平衡记分卡公司案例

第一篇：平衡记分卡公司案例

平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用论文

平衡记分卡(Balanced Score Card，BSC)作为一种新型的企业绩效评价系统和战略改进工具，其核心思想是以企业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致和协调。15年来，平衡记分卡已在国内外大企业得到广泛运用，而中小企业很少涉及。中小企业作为我国社会主义市场经济的重要微观基础，在国民经济及社会发展中的重要地位和作用日益凸显，中小企业的生存和发展越来越受到社会各界的广泛关注。然而，我国中小企业绩效管理现状令人堪忧，存在的诸多问题已经成为严重制约中小企业发展的“绊脚石”。那么，如何提高中小企业绩效管理，从而提升企业核心竞争力，并最终实现企业价值最大化的经营目标呢?本文以提高

相对于我国大型企业，中小企业发展缺乏国家政策制度层面的支持，往往呈现规模小、人数少、组织机构松散、所有权和经营权高度集中、缺乏相应激励约束机制、管理观念和管理水平落后、管理者素质水平层次不齐、信息收集处理能力弱等特点，导致其在绩效管理方面存在很多问题，具体表现如下：

(一)对绩效管理认识的存在偏差。绩效管理(Performance Management简称PA)作为人力资源管理的核心，早已揭开了其神秘的面纱，不再是什么新鲜的话题，在理论界为国内外众多专家学者所关注和研究，在实务界也为各企业所运用。尽管如此，我国中小企业仍然普遍对绩效管理概念模糊，对其重要性认识不足。这是由于中小企业所有权和经营权高度集中，管理人员过度倾向于事务处理，忽略了企业的整体战略目标，不能从战略视角看待绩效管理，对绩效管理缺乏正确理解和认识，对绩效管理的定位存在误区，往往错误地认为绩效管理就是绩效考评或业绩考核，是对员工进行的年终总结，是人力资源部门的事情。

(二)绩效管理制度更新滞后。很多中小企业是由几人、十几个人或几十人的家庭作坊发展而成的家族制企业，受客观原因的制约，形成管理松懈、随意性强的“痼疾”，对绩效管理重视不够，导致绩效管理起步较晚，绩效管理体系尚未建立，或虽已建立但并不完善，没有形成一个有机的绩效管理系统;绩效管理执行不力，实施的绩效管理策略和方法不科学，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏;重绩效管理成绩，轻信息反馈，反馈速度慢;绩效管理仍停留在传统模式上，缺乏创新。

(三)绩效管理流程流于形式。大部分中小企业对绩效管理存在盲目跟风现象，口头上重视绩效管理，具体实施过程中缺乏热情，往往走走过场，实际工作没有深入下去，执行不到位;考核指标设计不合理，只注重财务指标设计，而对非财务指标不予考虑，使考评对象只注重短期利益不重视长期目标，只注重考评结果不重过程;没有明确的量化考评标准，使推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果;绩效考核目标不明确，使考评对象挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不关注绩效水平的提升上，偏离了绩效管理的初衷。

(四)员工素质低。有效实施绩效管理，不仅要求对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企业全体员工的积极支持、参与和配合。而中小企业融资渠道有限，为了生存发展，企业一般将绝大部分资金投入固定资产等有形资产，对人力资源投入明显不足，有的企业甚至不将员工培训费用列为日常开支项目，剥夺了员工提升业务水平的机会。大部分中小企业管理人员未经严格选拔，学历偏低，缺乏现代企业管理的基本知识，主要依靠实践积累工作经验，处于经验管理阶段，管理人员素质不能很好地满足企业快速发展的要求。一般员工对企业绩效管理目标缺乏深入了解，不能把企业绩效管理目标和企业发展战略挂钩，片面认为绩效管理目标就是为了实行奖惩，是领导据以决定奖金发放、红利分配的工具，因而容易产生抵触情绪，并待之以敷衍的态度，使绩效管理工作效果大打折扣，给绩效管理推行增加难度。

(五)沟通存在障碍。许多中小企业内部各部门之间、部门内部管理人员与员工之间协调性差，沟通困难。而绩效管理工作是需要管理人员与员工持续有效沟通的系统工程，缺乏沟通或沟通不畅都会给绩效管理工作的有效实施带来阻力，使绩效管理工作见不到成效，甚至无从开展。

二、中小企业运用平衡记分卡进行绩效管理的可行性分析

如何妥善解决中小企业绩效管理中存在的问题，提高其核心竞争力，已成为中小企业的当务之急。笔者认为，作为目前绩效管理评价体系中最为先进的平衡记分卡，能有效解决中小企业的这一困境。

(一)从理论上分析。因为平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度，构建出财务指标与非财务指标相结合的框架体系，打破了传统绩效管理只注重财务指标而不重视非财务指标(客户、内部流程、学习和成长)的绩效管理方法。平衡记分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，把战略放在企业管理过程的核心地位，以企业战略指导绩效管理，通过绩效管理来实现企业战略。平衡记分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标，强调根据企业的经营战略和竞争要求选择若干关键性衡量指标。这种思想恰恰能够指导中小企业提高绩效管理水平，进而提高中小企业的核心竞争力。因此，中小企业可以借鉴平衡记分卡理论改进绩效管理，提升中小企业的核心竞争力。

(二)从实践上分析。平衡记分卡广泛应用于内部管理，它通过设定岗位业绩目标，将工资奖金、等级晋升与业绩联系起来，既是分解落实多目标管理的重要方式，也是评价员工业绩的依据。在实践中，平衡记分卡作为一种新型绩效评价系统和战略改进工具，受到学术界和企业界广泛关注和高度重视，被认为是目前在绩效管理中运用范围最广的先进管理理念和科学评价方法，在国内外许多企业的运用中取得了令人瞩目的成功。Bain & Company调查指出，50%以上的北美企业都已采用平衡记分卡作为企业内部绩效评估的方法;在美国，有50%的企业训练课程教授平衡记分卡技巧;《财富》杂志公布的世界500强企业中，80%的企业在不同程度上使用平衡记分卡;《哈佛商业评论》将平衡记分卡评为75年来最具影响力的绩效管理工具和最有效的绩效评价体系。实践证明，平衡记分卡是联系员工利益与企业利益的纽带，它既适用于大型企业，也适用于中小企业。

三、基于平衡记分卡的中小企业绩效评价体系构建

(一)财务方面。为了评价企业的经营成果，企业可依据平衡计分卡制定若干具体财务指标，如利润率、销售增长率、资产回报率、毛利率、现金流量等，全面综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力。

(二)客户方面。中小企业为了实现战略目标，在激烈竞争中获取竞争优势，需要在立足内部自身发展的同时，把眼光投向与企业息息相关的外部利益相关者——客户。企业没有忠实稳定的顾客群，获利就会成为“无源之水，无本之木”。因此，稳定现有顾客，吸引更多的潜在顾客，无疑是企业制胜先机。那么，企业对客户应如何表现?如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足他们需要，提高企业竞争力呢?企业可运用平衡计分卡制定一系列客户指标衡量，如品牌认知度、顾客满意度、服务效率、价格水平、市场份额、客户保有率等。从客户角度给自己设定目标和评价指标，保证企业的工作成效。

(三)内部流程方面。企业要争取尽可能度的客户，关键还在于企业自身的“魅力”，所生产的产品和提供的服务能否让顾客“情有独衷”。因此，企业需要“苦练内功”，建立起合适的组织结构、生产流程和管理机制，关注对客户满意度影响最大的关键流程，为客户提供创新产品和服务。依据平衡计分卡，与此相关的指标有产品质量、事故回应速度、新产品开发能力、创新水平等。

(四)学习和成长方面。企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，企业的成长与员工素质能力的提高息息相关，员工只有不断学习与创新，才能实现企业长远发展。中小企业要衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为企业长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，可围绕组织学习与创新能力提升，运用平衡计分卡设定学习与成长类指标，用来评价员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力，包括对市场和产品的创新、持续学习、智力投资、员工满意度、新员工保有率、员工建议数、员工收益、绩效改进率等。

四、运用平衡记分卡时应注意的问题

(一)建立明晰的战略目标。中小企业在运用平衡记分卡时，应把企业战略放在首位，站在战略的全局考虑问题。平衡记分卡以战略思考为视角，立足当前，着眼长远，使战略目标明晰，每个人都知道企业往哪里走，达到目的的战略是什么，并将战略目标层层分解至部门、工作组和个人。

(二)建立适合企业自身特点的平衡记分卡。每个企业面临的竞争环境不尽相同，因而战略目标也不可能相同。每个企业在运用平衡记分卡时应量体裁衣，根据自己的实际情况建立平衡记分卡绩效评价体系，绝不能生搬硬套，盲目引用其他企业建立的平衡记分卡指标体系。具体来说，可以组织工作小组对平衡记分卡的运用情况进行定期跟踪反馈，然后由专家分析，及时修正绩效指标。

(三)建立健全的内部组织制度。平衡记分卡绩效评价体系涉及企业、部门和员工三个层面，其实施自上而下渗透到企业每个角落，需要以健全的内部组织制度为依托，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责的划分、业务流程的管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理等环节。

(四)建立人人学习的企业文化氛围。平衡记分卡的运用不仅仅需要领导层强有力的承诺和支持，积极参与整个运作过程，保证整个过程的系统性和规范性，还需要企业每个员工认真学习，积极对待，了解企业战略和自己在整个战略中的位置、目标，提高员工的工作积极性和创造性，增强员工实现目标的动力。这就要求企业利用各种渠道对员工进行平衡记分卡培训，使平衡记分卡理念深入人心。

(五)建立有效沟通和内部激励机制。平衡记分卡能否有效实施，实现预期效果，沟通是关键。中小企业必须改变“各自为阵”的工作作风，从企业整体目标出发，实现部门之间、部门内部管理者和员工之间沟通的顺利通畅，使建立在有效沟通基础上的平衡记分卡提供的评价结果更具客观性、可靠性、公正性。

平衡记分卡抓住了企业成功的关键要素，帮助企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具。中小企业运用平衡记分卡进行绩效管理评价，必定有益于提升企业的整体管理水平，增强企业的核心竞争力。当然，平衡记分卡作为从国外引进的先进理论，在运用于我国中小企业绩效管理过程中，绝不能简单机械地照抄照办。中小企业要结合我国具体国情，考虑自身的实际情况，在实践中不断创新与完善平衡记分卡。

第二篇：财务案例分析记分作业三

一、单选题

1、本次交易涉及的拟注入资产的评估报告需经（ ）备案。

A.上海市人民政府 B.中国证监委 C.上海市国资委 D.中国证券业协会

2、百联集团认购本次非公开发行的股份，自本次非公开发行结束之日起（ ）个月内不得转让。

A.12 B.24 C.36 D.48

3、白猫股份与浙报传媒资产置换议案有关的决议自股东大会审议通过之日起（ ）内有效。

A.6个月内 B.12个月内 C.24个月内 D.36个月内

4、八佰伴2010年年末的资产负债率是（ ）。

A.23.95% B.34.03% C.417.48% D.31.50%

5、白猫股份与浙报传媒进行重大资产置换议案中涉及关联交易事项，关联董事应（ ）。 A.出席会议，回避表决 B.不出席会议，回避表决 C.出席会议，参与表决

D.视具体情况

二、多选题

1、根据我国证券市场的约定俗成，把上市公司资产重组分为（ ）。

A.收购兼并 B.股权转让 C.资产剥离 D.股权出售 E.资产置换

2、新路达、三联集团、百联电器和文化商厦等公司的专业专卖连锁业务的主要经营模式有（A.联销模式 B.网络销售模式 C.代销模式 D.电话销售模式 E.门店销售模式

3、百联集团关于“五分开”的承诺中“保证上市公司资产独立完整”包括（ ）。

A.保证上市公司具有与经营有关的业务体系和独立完整的资产

B.保证上市公司依法独立纳税

C.保证上市公司不存在资金、资产被本公司占用的情形

）。 D.保证上市公司独立在银行开户，不与百联集团共享银行账户

E.保证上市公司的住所独立于百联集团

4、友谊股份吸收合并百联股份的目的是（ ）。

A.实现商业资源一体化，打造大型上市商业集团的需要

B.解决上市公司之间的同业竞争问题 C.缓解资金周转困难，求得继续生存发展

D.做实公司主业，改善治理结构 E.改善资本结构，增强公司整体实力

5、关于股权转让，下列说法正确的是（ ）。

A.作为减少上市公司经营负担、改变上市公司经营方向的有力措施，经常被加以使用

B.在我国股权转让主要是指上市公司的大宗股权转让 C.是我国上市公司资产重组当中使用最广泛的一种重组方式

D.包括股权有偿转让、二级市场收购、行政无偿划拨和通过收购控股股东等形式

E.是指上市公司将企业所拥有股权出售的行为

三、判断题

1、吸收合并议案事项需提交公司董事会审议，并经股东大会核准后，方可实施。

√ ×

2、友谊股份是采用吸收合并方式重组百联股份。

√ ×

3、上市公司大宗股权转让后可以直接实现公司经营管理以及业务的升级。

√ ×

4、股权转让是各类资产重组方式当中效果最快、最明显的一种方式。 √ ×

5、收购人的董事、监事、高级管理人员以及上述人员的直系亲属在敏感期内买卖上市公司股票均属于内幕交易行为。

√ ×

一、单选题

1、上海友谊集团股份有限公司向百联集团有限公司发行股份购买资产及吸收合并，需要（ ）核准豁免其要约收购义务的批复文件。

A.中国证监会 B.会计师事务所 C.独立财务顾问 D.中国证券业协会

2、关于本次重大资产重组的董事会决议公告日前20 个交易日的A 股交易均价并经除息调整后确定为：友谊股份15.57 元/股；百联股份13.41 元/股。那么每1 股百联股份之股份换得（ ）股友谊股份A 股股份。

A.1.161 B.0.861 C.0.961 D.1.061

3、白猫股份与浙报传媒资产置换议案有关的决议自股东大会审议通过之日起（ ）内有效。

A.6个月内 B.12个月内 C.24个月内 D.36个月内

4、八佰伴2010年年末的资产负债率是（ ）。

A.23.95% B.34.03% C.417.48% D.31.50%

5、发行完成后，浙报控股通过本次发行获得的股份自本次发行股份登记至其名下之日起（ ）月内不得转让，之后按照中国证监会及上海证券交易所的有关规定执行。

A.12个月 B.18个月 C.36个月 D.48个月

二、多选题

1、根据我国证券市场的约定俗成，把上市公司资产重组分为（ ）。

A.收购兼并 B.股权转让 C.资产剥离 D.股权出售 E.资产置换

2、新路达、三联集团、百联电器和文化商厦等公司的专业专卖连锁业务的主要经营模式有（A.联销模式 B.网络销售模式 C.代销模式 D.电话销售模式

）。E.门店销售模式

3、百联集团关于“五分开”的承诺中“保证上市公司资产独立完整”包括（ ）。

A.保证上市公司具有与经营有关的业务体系和独立完整的资产

B.保证上市公司依法独立纳税

C.保证上市公司不存在资金、资产被本公司占用的情形 D.保证上市公司独立在银行开户，不与百联集团共享银行账户

E.保证上市公司的住所独立于百联集团

4、重大资产重组应有以下哪些协议生效条件（ ）。

A.获得国有资产监督管理部门的批准

B.获得商务部、发展与改革委员会及其他相关政府内阁部门和监管部门的批准

C.获得中国证监会的核准

D.获得中国证监会关于同意豁免百联集团及其一致行动人要约收购义务的批复

E.获得工商部门的核准

5、关于股权转让，下列说法正确的是（ ）。

A.作为减少上市公司经营负担、改变上市公司经营方向的有力措施，经常被加以使用

B.在我国股权转让主要是指上市公司的大宗股权转让 C.是我国上市公司资产重组当中使用最广泛的一种重组方式

D.包括股权有偿转让、二级市场收购、行政无偿划拨和通过收购控股股东等形式

E.是指上市公司将企业所拥有股权出售的行为

三、判断题

1、百联集团在收购完成后，不得与上市公司进行关联交易，以防损害上市公司及其他股东的合法权益。 √ ×

2、上市公司大宗股权转让后可以直接实现公司经营管理以及业务的升级。

√ ×

3、资产剥离或所拥有股权的出售根据出售标的的差异，可划分为实物资产剥离、无形资产剥离和股权出售。

√ ×

4、收购议案涉及关联交易事项，关联董事应回避表决，由非关联董事进行表决。

√ ×

5、收购人的董事、监事、高级管理人员以及上述人员的直系亲属在敏感期内买卖上市公司股票均属于内幕交易行为。

√ ×

一、单选题

1、本次交易涉及的拟注入资产的评估报告需经（ ）备案。

A.上海市人民政府 B.中国证监委 C.上海市国资委 D.中国证券业协会

2、百联集团的实际控制人为上海市国资委。上海市国资委代表（ ）履行出资人职责，依法享有出资人的各项权益，承担相应的职责，实现国有资产的保值增值。

A.上海市人民政府 B.中国证监委 C.百联集团 D.百联股份

3、百联集团认购本次非公开发行的股份，自本次非公开发行结束之日起（ ）个月内不得转让。

A.12 B.24 C.36 D.48

4、八佰伴2010年年末的资产负债率是（ ）。

A.23.95% B.34.03% C.417.48% D.31.50%

5、白猫股份与浙报传媒进行重大资产置换议案中涉及关联交易事项，关联董事应（A.出席会议，回避表决 B.不出席会议，回避表决 C.出席会议，参与表决

D.视具体情况

二、多选题

1、根据我国证券市场的约定俗成，把上市公司资产重组分为（ ）。

A.收购兼并 B.股权转让 C.资产剥离 D.股权出售 E.资产置换

2、关于白猫股份与浙报传媒资产置换，以下说法正确的是（ ）。

）。 A.在本次发行定价基准日至发行日期内，若公司因分红、配股、转增等原因导致股份或权益变化时，将按相应比例调整拟向浙报控股非公

开发行股份的价格和数量

B.本次重大资产置换及非公开发行对象为浙报控股

C.置入资产在过渡期间，如果因实现盈利或因其他原因而增加的净资产部分归由白猫股份享有 D.置入资产交易价格超出置出资产交易价格的差额部分由公司向白猫股份发行股份购买

E.本次发行完成后，浙报控股通过本次发行获得的股份自本次发行股份登记至其名下之日起36个月内不得转让

3、关于友谊股份吸收百联股份，以下说法正确的是（ ）。

A.昌合有限公司及友谊复星与百联集团属于一致行动人

B.本次交易后，新友谊将成为百联集团旗下经营百货和超商业务的唯一上市平台，彻底解决友谊股份与百联股份之间的同业竞争问题 C.在友谊股份异议股东未行使收购请求权、且百联股份异议股东也未行使现金选择权的情况下，本次交易完成后收购请求权和现金选择权

提供方的持股比例为最小值

D.百联集团以持有的八佰伴36%股权和投资公司100%股权认购本次发行的全部股份，如拟注入资产折股数不足一股的余额由百联集团

自愿放弃认购

E.本次吸收合并完成后，存续方将承继及承接百联股份的所有资产、负债、权利、义务、业务、人员，百联股份不经过清算程序办理注销

手续

4、重大资产重组应有以下哪些协议生效条件（ ）。

A.获得国有资产监督管理部门的批准

B.获得商务部、发展与改革委员会及其他相关政府内阁部门和监管部门的批准

C.获得中国证监会的核准

D.获得中国证监会关于同意豁免百联集团及其一致行动人要约收购义务的批复

E.获得工商部门的核准

5、关于股权转让，下列说法正确的是（ ）。 A.作为减少上市公司经营负担、改变上市公司经营方向的有力措施，经常被加以使用

B.在我国股权转让主要是指上市公司的大宗股权转让 C.是我国上市公司资产重组当中使用最广泛的一种重组方式

D.包括股权有偿转让、二级市场收购、行政无偿划拨和通过收购控股股东等形式

E.是指上市公司将企业所拥有股权出售的行为

三、判断题

1、吸收合并议案事项需提交公司董事会审议，并经股东大会核准后，方可实施。

√ ×

2、吸收合并后，上市公司的总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等高级管理人员均专职在上市公司任职并领取薪酬，不得在百联集团担任除董事、监事以外的职务。

√ ×

3、上市公司大宗股权转让后可以直接实现公司经营管理以及业务的升级。

√ ×

4、兼并收购是我国上市公司资产重组当中使用最广泛的一种重组方式。

√ ×

5、董事会提请公司股东大会授权董事会有权修改、补充、签署、递交、呈报、执行与交易有关的一切协议和文件。

√ ×

第三篇：中班体育教案：户外体育活动案例平衡

名称: 修桥

目标：

1、能在各种材料建构成的障碍物上行走,练习手眼协调和平衡能力。

2、努力尝试多种练习平衡的方法,培养创新意识。

材料：变形平衡木、大块积木、弧形塑胶板、沙包、硬纸板、雪花片 过程：

一、导入：

1、 以游戏《风和小树》做为活动腰部、颈部及手部肌肉的准备动作,同时激发幼儿的活动兴趣。

2、 教师：“昨天晚上的一场大雨把小河上的桥冲走了,小动物们不能到河对面去找食物了,请你们帮它们想个办法,可以顺利到达河的对面。”

二、基本部分;

1、

1、让幼儿利用已有的材料(平衡木、积木、塑胶板)建构不同的桥,并分别上去走一走,提醒幼儿小心。

2、

2、集中：讲讲每座桥的不同之处,请几名幼儿示范,说说自己是怎样又快又稳地过桥的。

3、幼儿自由练习,体验在不同障碍物上行走的难易度,手眼协调。

4、集中：教师：“小动物们得到你们的帮助,又能吃到食物了,为了表示 感谢,送来了好多吃的,咱们一起去运回来,好吗?”

5、

5、引导幼儿用各种方法把食物(沙包、硬纸板、雪花片)运回来,鼓励幼儿尝试用身体的各个部位运食物。提醒幼儿注意安全。

三、放松：

1、

1、总结性评价,对幼儿愿意帮助别人、动脑筋想出的各种办法给予表扬和肯定。

2、一起做放松运动：甩手、扭腰、晃头、捶腿等。

3、鼓励幼儿和老师一起收拾材料后回班。 健康：多吃蔬菜身体棒

一、 活动目标：

1、在老师的引导下,有目的地观察菠菜、胡萝卜、大蒜、西红柿等蔬菜,知道名称,了解其丰富营养;

2、 通过亲自“烹饪”,激发幼儿爱劳动的兴趣,同时教育幼儿懂得多吃蔬菜身体好,养成爱吃蔬菜的好习惯。

二、活动准备：

1、多种蔬菜(菠菜、胡萝卜、大蒜、西红柿等)

2、烹饪用具、音乐磁带、小篮子

3、丰富词汇：维生素

三、设计思路： 买菜、认识、了解常见蔬菜、烹饪、 品尝、收拾、整理、针对中班幼儿,对其纠正挑食、偏食的心理与行为,进而爱吃各种食物,均有着重要的影响。

四、活动进程

1、进超市、《买菜》音乐导入

师：小朋友,你们看这是什么地方?幼：××蔬菜超市!师：我们到超市里去买点喜欢吃的蔬菜吧。(音乐)

师：请把你买的菜放在桌子上,排好。

师：啊,你们可真能干!买了那么多,都有什么菜呀?

2、认识蔬菜,了解其丰富营养(分别出示)

师：这是菠菜,长得什么样子呀?(有绿色的叶子,红色的根),谁喜欢吃菠菜,你为什么喜欢吃菠菜?有什么营养?菠菜里含有Va,它能使我们的皮肤变光滑,小朋友经常口腔溃疡,那是因为身体里缺少了Va,所以请小朋友喜欢菠菜、多吃菠菜。你们知道还有那些蔬菜里含有Va吗?青椒、南瓜、油菜里也含有Va。还有一种蔬菜里面含有Va你知道是什么菜吗?请你们猜一猜它是桔红色的,动物中兔子和马非常愿吃。对!是胡萝卜 。 师：你们看,这是什么菜?西红柿,你们吃过西红柿做的什么菜?西红柿里也有许多的营养,象Vc他能是我们的牙齿骨骼变的坚固,还能防止牙龈出血。

师：小朋友平时都是谁做菜给你们吃呀?咱们自己也来做一个菜尝尝好吧。

烹饪过程(介绍大蒜的营养)对幼儿进行安全教育、随机教育,共同分享劳动成果并学会收拾整理。

第四篇：对冲平衡型集团运作模式(典型企业案例)

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对冲平衡型集团运作模式(典型企业案例)

案例一：万向集团的运作模式

万向集团以汽车零部件制造销售为主业，旗下涵盖工业制造、电动车制造、三农、万向美国(海外)、房地产、万向系财务公司六大业务板块。集团从有效规避风险的角度考虑，对外，通过工业、农业、金融业多元化布局业务板块，有效规避产业周期带来的波动风险;

对内，以主营业务汽车零部件生产为依托，向新能源汽车生产等领域延伸，寻找新的增长极，同时，着力构建万向系金融体系，为板块内部交易、盘活集团现金奠定了基础，通过平衡化发展实现子公司之间的结构平衡、风险对冲，提升集团整体竞争力，具有典型的对冲平衡型集团运作模式特征。

一是模式定位。集团通过整体顶层设计实现工业、农业、金融业的平衡化发展，同时子公司通过专业化经营，形成了以汽车零部件生产和新能源汽车制造为主业的工业板块;以种业研发、远洋捕捞及海洋产品深加工为主业的农业板块;以万向财务、通联资本为主的涵盖银行、保险、基金、信托等11块牌照的金融板块。各版块专业化经营，提升多元对冲的有效性。

二是模式路径。万向集团以股权投资为抓手，在全球范围配置资源。在国内，通过旗下上市子公司万向钱潮对集团的其他三家子公司进行控股，实现万向集团的子集团万向工业集团整体上市;在国外，通过以万向美国为核心的海外基地，开展本地化生产，成为美国各大汽车制造企业的一级汽车零部件及模块供应商，并通过并购进入新能源汽车领域。万向通过平衡化专业化运作及全球资源配置，提升了母子、子公司之间的风险—价值组合。

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三是模式价值。通过万向集团对零部件及模块制造，万向金融板块及海外业务的顶层设计，结合各板块基层首创，降低子公司自身运营风险。通过旗下万向钱潮控股集团其他零部件制造企业实现业务的合并、成本的压缩、效率的挖掘，获取负向价值;通过海外并购加国内生产、强势总部的打造以及能力建设提高资源配置能力，获取运营价值;通过集团工业、农业、金融板块的协调互动获取结构价值。

四是模式进化。万向集团可以以万向系金融为依托，通过不断强化集团资产的高杠杆运作，以资本控制力、推动力攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化;也可以在不断加强自身服务能力的同时，推动各实业板块的资产证券化、资本证券化，推动金融化运作，多维度构建集团板块，以创新价值体系为导向向咨询与支持型集团运作模式进化。

五是模式利润。万向集团通过全球化的并购运作，成为了美国主要汽车制造商的一级零部件供应及模块供应商，获取了行业控制力利润，同时通过金融板块与实业板块的协同与服务，获取了协同红利及产品和服务红利，而多元化的板块共同发展也使集团获取了产业组合红利和集团层面红利。

万向集团工业、农业、金融业的多元化、平衡化布局，以及以国内为基础，万向美国为平台的海外业务拓展模式，有效平衡各产业板块结构，通过平衡的布局，风险对冲，降低集团整体运营风险，获取多层利润。

案例二：长江集团的运作模式

长江集团旗下长江实业、和记黄埔两大旗舰公司，同时还包括长江生命科技集团等恒生指数成分股公司。业务涵盖地产、港口及相关服务、地产及酒店、零

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售、基建、能源、电讯、健康及农业等生命科技产品等众多板块。长江集团的业务遍及全球五十二个国家，雇员人数约二十八万名。长江集团通过对趋势的把握以及全球化的资源配置实现了集团平稳快速发展、去波化化运作，具有典型的对冲平衡型集团运作模式。

一是模式定位。长江集团通过集团层面对远景目标、事业部业务组合、资源配置、大型发展机遇的把握等方面的宏观把控来进行顶层设计。子公司层面通过对业务单元组合、投资分配、相关增长机遇、创造和利用协同效应等方面的把握来进行基层专业化运营。在顶层设计与基层专业化运营的指引下，实现多元化投资、平衡化发展的集团运作。

二是模式路径。长实集团以股权投资管理为抓手，全球化配置集团资源，通过在大陆、香港、欧洲等海外市场的投资布局，提升母子、子公司之间的风险—价值组合，通过对经济周期的把握引领子公司去波化运作，保障集团运作路径的稳定性。

三是模式价值。长江集团发挥集团强大的投资组合规划能力，进行顶层引导，同时激发基层首创，增强具体业务单元对产品、市场、地域竞争及自身优势的把握能力。通过旗下电信、地产、港口等业务单元的成本压缩、流程合并赚取负向价值;通过全球范围的低买高卖、配置资源，压缩资金风险，赚取运营价值;通过对全球经济周期的把握，对规律的驾驭，对板块间结构的设计赚取结构价值。

四是模式进化。长江集团可以通过多层次的股权结构设计，利用资本杠杆撬动更多资源，以对多元化板块驾驭攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化;还可以通过构造以长实和和黄为主导的联盟平台、知识管理平台、咨询与变革平台，不断加强集团集团对服务、环境、生态链、能力等多位要素的整合，向

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咨询与服务型集团运作模式进化。

五是模式利润。长江集团通过对港口、电讯等行业的控制力以及对基建、零售等行业的卡位获取了产业层面利润;通过对政策及经济周期的把握获得了调控红利;通过对全球范围产业板块的组合和产品服务的组合获得协同红利及集团层面红利。长江集团通过地产、通讯、零售等多元化板块平衡配置，以及全球化的产业布局，抵御产业周期及经济周期风险，通过优化各子公司间的结构平衡，实现集团整体增值。

案例三：复星集团的运作模式

复星集团是一家专注于中国动力的投资集团，其先后投资了复星医药、复地、豫园商城、建龙集团、南钢联、招金矿业、海南矿业、永安保险、分众传媒、复星保德信人寿等众多知名企业，旗下包含钢铁、地产、医药、零售、矿业、金融及战略投资等六大板块，各版块协调发展，具有典型的对冲平衡型集团运作模式。

一是模式定位。复星通过打造多元化投资的投控型企业的顶层指引，进行股权投资、战略投资、产业投资等多方位资本经营，同时，以专业化经营的思路打造实业板块核心竞争力，提升对冲平衡的有效性。

二是模式路径。复星旗下生物医药板块上市后，通过股权投资对医药产业进行深度整合，同时在集团主导下进入钢铁、媒体、金融、汽车等领域，通过对集团资源的有效配置提升母子、子公司间资本—价值的循环效率，实现去波化运作。

三是模式价值。专注于在全球范围内寻找中国动力，集团层面顶层引导结合产业板块的基层首创，通过反周期性、“主业+私募”、增资收购兼并等多种投资手段配置集团资源，降低子公司独立运作风险。以流程合并、效率挖掘获取负向价值;以引入优秀人才，加强总部能力建设、管理效率的提升及集团整体资源合

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理配置获取运营价值;以对城市化进程、扩大内需政策导向的准确把握，从而调整投资组合，优化产业结构获取结构价值。

四是模式进化。复星集团可以通过资本的高杠杆运作多层次驾驭旗下零售、钢铁、金融、传媒、矿业等多维度产业，构建多远产业资本化大格局，攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化;也可以发挥全球范围寻找中国动力的优势，构建集团知识管理平台、联盟平台、咨询与变革平台等强大平台，发挥总部的人才优势，以创新为出发点，持续挖掘价值，构建创新型生态环境，向咨询与支持型集团运作模式进化。

五是模式利润。复星集团通过对产业链投资节点的卡位获取利润;通过集团对投资企业提供产品和服务获取利润;通过旗下各版块的组合和协同，获取产业组合红利、协同红利;通过所投企业的快速发展分享投资板块成长红利。

复星集团从集团的高度顶层引领，进行多元化战略布局，通过分散配置集团整体资源实现了强大的抗风险能力。其中钢铁、矿产、地产板块具有很强的政策导向以及周期性，医药、金融、投资能够产生高额利润，零售板块则能为集团产生稳定现金流，通过分散化经营规避风险，平衡化运作调整子公司间产业结构，使得复星集团能够有效对冲产业周期带来的风险，有效管理风险。

第五篇：集团公司平衡型财务管理模式分析论文

摘要：市场经济体制的健全完善，对企业经营管理提出了更高要求。财务管理作为现代企业内部管理的重点，建立以KPI考核为核心的财务风险控制管理体系，在当前是最常见的一种财务管理模式。相对于普通企业来说，集团公司内部管理较为特殊，一旦财务管理出现差错就会引起严重的经营后果，导致集团效益受到损害，严重的话还会导致企业破产，因此，集团公司就要努力构建“平衡型”财务管理模式，对公司财权进行适当的划分，形成规模效应，充分发挥集团内部各个主体的作用，从而促进集团公司总的发展趋于良好。关键词：集团公司;平衡型;财务管理

在现代集团公司内部管理中，财务管理是重要组成部分，它对企业经营发展产生着至关重要的作用。随着市场竞争的日益加剧，企业内部结构层级越来越多且变得更加复杂，这也在很大程度上增加了财务管理工作的难度，对于集团公司来说，要充分发挥财务管理的作用，促进企业健康发展，就需要在当前形势下构建“平衡型”财务管理模式，切实处理好财务管理与内部其他部门之间的关系，从而满足企业发展之所需。

一、“平衡型”财务管理模式的基本制度

1.统一的财务信息管理系统

财务信息系统是重要构成部分，结合它的实际运用来看，主要涉及到三个层面：第一，财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理，通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持，从它的实际应用来看，它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的，也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主，确保业务开展的统一化;第二，全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块，即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等，集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理;第三，资金信息系统。相对于前两者来说，该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督，确保资金的合理使用，并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系，可以确保资金数据的准确性和真实性。

2.集团公司财权配置制度

上述提到，在现代企业管理活动中，财务管理是处于核心地位的，而在财务管理中，对于资金的有效性管理又是居于关键地位，因此，在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的监督管理下，可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理，在保留了银行的一个费用结算账户外，其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用，同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系，并在实际工作中高效落实，确保制度的权威性和约束性得以体现。3.财务总监制度企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的，从管理范畴上划分，其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管，另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管，确保企业所有者的利益不会受损。

二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式

1.强化资金管理的核心作用，适度细化权利

(1)内部资金的管理和预算管理的集中对于集团公司来说，出于稳定市场的需要，它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标，之后再把各项指标细化下达到每一下属公司，下属公司再根据细化指标和自身实际编制年度预算，这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理，增强下属公司资金利用的合理性和透明性，而且在预算方案的执行过程中，还可以对其进行适时调整，使其符合集团公司总的发展要求，实现预算管理的集中，确保预算的顺利完成。

(2)投资和利润分配的集权和分权相结合在集团公司资源分配内容中，利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说，它们的收入并不是自己的，是直接归入到总公司的，这样就不会出现资金分配上的问题，但是，从下属公司角度来讲，在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说，也要保证总的利润中有下属公司的比例，使其可以为未来更好发展提供支持，而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。

2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述

(1)总体管理形式分析集团公司总部作为集团公司的“总部门”，在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用，例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说，就要对公司现有资源进行集中控制和分配，同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外，还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控，对于下属公司也可以起到约束效应，同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权，这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖，进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。

(2)事业部门和分公司管理形式从内部管理结构和层级来看，事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点，这也是其和其他部门不同之处，但是，这种独立性也并不是完全的独立，在法律上的法人资格上，并不具有独立性。对于集团公司来说，在对下属公司管理和协调过程中，如果需要增加资金量，就需要精细化分析下属公司的具体实际，做到心中有数，保证资金量分配合理，并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务，但是，这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求，在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查，与此同时，下属公司还需要保证在同一时期在同行业中，有较高的经营效益，这也是其保持经营价值的一种有效手段。

(3)控股子公司的管理形式从法律方面来讲，控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构，基于它的这种独立性，对于集团公司自身发展来讲，在实现对子公司的管理指导上，就要给予子公司充分的尊重，尤其是法人资格和资产的独立性，不能过多干预，这种独立性尊重同样也要体现在其他方面，不能将其作为自身下属公司来对待。此外，集团公司总部还要在进行管理和控制过程中，也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上，有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔，也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任，结合长远发展考虑，不能马虎。

(4)正确看待和管理参股公司在集团公司的内部结构中，参股公司可以说是一种“外来者”，不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重，而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制，这种控制作用也并不是完全和绝对的，因此，在财务管理工作开展上，就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中，对参股公司的实际经营状况及时了解，掌握经营状况所带来的具体收益，与此同时，还要定期对参股企业的财务报表进行分析，根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略，从而提高整个投资的安全性和可靠性，最大程度提高资金的利用率，减少所投入资金的流失，从而促进经济效益的提高，为参股企业的长远发展注入新的活力。

三、总结

在现阶段的集团公司发展中，实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配，在此基础上实行一体化的管理模式，健全各项基础设施，从而尽可能促进集团企业的长远发展，实现经营效益的最大化。

参考文献:

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[2]向永海.探析集团公司如何构建“平衡型”财务管理模式[J].中外企业家，2015，(8)：5.

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[4]张军霞.浅谈企业集团财务管理模式及其构建[J].才智，2011，(9)：5-6.

[5]王宁.集团公司财务管理模式的创新[J].现代经济信息，2011，(5)：106.