房地产成本管理的解决之道

房地产成本管理的解决之道（精选6篇）

篇1：房地产成本管理的解决之道

成本管理的解决之道要从成本、合同、资金三个方面提升管理水平，而信息化也是从这三个维度进行展开。

从成本形成，执行到分析，构成成本管理的闭环，而成本、合同、资金贯穿成本管理的各个业务环节，下面我们看看成本管理系统从哪些环节提升管理水平？

一、成本环节

在成本管理环节主要是围绕目标成本的形成，成本的拆分与归集，动态成本分析，调整成本等维度展开。

● 目标成本

目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或是目标太粗，起不到成本控制作用。其原因是在施工图出来后，没有能够进一步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。该目标成本在没有政府政策、市场环境发生重大变化的前提，是不能够随意进行调整的。

对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，确保项目目标利润的保证。目标成本贯穿项目开发的整个过程，是事前控制的基础。同时、动态成本需要及时同目标成本进行对比、纠偏，最终目的是保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。● 成本拆分与归集

目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同的签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本。

成本拆分与归集是有原则的，哪一类的合同、变更要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本采用什么方式归集、汇总得到项目成本，这些需要有相应的制度指引，从而保证拆分与归集的准确性、及时性。

● 动态成本

通过合同性成本、非合同性成本的拆分与归集操作，得到项目的已发生成本，此时对目标成本与已发生成本进行对比分析，了解成本发生情况，对存在异常的成本科目进行调整成本，最终可以得到项目的动态成本情况。

● 调整成本

调整成本是在目标成本的基础上追加或减少一个调整量，其目的是为了保证目标成本的正常执行。该工作一般由成本控制管理人员执行，通过目标成本与已发生成本的对比分析，及时掌握项目成本发生情况，当成本出现异常时，由成本控制人员根据目前项目成本发生的情况，上报领导审批后，调整项目成本。

通过调整成本，能够知道哪些成本发生了异常，是什么原因造成的异常，从而使成本控制透明化、规范化，为本项目成本管控提供依据，为新项目成本控制提供参考。

二、合同环节

合同管理环节是成本兑现的一个过程，该过程主要由合同执行与合同付款两部分构成。下面我们看看合同环节我们需要解决哪些问题？

● 合同订立

合同的订立可以采用多种方式形成，招投标、议标、战略协议采购等。随着管理的规范化，现在很多地产公司在逐渐采用招投标方式签订合同，中标后，再由发包方与承包单位签订合约。由于合同的签订是成本实现的第一个环节，所以、在合同签订时要清晰界定双方的责任和利益，从而确保合同执行过程的顺利进行。

同时、在合同签订环节，地产公司通过采用合同标准范本的方式固化一些保护自身利益的条款，称为合同的通用条款部分。对于具体不同的业务合同，采用协议条款、补充条款和附件等方式，来预定合同的特性部分。

合同签订过程需要走审批流程，审批通过后记录备档。此时作为成本管理人员，需要将该份合同的成本拆分到科目体系中去。

● 合同变更

合同变更主要包含两大类，设计变更和现场签证。地产公司在项目施工的过程中，变更的发生是避免不了的，往往会因为前期设计的缺陷，施工现场的施工条件变化，产品定位的变化等原因产生变更。那么规范管理变更的发生就显得非常重要，其也是成本控制的一个重要部分。

● 合同结算

项目施工完成后，即进入工程结算环节。工程结算由各项目职能部门上报结算申请，由成本管理部牵头组织竣工结算的相关工作。

在工程竣工结算造价审定阶段，可以采用委托造价咨询机构进行施工图造价审定的方式。其中、咨询费用采用造价核减额的方式计取。就是测算出来造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费用的金额，这样可以形成相互监督的机制。此模式适用于在没有采用“总价包干”的方式进行竣工结算审定的时候使用。

● 应付进度款

应付进度款管理是当合同达到了付款条件，或工程施工达到了形象进度以后，在对合同进行付款之前，审定其应付进度款的情况。

该工作在合同执行过程中，由各项目职能部门的合同经办人，根据合同约定的形象进度付款条件，阶段性对合同应付款情况进行审定，也就是阶段性申请“产值”，为合同付款做好准备。

● 合同付款

付款贯穿合同执行的整个过程，如何能够使款项能够及时、准确的支付出去，是保证工程施工顺利开展的一个因素。同时保证款项的顺利支付也避免了资金拿在手中而负担高额利息的情况出现。

做合同付款一定要制定付款计划，付款计划是保证企业资金合理调配的基础数据，也是企业资金计划管理的重点业务环节。

在制定了付款计划后，需要对付款计划进行审批，并给予支付。地产公司一向重视付款的问题，一般对款项的支付都要走严格的审批流程。只有经过领导审批的款项才能够支付。

三、资金环节

● 月度资金计划

地产公司对资金的管理非常重视，每月资金管理部门会要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划。集中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后由公司统一调配资金给各部门、各项目上。只有有计划的使用资金，才能为企业的现金流顺畅打好基础。● 现金流

随着成本体系的建立，“资金计划”的编制依据将更多的来源于各业务部门的“资金预算”，从而实现了对企业未来现金流的更快速、更准确测算。在这个过程中，业务部门将发挥越来越重要的作用。

如上所述，现金流模型正是建立“资金预算”之上，同时又与地产的核心业务系统(如：销售系统、成本系统)密切相结合，从而实现了预算与执行的真正的打通。由于所有数据都直接来自于“收支双线”的实时业务系统，同时，通过业务系统中的流程控制，数据将被及时的修订，其准确性与及时性都能得到最大程度的保证，我们将彻底摆脱了手工模式下现金流编制“费时、费力、不及时、不准确”困扰。

篇2：房地产成本管理的解决之道

工程管理短板一：工程管理定位存在误区 一些房地产企业的工程管理，相当一部分是充当传统施工管理的角色，履行施工计划、组织、协调、监控等职能。对于工程质量，要么采取亲历亲为的监督，要么依赖于总承包单位的管理，没有充分发挥房地产工程管理“系统协调”的职能。

一些房地产企业的工程管理过多的将精力集中在施工阶段的审核上（工程检验），即忽视了质量预防的重要性，也忽视了充分利用监理单位和施工单位质保体系的重要性。完全采取“警察抓小偷”的管理方式，根本无法解决工程质量问题。即使是一个非常简单的多层住宅，直接影响到存在功能性质量缺陷隐患的工序检验批，如按中海的主体工程工序检验要求计算，多达5200余项/批次。而单纯依靠国内房地产行业目前通行的工程管理人员配备，是根本无法全面监控工程质量的。

工程管理短板二：缺乏企业工程管理标准和施工技术标准 大多数房地产企业只有偏重于管理的工程管理程序，没有建立与之配套的工程管理标准和施工技术标准。仅靠笼统的工程管理程序，实际工程管理中，依然无法解决针对具体某专项工程的质量管控重点。

虽然项目工程管理程序能够解决工程管理过程中应该做什么？什么时间做？由谁来做？但工程管理程序无法解决如何做的问题，不能提供具体做的管理方法。

例如：

厕浴间渗漏可以通过工程管理程序解决吗？

监理单位通常对厕浴间防水闭水试验的检验要求：1.整体结构闭水试验；2.防水涂层闭水试验；3.防水保护层闭水试验；4.饰面层闭水试验；5.厕浴间整体移交闭水试验。但要杜绝厕浴间漏水的问题，仅仅通过这些闭水实验是无法解决的。

事实上，导致厕浴间施工漏水的原因包括以下几个：1.结构砼存在蜂窝、裂缝；2.管道穿楼板吊模灌缝质量差；3.管根、地漏密封膏未封严；4.细部构造附加防水层不合格；5.垫层、找平层坡度不合理、反坡；6.暗埋在垫层内的管道漏水；7.涂膜防水层空鼓开裂出现渗漏；拿“管道穿楼板吊模灌缝质量差”这个原因举例，预留洞口尺寸形状不规范、预留洞口断面未凿成毛面、预留洞口及边缘未清理、预留洞口吊模不规范、灌缝砼材料质量不合格等因素，都可以导致管道穿楼板吊模灌缝质量差。因此，要解决厕浴间施工漏水的问题，必须通过统一施工技术标准和工程管理标准来解决。仅仅通过对工程管理程序的遵循是无法解决实际问题的。

工程管理短板三：缺乏全过程质量控制的企业工程质量保证体系

大多数房地产企业缺乏针对“企业工程质量通病”的工程质量保证体系。过于强调施工质量通病防治，忽视“企业工程质量通病” 设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防等全过程质保体系的管理，忽视为一线工程管理人员提供有效的工程质量管理工具。

工程施工是产品实现的最终环节，设计、成本、招标采购、合约等任何一个环节出现的问题，最终都会在工程施工过程中暴露，以工程质量问题、进度问题、成本问题等形式得以显现。

例如：

某项目为外墙外保温，采购部采购了某品牌的外墙弹性涂料。施工单位使用水泥腻子严格按工艺要求施工，监理单位按图纸及工艺要求验收合格，甲方工程部复检合格。项目交付不足三月，外墙涂料大量出现龟裂、开裂、剥离、泛碱等质量问题，部分出现外墙渗漏。分析这次工程质量事故原因，会发现：外墙涂料面层出现龟裂、裂缝、泛碱等现象与涂料本身的施工质量关系不大，可以肯定是基层出现问题。由于错误使用水泥腻子做涂料的基层，忽视了外墙外保温体系“柔性渐变”的构造要求，最终才导致外墙出现质量问题。

工程管理短板四：忽视技术管理的重要性

过度强调现场工程师的质量意识和执行力管理，忽视加强技术管理的重要性。

例如：

某地产项目为制造卖点、追求建筑立面效果，大量采用外飘窗设计。项目一期交付后，外飘窗90％以上发生渗漏，引起业主投诉和索赔。工程部强烈建议项目后期设计取消飘窗，为此与设计部展开争论。

技术原因分析：飘窗什么部位最容易发生渗漏？飘窗为什么容易发生渗漏？针对飘窗渗漏，工程施工中有什么好的质量预防措施和质量控制方法？

技术缺陷分析：1.飘窗的上下飘板大多采用植筋后做，由于采用二次浇注，其根部往往存在因前后浇注引起的施工缝；2.飘窗的钢筋规格一般比较小，施工时浇注混凝土不注意保护，上部钢筋被踩下沉，顶板根部容易产生开裂；3.飘窗上下飘板因构件尺寸较小，施工操作极不方便，振捣不充分造成飘板混凝土不密实；4.拆模过早或拆模时野蛮作业，飘窗顶板受到挠动，尤其是两个角部往往挠动最大，易引起混凝土开裂。

事实上，通过采取有效的技术措施和技术手段，可以预防绝大多数工程质量问题的出现。

工程管理短板五：对质量细节的关注度不足

部分甲方工程管理人员忽视关键质量细节的控制，对工程质量细节需要关注的重点不清。工程质量管理过程中，如不了解设计单位、施工单位、监理单位常见的管理错误，对一些关键的质量细节进行重点管控，往往一个小的隐患，就能产生重大的工程质量隐患。

例如：

外墙抹灰前容易忽视检查细节，比如穿墙螺杆孔洞、脚手眼和脚手架拉接铅丝洞、脚手架的工字钢挑梁洞口，都应填塞密实。

以穿墙螺杆孔洞为例。通常，施工单位为穿墙螺杆的回收利用，往往套上塑料管。在堵洞时，施工单位往往不进行扩孔或带着塑料管进行堵洞，这样无法保证填塞密实，极易产生外墙渗漏。

正确解决穿墙螺杆孔洞渗漏隐患的方法：1.结构施工时，穿墙螺杆应设置成里高外低；2.穿墙的PVC套管应用电钻剔除；3.堵洞前应清理管孔并适当湿润；4.采用1：3水泥砂浆掺微膨胀剂，分两次间隔一天封堵塞实；5.JS防水涂料以洞口中为半径100㎜均匀涂刷两道。

工程管理短板六：不能正确看待质量和成本的关系

部分房地产企业的质量文化和质量行为准则不清楚，实际执行过程中当质量与成本出现 矛盾时，往往牺牲质量，不能正确看待质量与成本的平衡关系，忽视质量成本的构成。

例如：

某地产项目地下车库防水，原设计选用SBS Ⅱ型改性沥青聚酯胎卷材防水。开发商成本部门为节约成本，要求设计改用JS复合防水涂料，并因节约成本50万元受到公司嘉奖。后期该项目地下室发生大面积渗漏，维修成本高达280万元。

技术原因分析：

单纯从技术角度来分析，JS防水涂料具备可在潮湿基层上施工；不受基层形状限制，可做成连续无缝整体防水层；与基层具有良好的粘接性，与基层无走水层，可适当补偿刚性防水；施工便利等优点。从材料表面的特性分析，完全可以用作地下室防水。

但改成本部门未考虑到：首先，JS防水涂料的防水质量，不止和防水厚度和涂布遍数有关，还和涂料拌和分相的质量有关。即使多涂刷1～2遍防水涂料，防水质量不一定能够得到保证。其次，JS防水涂料存在拌和后的使用时限要求，施工现场很难进行监管。第三，地下室防水因需要大面积涂刷，现场防水涂层的厚度、均匀度等质量难以监管，现场检测难度较高，质量检查可控性极差。最后，JS防水涂料每遍涂刷均需要一定的养护期，养护期间无法上人操作。

总的来说，JS防水涂料虽然属于合格材料，但其防水质量通过施工管理很难控制，质量检测可控性极低，并不适用于地下室这种大面积涂刷，对涂层厚度、均匀度要求极高的场所。成本部往往只关注材料的合格性，关注采购成本的控制性。很少关注材料在施工现场工艺质量控制、工序质量控制、施工质量检测等易建性、易检性要求，往往存在理论合格但实际施工存在隐患的错误判断。因此，成本节约的考核指标应采用价值综合评定，不能简单的以节约成本作为唯一的考核指标。

工程管理短板七： 未建立统一协调的计划管理体系 部分房地产企业未建立统一协调的计划管理体系。忽视三级工程计划管理逐级分解、逐级深化、有效输出、动态管控的计划管理要求，往往造成工程进度延期。

工程管理短板八： 成本管理体系不完善

部分房地产企业过于关注施工阶段成本控制，对过程成本控制缺乏有效的管理手段。部分工程人员对工程成本控制要点认识不足，往往造成工程成本突破，成本管理体系不完善。

房地产企业解决工程质量问题的常见方法： 1.选择优秀的施工企业；

缺点：工程成本高、产品价格竞争力下降。优秀施工企业缺乏过程监管，其工程质量水平会逐步下降。

代表性企业：SOHO中国

2.甲方加强施工过程的施工质量监管 缺点：甲方工程人员常规配备无法满足施工过程全部的工序管理和检验批管理需要，关键工序和关键检验批验收重点要求不明确，大量工序穿插和同步作业很难执行，甲方工程管理人员水平和责任心很难通过量化管理进行提高。

代表性企业：龙湖地产的“工序管理”及万科地产的“检验批管理”

3.甲方制定完善的企业施工质量管理标准 缺点：缺乏质保体系及质量标准的前置输出，甲方工程管理人员实际管理过程中很难真正按企业施工质量管理标准进行管理，缺乏执行力考核和监管工具。代表性企业：珠江地产

4.设计预防、招标采购预防、合约预防等

缺点：设计预防能够解决大量工程质量通病的提前防治，但依然需要施工现场的严格监管。代表性企业：中海地产、万科地产

5.产业化住宅

篇3：房地产成本管理的解决之道

厂商:诺基亚西门子通信

特点:更智能地应对网络流量“涨落及流动”问题

智能电话、平板电脑及其他智能设备用户在不同的应用程序间进行切换, 以及在不同的时间将设备用于不同目的, 使其对网络容量的需求也会产生自然的“涨落”情况。针对这一趋势, 诺基亚西门子通信提出动态无线电 (Liquid Radio) 方案。这一解决方案消除了传统移动宽带网络的严格结构限制, 从而有效应对用户在网络中移动而产生的流量“涨落及流动”问题。通过这种智能方式, 运营商网络可节省30%的能耗。同时, 该解决方案可以充分利用现有的网络投资。

动态无线电构建于三大组件之上, 包括基带池、有源天线系统和统一异构网络。Flexi-Race是动态无线电天线系统的核心, 也是诺基亚西门子通信在小型化道路上迈出的革命性一步。Flexi-Race采用紧凑型设计, 体积减少约50%, 配有更多的智能和扩展选件, 可用于构建新一代有源天线和未来的微型和超微型蜂窝, 满足不同类型部署需求。

此外, 诺基亚西门子通信还针对流量管理的用户端, 推出全新的用户体验管理2.0 (CEM 2.0) 解决方案, 可以帮助运营商全面分析来自网络、服务、设备、用户等多种数据源的实时数据。

数据分析及流控系统

厂商:大唐移动

特点:有效识别各种业务, 及时予以干预并实现业务流量管理

大唐移动面向业务流量管理策略推出的“数据分析和流控系统”可以解决网络流量管理与用户体验的几大棘手问题。

针对附加值低业务占据大量带宽问题, 该系统能够识别绝大多数P2P应用类, 统计P2P业务带宽占用情况;定制流量控制策略, 降低甚至屏蔽P2P业务流量;调整高增值业务Tos/DSCP标签, 提升流量优先级。

针对网络规划问题, 该系统提供基于端口、链路、链路组的统计分类;提供小区、Lac区分类统计;通过位置流量控制、链接流量控制、用户流量控制等手段缓解网络高峰时期的压力;可体现轻载、过载情况, 协助运营商定制扩容策略。

篇4：DP:终端管理的数字化解决之道

建立DP数字化平台系统的目的，就是要帮助企业掌控产品出厂后营销渠道的各个环节，包括经销商、终端，乃至消费者。DP数字化平台系统通过对产品的编码将厂商、经销商、终端和销售对象联结在一起，相关环节通过通讯方式与DPM平台进行交流。在交流过程中，终端市场的信息，包括实际销售量、终端店员资料、经销商的销货情况、中间库存量等信息，都会通过DP系统自动反馈给企业。企业可以由此及时掌握市场信息，控制渠道资源和终端资源，进而制定良性的市场策略和生产计划。

其实DP系统并非是一个全新的系统，早在上个世纪60年代，美国新奇士协会就利用它来监测水果在市场上的流向。但是，之所以称之为新工具，主要是因为现在对这一系统的运用领域有所不同。2003年，国内一家药品企业集团为了整顿市场秩序，整治企业内部业务人员的贪污行为，下定决心梳理终端，对终端进行控制，对费用使用情况进行监督，同时对业务人员的工作落实情况、绩效等进行严格考核。由此，DP在企业的终端管理中浮出水面。

“做终端找死，不做终端等死。”这是时下企业经常挂在嘴边的话。为什么企业对终端爱恨交加？难道终端真的是一块难啃的骨头吗？DP告诉我们的答案是NO。

DP系统在终端管理中的案例分析

下面我们以国内某保健品集团（以下称之为A企业）运用DP技术解决终端管理问题的实际情况来说明DP的使用。

A企业是国内一家生产保健品的大企业，其产品采取大流通方式，价格比同类产品低，主要投放在二级、三级城市和农村的医院、超市及药店，终端人员主要是超市和药店店员。在保健品市场上，A企业生产的产品与竞争对手的产品差异不大，同质化程度高，导致竞争惨烈;A企业产品的流通渠道非常复杂，渠道管理仅限于一级经销商；企业虽说对二级城市市场终端也进行了一定程度的管理，但二级城市以下的终端管理几乎为空白，窜货现象非常严重。

基于这种严酷的现实，A企业迫切需要以快速、高效、低成本的方法将市场管理半径延伸到二级城市以下市场，以有效控制窜货，提高经销商的进货积极性，并提升终端店员的首荐率。DP技术的运用轻松地解决了A企业的这些难题，以下是A企业运用DP技术的流程。

第一步：在产品的中包装（10小盒一个塑封）内放置标签。

A企业的产品附加值比较低，所以要以一个中包装为带金单位。中包装里放置一个奖励标签，当产品流向终端时，终端店员打开中包装，取得标签进行注册积分便可获得奖励金。

第二步:发展会员，设定终端奖励。

首次注册，必须提供完整的个人资料（姓名、工作单位名称、地址等）才能成为会员，具有会员身份的人才能拿到奖励金。所以在利益的驱动下，终端店员很乐意把信息提供给DP平台。

第三步:产品数码注册数据的统计分析。

终端店员按照标签上的提示，发短信至DP平台，平台自动记录短信的内容，并对其进行归类整理。

当积分累积到一定数额时，A企业就可以对这些数据进行统计和分析，如终端类型分析、区域销售分析等。当然并不是终端的所有数据都是有用的，在数据的挖掘和使用过程中，应该建立起数据和数据之间的逻辑关系。要知道，销量、库存、应收账款之间都有一定的逻辑关系。

第四步：会员服务。

DP系统运行两个月，发展会员近千人。进入第三个月，新会员以平均每天50人的速度增加。DP通过自动和人工相结合的方式对会员进行管理，例如，对会员进行分类;通过电话回访部分会员，听取会员对相关促销活动的意见和建议;过节时，通过手机短信以企业名义为会员送上真诚的祝福，等等。

DP系统所带来的好处

通过对以上案例的分析，我们可以看出，通过运用DP技术，A企业充分实现了终端管理职能，以最小的投入，取得了相当不错的市场业绩。

首先，节省了企业在终端的奖励费用，使得奖励费用真正落实到业绩好的终端促销人员手中。

其次，掌握了详细的终端信息资料，如产品在市场上的实际销量、各个终端点的实际销量、中转库存的数量等很有价值的信息。

再次，通过一段时间的数据积累，DP平台为A企业建立了一个完备的终端和渠道数据库，并运用统计学的方法对其进行了科学的量化分析，如销售量的预估、产品市场前景分析、产品质量跟踪、售后服务的提升，等等。

最后，有效控制了窜货。为避免窜货，企业传统的做法有两种:一是在大包装箱上附条形码，在出货登记时要求经销商汇报产品的流向。这种做法的假设前提是“所有的经销商都是好人”，大家会积极配合企业做好这件事。但假如经销商不是“好人”，这一做法的效果就会大打折扣。二是在单件产品上贴上标签，注明“批准销货地”。但这种做法成本太高，而且对于经销商来说，隐去“批准销货地”标签只是小事一桩。这样一来，企业根本没有办法搞清楚究竟是哪个地区的哪个经销商在窜货，窜货的数量是多少，企业也就没有办法采取有效的措施来加以预防。

DP系统采用产品出库管理与终端会员注册相结合的方法实现了对窜货问题的有效控制。根据出货管理系统和DP平台对产品流向进行实时监控，企业管理者每天都可以一清二楚地了解窜货的实际发生地、窜货数量以及经销商的姓名，为企业采取相应的制裁措施提供可靠的数据。

DP系统适合哪些行业？

那么，DP系统是否适合所有的行业呢？答案当然是否定的。对于产品流通量较大、终端点数量繁多以及迫切需要掌握消费者动态的行业，DP系统才能充分发挥其威力。

DP适用的行业如下：

医药、保健品行业。DP可以帮助企业对药店终端、渠道促销、售后服务跟进等进行管理。

啤酒、白酒行业。利用DP可实现对中小经销商、酒楼、夜店的管理和促销。

美容、美发、美体行业。利用DP可实现对美容院终端、美容师进行管理，以及促进店传店的发展。

此外，DP系统也适用于日化、烟草、电工、装饰材料、装修、电池、电子等行业的终端管理。

总而言之，终端作为产品销售的最重要环节，在以往的模式中企业并没有找到管理终端的良好方法，DP系统运用一个成熟的技术，巧妙地解决了企业的终端和渠道管理难题，真可谓是“小工具，大用途”。

篇5：15大销售管理问题解决之道

2010年06月

开课地点：

西安 无忧培训教室

费用：

来电咨询

课程大纲：

课程意义：

据统计中国企业的平均寿命是3-5岁，民营企业的寿命为2.9岁，而《财富》500强的企业，平均寿命也只有40-50岁，企业生存1年靠机遇，3年靠制度，如何打造百年企业？

现在只有一个答案：

做大靠营销，做强做久靠管理

但我们经常可以看到：

有令不行、又禁不止，许多看起来是必胜无疑的决策，一旦执行就走样，企业管理越来越混乱，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走„„

 许多企业刚刚做到几千万，就出现了大企业病：部门之间互相扯皮，再好的决策，也执行不下去。各级管理人员热衷于“搞政治”，内耗严重„„ 管理已成为制约企业发展的瓶颈。

销售经理/主管是公司与销售员的桥梁，一个公司上情能否下达，下情能否上传，公司高层管理意图能否顺利实施执行，销售人员的信息高层能否真实听见，销售员的工作心态与绩效能否不断改善，公司是否拥有一支能征善战的铁军等均与营销主管人员的管理水平有直接关系。企业销售管理人员大多从专业能力较强的销售人员中提拔，令人头痛的是一个一流的销售代表经提拔后常常成了三流的销售经理，其核心问题在于专许多销售人员缺乏人员管理技能不会带兵打仗，单打独斗是英雄，一带团队就成了狗熊。虽然现在有许多团队管理技巧类的课程，但停留在理论层面的课程听完后很难在实践工作中运用，因此，一套非理论化的营销实战管理艺术培训课成为企业目前的迫切需要。

培训目标：

让销售管理变得很简单！课程直指销售管理的核心本质问题，给困扰多时的销售管理问题提供操作性极强的解决之道，让销售管理困惑一扫而空！培训特色：

没有空洞理论，直接解决问题！本课程主讲者诸强新老师从基层业务员做起到总经理，非常熟知不同阶段员工与管理者需要什么，应该做什么，怎样做。诸老师将自己20多年的销售队伍管理经验进行提炼，将与销售主管人员最密切相关的管理议题系统整合，与管理及执行工作十分贴切，真正做到了将实际的操作方法系统传授，所讲案例大部分是书上、网上没有的实操管理感悟。通过此课程能让管理人员从漫长的摸索中猛然省悟，少走弯路，少交学费，切实提高自身管理素质与实际执行操作能力。

有学员坦言：只要真正能帮我们实际解决一二个管理问题，学费就大大赚回来了！培训对象：

总经理，销售总监，大区经理，销售主管人员等

课程概要：

从严管理销售员有抵触怎么办？

销售员不服你怎么办？

销售员要公平怎么办？

销售人员不稳定怎么办？

公司要控制费用销售员却想增加费用怎么办？ 公司任务重销售员怕压力怎么办？ 销售人员心态不好怎么办？？

自己的思路贯彻不下去怎么办？

销售员不求上进怎么办？

老板变化快怎么办？

老板让做事但责权不明确怎么办？ 老板不告知其意图怎么办？

老板、销售员不理解怎么办？

老板越级指挥怎么办？

篇6：房地产成本管理的解决之道

是什么造就了这种状况?

是促销方案自身的优劣吗?笔者以为，这主要不是由方案本身，而是由各企业的促销执行能力决定。执行能力不足，再完美的方案也只能是一纸空文罢了。

对促销人员的管理正是这种能力的重要组成部分。

在此，笔者试通过剖析促销四方面中人员管理的十五道问题，启迪读者加深对促销管理的认识，提高本企业的促销执行能力。

・企业思想认识方面：(一个常见问题)

常见问题：企业对“促销人员管理”重视不足。

主要原因：企业对促销人员管理的作用及其意义认识不清。

解决建议：提高对“促销人员管理”的正确认识。其重要作用具体如下：

・总的来说：

企业促销是通过刺激顾客需求，达到吸引并提高他们对企业及其产品接受程度的目的。通常，顾客只会与企业的产品和一线人员发生直接联系。也就是说，企业促销能否最终达到目的很大程度上取决于一线人员的表现，取决于促销人员的管理水平。

・具体的说：

1、促销人员代表企业、产品和品牌的形象。消费者往往会从促销人员的角度，判断企业、产品及品牌的状况;

2、促销人员是企业市场营销计划的实际执行者，直接关系到企业市场计划的效果;

3、有效的促销管理才能够保证企业及消费者的利益，保证企业资源投入的有效性。

・促销执行前期准备方面：(六个常见问题)

常见问题：促销在准备不充分的条件下仓促执行。

主要原因：

1、由于竞争等原因，促销方案准备期过短;

2、地点确认、物品准备等工作不畅;

解决建议：以上问题虽然增加了项目责任人的管理难度，但事实上也是促销管理最常见的问题之一。促销项目责任人应及时制订相应的应对策略，并通过培训使每一位促销人员了解：产生原因、主要困难、解决方法、主要事项，等，

常见问题：促销主管管理幅度过大，促销执行监督不力。

主要原因：促销人员管理结构不合理。

解决建议：根据当期活动实际，建立合适的促销管理结构。

・促销人员的管理结构通常有两种形式：一种是由公司人员直接负责管理;另一种则是由公司人员管理促销主管，再由促销主管管理相应的促销人员。

根据笔者的实践经验，促销主管的最佳平均管理幅度是：6-8个促销点。

因此，企业应当根据当期活动规模，合理确定促销人员及主管数量。

在人员数量确定的前提下，还应当按照方便管理的原则，预先制订管理方案：包括区域划分、检查方式等。

常见问题：促销过程中，促销主管职责不明，管理不力。

主要原因：企业对促销主管的作用估计不足，职责认识不清，或者人员使用不当造成。

解决建议：企业应当重新认识促销主管的作用，规范其职责，优化其人员构成。具体说来：

・促销主管的作用：

活动的开展状况，促销人员的管理能力很大程度地取决于促销主管能力的大小、敬业精神以及对活动的把握程度。

・促销主管的职责：

促销主管的工作职责不仅只是监督促销人员的工作状态，更需要全面保证促销活动的良好运行。

他们不仅需要对所属区域所有促销人员的工作状态负责，而且必须确保其区域内促销礼品、产品数量合适，既不能够断货，也不允许积压。

同时，促销主管还肩负与促销地点主管沟通，帮助促销人员及时处理或处置突发事件，最大限度的保证促销运行的职责。

当然，为有利于他们更好的实现以上目标，根据笔者的经验，企业应当给予促销主管相对更多的支持，如礼品使用。

・促销主管来源：

就笔者的经验，在前期活动中表现突出的促销人员是促销主管较为理想的人选。

由于时间及管理方便的要求较高，促销主管主要应选择社会青年。

・促销管理队伍应当在活动开展前提前组建，理由是：

1、有利于活动准备工作的开展，确保活动准备更加充分;

2、可以使促销主管们更多的了解活动，加深其对于促销活动的了解，保证活动执行的方向。