我国家族酒店行政建设研究

1 前言

改革开放三十年, 带来了我国经济的快速发展, 中国继续保持全球第四大入境旅游接待国、亚洲最大出境旅游客源国的地位。2008年全国旅游工作会议上指出, 我国旅游市场持续较快增长, 旅游产业化发展扎实推进, 旅游业科学发展的水平进一步提高, 旅游市场秩序规范和整治取得阶段性成效, 旅游交流合作和宣传推广工作成效显著, 旅游业发展环境不断优化。根据公安部和国家旅游局的统计资料显示, 2007全年国际旅游外汇收入419.19亿美元, 国内出游人数达16.1亿人次, 国内旅游总收入7770.62亿元。我国酒店业也随着全国旅游业的发展壮大而茁长成长起来, 在结合国际先进技术经验和我国实际国情后, 走出了一条有适合自己的发展之路。

但随着国际著名旅游品牌进入我国旅游市场, 本土企业在旅游市场上遭遇了更大的竞争和挑战。据国家旅游局最新统计伴随2008年的北京奥运会, 已有41家国际饭店管理集团, 67个饭店品牌进入中国市场, 管理了516家饭店, 目前世界排名前十位的国际饭店管理集团均已进入中国市场。

全球金融危机对国际旅游的影响不断加深, 金融危机对我国旅游市场的影响也在逐步显现, 这次金融危机与1998年亚洲金融风暴和2003年“非典”相比, 对旅游业冲击变得更为凶猛, 影响的范围也更大, 而持续的时间也必将更长。这点对于酒店业来说无疑是巨大的打击, 相比国外同行, 我国的酒店业发展时间短, 经济基础薄, 总体欠成熟。面对这样严峻的形式, 必须要不断加强自身建设, 尤其是很多的小型家族酒店, 更是要与时俱进, 加强自身建设, 尤其是行政建设尤为重要。

长久以来, 家族企业就因为其特殊的组织模式于发展方式称道于世。家族酒店也不例外, 凭借这一优势发展迅速, 占领了大片市场。但在酒店发展到一定的阶段后那曾经是酒店优势的发展模式逐渐暴露出了它的缺陷, 越来越成为了酒店进一步发展壮大的绊脚石。家族酒店在成立之初, 其内部行政职位就主要由家族内部人员担任, 行政命令的下达与执行也并不是靠制度制约, 而是靠一种家长制的威严去监督执行。所有决议都是家族内部人员开会决定, 或是由族长式的人物直接发布命令, 有很大的随意性。在酒店发展到一定阶段后这种行政管理组织的缺失就成为了其必须要解决的问题之一。

2 酒店行政管理基本理论

2.1 酒店行政管理的含义

酒店管理是指在一定生产方式条件下, 遵循客观经济规律要求, 依照一定的原则、程序和方法。对酒店的人力、物理、财力及其经营活动过程进行有效地计划、组织、指挥、监督和协调, 以保证酒店经营活动的顺利进行。达到最少的劳动耗费取得最大的经济效益的活动过程。企业行政管理广义上包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理和财产会计管理四个方面。而狭义上是指以行政部为主, 负责行政事务和办公事务。

2.2 酒店行政管理的构成

2.2.1 行政事务管理

具体的负责酒店行政事务的贯彻实施, 是酒店行政管理的重要组成部分。具体负责例如酒店各制度的制定实施与监督。

2.2.2 办公事务管理

具体负责酒店的文件的起草, 打印发放等工作。全面负责酒店各种办公事务的管理工作。

2.2.3 人力资源管理

是在经济学与人本思想指导下, 通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

2.2.4 财产会计管理

是指以企业现在和未来的资金运动为对象, 以提高经济效益为目的, 为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。

2.3 家族酒店行政管理的特点

2.3.1 经营权与所有权的关系

家族酒店皆为华人家族所垄断与控制, 酒店集团的决策阶层成员基本上为清一色家族的主要成员及其姻亲所担任, 外人难以涉足其间, 企业集团下属的子公司的决策管理层也大多由家族或族亲所占据。即使企业股票上市, 家族仍然以多数股份牢牢控制上市公司。

2.3.2 专制的领导体制。

家族酒店通常由某一家族控制酒店或集团核心企业, 企业的董事长、总裁多是一家之主, 家族成员也位居要职, 整个酒店被视作一个大家庭。家长对酒店日常事务都要过问, 不必考虑权限、职责范围。家族不但是其创造者、所有者, 而且是其经营者、管理者, 家族及其利益往往就是企业的灵魂及目标。创业家长或家族大家长往往处于主宰地位, 实行“家长万能”式的集权管理制, 并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。

2.3.3 世袭的企业接管制度。

作为创业家长的继承人, 年轻一代的家庭成员很早便被引进家族酒店出任要角, 培训掌握企业的能力, 而年轻的家庭成员往往亦怀着惊人的责任感去履行这一职责。创业家长一旦逝世, 已经在国外大有作为的继承人就被唤回家, 去接管家族的企业或生意, 这种事例时至今日仍比比皆是。

2.4 家族酒店行政建设的作用

家族酒店的行政作为酒店重要的组成部分, 其价值更多的体现在了人力资源的运用上。人力资源的运用成功与否在一定程度上决定着一个酒店的成败。一般而言, 家族酒店在用人上有以下特点:

2.4.1 用人没有严格规章, 缺乏制度性

家族酒店的经营管理机制从根本上有别于其他企业, 具有很大的自主性和灵活性, 这有它适应市场供求关系积极性的一面, 但表现在人力资源配置方面, 基本人事制度不健全, 对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序, 往往凭企业主的以往经验和主观判断, 随意性很大, 感情多于理智, 内外有别。对家族成员因人设职, 亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位;家族以外的员工岗位设计不合理, 职责过大, 要求苛刻, 一旦违规处罚过重, 这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性, 也很难把高素质人员招至麾下。

2.4.2 用人不重实际, 缺乏灵活性

我国家族酒店大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的, 企业主文化层次较低, 据1998年《中国私营企业发展报告》, 家族企业主体——私营企业的业主高中以下学历的占80%。这些企业主在自己创业的过程中, 深深体会到知识对企业发展的重要性, 纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业, 为酒店的进一步发展奠定了人才基础, 这是非常可贵的转变。但在人才认知上, 不少家族企业极易走向另一个极端:“唯学历论”。不分析工作岗位需要, 不讲究职责分工, 不计聘用成本, 一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业, 一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效, 用高学历装点酒店门面, 作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源, 增加了酒店的成本支出, 也直接影响了酒店的经济效益。据调查, 家族 (私营) 酒店最缺乏的核心员工是:专业营销人员、熟练技术人员和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来, 而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。

2.4.3 用人重理轻文, 缺乏科学性

毋庸讳言, 技术进步已经成为企业发展的重要基础, 没有先进的技术支撑, 产品在市场上必然缺乏竞争力, 降低附加值, 影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一, 过分注重技术领域, 而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中, 创业者往往是企业的专业技术人员, 是本行业的行家里手, 在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主, 易陷入经验主义, 片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品, 就能占领市场, 从而获得利润, 甚至为了追求技术先进而进行研究开发。

家族企业不遗余力地招揽专业技术人员, 而不注意管理部门人员配备的多少, 缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合, 忽视了科学管理在企业经营中的重要作用, 形成了跛足发展局面, 结果企业虽然有先进的技术能力, 产品性能也很好, 但由于管理跟不上, 废品率高, 成本降不下来, 销售上不去, 售后服务搞不好, 企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上, 家族企业规模扩大以后, 更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才, 特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才, 家族企业人、财、物的配置, 产、供、销的衔接, 技术、资源、信息的利用, 都离不开管理人员的指挥和协调, 在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才, 才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合, 发挥企业的最大潜力, 获得最大的经济效益。

2.4.4 激励机制以物质为主, 缺乏人性关怀

有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能, 调动员工的工作热情, 为酒店创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作, 家族酒店要结合本酒店的实际, 建立科学合理的激励机制, 运用有效的激励方法, 提高员工的士气和忠诚感。

但在家族酒店中, 酒店与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系, 酒店主对激励的理解十分简单, 认为激励就是“奖励加惩罚”, 把员工看成是为自己挣钱的“机器”, 不仅缺乏长期、有效的激励机制, 激励手段也过于简单, 主要就是物质刺激形式, 干得好就加薪, 做不好则扣钱。从理论上分析, 当员工的货币收入达到一定数额后, 再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势, 金钱的激励功能弱化, 激励强度下降, 物质刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论, 酒店员工不仅是“经济人”, 更是“社会人”, 他们是复杂社会系统的成员, 不仅追求物质利益更有社会心理方面的需求。因此, 酒店在物质激励方面, 也要进行激励手段的创新, 可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;特别是在精神激励方面, 把酒店目标与员工利益结合起来使其产生强烈的责任感和归属感, 使工作本身变得更富有挑战性和开拓性, 给员工创造实现人生价值的机会, 创造有特色的企业文化, 注重感情投入与人文关怀, 在提高员工的自我发展意识中从整体推动酒店的发展。

2.5 实用人才以外聘为主, 缺乏人才培养

家族酒店人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作, 酒店必须制定完善的人力资源开发与培养战略, 并在企业中形成合理的人才梯队, 才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想, 短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上, 不愿意自己投资培养, 不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险, 总想坐享其成, 挖其他企业人才墙脚;或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘, 由于时间仓促, 很难保证录用人员的质量。从长远看, 家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制, 以自己培养为主, 外来引进为辅, 企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套, 制定继续教育和终身教育规划, 把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容, 为员工提供一个继续学习和自我发展的空间, 关心员工的工作环境和发展环境使其有一个施展才华的舞台, 保证家族企业对人力资源的吸引力, 维持人才数量和质量的稳定性, 解决家族企业高级人才流失问题。

3 酒店行政管理突破创新

3.1 外部制度创新。

3.1.1 健全相关法律法规

首先, 加大对私有产权的保护力度;其次, 进一步细化有关私有产权保护的法律对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容作出明确和具体的规定;最后, 要清理与宪法基本原则相抵触的法律法规。第二, 建立有序的市场环境, 加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用征信体系建设, 这一体系在上海已经初步建立, 通过征信体系的建立, 加大其违约的成本, 要让失信者受到“失信成本”远远大于“守信成本”的惩罚, 使其不敢失信。第三, 逐步建立和完善经理市场, 使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库, 加大人才选拔的范围, 通过职业经理市场的建立, 加大对代理人的监督, 使其败德成本加大。

3.1.2 家族企业内部制度创新。

(1) 建立科学人事任用机制要彻底改变家族企业用人唯亲的现状, 就必须使不称职的家族成员逐渐退出管理层, 而从经理市场上聘用高级专业人才。随着企业规模的扩张, 经营的多样化, 原有的创业者在知识、管理能力等方面逐渐不能与之相适应。此时家族企业应当机立断, 促使家族成员逐渐退出。家族成员的淡出可以采取以下途径:一是制度性规定。由权威的家长作出决定, 家庭或家族成员强制退出。二是从增量上下文章, 集团在组建新公司时, 严格按照现代企业制度的要求建立。兄弟姐妹、亲戚不能进入公司, 然后再把集团的重心向新建的公司转移, 逐渐使家族成员退出。 (2) 非家族成员家族化是指把一些处于高级管理阶层的外聘人员通过各种方式转化为家族成员。这种转化可以通过姻亲、干亲、结拜等途径达到。 (3) 着重接班后代的培养除家族成员的淡出外, 还可以把家族成员转化为专业管理人员, 对家族成员后一代进行培养, 在其具备了符合本企业的用人要求后, 才能进入企业的管理层。 (4) 大力引进外界优秀人才首先, 选拔时要学会识别人才;其次, 在使用时要格外尊重人才, 做到人尽其才;最后, 要注重人才的培养, 树立长期的人才观。 (5) 健全人才激励机制家族成员淡出, 外部人才引进之后, 要使人才发挥其作用, 必须建立起有效的激励约束机制。首先, 要加强企业员工的物质激励, 在收人激励的基础上加强股权激励。在保持其获得一定收入的基础上, 还要加强对员工的精神激励。其次, 要建立有效的约束机制。内容主要包括:赏罚分明, 严格按照规章制度来办事;利用职业经理市场对职业经理人进行监督;加强监事会的内部监督作用;利用个人信用体系进行监督。

摘要：酒店行政建设的最终目的是提高酒店的核心竞争力。酒店行政建设的成败, 直接关系到酒店的生存和发展, 并且关系到我国旅游企业在当今国际旅游业的舞台上是否能够占有一席之地。本文概述了我国酒店行政发展的背景和其建设的现状, 指出我国家族酒店行政建设现在面临的挑战和机遇, 并在家族企业文化建设的理论基础之上, 结合酒店的特点, 提出了家族酒店行政建设的内容与家族酒店行政的主要功能。最后通过对国内外不同家族企业和酒店的案例分析, 具体探讨了我国家族酒店在行政建设上存在的问题, 提出酒店必须在行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理和财产会计四个方面加强建设, 以增强酒店的竞争力。

关键词：家族酒店,行政建设,人力资源,企业竞争力