epc工程施工管理制度

在当今社会，越来越多的地方需要使用制度，这是各种行政法规、章程、制度和公约的总称。我想学习制定制度，但我不知道该问谁？下面是小编的《epc工程施工管理制度》，希望对大家有所帮助。

第一篇：epc工程施工管理制度

EPC工程总承包安全管理

工程总承包EPC安全管理措施的研究

张文奇

【摘要】 全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承 包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。

【关键词】 总承包EPC 安全管理 控制措施

近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

一、总承包EPC项目的安全管理

(一)总承包安全管理的分类。 目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。

工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面;第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

(二)总承包安全管理模式。

设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。

现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。

二、 总承包EPC项目安全管理存在的问题

(一)安全设计和现场安全管理脱节。 在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。

(二)项目各专业安全权责混乱。 工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。

当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。

(三)总承包单位的资源缺乏。

资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。 财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。

(四)分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。 现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。

在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。

三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施

(一)强化设计与施工安全管理的联系。 对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。

(二)明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。

建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。

(三)保证安全管理的物力人力的投入。

总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金(区别于安全风险抵押金)，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位;而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。

(四)提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。 作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。

四、结论

工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

(2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师(项目经理)、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件(包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书)。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施;对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

(1)合法性分析。即当事人(发包人和承包人)是否具备相应资质;工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件;招标投标过程是否符合法定的程序;合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

(2)完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全;合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨;合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处;对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全(包括消防、治安、交通)承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂(地)的文件资料(如出厂证明、报关材料等)，在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下： (1)工程概况及特点 (2)编制依据 (3)安全管理目标

(4)安全管理组织体系(含联系方式) (5)安全保证体系要素及职能分配

(6)项目部各项安全管理制度和应急预案 (7)施工计划安排

(8)危险源与环境因素识别及重大危险源的管控 (9)环境及生产设施和安全管理 (10)安全考核评价

2、施工单位(包括分包单位)资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市(或属地)建设机械编号牌、上海市(或属地)建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告(确认检验单位资质)、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点 (1)安全教育 (2)安全技术交底 (3)危险源辨识及告知 (4)分包单位安全管理 (5)非常规作业 ， 包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。 (6)文明施工检查 ，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

6、与业主方共同审查和签署试运行及考核情况报告，明确建设项目的工艺性能、保证指标、经济指标达到合同要求的情况。

第二篇：规范国际工程EPC项目设计管理

EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。

项目设计与开发的策划

工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。

设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。

设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。

针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计与开发计划的输入

1.设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2.设计范围、设计原则和要求。

3.技术标准和设计规范。

4.设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。

5.工程设计功能和性能要求。

6.工程所在国法律法规、标准规范的要求。

7.类似工程设计经验或改进信息。

8.组织机构及职责分工。

9.质量保证程序和要求。

10.进度计划和主要控制点。

11.主要技术经济指标。

12.安全、职业健康和环境保护(SHE)要求。

13.对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。

14.项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。

15.项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。

16.设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。

项目设计与开发计划的实施

设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。

建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。 初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料

采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。

设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求;实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。 为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。

项目设计与开发文件的评审

项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审;项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审;专业设计技术方案由分包单位组织评审。 在方案(概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案(概念)设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求;是否满足工程

所在国相关法律法规的要求;是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。

在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。

在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。

项目设计与开发的过程控制

项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。

设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度;初步设计文件完成和提交时间;关键设备和材料采购文件的提交时间;进度关键线路上的设计文件提交时间;详细施工设计文件完成和提交时间;项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。

建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。

设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。

设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。

项目设计与开发文件的交付

根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。

设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。

项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。

项目设计文件的技术交底

通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。

设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。

对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决;对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。

对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。

项目设计变更

由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。

对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。

设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。

设计施工现场配合

设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证;参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收;协助竣工资料的编制等工作。

项目设计回访

在施工安装或加工制造过程中，设计单位组织各专业工程师深人工程施工安装现场，进行项目设计回访。通过设计回访，确认其设计文件是否符合工程环境条件;是否符合合同约定和相关法律法规的要求，不断优化设计。

第三篇：EPC工程总承包项目施工管理研究论文

摘要：根据石油化工工程的特点，对EPC项目施工管理进行分析和探讨，EPC项目实施的难点主要集中在C部分,即施工管理组织。本文研究和探讨的目的在于如何在EPC总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在EPC总承包项目中的重要作用，增强和提高公司在操作、实施国际工程市场大型EPC总承包项目的施工管理水平和能力。关键词：EPC工程总承包;施工管理;区域管理;分包管理

本文结合海外大型炼油扩能改造项目采用EPCC交钥匙管理模式着重对“C”施工部分的施工管理重点进行探讨。这些工程项目具有如下几个方面的特点和难点：(1)项目执行难度大，部分装置边运行边施工，老装置利旧改造难，地下情况复杂，部分装置要在不停产的情况下施工，难度很大;(2)当地员工技术水平低，基本上没有符合炼厂建设需要的人力资源;(3)当地夏季酷暑、冬季严寒，气候条件恶劣，有效施工时间短;(4)参建队伍多，管理层次多，需协调、沟通的难度大;(5)技术升级跨度大，融当今国际先进专利技术，对当地操作水平提升提出挑战;(6)整个厂区设计布置紧凑，施工现场用地紧张，预制厂面积不够，协调各单位施工作业面困难。结合这些项目的特点，进行了认真的分析和研究，着重从以下几个方面开展了工作。

1前期策划

注重前期策划，坚持“超前谋划，强力管理”的项目建设宗旨，狠抓“目标管理，过程控制”这两个关键点。

1.1管理模式

根据目标分解，将该项目管理要素整合成9个管理体系，由不同的部门牵头，全员积极参与。在实现与业主管理体系对接的同时，将各体系管理延伸至各承包商、供应商，形成项目要素管理集成。推行区域项目制，对区域内设计、采购、施工等共性业务实行集约化管理，极大推动了建设进度。通过区域项目运作实现项目组织的完整性、连续性，利用系统化管理做到最大限度的资源共享，实现管理资源的优化。

1.2编制策划文件，对项目风险进行危害辨识

针对项目特点，编制了《项目实施计划》等一系列项目管理文件，及一系列如施工HSE、进度、质量管理，施工签证及工程变更管理程序，对材料标识管理、单位工程划分、质量控制点检查及报验程序的管理规定。

1.3配合采购招标

施工管理人员参与采购技术谈判和评标，确认大型设备和内构件等运抵现场的状态以及吊装所需的吊耳等的配置要求，以便于现场吊装;对于采购部门采买的成套设备，需要供应商到场组对安装的，或技术协议明确要求设备分片到货，但安装费用含在设备中的，或一些供应商与现场施工单位界面划分不明确的地方，需要施工管理提前介入，同时提出到货顺序建议，有效避免设备到货后引起的不必要的争议，以免影响工期。

1.4施工场地临时设施的平面布置

该炼厂设计布局紧凑，整个施工现场可利用场地十分有限，为使现场可用空间充分利用，在项目前期准备阶段阶段根据总体计划结合大型吊装吊车行走路径对承包商的临设及预制场地进行统一的平面布置，并根据项目进展情况进行长远规划，根据现场施工阶段不同，制定不同阶段的现场标准，如土建阶段、安装阶段、防腐保温阶段现场标准等，使现场各专业施工时均能够得到场地的保证。同时应考虑施工的可行性，如对于大型设备预制及吊装却因场地无法进行，还要及时与设计沟通，调整设计总平面布置，若设计总平面无法调整，只有考虑施工预留，调整施工顺序。案例：根据某海外炼油厂改造项目重油催化裂化装置大型设备分布情况及1000吨履带吊、400吨履带吊吊装性能和行走路径，结合现场实际情况，进行现场平面布置规划、设计。优化吊装区域、设备(钢结构)组焊区域及材料摆放区，提高了工作效率，减少了大型设备(钢结构)的二次倒运。

1.5制定质量控制点

总承包专业工程师制定工程质量A、B、C三级控制点，在施工开工前将以下几方面工作纳入A或B级控制点，并严格执行。1.5.1严格执行设计文件、图纸审查制度、技术交底制度考虑到项目设计出图的实际情况，项目部加强了设计图纸的会审力度，由于EPC项目土建工程的设计图纸绝大部分为白图施工，在工程开工前，应组织设计对施工单位进行设计交底，及时对施工单位提出的审图意见，给以答复，并形成会议就要。1.5.2材料、构件检验及复验制度工程施工前，专业工程师审查进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，对于有疑问的主要材料进行抽样，不准使用不合格材料。1.5.3严格工程变更审批制度。在施工过程中不论是业主的变更，还是设计变更都必须经过EPC项目部批准后，施工承包商才能进行施工。专业工程师在处理工程联系单时，严格按照项目部有关变更控制规定或工作程序执行。设计变更必须有设计部门出具的有效文件。

2施工过程控制

施工过程控制涉及到项目施工分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等环节，下面重点对施工进度、质量、安全管理进行探讨。

2.1施工进度管理

2.1.1强化计划的严肃性，有效管控项目进度围绕全生命周期统筹项目进度，建立进度测量体系和责任矩阵，动态监控项目进度，滞后超过5%及时预警并升级管理。狠抓关键线路管理，一期及一期配套工程实施“倒逼机制”，实现按期投产。二期工程实施“外松内紧”的双基准计划体系，工期总体受控。2.1.2进度控制程序、进度计划的确定(1)立和完善项目进度控制文件体系，按体系要求开展进度控制活动。(2)每周按设计进度计划召开设计进度协调会，把采购和施工的需求及时通报设计部门，满足施工要求。(3)采购技术支持人员在设计阶段提前介入，确认材料的可采购性;施工管理人员在设计阶段便参与设计，对设计进行可操作性进行研究，提前制定施工方案，避免或减少施工阶段的返工，同时提出设备材料到货时间及顺序，以免发生工期与费用索赔。(4)抓进度关键线路，克服外部条件对施工的影响根据工程内容，结合施工经验排出施工计划并确定关键线路，对关键线路上的每道工序认真研究，找出应对措施。案例：重油催化裂化装置两器施工是关键线路，而两器系统衬里的施工是一项很关键的工作，该装置冬季气温在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除预留部分两器衬里的施工任务。这样衬里越冬初烘保护工作必须在冬季来临之前完成。对衬里进行越冬初烘保护工作属于难度较大的一项系统工作，由于主风机组还不具备开车条件，因此，必须改变思路和常规做法，最后经多方调研，采用电加热烘干方式，效果较好。项目部严把方案审查关，就投资、质量、进度举行论证，并召集各方进行方案评审，并得到了业主的认可。在各方的共同努力下，圆满的完成了衬里的越冬预烘干保护工作。实际证明此方案的实施节省了投资，赢得了进度，是一项确实可行的最佳方案。

2.2过程质量控制

(1)通过对已建立各项质量管理规定的有效落实及实施，有力的促进了质量管理水平的提高。例如：在阀门试压站，从试压的制度，完善合理的试压台账，都有效的保证了每一台进入现场的阀门均具有唯一性及可追溯性;焊接管理中，焊接工艺卡的使用，使作业人员、质量管理人员均对每一名焊工可从事的焊接项目一目了然;材料管理中，色标对照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用带来的质量安全隐患。(2)通过专业管理人员必要的现场旁站、高频率的巡检以及各项专检活动，对施工过程进行有效的监督，保证了每一道工序在进入下道工序前都处于质量受控状态。(3)对施工过程中产生的各种质量缺陷，通过认真的总结及原因分析，举一反三，合理的调整施工作业的质量控制内容及侧重，对后续施工的质量提供保障。

2.3HSE综合管理

2.3.1施工安全管理与设计的联系在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。2.3.2建立健全安全管理体制，完善各项管理制度EPC总承包项目参建的施工队伍众多，项目部应当把分包单位纳入项目部内部管理序列，其主要负责人列入安委会成员，参加总包方有关安全管理工作的一切活动，保证了安全管理的及时有效和安全生产的指令畅通和协调统一。2.3.3组织协调参建单位EPC总承包项目投资大，参建的施工队伍众多，因此同时涉及到多家单位的协调管理。由于各单位队伍的素质、专业配备、技术水平等差异很大，给总承包的施工安全管理工作带来很多麻烦，协调工作量非常大。要加强HSE信息的交流与合作，项目施工管理中要特别注意加强与内外部各方及时有效的现场沟通。2.3.4加强现场安全培训通过安全培训的方式，让现场的全体管理人员和施工人员清楚安全规定和要求。采用入场安全培训、日常安全培训、专项安全培训等多种不同的方式对全员进行教育、培训。主要通过专项安全培训、定期召开由各专业队和班组管理人员参加的碰头会、定期参加由他们主持的班前会、发现存在的问题及时纠正等进行。

3发挥EPC优势，加强沟通管理

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带是在人、思想和信息之间建立联系他对于项目的成功是必不可少的，也是非常重要的。(1)与项目各参与方保持良好互动建立诚信合作机制，与当地政府机构建立联系渠道，为工程营造良好的外部环境。(2)经常请设计负责人、设计专家到施工现场检查指导，使他们不同程度地直接或间接参与了项目施工管理，使得设计优势延伸至采购、施工阶段，并将采购、施工纳入设计程序，实现设计、采购、施工有机结合且深度交叉。前期紧盯设计图纸和材料请购单的状态，根据设计文件最新状态组织承包商做好相应的施工前的施工技术准备工作。(3)加强采办信息的传递和沟通，及时掌握采办动态，并了解材料采购计划，材料到场先后顺序和时间安排要与现场的施工计划相统一。(4)将各分承包商、供货商纳入项目统一管理，全面帮助其协调其问题，打通瓶颈制约。(5)加强项目内部管理和平行部门之间的沟通，及时协调解决施工过程中影响工程进展的所有问题，主动化解业主因设备材料到货滞后、设计出图晚等问题造成的各种矛盾，保证施工顺利进行。通过维护和管理与参建各方的关系，加强信息沟通和利益互补，实现“和谐、共赢”。

4结语

施工是将设计图纸转换为现实的最后一道工序，所以项目施工管理也就显得尤为重要，施工管理水平的提高，受多种因素制约，内因外因交错、疾重难返是当今施工管理的通病。如何一一化解制约因素，保障数字化、模板化、精细化、科学化管理，是提高施工管理水平的关键。

第四篇：工程EPC总承包项目管理办法修改

EPC工程总承包项目管理办法

1 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005) 2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工

1 试验等作业。 2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护; (2)负责项目方案策划; (3)完成项目评审流程;

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施

2 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批;

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;

(3)不通过评审的项目终止。 3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意;

(2)负责组织项目评审相关事项; (3)编制项目评审委员会工作指南。 3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

(2)任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

(3)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

(4)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

3 3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议;发表项目协调程序，发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

(3)设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

(4)采购阶段：采买、催交、检验、运输;与施工办理交接手续。

(5)施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

(6)试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

(7)合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。

(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

(9)设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，

4 以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

5 3.4.1 工程总承包项目管理流程

(1)确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

(2)成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

(3)签订项目管理目标责任书。 3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

(1)概述(编制依据、项目范围)

(2)项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理)

(3)项目控制(安全、质量、进度、费用、变更) (4)项目实施(设计、采购、施工、试运行) (5)风险和对策 (6)制订分包计划 (7)其它规定和要求。 4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

(1)负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。 (2)负责EPC工程合同签订。 4.1.2造价部

6 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

(2)负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

(3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

(4)协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 4.1.3设计院所

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 (3)代表集团签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。

(5)派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4.1.4 设备管理部

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

(3)督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

(4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并

7 办理付款审批手续。

(5)设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 (6)派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 (7)负责设备监制及设备缺陷处理。 4.1.5 财务部

(1)负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

(2)负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。 4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。 4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。 4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。 4.1.9项目经理部

(1)负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

(2)负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

(3)负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

(4)负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。

8 4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

(1)设计院所能够自行设计的工程。 (2)设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

(1)集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

(2)集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

(3)集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

(1)设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

(2)设备采购控制与4.2.2(2) 款相同。

9 (3)施工管理与4.2.2 (3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。 5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

(1)明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 (2)明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

(3)明确项目工作分解结构(WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

(4)明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

(5)明确与业主的协调程序。 (6)明确项目的变更控制计划。 (7)明确人力资源计划和人选。 (8)明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告;项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标;二是

10 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。 6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。 7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造

11 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。 7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。 7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。 7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。 7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业(如同时负责综合管理、催交及运输)的工作。 7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。 7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。

12 7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂(商)名单，并取得用户认可、组织报价评审。 7.3.9 主持召开供货厂(商)招标会，确定供货厂(商)。 7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内(费用由工程造价部核定)，并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。 7.3.14组织完成项目采购工作总结。 8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。 9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

(1)试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

(2)试运行计划的主要内容。 9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定 进度计划

13 费用计划

试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

(1)工程概况。 (2)编制依据和原则。 (3)目标与采用标准。 (4)试运行应具备的条件。 (5)组织指挥系统。 (6)试运行进度安排。 (7)试运行资源配置。 (8)环境保护设施投运安排。 (9)安全及职业健康要求。

(10)试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。 9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考

14 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。 10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

(1)建设工程总承包合同。

(2)设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

(3)现行施工及验收规范。

(4)现行工程质量检验与评定标准。

(5)引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

(6)竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。 10.2 工程竣工验收的标准

(1)工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

(2)工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。 10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。 10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：

15 (1)工程竣工验收备案表。 (2)工程竣工验收报告。

(3)法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

(4)分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。 11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。 11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

(1)设计向采购提交请购文件。 (2)设计对报价的技术评审。

(3)采购向设计提交订货的关键设备资料。 (4)设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。 (5)设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工对设计的可施工性分析。

16 (2)设计文件交付。 (3)设计交底或图纸会审。 (4)设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行对设计提出试运行要求。

(2)设计提交试运行操作原则和要求。

(3)设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)所有设备材料运抵现场时间。

(2)现场的开箱检验。

(3)施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

(4)采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行所需材料及设备的确认。

(2)试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

(3)试运行前设备供应商提供的技术支持。

17 11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

(2)试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中. 11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

(1)合同工期及计划工期目标完成情况。

(2)项目进度管理经验。

(3)项目进度管理中存在的问题及分析。

(4)项目进度管理方法的应用情况。

(5)项目进度管理的改进意见。 12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。 13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。 13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的

18 控制，对重大费用偏差提出解决方案。 13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。 13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。 14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。 15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。 15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。

19 15.6 项目财务及资金管理

15.6.1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15.6.2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集

20 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。 16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。 16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料(设计分包、采购分包、施工分包)，在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。 17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

21 17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。 17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。 18.1档案归档

合同及文件归档由投资部负责归档整理。

22

第五篇：浅谈EPC总承包国际工程质量管理

质量是企业的生命，质量管理是企业生命的保障体系，但对外承包工程企业的质量管理并非皆如人愿，在笔者所在非洲赤道几内亚，某家中资公司就是因项目设计、施工和维保问题，被清出市场，进而该国主管部门质疑中国标准，给中资建筑企业在该国发展造成恶劣影响。 国际工程质量管控千头万绪，每家企业都有自已的质量管理体系，虽各有侧重，但一脉相承。本文以笔者所在中建赤道几亚有限公司作为EPC总承包方的角度，结合项目案例，从三个方面浅谈对质量管理的理解。

以优化设计为先导 推进中国标准输出

一、设计方案充分沟通，选择最适合的设计方案

1.一个优秀的设计方案是激烈市场竞争中的决胜之宝，明确业主的需求，决定项目的规模和定位，设计任务指令明确，避免因信息传递、语言和文化的差异以及因固有认识对业主需求发生的偏差。

2.一个成功的建筑设计作品，与特定的环境、需求，基本条件息息相关，没有放之四海皆准的建筑设计。它一定要与特定的场景及技术相匹配，才能取得成功。具体包含所在地的经济发展水平、文化传统、风俗习惯、地质水文概况、气候特点、市政条件。

3.优选就地取材，关于建筑材料，中国的传统民居大都以木构+土坯、砖石为主修建，是因为这些建材可就地取材，价廉物美。两河流域的波斯建筑多饰以琉璃构建也基于如此。就地取材，可以大大降低建安成本，为此总包方根据当地实际情况，建议或指定设计选用当地建材，对降低建安成本，提高工程质量大有裨益。

4.所在国成熟的施工技术也可像前者一样，与设计单位协商择优选用，既能避免施工企业勉强按照设计单位未本土化的设计图纸施工，困难重重，延误工期，甚至出质量问题，又可降低成本。

二、学习接受高标准设计规范，推动中国标准国际化

中国标准“走出去”，要了解国外较高设计规范要求，知已知彼，有“孰高就孰”的大局观，接受国际较高标准的大胸怀。笔者参与的赤道几内亚国家BATA宾馆项目，在主合同中约定为中国标准，在具体施工中，业主委托法国监理与施工方协调，外方监理基本认同中国标准设计的结构做法，但在消防和适用性方面双方差异较大，如建筑隔声设计标准差异、一级耐火等级建筑相应构件的燃烧性能和耐火极限差异、防火和防火分区差异、残疾人通行及安全保障差异等，应当接受更高标准的国际规范。

三、密切总包方与设计，施工方与设计的协调

1.在会审之前，总包单位要组织内部工程技术人员对图纸进行学习、审查，汇总发现的图纸问题。与设计人员商讨解决图纸问题，会审之后要办理一次性洽商记录，形成施工及其技术、经济的文字依据，尽量避免设计上出现问题给施工带来影响。

2.施工过程中出现的设计问题，及时与设计单位联系，共同研究解决办法。施工图后，并不意味着施工单位就可以按图索骥。如玻璃幕墙、轻钢雨棚、较大的厨房、需要声学设计的音乐厅等等，需要二次设计了解设计意图及工程要求，督促、协助完成需要二次设计的内容，减少无谓的等待时间或减少盲目施工导致的质量问题。

3.总包单位应安排各施工方及时将施工组织设计、施工方案在该项目施工前报送设计工程师。设计工程师提出意见，施工单位应做出上述技术文件的修改补充方案，经设计工程师审查批准的施工组织设计及有关方案，各施工方在安排工作时应严格遵守。

四、施工过程现场作业图纸管理措施

施工现场作业图纸按照有关职责等级分发，由专人负责管理，当出现设计问题和变更时，施工设计人员应配合设计院做好施工图设计深化、修改工作，并及时将修改作业图纸分发到每一位相关管理人员手中，配合、指导现场施工人员依据作业图纸施工，确保图纸的有效性。

五、加强设计变更管理

设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。由于设计变更的相关工作落实不到位，沟通不能及时有效，设计变更常常成为外方业主、监理质疑和诟病之处，故要求设计和施工单位特别重视。

1.设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。

2.明确设计变更产生的原因，做好与业主监理的沟通。审查变更时应注意以下几点：第一，确属原设计不能保证工程质量要求、设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工的非改不可;第二，一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益(质量、工期、造价)与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失加以比较，权衡轻重后再做出决定;第三，工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重;第四，设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因;第五，建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。

3.在施工试车或验收过程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求。

以物资管供为保障 提高国际工程履约能力

我国企业承揽的大部分国际项目处在物资匮乏、市场欠发达国家，如果没有很好的物资供应和管理体系，就无法保证项目高质量的履约。

一、严把材料设备入场验证

1.项目策划阶段，编制《物资设备进场验收计划》，确定验收依据、验证内容。

2.物资设备进场按规定组织进场验证，物资设备要求附带中英文技术卡片或技术说明书，如需取样(钢筋)的，严格按规范规定进行取样送检。

3.如果项目所在地不具备条件，按项目所需，建立实验室，实验室设备按规定期校验。

4.为补充市场不足，项目自己生产的产品，如混凝土、空心砖严格按规范送检。

二、完善物资管理体系

1.从国内或第三国采购物资，距离远，又受到船期影响，所以应充分考虑采购周期和运输时间，要求物资采购计划必须提前和准确，这样才在保证施工现场前物资及时到位。要求生产人员和技术人员转变国内施工观念，做细、做全相关工作，打好提前量。对业务流程有个清晰的全面认识。业务流程主要分为五项任务：由项目需求计划、采购实施、进口、入库，最终现场使用。

2.结合项目实际，总结物资管理工作要点表如下。

三、国际化采购，提高项目履约能力

加强对国际工程承包的认识，企业国际化，采购也要国际化，组建采购团队，在中国产品达不到业主要求的情况下，主动应对，设计采购一体化，进行国际化采购，举例如下。

1.防火阀

在建筑排烟及通风、空调系统中应用的防火阀，欧洲标准要求较国标更高。

2.厨房专用消防报警和灭火设备 欧洲标准要求，厨房必须采用厨房专用消防报警和灭火设备，并设置专用的排烟系统和变速排风系统，以保证烹饪的安全性。故厨房应采用设计采购一体，选用欧洲的设计和设备。

3.配电箱保护措施

欧洲标准中有保障范围更宽泛的配电箱保护措施，对于无裸露带电金属的接线鼻子等的防护要求全部遮盖，紧急操作装置的按钮尽量快捷、易接触，无需开启配电箱门即可进行操作等。

以规范实施为基础 打造中国建造靓丽名片

为实现项目质量目标，各企业为质量管控建章立制，形成了较为完善的质量管控体系，质量管控千头万绪，逐一罗列，难免挂一落千，但核心是企业的责任担当，制度的有效落实是质量的保障，在实施过程中有五方面要点控制。

一、有针对性地质量管控

根据所实施项目，在质量策划阶段即找出施工重点、难点，针对性的进行施工准备，匹配保障施工质量所需各种条件。明确工程质量控制点，编制质量控制点明细表，并制定需要编制的施工方案清单，明确时间和责任人。明确施工方案和技术交底的编制方法和具体要求。

二、严管质量通病

总结项目所在国的质量通病，结合施工经验，建立技术方案数据库，施工工艺工法手册，检查验收清单表，规范质量管控层面，让一线人员工作中有章可循，工作按已有规程操作，按清单手册做“减法”。

三、严格隐蔽工程检查验收

施工单位在内部自检合格、质检员签认隐检后，在隐蔽工程进行前24小时将隐检单交送监理工程师、设计工程师签认，方可进行隐蔽工程的施工。在工程不合格品处理方面：当工程出现不合格品后，总包单位应及时向监理工程师、设计工程师汇报，组织有关人员进行原因分析，并提出处理方案报监理工程师、设计工程师，经认可后方可进行处理。

四、坚持施工样板制度

海外工程不等同与国内项目，国内施工经验不能百分百地复制到海外项目，坚持施工样板制度有利于提高施工质量。

分项(工序)开工前，根据专项施工方案和技术交底，及所在国家的规范、标准要求，组织配属队伍进行样板分项工序施工。工序完成后，填报样板记录，复查合格后，再经监理、业主验收合格，组织本工序专业班组人员实地学习后，方可进行全面施工。

五、质量管理关键在人

宣贯企业质量文化，提高各层员工质量意识，通过培训提高员工管理水平和技能素养，严格奖罚制度激励员工，是质量管理的根本所在。