公司激励案例（精选6篇）
篇1：公司激励案例
非上市公司民营企业股权激励案例分析
案例：
H网络公司(以下简称H公司)于2000年底决定建立长期激励机制，实行股票增值权激励方案。H公司创建于1999年，注册资金为1000万元，合计1000万股，2000年底税前利润为800万元，净资产为2000万元，每股净资产为2元，预计每股净资产年增长率为100%。为实现公司长期战略规划，公司董事会决定接受某咨询公司的建议，自2001年开始实施股票增值权计划。具体实施办法概括为：
定人：包括董事、高层管理人员在内的5人核心层被授予股票增值权。
定价：按照2000每股净资产确定行权价格。
定量：按照总股本的10%，即100万股授予。
定时：采取滚动授予，即每年授予的方式；规定认股权的有效期为五年，股权增值权授予后满一年即可获得首期行权权力，行权权力将分三年获得，比例分别为3：3：4。
请问以上股票增值权方案是否能够充分满足企业发展的要求？还有哪些不足？ 分析：
企业在提高一个国家的国际竞争力、推进经济结构转化中起着重要的作用。而中小企业实施股权激励制度不仅可以降低企业代理成本、提高公司业绩，更重要的是通过股权激励，聚集一批优秀的人才，不断进行技术创新，实现持续、快速、稳定发展。
一、该方案更富现实性和操作性
比较其他实行股票增值权的公司，H公司的激励方案主要有以下特点：
1、方案使用每股净资产的增加值来激励其高层管理人员及董事，由于使用的是虚拟股票的概念，轻易解决了股票期权激励机制中的股票来源问题，绕开了当前我国法律、政策上的诸多障碍。这种方案无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施，具体操作起来方便、快捷。
2、方案把公司的董事也考虑了进去，按照国外惯例，董事一般都直接拥有公司的股份，作为出资方和委托人参与企业治理，一般不参与期权激励计划。而在中国内地，大多数董事都仅仅作为国有出资方的代表，而个人并不拥有企业的股份，实质上，他们作为代理方出现在治理结构中，是比较符合我国实际国情的。
3、减少了公司高级管理人员的短视行为。该方案由于分三年来执行，每年只能执行其中的一部分，高层管理人员只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从而与股东形成了利益共同体。这种资本剩余索取权驱动高层管理人员不断努力提高公司业绩，最终达到股东和高层管理人员双赢的局面。
4、稳定并吸引优秀人才。该方案通过每年滚动授予的方式，一方面激励公司现有高层管理人员勤勉工作，另一方面也可吸引外来优秀人才加盟。通过滚动授予，该方案成功解决了其他企业由于一次性授予而不能给后进的高层管理人员以激励的局限性。
二、该方案长远规划略显不足
但该方案同时也存在着几点不足及不尽完善之处：
1、该方案是用每股净资产的增值作为激励来源来绕开法律政策上的障碍，其不足之处亦非常明显：每股净资产的增幅在初始可能会达到如100%甚至更高的比例，但是后期却难以预测，可能难以产生较大的激励作用；另外，资产评估的主观因素较大，容易虚增资产。
2、该方案没有和资本市场结合起来，仅仅是一种资产性的激励，没有充分利用资本市场的有效性和回报放大作用，方案的制定思路略显狭隘。
3、该股票增值权激励方案的执行没有设立薪酬委员会，从国内目前已经实施的几个股权激励方案来看，其方案都是由薪酬委员会来提出的。由薪酬委员会提出股权激励方案，已成为上市公司实施股权激励的一种趋势。虽然该网络公司并非上市公司，但是从规范的公司治理角度来看，由薪酬委员会来提出股权激励方案更显公正、更显客观、也显得更为合适。
对中小企业如何实施股权激励，解决其股东与经营者之间的委托--代理问题，最高效地利用优秀人才，提高企业整体运营效率，是当前我国中小企业中亟待解决的问题。H公司实行增值权计划，是我国较早利用公司净资产增值来激励高层管理人员的方案，是建立激励约束机制的一个尝试。在中小企业中实施切实有效的激励约束机制，对完善企业治理结构、实现股东与经营者的目标趋同、降低代理成本、控制经营者的道德风险具有十分重要的现实意义。该方案虽然存在着一些缺陷与不足，但其积极意义是可以肯定的。
三、股权激励带来的启示
通过H公司这个实际案例，准备实行股权激励的中小企业应当得到一些深刻的启示，以积极的行动顺应股权激励在我国的发展趋势。
在国家未开设创业板之前，针对我国目前资本市场现状，中小企业应侧重实施股份期权、股票增值权等变通的股票期权激励方式。股权激励的初始对象应该侧重核心层激励，核心层的人员素质将决定企业的命运。由于中小企业一般都资金紧缺，因而不可能承担巨大的财务压力对较大范围的员工进行激励，随着企业的不断发展，可以考虑激励范围的逐步扩大，比如包括技术骨干等。
在国家开设创业板之后，中小企业应积极申请上市，并侧重实施股票期权计划。股票期权与股份期权、股票增值权应做到天然过渡，并将股票期权计划作为公司股权激励的趋势。其授予对象也应从高层管理人员开始，逐步扩大受益范围。
中小企业实施股权激励难点更多的并不在于法律、财务等技术性、制度性的问题，更多的是观念、认识的问题。我们相信随着国家政策、法规的进一步明确和系统化，以及社会生活和市场经济的改革发展，这些难题均将迎刃而解。非上市创业企业股权激励的政策建议
企业一般都有一个从小到大的发展过程。本报告所指的创业型企业是指还处于创业初期，但成长较快、已有一定规模、有可能成为大公司的企业。受《公司法》、《证券法》和上市规则的约束，创业只有发展到一定规模才能满足上市要求成为上市公司；此外，公司是否上市还取决于公司本身的战略和市场环境。所以，大量非上市公司，特别是创业型、科技型公司如何进行激励制度的安排在当前是非常有意义的一个课题。
尽管国家及地方已出台了鼓励科技创业企业实行股权激励的基本政策，许多创业型科技企业在内部也对实施股权激励做了很多有益的探索，但仍然有很多问题尚未很好解决。
（一）企业层面的问题
1.已上市公司
已上市的科技型企业的股权激励方面的问题与一般的上市公司的问题一样，这些企业需要抓住两个关键，一是了解国家的政策法规动向，看是否有可能由于政策调整推出股权激励措施；二是采取变通办法，但要尽可能规范，以便将来的调整。
国家有关上市公司股权激励的政策及上市公司的有关思考，不仅与上市公司有关，还会影响非上市公司的方案设计。
2.非上市企业
非上市企业搞好股权激励主要应解决好三个问题。
一是创业期人员及骨干人员股份的确定问题。要从历史贡献和当期贡献两个方面解决这个问题。处理好这个问题需要企业主要人员客观大度，既要算帐，又要提倡看大局，争取在条件成熟的情况下尽快明确。联想、用友就是因为这些问题处理得较好，因此无论发生什么变动，都不会“乱军心”。
二是要从发展的角度合理设计股权激励方案。外国公司搞的绩效单位、虚拟股票期权，中国企业的期权方案都是可以借鉴的做法。此外要重视定岗、考核等基础工作，基础未搞好，股权激励方案的作用会打折扣，甚至产生负作用。
三是注意方案的前瞻性和可调整性。因为5年后公司可能上市，战略会有大调整。
为更好地设计股权激励方案，创业公司发展到一定阶段应注意请咨询机构或顾问指导。
（二）政策层面的问题
在政府政策层面上，首先要解决好三类政策问题。
一是现行政策对以客户信息开发、产品供应链管理或特许经营为特征的新创公司的发展缺乏支持扶持。例如网络商店和网络书店进行企业登记时，要求必须有柜台和展示面积。国家有关部门明令税收优惠政策只适用“硬科技”机构，而不适用源自社会科学研究机构的“软科学”机构。当越来越多的IT大公司增加业务的知识和服务咨询含量时，当人们日益看重诸如安盛、德勤这样的公司的知识服务业务时，源于传统体制的现行政策往往已成为新型创业公司发展的障碍。
二是高管人员的价值评估的的问题。现在关于技术作价入股已有一些政策规定，但对高管人员专业技能作价入股的问题（即管理股的价值问题），没有有关的规定。不解决这些问题，有关的公司登记、权益保障问题就无法解决。
三是与科技成果相关的产权交易、包括股权交易的引导和规范问题。目前非上市公司的科技成果产权交易非常活跃。但是存在交易窗口少、没有联网经营，因而科技成果及相关产权异地交易困难，交易中因对无形资产评估分歧易发生争执等问题。
篇2：公司激励案例
小组讨论的中心：如何建立完善的激励机制？
小组成员：董、李、徐、徐、王
目录
背景...........................2
存在的问题..............................2
问题脉络..........................2
核心问题的表现............................2
招聘..........................2
薪酬福利.........................3
绩效考核、晋升机制..........................3
培训..........................3
内部管理.........................4
相应的解决方案.............................4
招聘..........................4
薪酬福利.........................4
绩效考核、晋升机制..........................5
培训..........................6
内部管理.........................6
背景
基层员工纷纷跳槽，不少中高层员工也另寻高就，公司逐渐进入了“招聘--
培训--雇佣--离职--再招聘”的怪圈；
员工工作的积极性也大不如前，抱怨情绪日益严重；
有些基层单位员工甚至消极应对、坐等客户上门…
存在的问题
问题脉络
公司不重视员工激励
→相应的激励制度跟不上（核心）
→基层员工的积极性受挫
→压力转嫁
→中高层员工的积极性受挫
→辞职、跳槽、招聘怪圈（表象）
基于以上分析，LW公司的基层员工雇佣制没有太大问题，问题关键在于没
有匹配相应的激励机制。公司处于成长期，发展速度快，注意力主要集中在如何提高公司利润及业务拓展方面，单纯地扩大基层营销人员的规模，忽视对基层营销人员的培训和福利关注。加之公司规模小，人力管理成本高，忽视对人力资本的长期投资，造成员工流失率较高。
核心问题的表现
招聘
1、部门不健全，人手不够：公司里没有人力资源部，只有两个人负责事务层面，员工激励机制的建立和完善无暇顾及。
2、招聘流程不完善：公司内部“近亲繁殖”严重，很多员工靠裙带关系进入，没有走正式的招聘流程，使人心不平衡。
3、岗位安排不合理：很多员工认为自己的能力没有完全发挥出来，没有得到施展的机会。
薪酬福利
1、公司的薪酬福利制度太不规范，以至于员工不清楚公司的福利有哪些，影响员工工作积极性。且与别的地区的福利比起来有一定差距，比如说与山东移动2004年就推出的带薪休假比起来，公司现在也还没有执行，造成员工心里不平衡，不满意。
2、工资和福利待遇在该公司所处地区各行业中是属于中等偏低的，所以在劳动力市场上的竞争力偏低，对员工的吸引力较小，所以会有大量员工离职。
3、各个岗位的薪酬分配等级差距太大了，照成基层员工强烈的心理不平衡，而基层员工的数量在企业占很大的比例，影响公司总体团结。
4、公司的文体、娱乐活动太少。员工工作压力大，得不到释放。
绩效考核、晋升机制
1、考核指标有公司硬性下达，考核制度粗放，且标准不清，还受领导主观意见的影响。比如不同的领导对同等绩效标准会做出不同的解释，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，同时，由于缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的主管情感。
2、考核机制缺乏公平、公正、公开原则，导致考核偏向某些利益群体，从而轻视普通员工的利益。同时，受“近亲繁殖”的影响，裙带思想严重，严重影响了员工的考核。
3、公司内部没有完善的晋升机制，缺少管理技能和营销技能培训、沟通培训，没有针对员工的职业生涯规划方案，这样也导致员工无所适从，不知道自己未来的发展方向，缺乏激励。
培训
内部培训工作也基本停留在对前台营业员的不定期业务培训和考试上，对管理人员没有培训的整体计划安排，对大家都普遍希望接受的管理技能和营销技能培训、沟通培训，公司也没有安排进行。
内部管理
1、领导者的不同管理风格造成管理混乱，且越来越趋向集中管理。比如说人员招聘实行集中管理，进人、辞退人下属各单位都无权决定。
2、公司政策不利于业绩的增长。比如有时为争取一个集团户，涉及一些必要的政策费用，分公司都得像处理个人私事一样软磨硬缠。
3、员工的工作岗位轮换、工作调整缺乏统一规划。
相应的解决方案
根据公司的人力资源管理的现状和存在的以上问题，我们提出了相对应的解决方案：
招聘
1、设置人力资源部门，增加部门人数，招聘相关人才，明确分工，负责人力资源各个模块。
2、修改和完善招聘流程，并将其落到实处，对所有应聘者一视同仁，择优选拔，不走后门。
3、根据能岗匹配原则，将不同类型的人才安置在与其自身相符的岗位上，避免大材小用。
此外，要全方位观察和了解员工的素质能力，并倾听他们对自己的评价和对岗位的期望。
薪酬福利
1、建立完善的薪酬福利制度。
要注重职位体系的设计，对行政后勤管理等提供管理和服务的职位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对于从事市场业务的人员，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。LW公司对中层管理人员、一般管理人员、业务主管这些职位的员工应主要采用职位薪酬体系，首先确定他们处于该职位的基本工资，同时对于他们对公司所作出的贡献给予一些不同的奖金。对于一般员工他们主要都是从事市场业务的，应采取底薪+提成的薪酬制度，首先确定底薪，让他们有基础的生活保障，再则根据他们的业务给予他们提成。因为一般员工都是直接面对客户的，公司的业务大多也都是由他们来处理，提成可以激励他们发展更多的业务。
薪酬福利制度的变革，要充分的体现年龄与工龄、学历职称等因素的影响，LW移动属于年轻化、知识水平较高的企业。在年龄段上，员工的年龄主要处于20～35岁之间，30岁以下的年轻员工占76%以上，公司可以给在公司呆的时间比较久，年龄比较大的员工的薪酬福利略高于在公司时间呆的短，年龄比较小的员工，给员工安全感，有利于留住员工。LW移动员工的文化层次为：公司本科以上学历的60人，占21.2%，专科学历145人，占51.2%，高中以及同等以上水平的78人，占27.6%，LW公司可以给本科以上学历水平那些文化水平高，且切实为企业做出了一定贡献的员工高薪，这样有利于企业吸引并留住文化水平较高的员工。
薪酬福利制度的变革还应体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、人力资源供求等方面的变化。
还要注意参考竞争对手的的薪资水平和薪资制度。比如要注重山东移动的带薪休假制度，同样作为移动公司，山东移动的福利比LW好让LW公司里一部分员
工觉得不公平，所以LW也应该考虑给予员工带薪休假的制度。
2、要吸引、保留、激励员工，就要增强企业与外部的竞争力，处理好企业薪酬水平的设定。
在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。这个“上限”就是企业支
付能力。撇开成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的，是对企业盈利能力的严重削弱。所谓两个“下限”，其一是指员工心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个下限，员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业“工荒”。另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准”。而LW企业的工资在所在地区偏低，低于了员工所要求的工资下限，因此大量的员工选择离职。但由之前所提到的公司发展及现状看来，公司这几年的业绩一直发展得很不错，因此LW企业因在保证自己的利润的前提下，完全有能力提高员工的工资。所以LW公司应该适当提高员工工资。这样企业对外的竞争力增强了，员工的离职率必然就降低了，长远看来是对企业有好处的。
3、薪酬分配等级差距太大，影响基层员工积极性。所以首先应该分析处在高层的员工是不是应得这么高的工资，如果是，则应该向基层员工说明高层员工之所以工资比他们高的原因，让基层员工清楚认识到高层员工究竟为企业做出了什么贡献，他们的这些贡献又给企业带来了多大的利润，如果基层员工能够清楚的认识到这一点，那么基层员工心中的不公平感也就消除了。但如果高层员工的工资比起他们所做的贡献真的过高，而基层员工的工资真的过低，企业则要重新考虑给他们的薪酬待遇，重新确立比较公平的薪酬分配等级。适当降低高层员工的工资，适当增加基层员工的工资。
4、公司应该增加文体、娱乐活动，给员工减轻压力，同时增加员工对公司的好感，吸引员工留在公司。比如经常组织歌唱比赛，篮球比赛，每年由公司出资让员工外出旅游一次。
绩效考核、晋升机制
1、根据员工的工作能力客观的评估，强化评估的标准，采用科学的评价标准，检查和评定员工对只为所规定的职责履行程度，以确定其工作绩效的管理方法，判断其是否适合职称。
2、针对销售部门的不同岗位、不同层次设置相应的考核方案，落实到部门和个人、并严格监督执行，保证绩效考核方案的落实。例如从市场份额保有量、客户满意度、人员流失率等方面考虑。
3、在考核公平、公正性问题上，要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，同时杜绝裙带思想的影响。引进要素评定法，将定量考核和定性考核相结合，真正做到考核公平公正。（定量考核是运用数据形式 ,对被考核人员的各项考核因素进行定量计分 ；定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实。）
4、将聘用工纳入员工考核，鼓励其在公司发展，发展优秀的聘用工可以聘用为正式员工，加强员工对公司的忠诚度。同时，可通过目标管理法让员工知道组织或部门的目标，明白公司对他们的期望，明白自身对公司的影响和所做的贡献，从而使其知道该如何投入自己的精力，最大程度的实现自身的价值。
培训
由人力资源部履行其职责，制定培训计划，根据培训管理的规定，定期、不定期举行各项培训，从而建立有效的培训体系。根据参加培训的人员不同，举行高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训，并进行长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。培训方式采用工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训，最后要及时记录培训的成效评估和反馈。
内部管理
管理者的不同管理风格对于业务增长，公司发展有不同作用，针对管理越来越趋向集中这个问题，有利有弊。利在于可以统一管理，统一思想，符合公司总的管理和安排。但弊在于，没有能够发挥各部门的主观能动性。公司应该放些权利给之下的部门。比如，在招聘问题上，中高层管理人员由总部招聘，基层管理人员和业务人员的招聘工作留给子部门及一线部门，让他们可以根据自己部门的情况进行招聘。
篇3：公司激励案例
目前, 在我国实行股权激励的互联网公司已经超过了11家。 然而,随着股权激励的普及 ,其过程也暴露出一系列问题。 阿里巴巴2014年第四季度股权激励支出达43.1亿元,换来的却是员工急于出手股权的“离职潮”,然而这只是股权激励问题的一个部分。 股权激励是否是互联网上市公司追随潮流的选择? 如何避免类似阿里巴巴股权激励产生的问题以及因股权激励方法不合适带来的问题成了当务之急。基于此,本文结合北京昆仑万维的具体方案对互联网企业的股权激励进行分析。
二、文献回顾
股权激励效益最早引起学术界的关注, 是在1976年Jensen & Meckling发表了其经典著作 《企业理论: 经理行为、代理成本与所有权结构》之后。 该著作中提到了公司控制、资本结构、产权理论和代理理论的观点,对公司治理、所有权和控制权、 股东和经营者之间的关系提出了全新的认识,由此激发了学术界对股权激励的价值和有效性的探讨。 在我国, 相关研究大多数是基于数据对股权激励效果进行实证研究,自2006年《上市公司股权激励管理办法》(试行) 发布以来, 已有不少区别于以前高管持股而针对股权激励效益进行实证分析的研究,然而规范研究较少。 其中,被广泛应用的是薛中行提出的《五步连贯股权激励法》,该方法结合我国企业的特点,将股权激励分为定股、定人、定价、定量和定时五个步骤,为公司实行股权激励构建了框架、提供了指导。 在股权激励效果的实证性研究中, 顾斌和周立烨 (2007)通过分析净资产收益率排除非经常性损益后的长期变化趋势, 认为不同激励模式的激励效应在不同行业中是有区别的。 我们认为,互联网行业作为一个新兴行业,与传统行业有着本质上的不同, 如何在这样一个特殊行业更好地实行股权激励仍待研究。
三、昆仑万维简介及实行股权激励方案的背景
(一)公司简介。 北京昆仑万维科技股份有限公司成立于2008年(前身为昆仑有限),是一家起初业务集中于网页游戏研发、运营和全球发行,后逐渐延伸业务领域至手游和端游领域, 以及致力于打造软件商品综合平台的综合互联网公司。 公司着重拓展海外市场,其海外业务收入占主营业务收入的77.9%。 2015年1月22日,昆仑万维以24.36的开盘价在深圳证券交易所创业板上市。 截至2015年3月19日股价达79.51元,按开盘价计市值约222.6亿元,为一家在国外国内移动游戏市场中均保持强劲增长实力的企业。
(二)外部环境背景。 2005年12月31日中国证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法》(试行)拉开了国内上市公司规范化实施股权激励方案的帷幕。 截至2014年底,已有682家沪深A股上市公司推出股权激励方案; 同时,正在日益蓬勃发展的互联网企业也在逐步准备实行这一方案,截至2015年4月,国内上市的互联网企业中已有超过11家的互联网公司实施股权激励制度 ,且数量预计持续增加,至此,管理层股权激励制度的推行已形成一种提高企业竞争力的趋势。
(三 )昆仑万维内部环境背景 。 随着移动网络游戏市场的高速增长, 昆仑万维自2011年起不断拓展国内国际市场,2015年1月21日, 昆仑万维正式在深交所挂牌上市, 总市值高达80亿。 面对广袤的海外市场以及巨大的上升空间,昆仑万维整体处于拓展业务的高速扩张阶段。 为进一步建立健全公司长效激励机制,吸引和留住人才,此次股权激励方案的实施,拟在深度绑定核心员工,促进企业的长远发展。
四、昆仑万维股权激励方案主要内容
(一) 激励方案采用期权与限制股结合的方式 。 昆仑万维此次股权激励计划采用限制股与 期权结合的方 式 。 股权激励计划中的期权则是企业赋予高管人员, 在达到企业设定目标或计划的前提下,在未来某一特定时间,有权按事先约定价格购买一定公司股票数量的权利。 所谓限制性股票, 是企业为促进内部职工达到某一业绩或非业绩目标而特别设置的股票。 企业预先授予高管人员限制性股票,承诺在解锁日,若其达到预先完成的目标或计划, 便授予其处置限制性股票的权利并可获取相应的增值收益。 但其得到的限制股不可立即在二级市场流通,且若高管人员未达到目标或解锁日前离职, 企业有权取消授予资格并回购其限制股股票。
(二)股权激励计划实施对象主要为中层管理人员 。 此次股权激励计划实施对象共53人,激励对象为企业中层管理人员及核心技术(业务)骨干。其中,中层管理人员50人, 核心技术(业务)人员3人,共获授股票期权21.376万份, 占目前股本总额比例约0.08%;获限制性股票875.88万股, 占目前股本总额比例约3.13%。
(三)股权激励的基本操作方法。昆仑万维此次股权激励计划拟向上述对象授予21.376万份股票期权, 占授予权益总量的2.17%,分四个会计年度进行,分年度进行绩效考核并行权,行权价格取股权激励计划草案摘要公布前一交易日公司标的股票收盘价79.71元。 具体绩效考核目标如表1。
激励对象可在行权条件达成后按照计划规定比例行权。若第一个、第二个和第三个行权期内公司业绩未达到业绩考核目标条件的, 这部分标的股票的行权时间可以递延到下一年,在下一年达到业绩考核目标条件时一并行权。若下一年仍未达到行权条件,该部分股票不得行权,由公司注销。第四个行权期内,如公司业绩考核未达到考核目标条件时,该部分期权将由公司注销。
!"
对于后台职能部门的个人业绩考核将根据激励对象的业务完成率确定其解锁比例,个人当年实际行权(解锁)额度=标准系数×个人当年计划行权(解锁)额度,具体如表2。
对于非职能部门的个人业绩考核将根据激励对象的业务完成率确定其解锁比例,个人当年实际行权(解锁)额度= 标准系数×个人当年计划行权(解锁)额度,具体如表3。
公司将按照股票期权与限制性股票激励计划的规定, 取消考评结果不合格的激励对象当期行权(解锁)额度,期权份额由公司统一注销,限制性股票由公司回购并注销。
五、股权激励方案实施分析
(一)方案的优点 。
1.激励模式恰当。 昆仑万维此次发行的股权激励方案采用限售股股票与期权相结合的方式,此方法便于被激励员工按照自身资金情况进行选择,保障激励方案更好的执行。 另外,此次股权激励采用“先期授予”与“预留机制”相结合的激励模式。预留期权将在首次授予日起一年内授予新引进及晋升的中高级人才,为后期吸引和培养人才做激励储备。
2.行权指标与解锁条件设计较为合理 。 股票期权的行权日与限制股股票的解锁期, 均分为在授予期权或授予限制股股票期满12个月后的未来48个月内分四期行权或解禁。 相对较短的解锁期,可以调动被激励对象的积极性,有利于公司短期目标的达成。
此外,在股权激励方案中,昆仑万维在四个不同会计时期内均设定了相应的解禁或行权需具备的业务考核条件, 如:在第一个行权或解禁年度中,以2014年度净利润为基数,2015年净利润增长率不低于22%。相比之前大多数上市公司的股权激励方案而言, 昆仑万维设定的相应业绩条件更为科学明确,采用每一年度制定业绩考核标准(净利润增长率)的方式,有利于最大程度地调动员工的积极性,并且为公司长期稳定经营提供了保障。
3.员工业绩考核标准完善。 根据《补充通知》规定,完善上市公司股权激励对象业绩考核体系, 切实将股权的授权、行使与激励对象业绩考核结果密切挂钩,并根据业绩考核结果分档确定不同的股权行使比例。 昆仑万维将个人绩效评价原则上分为A、B、C、D档, 分年度由薪酬与考核委员会对激励对象进行综合考核。 这种分档的业绩考核方法有利于详尽客观的评价员工业绩;此外,相应评价标准代表相应解锁或行权比例,如:A、B档对应的标准系数为1.0、0.8,这一方法较充分反映了相应员工绩效可获得的激励成果,有利于最大程度调动员工积极性。
(二)方案存在的问题。
1.激励成本过高 。 进一步研究此激励方案 ,我们发现其激励成本偏高,可能给企业未来现金流出带来压力。根据昆仑万维发布的股权激励草案披露的数据, 股权激励计划的公允价值36.94元/股,共计人民币36 459.1003万元。 具体激励成本情况如表4(单位:万元)。
经过计算, 此次激励成本平均占净利润目标15.41%。 昆仑万维股东每获100元股利将付出15.41元激励成本, 而且此成本还没有涵盖员工福利等其他激励成本, 因此激励成本是相当高的。 过高的激励成本不仅会增加公司的财务压力,而且会给企业内部职工带来心理的变化。员工会忽视公司长远利益,通过短期行为,甚至采取美化财务报表等不当手段来达到短期行权目标。
2.行权指标单一 。 在此次昆仑万维的方案中 ,行权的目标以年净利润增长率为考核标准。 而净利润增长率只能反映企业的短期盈利能力, 并不能全面反映公司的其他情况,例如:运营能力、偿债能力和发展潜力。 单一的业绩指标虽然可以给予被激励对象一个明确的努力方向,但同时也可能造成员工盲目追求销售业绩而忽视企业其他隐患风险,此外,净利润的易被操纵性也加重了管理人员粉饰数据、编造虚假利润的风险。
3.行权指标设定过高 。 激励方案中指出 ,第一、二 、三行权 (解锁) 期的指标为净利润增长率不低于52%、83%、 113%。 从企业内部角度出发 ,昆仑万维处于业务拓展的上升期,不断拓宽的市场会给企业带来较大的净利润增长率; 但从外部环境而言,昆仑万维经营的主要业务大多在海外, 境外市场经营的不确定性会影响到企业最终业绩的达成。 此外,虽然昆仑万维于2015年在国内创业板上市,但此举动其实并不利于其被海外投资者和玩家所认知, 也会对其实现海外扩张造成一定的阻碍, 从而进一步影响其未来业绩的增长。 此次激励计划的实施实质上是对企业中层员工的一种奖励, 过高的净利增长率本就并不一定会对员工起到正面激励作用,再加上未来市场变化的不确定性,此次行权目标能否顺利达成有待深究。
六、对于其他上市互联网公司发行股权激励的启示
(一)关注激励成本。 激励成本过高的问题常常容易被企业忽视。为了使股权激励更好地达到激励员工、提升企业效益的效果,上市公司必须关注激励成本,防止其超出企业财务负荷。尽管花费一定成本可以达到吸引人才、留住人才的效果,但从企业的长远利益来看,过高的财务压力可能增加企业的财务风险,造成不可挽回的财务危机,导致员工甚至投资者对企业未来发展的担忧, 这对于互联网企业来说将是一个巨大的打击。将激励成本控制在合理的范围内,将有利于企业提高未来的经济效益,同时提高股权激励效果。
(二)设置综合行权指标。 行权考核指标是企业设计股权激励方案中的关键点之一,合适的行权指标可以帮助员工更好地为企业做出贡献,但单一的行权指标只能反映企业某一个方面的经营状况,评价相对片面,忽视了公司经营的整体效益,容易增加经营风险。 上市公司在设计行权指标时, 应当综合考虑多项财务指标,并且使用多个行权指标。 对于不同于传统企业的互联网公司, 应该将重心放在与核心竞争力相关的多个指标上,如创新能力与无形资产的衡量等。
篇4：公司激励案例
关键词：目标 目标设置 目标管理 管理者角色 激励
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2007）11-189-02
一、目标与目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）作为一项准管理工具在实践中已经被广泛使 用，理论界对目标管理提高劳动生产率的作用备加推崇。目标管理这个概念是Drucker在1954年提出的。虽然有些学者探讨了不可预测因素对结果的 影响，但绝大多数研究致力于探索目标设置与绩效和生产率提高之间的关系。目标设置被看 作目标管理的决定性因素，似乎设定了具体、具有挑战性并被接受的目标就意味着目标管理 实施的成功。大多数研究者相信目标能够通过导致不断努力、坚定不移和不断的创新影响行 为的绩效。有些研究将目标管理实施的问题与过程管理联系起来，有些研究关注目标管理过 程的要素，如：目标设定、决策参与和反馈；绩效考评，计划和清晰的资源分配；具体明确 的目标、完成的时间界限、回顾和修订的过程，参与、反馈或高层管理者的支持。这些研究 使用了MBO过程这个术语，但实际上仍然聚焦于目标设置而不是MBO实施的过程管理。
由于过分强调甚至夸大目标设定的功能和作用，导致“目标管理”与“目标设置”成了同义 词，这也反映在“目标管理”的定义中：“目标管理是这样一个过程，组织中的上司和下属 一起界定共同的目标，根据预期的结果界定每一个人的主要责任领域，利用具体的绩效标准 指导部门的运作和评价成员所做的贡献”；“目标管理是一个通过上司和下属在个体目标上 达成一致从而使组织的目标得以明确和实现的管理过程；确定的目标必须具体、可测量、有 清晰的时间界限和行动计划；通过考评环节测量和监控进展和目标的达成，考评以共同确定 的绩效的客观标准为核心”。实践中目标设置也常常与目标管理相混淆，一些管理者认为只 要与下属一起确定了目标和绩效的标准，自己就可以当观众了。他们希望和要求下属在设定 目标后进行自我管理和自我控制：“行动，完成后向我报告”。他们忽略了自己在目标管理 实施过程中给予下属个性化的促进、激励、辅助和支持的责任。目标管理要求自我管理，但 并不意味着上司可以在目标设置之后就成为旁观者。
目标管理绩效评价和绩效考核的结果导向以及过于强调个体的责任等受到了批评。仅仅以结 果为导向可能会导致个体为了实现目标而不择手段，从而损害团队或者组织的利益；考核和 奖赏都以绩效为标准，可能会使个体尽量为自己设定较为容易的目标而不是具有挑战性的目 标；为了避免失败尤其是因为失败可能带来的惩罚，个体会避免任何的创新；目标和任务越 复杂，这些风险也会越大；个体绩效取决于许多主客观的因素，结果导向的考核和奖赏常常 有失公平和公正，可能会大大地挫伤个体的积极性。
目标设置是目标管理的一个重要环节。一个合适的目标能够引导努力的方向，它不仅界定目 标而且确定责任以及结果测量和奖赏的标准。目标的设定要：（1）抓住关键成果领域；（2 ） 有明确的时间范围；（3）目标符合实际而且具有可操作性；（4）绩效标准应该具体并可量 化；（5）目标要有挑战性；（6）目标应该被个体接受和认同。但这并不意味着只要设定了 目标，目标就会被实现。目标能够影响行为的强度、持续的时间和努力的方向，但持之以恒 和专注更依赖于个体的个性（如意志力）和环境（如激励、鼓励、反馈和支持）而不是由目 标本身自动产生。一般来说，目标引起的紧张在目标设定的初始阶段是最强的，个体会被目 标所激励，产生紧迫感甚至兴奋感，会积极思考自己拥有什么资源及如何实现目标。但这种 紧张随着时间的推移会慢慢缓解和松弛，特别是当目标的时间跨度较长或者目标实现的难度 较大时，很多事情会吸引和分散个体的注意力，个体还会因为畏难而延缓或放弃采取有效的 行动。我们不能假定或期望每一个人都有足够的毅力和自我控制力，排除一切干扰，百折不 挠，不达目的誓不罢休。目标本身并不足以激励个体始终专注于目标的实现以及在任何情况 下都能够坚持不懈，大多数人没实现理想并不是因为没有目标，而是无法忍受实现目标过程 中的寂寞和痛苦，无法抵制各种诱惑，“吃不了苦中苦”。正如“上大学”是许多人重要的 人生目标，但“十年寒窗（现在应该说十二年）”绝对是毅力的大考验。目标管理要求个体 和组织双方的共同努力，对个体而言，包括动机、自我效能感、气质、个 性等都会对成就水平产生影响；在组织层面上，决策参与、提供反馈、赞美、管理支持、资 源分配等都会极大地影响目标管理的效果。管理者（一般指直接的上司）在与下属共同设定 目标之后，还要引导和帮助下属不偏离目标方向、保持适度的紧张、不断努力直至实现目标 ，并提供必要的支持和帮助。因此，有效的目标管理应该包括目标设定、激励个体专注于目 标的实现、提供及时和必要的支持、对实现目标所做的努力给予反馈、必要时对目标进行修 正、对目标的达成或者做出的努力给予奖赏等环节。
基于以上的讨论，笔者提出以下两个假设：
假设1：设定具体、有挑战性、被接受的目标并不能保证目标的实现，特别是对复杂、难度 大和时间跨度长的任务。
假设2：管理者的提醒、关注、关心、支持和帮助能使下属保持目标设定带来的兴奋、紧张 和压力，从而有利于目标的实现。
二、案例
1.案例A。大学英语四级考试（下称四级考试）原先一直是取得本科硕士学位的必要条件之 一，对大学生而言，这无疑是大学四年一个明确和重要的目标，这个目标所带来的压力也是 显 而易见的。某大学一次四级考试的结果引发了作者研究的兴趣。某专业同一年级共有101名 学生，他们在入学后被随机分成了两个班（A班50人，B班51人），学校为每个班配备了班主 任（这两个班分别由不同的老师担任班主任），两个班教学计划相同且大多数课程的任课教 师相同（常常合班上）。这两个班的学生有着相似的英语学习经历，因为分班时并不以英语 成绩作为标准或条件；他们入学后学习相同的英语课程而且基本上是相同的教师。所以，作 者在分析时忽略他们在英语基础、英语学习能力、英语学习内容和学习方法等方面可能存在 的个体差异。他们第一次参加四级考试是在入学后的第四个学期（该校规定学生必须在入学 一年半后才能参加四级考试），而且是全体同学都参加。结果A班和B班分别有34人和16人通 过了考试，各占本班人数的60.8%和31.6%。为了了解造成这么大差异的原因，作者对两个班 的学生分别进行了问卷调查和个别访谈，主要了解以下问题：
你是什么时候知道自己必须通过四级考试才能取得学位？
你是否将通过四级考试作为你四年学习的一个主要目标？什么时候定下这个目标？
你的班主任平均多长时间会到班上跟大家见面和开班会等？
你的班主任有没有经常向你们提起并督促你们要认真学习、备考四级？
你的班主任有没有在与你的个别谈话中关心你备考四级的情况并鼓励你努力学习？大约有多 少次？
你认为自己四级考试成功（失败）的主要原因是什么？请将原因从重要到次要排序。
两个班的同学都表示在入学之初与班主任第一次见面就知道必须通过四级考试，从那天开始 通过四级考试就是他们的一个重要目标（许多同学表示他们的目标不仅仅是过四级而且要过 六级）。A班班主任每两周要到班上开一次班会，几乎每次都会提到并督促同学要好好学习 英语，准备考四级，同时会讲一些自己学习英语的体会和方法，还常常找学生个别谈话，谈 话时也会了解英语的学习情况；B班的班主任则很少到班上去，一般都是通过班干部进行传 达式管理，即使到班上去也很少提起英语考试的事，很少同学提到曾与班主任进行过个别交 流。
对于考试成功（失败）的原因，A班成功通过考试的34名学生中有32人（90.4%）强调（将它 放在原因的第一或第二位）“压力”和“紧迫感”，特别是当家长或老师提到英语考级的时 候，所以一直没有放松英语的学习。B班35位考试失败的学生中有30人（87.5%）将“不够努 力、抓得不够紧”和“英语基础差”作为前两个原因，但其中17人（48.6%）提 到“没有紧迫感”和“直到考试前两三周都很少花时间学英语”。从考试成功和失败的同学 的归因来看，可谓是“成也萧何，败也萧何”。
2.案例B。作者分别从两所大学选择了15位8至12年没晋升过职称的老师（老师一般在获得现 称职5年之后可以申报高一级技术称职），首先请他们填写一份问卷，回收了12份（回收率8 0% ），其中4名讲师（全部女性），8名副教授（5位女性，3位男性）；9人有研究生学历，3人 是硕士学历；年龄在41到48岁之间。问卷采用5点量表（强烈不同意、不同意、不知道、同 意、强烈同意，但在对结果进行分析时，不统计“不知道”选项）。问卷及结果见表1。
从问卷的结果我们可以看出，大多数老师有非常清晰的职业生涯目标（对问题3，有75%的老 师强烈希望晋升高一级职称）；但却有高达75%的老师表示职称晋升并不总对自己构成压力 （问题4）；当领导过问自己的科研和职称晋升情况时，83.33%的老师觉得压力很大（问题5 ）；如果领导在会上强调科研和业绩考核，有75%的老师觉得压力很大（问题9）；100%的老 师在填写学期或年度业绩表时觉得很有压力（问题6）；有66.7%的老师在每年申报职称的时 候觉得压力很大（问题7）；当与自己职称相同的同事晋升称职，有58.33%的老师会觉得压 力很大（问题8）；同时，66.7%的老师表示如果学校和领导长时间不询问或检查，他们的科 研会放松（问题10）；另外，有58.33%的老师表示如果缺少环境的刺激他们的科研压力会松 弛（问题11）。
笔者与4位留下联系方式的老师进行了访谈（三位讲师、一位副教授），每人20至30分钟。 四位老师都表示他们在进入大学教书的时候起职业生涯目标就已经非常清晰，这是每一位老 师共同的职业生涯轨迹：助教──讲师──副教授──教授。就目前而言，目标也非常清楚 ，短期目标是在接下来的一年里至少发表一篇论文、中期目标是在三年内（每位老师的具体 时间由1年至3年不等）晋升高一级的职称。他们都表示每次填写业绩表、领导开会强调科研 、领导或同事谈起科研和职称晋升、每年职称申报、同事晋升职称等时候都会觉得压力特别 大，也会觉得很窘迫，每年都会暗下决心，但往往很快又松懈下来。
对于长时间未能晋升职称的原因，比较有共性的一些理由包括：（1）搞科研对我来说是一件非常痛苦的事。（2）以前我们部门甚至我们学校并不太强调科研，所以自己也没动力去做。（3）教学是一项独立性比较强的工作，我们不用坐班，通常除了上课和开会，我都不在学 校，远离工作场所、上司和同事使外界的刺激和压力的强度和频率都大大降低，这些刺激带 来的紧迫感也会降低甚至暂时消失。（4）我不能很好地管理我的时间，容易分心。（5）我缺乏自制力，容易被其他事干扰。（6）教学任务太重没有时间或难以专心搞科研。
3. 讨论和分析。这两个案例具有共同的特征。第一，所有的样本都有具体、有难度、有挑 战性、被接受的目标；第二，目标对所有样本都非常重要；第三，这些任务都属于困难和复 杂的任务；第四，他们都不属于短期目标（时间跨度都较长）；最后，他们大多数时间都相 对独立地工作或学习。结果支持第一假设，即使是具体、有挑战性和被接受的目标本身也不 能保证目标的实现，特别是对复杂、难度大和时间跨度长的任务。目标固然重要，它能够引 导努力的方向。但前提是个体时时知觉到目标的压力或常常受到外界的刺激，即目标本身能 引导个体努力的方向但不能自动帮助个体专注于目标和递增努力于目标的实现，尤其是对困 难、复杂、长期的目标和独立的任务。第二个假设也得到了支持。上司的提醒、关注、关心 、支持和帮助能使下属保持目标带来的兴奋、紧张和压力，从而有利于目标的实现。当目标 设定时个体承受着目标带来的紧张、压力和挑战，这种紧张会持续一段时间，个体在这段时 间显然会提高努力的水平，但随着时间的推移，压力会减少、紧张会松弛，并随着外界偶然 因素的干扰呈周期性特点，这些外界因素包括上司的提醒、询问或强调，政策或环境的改变 ，同事的挑战，时间的压力等。
三、结论和局限
大多数目标管理的研究都聚焦于目标的设置，包括如何设置目标，为什么目标能够影响行为 和绩效，目标如何影响绩效，什么样的目标更有效等等。一般认为目标尤其是具体、有挑战 性、被接受的目标能够导致高的绩效。但实际上目标本身并不能保证目标被实现，尤其是对 时间跨度比较长、实现难度比较大的目标，或者对那些比较复杂的任务，个体的注意力容易 分散、遇到挫折时容易气馁，目标的压力容易松弛、实现目标的激情和热情容易消退。因此 ，明确目标和绩效量化标准固然重要，但要实现预期目标，个体的自我管理能力和自我管理 水平不能被过高地估计和预期，管理者（特别是直接的上司）绝不能当旁观者。管理者在激 励个体专注于任务和保持正确方向中扮演重要角色，管理者能够通过关注、过问、敦促和交 流等形式让下属始终围绕着目标的实现而努力。我们可以预期个体在受到上司的询问和关注 时都会感觉到任务和目标的压力，产生紧迫感，从而专注于自己的目标。虽然具有挑战性的 目标能够起到激励的作用，但具有挑战性的目标也可能会对绩效产生负面 的影响从而导致较差的绩效。因为具有挑战性的目标对个体的能力、自我效能感、拥有的资 源等都有较高的要求，与组织和上司的管理方式、管理水平和必要的支持都密切相关。如果 个体对实现目标缺乏信心和自信，如果缺乏必要的支持和帮助，挑战性的目标就会让个体感 到沮丧。如果个体付出了巨大的努力但目标没实现或没完全实现，而这些努力又得不到肯定 和奖赏（如果仅仅以结果为导向，目标没实现不仅得不到奖赏，而且还要受到相应的惩罚） ，个体会产生极大的挫折感，会觉得非常懊恼和不平，积极性会被严重挫伤。所以，对这类 目标，更不能单纯依靠目标的激励作用，管理者的关注、关心、帮助和支持尤为重要。从这 个意义上来说，持续的过程激励比目标本身更重要。
本研究通过两个小案例的分析，验证了目标本身不足以激励和约束个体为实现目标做出持续 的努力，管理者在目标管理实施过程中对下属持续激励的作用不容忽视的假设。但是，本研 究局限性也很明显。首先，研究的样本来源单一（案例1的样本来源于同一所大学，案例2的 样本来源于两所大学）；其次，样本数目有限，特别是案例2；再次，本研究没有关注为什 么有些个体能够成功地被目标指引专注于任务，而有些人则需要外界的刺激和推动。这些都 是未来的研究应该加以关注的。
篇5：公司激励案例
案例描述：
星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找自己的同事，周五她在家工作。同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。这项名为“工作与生活平衡（Better Work Better Life）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。
案例分析：
宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。其多方位的激励机制主要有以下几方面：
1、奖励机制
根据赫茨伯格的“双因素理论”，导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。在保健因素上，宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员
工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。还有弹性工作制、各式各样的资讯教育服务、亲情化管理等。此外宝洁也致力于为员工营造良好的工作环境，公司设有水果店、运动健身房、专业的按摩室等等，帮助员工缓解工作压力。
2、清晰的职业生涯规划
根据麦克利兰的成就动机理论，人是有对成就、权力和亲和的需要的。成就需要指追求卓越、实现高水平目标的内部欲望。这样的人事业心强，有进取意识。所以除了优厚的待遇之外，员工最关心的应该就是自己职业发展空间。宝洁不仅多次或者“最佳雇主”的称号，而且离职率非常低。这样归功于宝洁是当今为数不多的执行严格的内部提升制的企业。公司的职业设计明确而有层次，有完善的培训体系，并且提升制度透明公正。给予员工一条明朗的职业道路，表明公司看好他的工作能力和许给他一个有上升空间的职业前景，比任何金钱激励都有效。
3、精神激励
不管是马斯洛的需求层次中的归属与爱的需要，还是ERG理论中的关系需要，抑或是成就动机理论的亲和需要，作为社会人，都无法拒绝精神关怀带来的激励。在宝洁员工总能得到关怀和照顾，从“伙伴计划”到日常工作中荣誉称号的评比、口头或书面形式的表彰大会，以及邀请员工参与重要决策，每一种个性化的特殊奖励都透露着公司的贴心关注。
4、开放的氛围
有时候企业文化和氛围也可以作为一个激励手段。宝洁提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围。所有的员工不分等级，上至最高的CEO，下至最基层员工，全都直呼其名，没有等级、论资排辈的风气，同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、亲疏有别的问题。
案例启示：
当代企业的竞争由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”转变，“得人才者的天下”，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在愈演愈烈的竞争中无往不胜。企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成 组织目标而积极行动努力工作。
在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。我们知道，员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低，所以关注员工的主观积极性，以及不断开发激励手段使得员工保持这样的积极性是未来管理工作中越来越重要的部分。所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么，哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些是需要共同努力才能满足的。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。
同时，在实行激励的过程中，我们要明白时代的差异性使得现在员工不再是单纯的“工作的机器”。人的个性化的差异，使得其心理需求也复杂化。要谈激励，首先我们要先理解动机是什么，许多人错误地将动机视为一种个性特质，以为有些人具备有些人不具备，因而是无法被激励的。事实上动机是个人与环境相互作用的结果，虽然人和人的动机驱动力差异很大，但总的来说动机是随着环境条件而变化的。因此要记住动机水平不仅因人而异，同一个人还因时而异，多渠道考虑到员工的需求，从员工本身的利益出发，从每个人的心理思考，给每一位有潜能的员工充分的施展空间，将企业的发展成果落实到每一位员工身上，使他们的才能得到最大的发挥，同时也获得应有的回报。
篇6：激励理论案例1
上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业挖走，该厂的吴厂长何严书记为此十分烦恼，坐立不安。
浙江省桐庐县洛舍乡工业公司注意到近几年市场上钢琴走俏，供不应求，普通钢琴价格一再上涨。他们根据中校学生中有越来越多的人学钢琴的趋势，认为钢琴接个在今后可能只涨不跌，因此决心创办钢琴厂。厂房和资金均可解决，惟独缺少精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，公司得知友几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，于是想动员他们来厂为家乡的发展做贡献。乡党政领导研究后决定，派罗乡长前往上海去找这几个人。
罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平及李明，四人一交谈，一拍即合。罗乡长不仅答应付给他们每人2500-3000元的月薪，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每个人提供7万元的生活保证金，在第一台钢琴试制成功后，每人可获得2000元奖金，待形成生产能力后，他们还可以从利润中提取1%作为分成。
何乐、张平何李明三人都是上海钢琴厂的技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。
和何乐，现年50岁，1953年进厂工作，工作了三十多年还是一个助理工程师。他单身在上海，妻子何子女均在绍兴农村，三十多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听说罗乡长说洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，就欣然同意去洛设乡钢琴厂工作。
张平，现年52岁，浙江宁波人。他进厂工作有三十年了，在“文化大革命”前曾任本厂技术检验科科长，开始下放车间领导，至尽未能很好地发挥他应有的作用，另外，他与现任的一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽。他一直想调换工作环境，希望在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小在上海，他还是一口答应了。
李明，现年30岁，上海人。他进厂就跟何乐师傅学手艺，业务上肯钻研，几年来进步较快，现在是厂技术骨干。由于他没有文凭，职称不能解决，晋升希望也很小。当他得知洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣，工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚，而且他与何乐、张平关系较好，乐意在一起工作。
何乐、张平、李明三人与罗乡长谈好后，立即向厂领导递交了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂9英寸三角钢琴这一重点科研项目受到影响，同时三人辞职出走会在全厂职工中产生冲击波，如果职工们，特别是有技术的职工都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何完成？何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织管理措施，党政领导都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江有关部门交涉，要求送还被挖走的技术人员。
浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向使合理的，洛舍乡创办钢琴厂未满足人民文化生活需要服务，缓和市场压力，应该说使做了件好事，三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后备受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性和才能都得到了发挥，他们也应有选择工作单位的权利。真是“公说公有理，婆说婆有理”，两地官司持续一年多。
何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请后，便毅然离开杀害钢琴厂到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到10个月的时间就研制了8台“伯乐”牌立式钢琴。这批钢琴不仅吸引了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山 1
军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。
上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告，对何乐三人的厂藉作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。
思考题：
1、何乐、张平、李明三人为什么要辞职？三人各是出于什么原因离开上海钢琴厂的？
2、罗乡长采用了哪些方法来吸引人才？他成功的原因是什么？
3、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请的方法妥当、合适吗？如果你是吴厂长，你将采用怎样的措施来留住人才？
微软的股权分配
微软的名字诞生于1975年。1977年2月3日，比尔.盖茨和保罗.艾伦签署了一个非正式协议，比尔.盖茨占有公司份额的64%，保罗.艾伦占有36%，而此前两个人的份额分别为60%和40%。1978年，比尔.盖茨的年薪是1.6万美元，是公司中最低的工资，这种把自己塑造成“劳模”的伎俩后来被许多软件公司的老板所采用。
微软的初期形式是合伙人制。到1981年7月1日，微软才正式注册为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有，盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%，鲍尔墨占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文约占不到2%。由于股票只发给盖茨最亲密的伙伴，因此许多在公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。
为平息不满，1982年公司开始发放奖金，并给员工配股。但并非人人都能得到股票，按规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份每股只有95美分，一般新雇佣的软件工程师可得2500股，进公司早的可以得到更多些。给员工配股后，公司取消了加班费，反而引起更多员工的抱怨。一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。但到了1992年初，这些原始股每股已上涨了千倍以上，达到1500美元，那些保留全部2500股原始股的软件工程师，现在已拥有了近400万美元的资产。
公司奖励员工的方式也基本成形，一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费。但到了90年代，各类补偿金数目可观，因为股价总在不停地往上蹿，其补偿金具体为：
高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认购股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的12.5%，10年内兑现全部认购权。每两年还配发薪的认购权，雇员还可用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。
微软还建立了晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业设立技术级别，级别用数字表示，起点时本科毕业的新员工微9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是最高级别。级别反映员工的表现和基本技能，也反映经验和阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其他公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不定时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角”。
思考题：
1、微软公司的薪酬方式与行业特征有什么相关？
2、为什么要给程序开发人员以不同的待遇？
3、比尔.盖茨为什么要领企业中的最低工资与最大股份？
4、股权激励的方式与加班工资激励方式有什么不同？