品质管理与统计分析

2023-06-11

第一篇：01品质管理与统计分析

安全生产风险分析及管理总结(2012-01)

二滩国际硬梁包项目部

2012年1月份安全生产风险分析及管理工作总结

1.安全生产风险分析

1.1 桥梁桩基钻孔施工(存在部位：首部区段S211公路改线Ⅰ标段、厂房区段S211公路改线Ⅰ标段、厂房区段S211公路改线Ⅳ)

(1)临河边安全防护措施未落实易造成施工人员滑落河中溺水伤亡;

(2)临河边安全防护栏杆设置不规范易造成施工人员滑落河中溺水伤亡;

(3)用电设施设置不规范易造成施工人员触电伤亡。

1.2 桥面作业(存在部位：3#交通桥工程)

(1)施工前未对施工作业人员进行认真的安全教育，施工作业人员无安全意识易发生安全事故;

(2)桥面两侧未设置规范的安全防护栏杆易发生安全事故。

1.3 缆索吊装系统拆除(存在部位：3#交通桥缆索吊装系统拆除)

(1)拆除前未编制针对性的《缆索吊装系统拆除方案》、未完善必要的安全防护措施，或者未对拆除作业人员进行认真的安全技术交底易导致安全事故的发生;

(2)拆除作业人员未做到持证上岗，使用无相关资质的作业人员易发生安全事故;

(3)在拆除过程中无安全监控人员、或安全监控人员不负责任易发生安全事故;

(4)拆除作业人员未佩戴必要的安全防护用品，或不正确使用安全防护用品易发生安全事故。

1.4横梁二次张拉及锚固封端(存在部位：3#交通桥)

(1)施工前未对施工人员进行认真的安全技术交底，施工人员安全事故防范意识不强或违反施工程序易发生高空坠落事故;

(2)施工作业人员未使用安全防护用品或不正确使用安全防护用品，易发生高处坠落事故;

(3)作业平台(吊篮)制作质量不合格或固定不牢固易发生高处坠落事故。

2.管理工作总结

2.1 安全会议

2012年1月份，监理工程师在每次周例会上均对上周的安全文明施工情况进行了总结，对承包人在安全生产管理中存在的问题均进行了严厉的批评和纠正，并对在建项目施工中的存在的危险源进行辨识和分析，要求承包人制定出针对性的控制措施。1月6日，监理工程师和业主单位安全生产主管人员共同组织新开工项目(首部区段S211公路改线Ⅰ标段、厂房区段S211公路改线Ⅰ标段、厂房区段S211公路改线Ⅳ)承包人的安全生产主要负责人和专职安全员，召开了安全生产专题会议，对安全文明生产管理工作进行了全面的安排，并提出了具体的管理要求;1月28日，组织召开了1月份安全生产月例会，在本次会议上，监理工程师对各承包人1月份的安全生产管理体系的有效运行情况、安全管理制度的有效运用情况、安全生产管理责任的落实情况、安全生产管理人员的工作情况、安全生产隐患排查治理工作开展情况、施工现场的安全文明施工管理情况进行认真的总结，对存在的问题提出了严格的整改要求，同时制定和明确了2012年2月份的安全文明施工管理目标、任务和管理重点。

2.2 安全生产管理工作

本月份，监理工程师继续以安全生产隐患排查治理和反违章作业为中心，将各项安全生产管理工作有机的结合在一起，要求和监督各在建工程承包人扎扎实实的落实各项安全生产管理措施，坚持不断的开展安全生产隐患排查治理工作，深入持久的开展“百日安全生产活动”，使安全生产始终的处于可控、在控状态。

2.3安全检查及隐患整改

本月监理工程师严格按照《监理合同》的要求和安全生产监督管理程序，坚持对所监理的施工项目的施工作业现场进行日常巡查，并组织施工单位安全生产相关负责人进行周检查，对每次检查所查出的安全文明施工问题，及时指令施工单位进行限期整改，并严格执行了检查验收制度。为了确保春节期间工程施工的安全顺利进行，监理工程师于2012年1月15日和业主单位安全生产主管人员共

同组织进行了春节前安全生产综合大检查。1月20日组织各承包人安全生产管理人员，对1月15日综合大检查所指出的安全隐患或问题的整改情况进行了认真的检查验收，认真的做好了闭环管理工作。

四川二滩国际工程咨询有限责任公司

大渡河硬梁包水电站施工准备工程监理部

二○一二年一月二十九日

第二篇：01机电工程项目投标与合同管理

本文介绍机电工程项目投标与合同管理。

·招标过程按照投标人的参与程度，可分为发标前准备、招标投标、评标定标三个阶段

·招标文件时指完全按照招标文件的各项要求编制的投标书。投标书一般由商务标书、经济标书、技术标书三部分组成。·工程量清单是招标文件的组成部分

·制作投标书：

1.投标人接到招标文件后，应对招标文件进行透彻的分析研究，对图纸进行仔细的理解。

2.对招标文件中所列的工程量清单进行审核时，应看招标人是否允许对工程量清单内所列的工程量误差进行调整决定审核方法。若允许调整，则要详细审核工程量清单内所列的各工程项目的工程量，对有较大误差的，通过招标人答疑会提出调整意见。若不允许调整，则不必对工程量进行详细的审核，只对主要项目或工程量大的项目进行审核。发现项目有较大误差时，可以利用调整项目单价的方法进行解决。

·投标性质可分为：风险标、保险标、盈利标、保本标、亏损标。

·工程总承包范围如果包括工程设备采购，应另外签订设备采购合同或协议书，作为工程总承包合同的补充合同。·工程总承包范围如果包括负荷联动试车或投料试生产出产品，应另外签订合同或协议书，作为工程总承包合同的补充合同

·合同风险主要有：材料设备风险，人员风险，组织协调风险，政治及社会风险，自然环境风险，经济风险

·规避风险的对策：

1.签订一个完善有利的承包合同，明确业主提供的材料设备在质量、供应时间上的责任；在合同条款中明确业主应承担的风险责任以及补偿条件；进行相应的投保。

2.在合同中明确业主的协调责任3.通过合同，明确要求业主提供详细、确实、可靠地资料；拟定可靠地施工技术方案及应急措施方案，也可用分包方式转移风险。4.利用各种可能进行国际合理避税，利用资金进行有利于自己的国际贸易。·工程分包的范围：总承包合同约定的或业主指定的分包项目；不属于主体工程，总承包方考虑分包施工更有利于工程的进度和质量的项目；一些专业性较强的分部工程，分包方必须具备相应技术资格。

·不属于业主指定的分包工程，总承包单位在决定分包和选定分包队伍前也应征得业主代表的认可。

·签订分包合同后，若分包合同与总承包合同发生抵触时，应以总承包主合同为准。

·分包合同不能接触总承包方任何义务与责任。分包方的任何违约或疏忽，均会被业主视为违规行为。

·对分包工程施工管理的主要依据是：工程总承包合同；分包合同；承包工程施工中采用的国家、行业标准，有关法律法规

·机电安装工程索赔的分类：

1.按索赔的有关当事人可分为总包方与分包方之间的索赔；总包方与供货商之间的索赔；总包方与分包方之间的索赔；总包方与供货商之间的索赔；总包方向保险公司的索赔。

2.按索赔的业务范围可分为施工索赔，指在施工过程中的索赔；商务索赔，指在物资采购、运输过程中的索赔。

3.按索赔目的可分为工期索赔和费用索赔4.按索赔处理方法和处理时间不同可分为单项索赔和总索赔。5.按索赔发生的原因可分为延期索赔、工程范围变更索赔、施工加速索赔和不利现场条件索赔。

第三篇：品质管理部岗位职责与任职要求

为公司月/季/会议提供部门月/季/总结计划的编制和修订的服务工作，并组织实施。

1.提供对原材料、现场的半成品、成品及在库物资定期进行检验和验证的服务工作。

2.提供对不合格品和不符合项控制的服务工作。

3.提供对工序发生的不合格要求限期纠正，必要时可申请停止继续生产的服务工作。

4.提供建立并保存检验、抽样检验记录的服务工作。

5.提供对涉及产品质量的监视和测量装置的控制以及进货、产品和过程的监视和测量实施归口控制的服务工作。

6.提供纠正和预防措施控制及改进、持续改进等服务工作。

7.提供质量相关数据分析的服务工作。

8.提供建立《供应商品质档案》，并配合采购部对出现的不合格要求供应商采取措施，进行验证，以及必要时向供应商提出索赔、退货等要求的服务工作。

9.提供对供应商进行质量方面的审核，建立供应商的审核制度的服务工作。

10.提供顾客对质量要求的识别、建立相关文件、并将信息及时传递到相关部门，定期与顾客就产品质量进行沟通的服务工作。

11.提供公司质量管理体系策划、内部审核组织协调以及对质量体系运行进行监督监控的服务工作。

12.提供策划实施产品质量管理体系满足顾客要求并持续提高的方案措施的服务工作。

13.提供对本部门人员编制、调配、指导培训和考核的服务工作。

14.提供其他职责范围内的服务工作.品管部经理

1质量管理、统计等相关专业本科以上学历。

2受过质量管理、质量成本管理、管理能力开发等方面的培训。

3 5年以上质量管理工作经验，至少3年以上质量管理部主管职务工作经验。 6对现代质量管理模式有系统的了解和实践经验积累，对质量管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作;

7具备现代质量管理理念和扎实的理论基础;

8熟悉全面质量管理、质量成本管理等管理方法理论与实践;

9熟悉办公软件及相关的质量管理软件运用;

10较好的语言及书面表达能力。

11具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队; 12具有解决复杂问题的能力;

13很强的计划性和实施执行能力;

14很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心。

品管部主任

1质量管理、统计等相关专业专科以上学历。

2受过质量管理、质量成本管理等方面的培训。

3 3年以上生产品质管理工作经验

4具备丰富的现场品质管理经验，熟悉制造行业产品工艺流程;

5具备一定的质量管理体系推进及维护经验，熟悉品质管理手法; 6熟悉质量管理体系相关知识，能独立编写各阶体系文件;

7较好的语言及书面表达能力。

8正直、坦诚、自信、热情;

9工作细致、严谨;

10具有较强的组织、沟通、协调能力;

11具有解决复杂问题的能力;

入厂检查

1高中或中专以上学历。

2受过质量管理等方面的培训。

3 1年以上原材料品质检验工作经验

4具备丰富的原材料品质检验经验，熟悉制造行业产品工艺流程; 5具备一定的质量管理知识，熟悉品质管理手法;

6较好的语言及书面表达能力;

7掌握所在岗位产品检验方法、标准，并熟练掌握产品生产工艺流程及技术参数和性能。

8正直、坦诚、自信、热情;

9工作细致、严谨;

10具有较强的组织、沟通、协调能力;

过程检查

1高中或中专以上学历。

2受过质量管理等方面的培训。

3 1年以上生产品质管理工作经验。

4具备丰富的现场品质检验经验，熟悉制造行业产品工艺流程; 5具备一定的质量管理知识，熟悉品质管理手法;

6掌握所在岗位产品检验方法、标准，并熟练掌握产品生产工艺流程及技术参数和性能;

7较好的语言及书面表达能力。

8正直、坦诚、自信、热情;

9工作细致、严谨;

10具有较强的组织、沟通、协调能力;

成品检查

1高中或中专以上学历。

2受过质量管理等方面的培训。

3 1年以上生产品质管理工作经验

4具备丰富的现场品质检验经验，熟悉制造行业产品工艺流程; 5具备一定的质量管理知识，熟悉品质管理手法;

6掌握所在岗位产品检验方法、标准，并熟练掌握产品生产工艺流程及技术参数和性能;

7较好的语言及书面表达能力。

8正直、坦诚、自信、热情;

9工作细致、严谨;

10具有较强的组织、沟通、协调能力;

客户服务

1高中或中专以上学历。

2受过质量管理、公共关系管理等方面的培训。

3 1年以上生产品质管理工作经验

4具备丰富的产品品质检验经验，熟悉制造行业产品工艺流程; 5具备一定的质量管理知识，熟悉品质管理手法;

6具备良好的客户沟通能力和档案管理能力。

7较好的语言及书面表达能力。

8正直、坦诚、自信、热情;

9工作细致、严谨;

10具有较强的组织、沟通、协调能力;

第四篇：人力资源管理01任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础

苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础

案例分析：人力资源规划

答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。

人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。

从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。

总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

1.规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上;若是短期的人力资源规划，如人力资源规划，则为1年。

2.规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

3.情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

4.具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：1)项目内容 2)执行时间 3)负责人 4)检查人 5)检查日期 6)预算

5.规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

6.规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期。

第五篇：供应链与物流管理-武文红培训大纲V.01

供应链与物流管理培训大纲

(2天)

【培训对象】企业供应链总监、采购经理、主管、供应链负责人、计划员、运营负责人、产品设计人员、物流负责人

【培训收益】：面向制造型企业生产管理、采购管理、库存与仓储管理、计划管理、供应链管理等人员，通过系统介绍供应链管理的体系和培训师本人的业务经验，帮助学员学习和掌握如何在降低供应链成本的同时有效提高客户满意度，侧重于供应链管理思想在企业计划、生产、库存、采购等核心业务领域实践技能上的提升。【培训内容】：

1.引言：报童模型的启发

有效期1天、微利销售、无奈退货的小型供应链筹划

互动与启发：有关本企业的需求与变化程度

2.物流与供应链概述

 物流的起源、管理核心与目标

 讨论：目前的组织结构与物流畅通性分析  供应链的概念及组成

 企业内部供应链中价值链的识别与分析  互动：勾画出本企业的价值链(采购、生

产、经销、终端、消费者等各环节)  敏捷、精益、JIT等类型供应链介绍 3. 供应链中的关键因素分析

 技术  采购

 库存及库存数据运筹的能力要求

(预测、协调、供应商支持等)  销售订货及资金回笼 4.供应链中的连锁反应及对策

 供应链中的几个不准确与连锁反应  对策：