运营管理案例分析作业

第一篇：运营管理案例分析作业

《品牌管理》案例分析作业

案例分析(注意要点、分析简要)

一、(新浪财经)每经记者 赵春燕 发自北京

继运动品牌、户外服饰品牌之后，来自国际环保机构绿色和平国际(以下简称绿色和平)最新的一项调查发现，全球20家时尚品牌的服装在生产过程中使用了有毒有害物质。此20家品牌中既包含Armani(阿玛尼)、Victoria’sSecret(维多利亚的秘密)、CalvinKlein等国际大牌，也包含内地的Vancl(凡客诚品[微博])等品牌。所检测出的有毒物质涉及壬基酚聚氧乙烯醚、邻苯二甲酸酯以及偶氮染料释放出的致癌芳香胺。

该项调查表明，有毒有害物质可以在生命周期的任何一个阶段被释放，并最终进入江河湖海，“随着‘快时尚’的兴起，大量的服装被生产和销售，对于环境的影响又被放大了，尤其是源于有毒有害物质的污染。”

绿色和平在该项《全球时尚品牌有毒有害物质残留调查》中呼吁，大品牌服装公司应该做出可信的 “去毒”承诺，承诺的内容包括在2020年1月1日前，在其全球的供应链及所有产品上，淘汰所有的有毒有害物质。

假如你是Armani(阿玛尼)的董事长，那么，在遇到上述突发事件时： 1. 你如何面对公众危机(如何恢复公众的信心)? 答：第一及时道歉承认错误。

第二成立专项调查小组，找到有害物质的来源。 第三设计方案，优化生产，防止类似情况发生。 第四及时将上述情况通报给大众。

2. 你将如何调整贵公司的营销策略(包括产品、价格、分销和促销策略)? 答：第一步是将检查出的含有毒物质的产品立即召回，防止在市场上流通;

第二步快速设计、生产出不含有毒物质的产品，做好前期的推广和广告; 第三步做一个关于健康方面的活动或行动，倡导健康穿衣，发放本公司的产品，以此打开销路。

3. 请列举至少一家中国企业的实例加以详细论述。 答：《企业危机公关成功案例--大白兔成功突围甲醛门》

大白兔奶糖在突然遭遇“甲醛门”事件后，冠生园公司积极应对，在4天时间内便成功“突围”，从此次危机事件的处理给了我们四点启示：应对危机公关必须主动、及时、统

一、权威。

1.主动：3日内完成沟通、检测、媒体公关 雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的。该公司及时与相关联方进行沟通，了解彼此的信息，给了社会大众积极信号。

2. 及时：权威机关及时发声，快速消除疑虑

获知大白兔奶糖被禁售的消息后，上海市质监部门和国家质检总局及时派员在第一时间介入，出具了权威检测报告。

3.统一：媒体报道客观公正，化危机为商机

“甲醛门”事件，尽管海外媒体炒得热火朝天，但国内传媒在对待这一民族品牌上，汲取了以往“见风就是雨”的教训，在报道时不是盲目跟风、夸大其辞，而是遵循新闻游戏则，冷静而又客观地在第一时间传递最新的来自权威管理部门和权威检测机构的消息，其实也为“大白兔”这一国内糖果第一品牌树立了正面的形象。 4.权威：侧面突围，“第三方”鉴定功不可没

由第三方权威部门发布的、具有普遍公信力的数据以及对数据的客观解释性分析是应对国际危机事件中非常重要的一步棋。7月18日，新加坡政府的检验机构从冠生园新加坡经销商福南公司仓库中抽样大白兔奶糖进行检验，检测结果：大白兔奶糖不含甲醛，符合世界卫生组织的安全标准;7月19日，国际公认的权威检测机构SGS(通标标准技术服务有限公司上海分公司)对大白兔奶糖检测得出结果：未检出甲醛(福尔马林);7月20日，文莱卫生部发表声明，宣布经过该部检测表明，中国产的“大白兔奶糖”不含甲醛，完全可以放心食用„„这些“完全一致”的检测结果，让中国产的“大白兔奶糖”含甲醛这一不实说法不攻自破。

这次“大白兔”突围“甲醛门”的成功实践告诉国内企业，永远都要有忧患意识，在平时就要注意培养和学习危机处理的意识和方法，练好基本功。只有这样，才能在关键时刻巧妙地化解危机。

4.

(一)新浪网(早报记者 沈靓 邬佳文 张少杰)

二、“酒鬼酒有毒”

昨日上午，21世纪网发布记者李耳的调查报道《致命危机：酒鬼酒塑化剂超标260%》，文章的第一句话再次震惊了中国消费者，也震惊了酒鬼酒公司和股市。

21世纪网是中国著名财经网站之一，李耳在文中写道，“经第三方检测，酒鬼酒中的塑化剂含量竟然超标高达260%”，“塑化剂对人体危害极大，会造成孩子性别错乱，严重的还会导致肝癌”。这一消息让经历过三聚氰胺奶粉、台湾塑化剂食品药品阴影的消费者再次紧张，在A股上市的酒鬼酒紧急临时停牌。

影响更大的是，李耳在文中称，“其他品牌的白酒，也存在塑化剂超标的情况”。这一消息导致其他白酒上市公司纷纷跳水，带动沪指一度跌穿2000点，酒类指数昨日收盘时下跌4.58%，市值蒸发约327.79亿元。

危机面前，酒鬼酒公司指责为21世纪网提供检测的上海天祥质量技术服务有限公司是商业机构，其检测标准、手段均不具权威性。真相到底如何?网友呼吁国家质量检测部门应立即介入，消除公众疑虑。

请根据你的经历、所见所闻以及对酒鬼酒的了解，简要论述： 1， 酒鬼应该如何从营销的角度更好的解决企业面临的突发问题?

答：第一酒鬼酒企业应该积极回应，做好自检和让具有公信力的第三方来进行检查。检查结果及时公布;

第二继续做好市场推广和广告; 第三坚守好渠道及分销商阵地。

2， 白酒企业应该如何平衡企业利益和社会影响?

答：白酒行业在我国如此发达，有其特殊的历史和现实原因。作为一个行业来说，获取利润是无可厚非的，但企业作为社会的组成部分，也有其社会责任。一味的追求利润而破坏了社会制度甚至是社会道德，这样的企业不是社会所需要的，也最终会被社会所淘汰。所以作为白酒企业来说，应该获得合理利润，并要积极的回报社会。 3，一般而言，如何面对企业面临的“危机事件”? 答：一：快速反应，查明原因

企业在危机发生时，应该以最快的速度设立危机处理机构，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备或工具，以便迅速调查、分析危机产生的原因及其影响程度，进而通过媒体把危机的真相公诸于众，以确保危机消息来源的统一，消除公众对危机的各种猜测和疑虑。因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

二：真诚坦率地面对媒体和公众

通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，媒介的作用也会扩大事件的传播。这时危机企业必须认识到只有诚恳的态度才是挽救企业的有效途径，因为，大众媒体和社会公众最不能容忍的事情并非危机本身，而是企业千方百计隐瞒事实真相或故意说谎。企业必须以真诚负责的态度面对公众与媒体，及时与公众和媒体沟通，这样大众对事件的看法会友好得多，更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。

三：主动承担责任

1、无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担责任，积极进行处理。即使受害者对于危机的爆发负有一定的责任，也必须明确一点，那就是危急时刻决不是争辩是非曲直的时候，不论责任应该由谁承担，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决。

2、企业要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前，毫不犹豫地把社会公众利益放在首位。特别是出现造成人员伤亡或重大财产损失的事件的时候，企业更应表现出以人为本的态度，组织专门的联络小组，及时而诚恳的安慰其亲友。有时还须由企业最高层领导人亲自出面公开道歉和进行抚慰以示诚意，并告知公众企业正在采取的措施，表示企业有承担经济责任和社会责任的决心。

四：言辞一致，统一对外

在危机之中，企业无论是对内，还是对外，都必须统一宣传口径，保持前后言论的一致，言词一致是建立可信度相当重要的因素。危机处理者必须传递基调一致的信息给相关公众，如果不能传递一致的信息内容，会引发更多对企业不利的谣言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企业信誉和形象更加脆弱。

三、茅台自建直营店博弈经销商

2012年04月16日09:40 来源：21世纪经济报道作者： 陶晓晨 阅读(8038) 一瓶53度飞天茅台到底该卖多少钱? 4月初，茅台厂家给出了一个答案：1519元。

这是贵州茅台酒股份有限公司(下称茅台股份)给经销商的最新市场供应指导价。“这次公司没有发文，只是口头通知。”4月12日，位于重庆渝中区一国有大型酒水批发商负责人说。

继2011年终端限价969元、1099元之后，茅台股份再一次下发关于飞天茅台的“限价令”。

但这次限价茅台股份将通过全资建设的直营店。“前两次都没有成功。茅台股份拟通过自建终端，来干预茅台酒的市场价格。”万杰千策品牌顾问机构负责人、贵州白酒专家万兴贵说。 4月9日，茅台股份董事会公告称，公司一期计划投入8.5亿元，在全国3个省会城市和直辖市布局31个直营店。位于重庆冉家坝的茅台直营店已完成选址，正待装修。

“这一轮限价多大程度上能执行到位，还不好说。”万兴贵坦言，这是茅台直营店和传统经销商基于利益的一场渠道博弈。

限价令出台，是否将引发茅台酒出厂价再上涨?白酒专家铁犁说，茅台酒计划外价格已上调至819元。茅台集团企划科负责人称，提价属于企业核心机密，一切以公告为准。

请根据你的经历、所见所闻以及茅台集团的做法，论述： 1， 茅台为何要自建直营店?

答：茅台自建直营店的目的是为了控制终端价格，达到控制经销商，获得利润同时稳定市场的目的。

2， 茅台应该如何平衡直营店与经销商的利益关系?

答：茅台应与各地的经销商共同发展直营店，将各方利益捆绑在一起。可以让大的代理商持有一定比例的股份。同时对于零售商，要给予一定的优惠政策。

3，试总结中国高端白酒市场的营销策略?有无普遍存在的问题，应该如何改进? 答：中国高端白酒市场的营销策略：

高端白酒产品策略：白酒主力目标消费群集中在25—44岁;收入越高的阶层越是善于交际，注重人际关系的和谐，他们饮用白酒的消费者比例就越大。此外，高端白酒送礼市场大于自饮市场，送礼市场主要集中在中高档：消费者购买考虑的因素主要是品牌和价格等，其中品牌越来越受消费者的关注。

高端白酒渠道策略：从市场的角度看，多元化的渠道竞争，扁平化的发展趋势，细分营销渠道。增强针对性，进一步减少分销层级。在调查中，有经销商分析说。很多品牌白酒现有的大型经销商一般更多的是把精力在做分销扩销量上，对终端运作特别是深度分销这样的细节问题没有给予应有的重视。因而，高端白酒操作终端要在渠道上下功夫。目前，很多经销商都较认同茅台提出的要一个城市由一家经销商来经营的渠道运作模式。

存在的问题及改进办法：

二、高端白酒市场存在的问题分析

1、高端白酒市场营销模式同质化现象严重。

2、高端白酒市场消费特征单一。

3、高端白酒市场渠道布局难以开展。

三、高端白酒站稳市场的营销攻略

1、要营建一个高端品牌与消费者的“距离感”

2、在企业定位方面，向品牌运营商转型。

3、在品牌定位方面，力求文化营销转型。

4、品牌传播方面，小众营销是打造高端白酒消费的有效途径

第二篇：电大管理案例分析作业4

A、 富士康工会形同虚设，程序不合法：

富士康工会联合会虽然在2007年底由深圳市总工会破除重重阻力，强力推进下成立了，但是工会会员所占全体员工比例过少，没有得到全体员工的广泛支持和认可，没有按工会法的组织程序进行选举。加之工会因经费问题，受制于富士康管理层，目前工会基本没有任何能够替员工维权的功能，充其量也只是公司的一个后勤部门，日常工作重点是帮员工买火车票等诸如此类。员工有困难从不向工会反映和求助，工会形同虚设。由此，依据中华人民工会法，富士康违反工会法有关规定，没有按期缴纳工会费，没有为工会维权提供必要的支持条件。

B、 富士康保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为：

富士康公司的保安部(内称环安课)共有保安多达千名以上。根椐《深圳市保安服务管理条例》规定，保安组织必须到公安机关报批，经批准后方可成立。而保安上岗前要经过培训并通过市级公安机关考试，将指纹等人体生物信息录入信息库，才能发给保安员证。保安人员应持公安机关所发保安资格证方可上岗。保安员为履行职责可以进行查验有关证件、登记、巡逻和守护等活动，但不得限制他人人身自由、搜查他人身体。富士康保安大部分没有保安证，在执勤中经常打骂员工，明显属非法保安组织，应依法给予取缔。

C、 富士康违反劳动法，存在超时加班现象：

按照我国现行劳动法的规定，用人单位一般应实行每日工作八小时、每周工作四十小时的标准工时制度。因工作性质或者生产特点的限制，不能实行以上工时制度的，按照国家有关规定，可以实行其他工作和休息办法。单位由于生产经营需要，可以延长工作时间，但必须经与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，同时每月不得超过三十六小时。据富士康员工反映，每月加班约在60至100小时，严重违反劳动法规定。无论员工是否自愿，或者是“被自愿”(即变相安排加班)，均不得超时加班。而富士康作为一个知名大企业，不从员工的身心健康考虑，只顾自已资方利益，完全不管劳工死活，必须要检讨和改正。

D、 富士康与新进员工签订霸王条款，变相限制员工：

富士康与员工签订不利于员工方面的霸王条款，以此限制员工自由，比如《自愿加班切结书》、《新干班专项培训协议》等。员工在显失公平的情况之下所“自愿”签署，这些所谓的自愿协议，就像珈锁一样套在员工头上，使员工无法也无力去摆脱，弄得身心俱疲。

E、 富士康公司没有建立系统有效的沟通：

富士康公司虽然在员工跳楼事件后采取了一些补救措施，设立了员工关爱电话，心理发泄室，心理辅导员等，但是，这些都是应急之作，在平时并没有建立起系统和有效的沟通。或者虽设有沟通渠道，但员工没有信任感，并不使用这样的渠道来进行沟通。致使员工有很多积怨而无法疏通，日积月累，终于暴发。除公司与雇员之间沟通无效外，员工与员工之间，也无良好沟通，人情冷淡。

要组织专家组深入调研，不回避矛盾，直接告诉广大员工公司管理工作中的不足，请员工给予理解，给予时间和机会整改。要直接告诉那些倍感压力的员工，有问题可以向高管反映，有畅通无阻的渠道，用正确的办法来解决现实问题。

加强心理工作阵营：富士康应该尽快竭力将心理健康宣传、辅导、咨询、治疗工作在员工中全面展开，尽量让广大员工具有相对稳定的社会适应心理。

最后，要关注人们的心理世界。经济发展，但不能人情淡漠。无论政府、企业还是个人，都有责任去帮助身边的人;当人们遇到困难的时候，伸出援手，给予关心，应该成为人们的共识。

加强企业文化建设，增强对员工的归宿感。多搞一个文化娱乐项目，如放电影，开放舞厅竺，让员工感到快乐

管理人员应有监查员工心理状态的责任，发现问题，及时干预。以人为本，对个案可以用放假等方式来对待。

F、 富士康管理人员管理方法粗暴：

富士康实行台湾半军事化管理，管理方法粗暴，经常发生管理人员打骂员工现象。底层员工对管理层有着较大的仇恨和怨气，最终将这些怨气转化为对公司的仇恨。目前在富士康工作的员工绝大部分是从袋子时代或者信息时代成长起来的员工，这一代员工最大的特点是权利意识的增强。这就是说一个新的社会阶层已经出现了，在这样的条件下，富士康还是继续使用原来的规范、制度，这样就不可避免的引发了更多更尖锐的冲突与矛盾。新的阶层为了维护自身的利益、权利与尊严，不惜用生命来捍卫，这在一定程度上说明新的阶层在这个博弈中力量的弱小，他们不具备实力与传统的力量相抗衡，这是时代发展过程中一个很正常的过程，也是时代的悲哀，我们不能够及时的发现新时代的到来和及时的创造适应新时代发展所需要的条件。

要把员工当人看，当人力资源来看，不要视为简单的机器。管理上一定要以人为本。如：减少工作时间，增加假期，缩短工期，让员工有释放不良情绪的机会。

G、 富士康等级森严，管理上对底层员工人格上存在歧视现象：

富士康的各级管理人员等级森严，台干就比大陆管理人员高人一等，而管理人员又比普工又高一等，同样一个级别的，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上好像高人一等，管理人员人员可以随意扣罚员工的绩效奖金。

H、 富士康法定工作时间工资偏低，与世界五百强的高大形象产生反差：

富士康公司一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自已雇员的最高工资，虽然富士康薪资没有违反当地劳动法规，但是，这完全与自已这个世界五百强企业的高大形象形成巨大的反差，员工如果不靠加班，工资在深圳这个高消费的大城市里还不够养活自已。

I、 富士康人员流失率居高不下的原因是归属感缺乏：

富士康公司平均每月要流失员工几万人(近三月每月在五万人以上)，这也正是其新闻发言人鼓吹的：“我们不是血汗工厂，如果是，为什么每天会有这么多人排着队要进厂。”这句话的背后，暴露出富士康公司同样每天都有人排着队离开。据悉，在以前入职富士康需要持有高中或中专学历方能，而目前只要有个身份证即可，无需学历。因为流失率太高，人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大。据大部分离职员工表示，在富士康工作感觉就象是一个机器，就是流水线上，单调枯燥的动作要反复不停的重复着，有时候下班以后睡觉了，做梦时都感觉自已的手还在拧着锣丝。许多富士康人都有要“逃离富士康”的想法，说明富士康的凝聚力缺乏，归属感缺乏。

富士康的四大公关挑战

增进与各大媒体的沟通，举行记者招待会，就相关事项和今后工作作详细说明，赢得媒体认同，并在各大媒体上对员工，不仅是这家公司的员工进行正面辅导。

第

一、富士康的公关意识、能力与企业实力不匹配。

第二、富士康在公众中已经形成了负面的刻板印象。

第

三、富士康企业中存在伤害企业形象的硬伤。有特别传统的台湾企业的痕迹：即重视伙伴，不重视伙计。、富士康中两岸员工的对立，台干地位高于陆干，甚至开辟所谓台干专用通道的事实无不冲撞着公众的对于平等尊重的价值观，而保安制度严密下造成的保安姿势高人一等而歧视他人则加剧着企业的对立。

第四、富士康没有注意利用正面事件改善企业形象。富士康包员工吃住，还有保险，富士康也在努力完善包括带薪休假、患病亲属慰问、员工宣泄室等一系列员工关怀措施。汶川地震中捐款6000万，玉树地震中捐款三千万。只是这些事例因为富士康应对公共关系能力的缺乏，没有为企业正面形象的树立发挥出有效的积极作用。 富士康应当转变公关思路

对此，富士康不能认为是媒体不公或公众不解。因为人们对于企业的要求和期待是和企业的实力、地位成正比。富士康不妨以“九连跳”为契机，改进管理不足，也认真分析企业不断遭受负面新闻的原因，从企业思维到企业执行，重视公共关系，从一下方面入手，提高公关能力。

首先，与媒体、公众建立长期、有效、灵活的沟通平台。富士康可以定期与媒体沟通相关讯息，增加企业与媒体、公众联系的频率，对媒体由被动应对改为主动联络，更开放，更透明的面对公众。

其次，提高应对媒体，维护公共关系的技巧。富士康在许多突发事件发生后对于媒体的响应速度越来越及时，但因为技巧的欠缺往往使传播效果大打折扣。富士康还应有更完善的公共关系预警和回应机制，改变单纯依靠新闻发言人通过新闻发布会的单兵作战方式，以更丰富、完善的信息和更技巧的传播争取媒体和公众。

第三篇：工程项目管理案例分析作业

5.3.1 案例场景

某行业省公司(A 单位)信息应用系统工程项目(A 项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI 以 1800 万元的标底获得 A 项目工程合同。A 项目包含 1000 万元设备采购安装和800 万元软件开发费用。其中设备采购安装预计有 150 万元利润，CSAI 渴望通过 A 项目的建设能够获得 600 万元纯利润。

为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI 在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。CSAI 安排刘工担任 A 项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为 220 万元，其中人员工资占了很大比例，为 150 万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI 要求刘工将人员工资预算减少为120 万元，.并列入对刘工的绩效考核指标。 由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。李工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。为此李工所组建的项目小组有 8人没有达到李工预期的技术资质等级。

A 项目经过 18 个月(延期 3 个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。CSAI 也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费 190 万元，预提项目维护经费 60 万元(两年免费维护)，商务费用 50 万元，超期 3 月赔偿 A 单位 15 万元，CSAI 认为实现的利润 635 万元，已经达到了计划的目标。

项目验收交付使用后，CSAI 为项目维护配备 2 位工程师，每位工程师工资加管理成本共计 10万元/人年，其他辅助设备购置 10 万元/年。但是，A 项目的运行维护并不像 CSAI 想像的那样好，由于 A 项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低;技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致;这些问题使得 A 项目的维护工作难以高质量地开展，经常给 A 单位的业务开展带来不良的影响。A 单位要求CSAI 必须得保证系统运行，不能影响 A 单位业务的开展，否则 CSAI 将被追究法律责任。这样，CSAI 的两位维护人员长时间处于救火式工作方式，疲于奔命，仍然维护不好 A 系统，在 A 单位多次严厉追问后，CSAI 不得不增加一位熟练的软件工程师来配合 A 系统的运行维护。这样，CSAI 在两年的系统维护中，因增加一位工程师而多支出了 25 万元维护费用。

CSAI 在维护 A 系统的过程中，曾有一次，由于自己员工的失误，当然，A 应用软件系统中隐藏的缺陷也是导致问题发生的原因之一，使得 A 系统的运行瘫痪了。由于要应急修复 A 应用系统，A 单位付出了约 10 万元应急费用，CSAI 也付出了 8 万元应急费用。而且，由于系统的瘫痪，使 A单位的业务停止了一整天，给 A 单位造成了严重损失和不良影响，A 单位按照合同约定，向 CSAI提出了 50 万元索赔要求。

A 单位认为 CSAI 的软件工程过程能力存在问题，决定在新的工程项目的建设中，不再将 CSAI作为候选合作伙伴。

【问题1】请以 200 字内回答，CSAI 压缩项目的工资支出是否合理?压缩工资支出直接带来什么问题?

【问题2】请以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 项目由于质量问题将直接或间接引起哪些方面的项目成本损失?

【问题3】请以 300 字内回答，如果你是此项目经理，你将怎样进行项目管理，以减少不良质量所带来的成本损失，你的决策又会遇到什么问题?

第四篇：《营销管理》案例分析作业（模版）

营销管理案例分析--海底捞

《营销管理》案例分析作业

海底捞的情感营销分析

执笔人： 学号：

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营销管理案例分析--海底捞

 导读

市场经济推动“熟人社会”向“陌生人社会”过渡，信任危机让人们的情感走向冷漠和封闭。人类的情感催生了情感营销，万宝路和可口可乐等优秀企业做出了有益的尝试。海底捞在国内以真情服务闻名，海底捞情感营销的背后是企业的人性化管理，经营者对员工们情感支付换来了员工对顾客的感情支付，成就了网络笑谈中的“地球人已经无法阻止海底捞”式的优质服务。

一、 企业营销及管理模式

(一)企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务;在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。

(二)营销模式:情感营销

海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心!这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。 这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心!感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见!这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。

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营销管理案例分析--海底捞

2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。

在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。 在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大

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营销管理案例分析--海底捞

家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里;戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片;服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„

每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏;抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康;为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品;过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌?”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”

“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小;如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„

这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

(三)管理模式：家庭化、人性化

在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

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营销管理案例分析--海底捞

员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客!

在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调;有专人负责保洁、以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

二、 讨论的问题及启示

讨论问题：

1.情感营销为什么能成功? 2.在管理方面，如何使员工做到情感营销?

1. 情感营销为什么能成功，其中最重要的是什么? (1)当代社会的情感需要

人不是冰冷的机器，每个人都渴望得到爱和尊重，所以生活中需要情感交流，缺少感情滋润的心灵会逐渐干涸。情感是通过不断支付和接受而建立起来的，因此恰当地支付和接受感情，才可以实现自己的感情需要。

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营销管理案例分析--海底捞

以前的中国绝大多数时期属于一种相对稳定的乡村社会，世代居住的村庄，血缘关系密切，乡情观念浓厚，是一个典型的“熟人社会”，比较容易产生信任和情感交流。而当代中国市场经济大潮不可阻挡，人员流动频繁，绝大多数的社会交往行为发生于彼此互不相识、素昧平生的陌生人之间，即使是熟人之间，交往活动的功利性越来越浓。从“熟人社会”转向“陌生人社会”的过程中，加之生活节奏加快，工作压力加大，就会不可避免地出现信任危机，如果贸然付出情感，就会轻易受到欺骗和伤害。出于适应环境的自我保护，人们会减少以前那种淳朴而真挚的情感交流，逐渐变得冷漠和封闭。也许现代社会人们的物质生活丰富了，但在精神方面却日益感到孤独和焦虑。 (2)情感营销应运而生

好在是市场经济，有需求就会有供给。情感营销针对消费者的情感需要，通过对产品或服务各要素及营销过程注入情感，赋予其感性色彩，唤起和激发消费者的情感需求，诱导消费者心灵上的共鸣，寓情感于营销之中，让有情的营销战胜无情的竞争。情感营销可以通过精心设计、用心制造、贴心服务或者巧妙传播，为营销过程注入人情味，使消费者在感情上引起共鸣。

亚伯拉罕·林肯有言在先：“你可欺骗所有人于一时;或欺骗部分人于永远;但你不可能永远欺骗所有的人”。情感营销应该有真情实感，而不是企业一厢情愿的矫情或作秀。这就要求企业设身处地的为用户着想，多渠道加强与顾客之间的沟通，以消费者接受不接受、喜欢不喜欢、满意不满意作为产品设计和开发的准绳，努力去理解他们，尊重他们，宽容他们。始终以顾客利益为中心，让顾客在收集信息、评估选择和购买决定过程中得到专业性的建议，然后尊重顾客的意见和建议，以超越竞争对手的方式去满足。在企业和顾客之间建立双赢关系，只有付出了真情，才能收获顾客的感情和忠诚。

2. 通过海底捞案例，如何使员工做到情感营销? 要让顾客感受到某种情感，并被强烈打动，企业家及其团队不可能无中生有，必须要真真切切地具备真诚服务的热情。海底捞管理层认为：要想顾客满意必须先让员工满意，让员工首先感到幸福和自由，再通过员工让顾客感到幸福。客人的需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多只能算及格。海底捞的每位员工是真心实意地为顾客服务，而这份真诚，则是源于张勇将员工当做家

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营销管理案例分析--海底捞

人般对待。海底捞董事长张勇认为：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”

因此提升服务水准的关键不是培训，而是创造让员工愿意留下来的工作环境。在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上，但隐性福利比较多。员工住的都是正式小区或公寓，而不是地下室，空调、洗浴、电视、电脑一应俱全，可以免费上网，步行20分钟内到工作地点。工作服是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁。不仅如此，还专门雇保洁员给员工打扫宿舍卫生，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。公司在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决头疼的子女教育问题。还将资深员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给家乡的父母。

要让员工主动服务，还必须信任他们、给他们放权。海底捞的普通服务员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，当然这种信任，一旦发现被滥用，就不会再有第二次机会。

【后记】

1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务-利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘

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第五篇：华为绩效管理分析绩效管理作业

绩效管理作业

华为公司绩效管理分析

一、公司背景

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。

华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR

副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另两个是任职资格和股权激励)，更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。

二、华为公司绩效管理现状分析

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：

1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。

3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。

4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。

6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。

三、华为公司绩效管理环节分析

(一)绩效目标

步骤一：确定企业战略目标

企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

步骤二：确定公司重点业务

产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意

步骤三：设计KPI

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标和非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。

华为从战略指标体系到每一个人的PBC(个人事业承诺)指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。

(二)绩效监控

1、监控工作

华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。

华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。

2、绩效监控的有效性

取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平;二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性;三是绩效评价信息的有效性。

(三)绩效评价

1、评价周期

普通员工：每半年评比一次

二级部门主管：采取按评估方式

2、评价方式

二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。

每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。

评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上采取纸质考评方式。

3、评价内容

重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。

对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分，未完成的绩效只能评定为“C”及以下等级。

4、评价流程

员工自评

→

直接主管分流

→

人力资源部审核

→

一级部门经理团队评议

5、评价体系的缺陷

在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价，二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式，影响绩效管理的效果。

(四)绩效反馈

1、反馈工作

半绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。

2、绩效反馈存在的缺陷

在华为的整个绩效管理工作中，注重绩效考核工作，对绩效管理的反馈有所忽视。虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通，但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性存在质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。