个直辖市，4个自治区。2004年，肯德基开业店数已达到1000家(除港、澳、台外)。各大城市街头，随处可见“肯德基”字样，可谓“星罗棋布”，大有“星火燎原”之势。正如肯德基的广告词：立足中国，溶于生活。肯德基已牢牢地扎根于中国市场，成为当前中国最大的餐饮连锁企业。

2.肯德基的跨文化管理

从肯德基在中国的发展经历来看，可以看出随着全球经济一体化浪潮的不断推进，跨国企业在日益激烈的竞争中，已经不断地趋于成熟，其管理理念也得到质的飞跃，其中一个新的概念便应运而生：跨文化管理。创新是什么?在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来，“实现本土化”。

2.1产品的本土化

作为餐饮零售服务业的龙头老大，麦当劳已经把标准化做到了极致。在全球，不论是美国还是欧洲，是非洲还是中国，麦当劳都严格按照标准化的装修、生产、产品、服务、环境来要求自己，树立了响当当的黄金双门品牌，但不可否认的是麦当劳的菜单是长期不变的，它是以严苛的标准做出了天下。

肯德基在产品特色上是有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。它在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合中国人口味的产品的开发，推出了许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。

肯德基的市场优势主要在于鸡类食品的独特口味，它的定位是“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”。60年烹鸡经验烹制出的炸鸡系列产品广为顾客赞许，这也是肯德基和麦当劳定位上的最大差别。而在中国，肯德基本土化做得更到位，它在保证原有竞争优势的基础上，努力结合本土口味，不断推出新产品。为了开发具有中国口味的快餐品种，肯德基专门聘请了10多位业内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。2000年肯德基推出了第一道中国风味汤-荚蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到符合中国人的口味。随后的几年，肯德基以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“薯条摇摇乐”“榨菜肉丝汤”、“劲爆鸡米花”等就是专门针对中国消费者口味推出新品。肯德基的这一举措受到了各个年龄层不同消费群体的一致好评。

标准化让人放心，让品牌享誉全球。然而，作为消费者，人们需要的不仅仅是一成不变。如果总是一样的食品，哪怕是海参鲍鱼、满汉全席，也有吃腻味的一天。人们喜欢标准，也喜欢变化。一份份老北京鸡肉卷，用一个个嫩牛五方，让中国人感受到了不一样的西式中味。

2.2形象本土化

由于肯德基在品牌文化营销层面上采取了本土化战略，使其与主要竞争对手麦当劳在品牌形象、品牌主张等方面均产生了显著的差异。如在2003年9月25日，麦当劳在中国将其品牌LOGO、口号、个性、电视广告、员工制服及主题歌曲等表征其品牌形象进行全面更新，并将其延续其近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”的温馨感觉，更新为嘻哈味十足的“我就喜欢”，使麦当劳大叔成为年轻时尚，酷味十足的代名词。针对麦当劳的这一举措，肯德基则秉承“立足中国，融人生活”的新品牌理念。肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。在这个中国传统文化中最重要的节日里，肯德基的山德上校会一改往日“西装革履”的经典造型，在中国170个城市近800家餐厅统一更换极具中国文化底蕴的唐装迎接顾客，为节目里增添了一抹喜庆。和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距，不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干扰，而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。

2.3供应商本土化

肯德基在中国的“本土化”，还体现在原料采购方面。1987年肯德基进入中国时，只有鸡原料是100%来自中国国内，其他投入品由于质量和标准问题，大多是进口的。如今，本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，并且每年还增加50-70种，除少数种类需进口外，肯德基在中国已基本实现了原材料国产化。

肯德基采用中国国内的供应商，这样不但节约自身的成本，使得自己受益，而且带动了我国供货市场的发展壮大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基与中国百姓的距离，这样以肯德基为核心形成了一个庞大且良性循环的产业链，这是肯德基能长期立足中国市场的基石。

3.肯德基独特的运行管理制度

在1997年，肯德基在中国只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是几万人，其中90%以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了肯德基在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部。

3.1全员管理训练

在肯德基的培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。

目前肯德基在中国有大约5000 名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。除此之外，餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。另外，肯德基从1998年6 月27 日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，快餐店营运和配送中心的建立等。

3.2“以人为核心”的人力资本管理机制

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地—教育发展中心。这个基地成立于1996 年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000 多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

肯德基属于世界上最大的餐饮集团—百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。

作为一种开放式的就业，肯德基对员工的流动并没有作出特殊的限制和要求，经过肯德基严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。但肯德基的员工流失现象并不普遍，而肯德基及时的造血和输血体系使得它并不存在后顾之忧。所以，肯德基在人才的培养及保留方面做的还是可圈可点的。

4.肯德基的品牌文化营销

所谓品牌文化是指某一品牌所特有的名称、标记或是这两个要素的组合，它们所代表的利益认知、情感认知、情感属性、文化传统以及个性形象等价值观念的总和有利于消费者识别和区分这一特定销售者的产品或劳务。

肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划，即标化服务是其创建品牌战略的又一成功举措。其具体内容括：C—Cleanliness(保持美观整洁的餐厅);H—Hospitality(提供真诚友善的接待);A—Accuracy(确保准确无误的供);M—Maintenance(维持优良的设备);P—Product Quality(保持高质稳定的产品);S—Speed(注意快速迅捷的服务)。肯德基将具有极强可操作性的“冠军计划”认真贯彻执行于球每一家餐厅，并要求所有肯德基人必须严格执行统一的为规范，“冠军计划”不仅凝结了肯德基人数十年在快餐经营管理的经验，且通过它的实施对肯德基品牌建设起了积极的推动作用。

4.1选址

1987年11月12日，北京前门第一家肯德基店开业，其便体现了“得中原者得天下”的中国经典的兵家作战之道，深谙中华文化精髓的肯德基将这一战场上作战方略运用到了其开疆拓土的经营策略上。从1987年进入中国，肯德基就立志将其形象塑造成为中国广大消费者的好邻居、好朋友。肯德基在中国的开发轨迹无疑是中国改革开放之路的缩影，每一家里程碑餐厅的开业，都折射出当时抢占先机、响应国家发展号召的前瞻之略：中国肯德基从第一家餐厅落户北京到第500家餐厅落户上海，再到第700家餐厅落户深圳„不难看出，肯德基在选址方面颇为用心，先是国家心脏城市，进而向沿海城市演进，再从严寒城市扩张到中国内陆城市，从一线城市到二线城市再到三线城市。

4.2广告

肯德基对广告的投入是不惜血本，但它的广告定位非常明确，或者针对家庭，或者针对情侣，或者针对同学、朋友，并且立足于重点城市。而在不同的阶段，肯德基有不同的广告创意：起初是劝导性广告，也是形象广告阶段，大多着意刻画了一些其乐融融的家庭画面，努力营造一种来到肯德基就像回到家的氛围，这不仅树立了肯德基的形象，更为消费者的直观印象起了很好的作用。现如今的肯德基广告则是进入了信息广告阶段，它的每一个广告都是针对一种特殊产品，而且大多是新品推出的促销阶段。这样的广告深入人心，引起广大的认同，吸引更多的消费者前来消费。

4.3公益

在进入中国市场短短的22年时间里。肯德基热心公益事业，并本着“回报社会”的宗旨，积极关心需要帮助的弱势群体，特别是对中国儿童和青少年的教育事业已被列为其核心内容。据统计表明，近10多年来，肯德基直接、间接于公益事业的捐款已达6500多万元。2002年9月肯德摹与中国青少年发展基金会合作成立了总额为3800万元人民币的“中国肯德基曙光基金”，长期资助立志成材品学兼优的在校贫困大学生。目前，该基金已在全国42所大专院校实施，近860名大学生已得到了援助。“中国肯德基曙光基金”是中国青少年发展基金会自开始实施“希望工程”以来资助贫困大学牛基金中规模最大的一项助学金。肯德基通过爱心公益事业，回报社会的活动，不仪在国人心目中树立了良好的品牌形象，而且还潜移默化的培养了自己潜在的消费群体和员工，真可谓明智之举。

5.肯德基特许经营管理

5.1经营理念

肯德基之所以能够在中国取得巨大成功，经验之一就在于他灵活的间接特许经营模式。中国地域广阔，各城市的经济、人口、文化等因素差异很大，特许经营模式的选择十分重要。特许经营管理模式包括直接特许方式和间接特许方式，采取哪一种模式要灵活选择。针对中国城市发展水平不均的现状，对中小城市采取转让餐厅的间接特许方式，其中最为典型的是常州模式。原因在于这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报。而沿海较发达的大城市则坚持自己的直营方式。由于肯德基转让的这些餐厅都是业绩良好、经营稳定的餐厅，只要管理上不出现重大失误，一般不会有大的业绩滑坡。所以，肯德基可以放心将其转让给加盟商。从而腾出大量的资金和精力去开发新的市场，以占据更多的市场份额，为竞争激烈的餐饮业中获取更多的砝码。

5.2不从零开始特许经营模式的优势

(1)节约加盟成本

由于受许人通过不从零开始特许经营模式将直接获得一家已经开业而且正在经营的餐厅，那么，在餐厅开业之前所产生的一系列费用，包括选址、谈判、 装修、证照办理、员工招募和训练等等费用，当然还包括了这一系列步骤所花费 的时间都统统地被节约掉了。 (2)降低投资风险

同样，因为是一家已经开业而且正在经营的餐厅，受许人也就不用担心要承 担开业阶段由于和所在商圈没有完全磨合所可能产生的前期亏损——事实上，在 竞争如此激烈的情况下，一家新的餐厅或多或少在开业时都会有发生这样的亏损。而且，更加吸引受许人的是，受许人不用担心餐厅开了不赚钱，因为获得的餐厅已经在盈利，受许人只需要正常经营甚至说原封不动的经营就可以获得投 资回报，这完全相当于将钱存了一个十年的高息定期一样，大大降低了受许人的 投资风险。

仅仅是加盟流程上一个小小的改动，却给受许人带来了如此显著的利益，难 每天都有大量的投资人争先恐后的要加盟肯德基呢。

6.肯德基在中国的发展对的中国企业的启示

6.1中国的企业是要标准化还是个性化?

来到中国，融入中国，这是肯德基在中国经营的思路。在这种中国化的思想指导下，肯德基从原料到生产，从产品到服务，从装潢到音乐，里里外外都体现出浓郁的中国味道，让中国客户感觉到了亲切和熟悉，不只是口味，更是一种感觉。麦当劳在全球市场的标准化和肯德基在中国市场的个性化、本地化，是现 代管理和营销战略的两种主要思路和发展模式。个性化一定强于标准化吗?肯 德基在全球范围内仍然处于下风。标准化一定强于个性化吗?麦当劳在中国市 场却输给了肯德基。

标准化，可以让产品生产更有效率，质量更有保障，品牌更有信誉。看看麦当劳如何在全世界独占鳌头，看看福特的汽车流水线如何让全世界汽车生产甚至所有的工业生产面貌一新，我们就知道标准化的威力有多强了。中国要走向世界，标准化必不可少。而我们在身在中国，更是切身体会到了肯德基中国化个性化的成功之道。想想我们的民族品牌培罗蒙西装，一家中国上海西服老字号专营商店。培罗蒙西服公司创建于1928年，培罗蒙西服公司以西服、大衣为代表，培罗蒙西服公司凭藉技术精湛，选料新颖，风格独特而闻名中外。培罗蒙的独门绝活就是量体裁衣，根据顾客的体形和个性要求，量身定制合体的服装，特别是特殊体形的顾客”，得到人们的一致好评。

由此可知，标准化是中国产品和企业进入世界，占领世界市场的必由之路，通过标准化，可以节约成本，提高生产效率，形成良好、统一的企业品牌和服务、口碑，为中国企业进入世界市场打开大门。同时，个性化是中国企业保持自身特色和中国特色，在国内和国际市场上树立别具一格的企业形象和品牌的经营策略。两者缺一不可，都从不同方面为中国企业走向世界、立足世界提供了可行也是必行的道路和方法。因此，只有将标准化生产和个性化服务结合起来，才是未来中国企业正确的发展方向，为中国带来更多更具规模、更具特色，引领世界潮流。

6.2肯德基跨文化管理对中国老字号启示

中国的老字号企业有着悠久的历史，这些中华老字号一直都被当作是传统商业中的瑰宝。在人们眼中，老字号就是质量和信誉的保证，具有独特的人文魅力。经过多年的努力，已经有有部分中华老字号走出国门，努力打造国际品牌。然而，对于刚刚走出国门，走向世界的中华老字号国际化还有很长的路要走。

老字号国际化的关键一步是“必须先走出去”。因为只有走出去了，外国人才有认识它的机会，进而了解它，再到接受它、喜爱它。在国际化过程中，老字号要真正打入当地主流市场，关键是了解当地文化，优先选择文化差异小的国家进入，并选准符合对象垦市场需求的产品。如“韩国泡菜”之所以在中国广受欢迎，就是因为其独特的酸、辣口味吻合了大部分中国消费者的喜好;

肯德基、麦当劳等西方快餐的成功，相当程度是取决于标准化和规范化操作与连锁经营。中华老字号想走出国门，也必须采用连锁经营的方式。而这种方式要求其生产标准化、规范化，否则会出现千店千面、同一品牌食品在不厨店有不同昧，最终导致经营失败。

中国的老字号要从肯德基的跨文化经营的成功中学习先进的经验，为自己所用，中国的老字号“全聚德”在此方面就做得很好。

全聚德借鉴了国外标准化这一重要经营方式，在生产制作过程当中成功地进行了标准化、规范化操作。以前全聚德的厨师的产生都是师傅带徒弟，烤鸭作为一种艺术。但是这种艺术只可意授、不可言传，没有标准化。而如今全聚德靠现代科学的手段，进行标准化控制。改造“明烤炉”工艺为“复合式鸭炉”，一是降低了烤鸭时操作的技术难度;二是建成了一座大规模的食品加工厂，把鸭子烤制前的多道工序并入生产线，实现了工业化生产;三是推出全聚德真空包装系列风味食品，使产品打破了地域界限，让更多人吃上了正宗的全聚德烤鸭。通过以上产品和工艺的标准化，全聚德为其品牌的连锁化扩张及集团规模化打下了基础。

6.3中式快餐的新形式—东方既白

“东方既白”语出苏东坡《前赤壁赋》 ，“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼籍。相与枕藉乎舟中，不知东方之既白”。东方既白是肯德基的母公司百胜餐饮下的又一餐饮品牌。

百胜餐饮在产品开发上下了极大的苦心。设计上首先要求所有不同餐期(早、中、晚餐，点心，小吃，冰点等)，甚至儿童专用餐都得有几个硬底子的招牌产品;并且把所有中国人爱吃的包括饭、面、包子、豆浆、酸梅汤都包罗在内;再经过百胜的科学管理，务必保证每一样产品都是市场上质量最好，以及极具特色的东坡焖肉或鱼香肉丝包子。中、午餐一定要试试秘制糖醋小排和原汁鲜茄牛肉面。正餐之间可以尝尝东方既白的美味小吃;香酥翅霸和天椒辣子鸡。小朋友则一定喜欢特别为他们研发的岩烧海苔饭团，造型有趣、营养又好吃，还有玩具赠送。新一代的东方既白，一改以前中式快餐的经营方式，完全采取肯德基的营运标准。餐厅的装饰风格现代、活泼、轻松。店堂干净清洁，就像走进肯德基一样。服务标准也是比照肯德基，员工活泼亲切。进门就是一字拉开的售卖柜台，上方是一目了然的餐牌，柜台后面是产品保温柜。为了实现将东方既白打造成最受中国人欢迎的中式快餐品牌的承诺，东方既白自开业以来，一直不断调整并丰富产品的种类，在产品研发上勇于突破，锐意创新，与此同时，在工艺上更注重品质的稳定，确保开发出更多迎合消费者口味，而又能达到现代快餐需求的中式食品。 喜欢肯德基，并希望在那里吃到中餐。

东方既白采用“即买即取”的销售方式。 “点单、唱单、配餐、收银、取餐”的全过程，标准是90秒，东方既白明确提出来的指标是：“凡是不能在90秒内备齐的产品，都会被淘汰掉。同时，时间上稍有延迟就会影响食品色香味的产品，也不能入选。”东方既白的食品是有抛弃时间的，到时间卖不掉就必须扔掉。中式快餐品牌能够达到这一高水平标准的，目前而言东方既白是第一个。

中国的快餐也许从中能学到很多，西式快餐的高标准，严要求，规范化是我们远远达不到的，中国有的是各地不同的特色，可是如何将两者很好的结合起来呢?是需要中国的企业深思熟虑的，也许把标准特色化，把特色标准化，才能让中国的企业能够做得更强,走得更远，飞得更高!

7.参考文献

[1]黄河.从肯德基在中国看跨文化营销[M].经济科学出版社，2007.

[2]陈炳岐.麦当劳与肯德基一全球两大快餐帝国的连锁秘诀[J]，中国经济出版社，2006年 [3]毛秋莲.从奥美的360度品牌管理解析肯德基品牌战略.文海艺苑[J].2010(10):183 [4]肖乾. 中国肯德基“不从零开始"特许经营模式研究. 硕士学位论文.2010年5月27日 [5]骆尖.肯德基为何比麦当劳更受国人欢迎——产品与管理的标准化与个性化.上海经济 [J].2011(11):26-31 [6]都珊.肯德基的发展历程.新财经[J].2011(2):176