epc工程项目管理要点

2023-06-06

第一篇：epc工程项目管理要点

析EPC总承包模式的项目管理要点

摘要：EPC无疑是当前最适合的建筑企业工程承包模式，它不仅减轻了工作的成本，提高了工作效率，还增强了各个环节的联系，各个环节之间的沟通得到加强可以让我们更好的对工程全局进行统筹管理，同时还可以更好的协调与调度各个部门的资源，这无论对于提高工程质量还是提高效率都有着显著的帮助，同时也可以提高建筑企业的核心竞争力。

关键词：EPC总承包模式;项目管理;企业发展

中图分类号：C93 文献标识码： A

引言

随着我国加入WTO和改革开放的不断深入发展，规模巨大、投资多元化的工程建设项目日益增多，引入国外建筑企业和国内建筑公司走出国门日益增多，国内外建筑市场的竞争越来越激烈，对工程建设项目管理水平的要求逐渐增高。与此同时，建筑工程项目管理模式也在不断地更新变化，国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式，对它的研究，有助于提高我国工程建设管理水平，加快与国际工程承包管理模式接轨。

1、工程EPC总承包管理模式概述

1.1EPC管理模式特点

EPC指的是在工程项目中总承包商根据合同约定，进行设计、采购、施工和试运行等工作，使设计、采购和施工各阶段进行合理交叉和紧密融合，同时对项目进度、质量、造价与安全负责的项目管理模式。该模式自问世到现在，因为对整个过程实施总承包的优势获得很多认可，它的综合管理功能获得很大程度上的发挥，尤其是在设计、采购和施工方面实现合理交叉，不但有助于缩短工期，还能对全过程在费用、质量与进度上进行综合控制。该管理模式被推广应用后，对建筑企业转变发展模式，提高效率、减少经济犯罪，不断细化项目管理与施工的分工，培育跨国和国际上总承包与总集成有较大的引导作用。

1.2工程EPC总承包管理模式

工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式：(1)总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担，总包商一般均独立完成工程的设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重要机电设备的采购之外，把项目的施工任务分包给各施工分包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定(供应)外，其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。(2)总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后，设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成，而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。

2、浅析工程EPC总承包模式的项目管理要点

2.1明确总承包合同范围

工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设计的概预算中应包含项目具体实施范围，以避免工程投资的浪费和施工工期损失。在工程项目实施中，工程项目业主方一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包括的相关项目，加之这些相关项目在总包合同中界定不够明确，而业主方却认为是工程必要实施的，从而导致了工程总承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施，闸坝及厂区的地方电源供电系统，在工程概算中没有包括，在总承包合同中所列项目亦未明确，从而导致了总承包商的费用损失。因此，对于EPC总承包的工程，必须清晰界定总承包的合同范围。

2.2EPC总承包项目风险的管理措施

加强电力工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利进行至关重要。一方面，在应对合同方面产生的风险时，应由专业的人员对合同的各项条款加以拟定，同时对合同管理人员进行专项培训，以大幅度提升其管理意识及业务素质。如果在合同管理方面仍然存在诸多问题无法解决，则需合同顾问专家的密切合作。在财务管理风险方面，为了避免因资金不到位而对工程产生影响，应当在项目落实之前，将所需资金切实准备好，以备不时之需。还可以通过其他筹资渠道进行筹资。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法规之前要与电力工程政策制定部门及时交流与沟通，出台一系列合理、规范的政策，而且如果不存在特殊情况，要最大限度的避免更改政策现象的发生。此外，为了降低风险给电力工程带来的损失，还应当建立一套完整的工程变更管理制度，以免因工程的变更而给项目在建设过程中带来风险和不必要的损失。

2.3进度控制方面

施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标，在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后，管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式(比如流水施工)，或者采用先进的施工工艺，以求加快施工进度，缩短建设工期。

2.4组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就可以大大减轻业主方的工作，这也是人们在工程中采用施工总承包管理模式的原因之一。鉴于施工总承包管理模式在我国建筑市场上所占有的规模太小，笔者建议： (1)在原有大型建筑集团公司的基础上，将建筑施工和建筑管理部分剥离开来，建立以施工管理模式为主要功能的施工管理公司，以及以建筑施工、安装施工为主的施工公司，使公司施工管理部门不再局限于仅对本公司施工项目的管理，而是进入市场，充分发挥自己的技术优势、专业优势、管理优势和品牌优势，重点进行工程项目的施工总承包管理，轻装上阵，在现有的市场上，尽快占有一席之地; (2)政府的建设管理部门建立工程项目核准备案制度，以施工管理公司拥有的各类管理人员的数目为基础，控制施工总承包管理公司同时承揽的项目数量，以杜绝各个管理公司盲目追求数量，以一套班子承揽多个项目的情况;3)建立健全企业资信管理体系，对企业的良好或不良资讯予以公开，增大企业不良行为所承担的成本，杜绝企业在市场中的违法违纪行为。

2.5成本管理的主要任务项目总承包

2.5.1成本管理的主要任务包括：(1)负责前期的费用资料的收集，对已有的资料建立相应的数据库，以备后用;(2)提前对项目所需的费用进行预估，做好周成本计划、月成本规划及筹划工作;(3)依据分包商的情况，提前预估分包所需的费用，对分包商的商务标部分进行审查，核算，并提出自己的意见以供参考;(4)时时追踪项目进行过程中每一笔费用的去向，对超概部分进行详尽分析，规避风险，做好预警提案;定期完成项目的周成本、月成本的报表部分;

2.5.2项目成本管理工作流程。制定项目前期分解依据所签订的合同条款，对整个项目进行初步分解;通过项目中所提供的前期资料和设计所给予的可研经济评价，做出前期项目整体费用的估算，为后期运转做准备。

2.5.3编制项目成本预算。在项目计划进入施工流程时，根据设计所做的概算，做一份详细的项目预算费用，按照专业类别和工程类别来进行划分，比如：安装工程、土建工程、无损检测等等。

2.5.4进行项目成本监管。在项目进行过程中作为成本管理部门，依据各部门资金的划拨情况，对项目进行时时监管，对前期费用的申请，到下月资金的计划，还有中途突发情况所需要动用的流动资金，都得通过成本管理部门一一追踪核算，才能确保整个项目的资金链条不出现任何问题;对费用的审核也本着严谨的态度，在不影响项目总工期和货物到场的前提下，适时取消不必要的申请或延期处理。

2.5.5编制项目费用报告。费用控制部门在每个周、月都会递交一份费用使用的情况说明到项目主要负责人和各部门管理者处。上面的数据主要涉及资金流向、部门支出、突发事件资金动用情况及其他涉及项目的费用部分，由此让每个部门可以依据当月使用情况做出下月资金计划时更贴近实际情况。

2.5.6进行费用变更和调整。在项目进行过程中，突发事件的发生是不可避免的，如何在发生后?取最有效的措施将费用降到最低，是极为关键的;如果是因为?购原因导致的某物件成本上涨，则可在其他的设备?购时，或者运输中找补;如果是设计原因引发的费用增高，则可在最终费用结算时予以减免。

2.6加强人才培养计划

人才是企业发展的基础，在这个经济、科技、信息高度发达的今天，企业之间的竞争其实说到底就是人才之间的竞争。尤其是面对EPC总承包模式的发展，更需要人才的支撑，因此我们要加强人才培养计划。首先，要充分招纳关于了解EPC的专业人才以及对于设计、采购以及施工等各个过程全面了解的人才，由于EPC一般都是大型工程，这意味着我们需要足够多的复合型人才来应对工程中有可能会出现的各种状况。其次，要在企业内部建立公平的透明的晋升制度，以此来发现企业内部被埋没的人才，同时也可以吸引更多的人才加入大到建筑企业，共同发展EPC。最后，可以对员工进行考核，考试成绩优秀的职工可以派其去学习关于EPC的相关知识，帮助我们更好的进行EPC总承包模式建设。

结束语

总而言之，施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式，这种管理模式的推广与实施，还需要政府主管部门的积极推动以及扶持，在人们适应和接受了这种管理模式之后，这种管理模式也必将为我们的建筑市场，拓展出一条崭新的金光大道。

参考文献

[1]胥善林.基于总承包模式的工程项目管理研究[D].重庆大学，2004.

[2]李云峰.浅析EPC总承包模式的项目管理[A].《建筑科技与管理》组委会.2014年8月建筑科技与管理学术交流会论文集[C].《建筑科技与管理》组委会：，2014：2.

[3]李阳.我国国际工程EPC总承包项目风险管理研究[D].长沙理工大学，2009.

[4]雷斌.EPC模式下总承包商精细化管理体系构建研究[D].重庆交通大学，2013.

第二篇：国际EPC工程的项目管理案例全文

国际EPC工程项目管理(案例) 2010年3月7日

大庆

主讲人

李森 * 绪言

1 工程建设的内涵

EPC 工程项目管理

――高起点策划 ――高水平建设

――高效能管理 * EPC 工程项目管理

绪言

2 EPC工程简述

何为EPC工程?

E P C 设计采购施工

TURN KEY 交钥匙工程

* 3 为什么进行EPC工程?

业主承包商

EPC 工程项目管理

* ――降低项目风险

业主：

――节约项目投资

――减少项目管理成本

――缩短项目工期

――提高经济效益

EPC 工程项目管理

* ――充分发挥工程公司项目管理经验，

不断地满足业主的需求，并且针对

业主需求进行持续改进，在改进的

过程有完整的记录。承包商：

(ISO9000:2008精髓)

EPC 工程项目管理

* ―― 在项目执行过程中，从HSE、质量、

进度、费用、合同和风险管理入手，

贯穿整个项目的设计、采购和施工

整个过程的管理。

―― 减少管理成本，提高效率。

―― 容易实现“满足和引导业主需求”的管理

理念。

EPC 工程项目管理

* EPC工程项目管理

一

范围、适用领域、十大控制及其相关程序

二

活动和文件

EPC 工程项目管理

三

结束语 * 一

范围、适用领域、十大控制及其相关程序

1 范围

EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.

EPC 工程项目管理

* 一

范围、适用领域、十大控制及其相关程序

2 适用领域

适用于EPC工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。 EPC

EPCM

EP E

EPC 工程项目管理

* 一

范围、适用领域、十大控制及其相关程序

3 十大控制

合同管理

质量控制

进度控制

费用控制

分包控制

文件控制

材料控制

风险控制

人力资源控制

合同控制

HSE控制

EPC 工程项目管理

* 4 相关程序

人力资源管理程序

H S E手册

质量体系手册

计划进度控制程序

费用控制程序

材料控制程序

项目文件控制程序

分包商控制程序

风险控制程序

合同评审及管理程序

EPC 工程项目管理

* 4 相关程序

项目组织机构和操作程序

分包商组织机构和操作程序现场组织机构和操作程序

项目协调程序

项目编码系统

EPC 工程项目管理

* 二

活动和文件

1 总述

业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。

项目经理直接对项目的实施负责。

面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。

为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。

EPC 工程项目管理

* 2 典型的EPC工程

2.1 项目部组织的实施 (关键人员及其责任) 2.2 项目活动的管理原则和指导思想

2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例

分为三个相关的阶段：

项目开工

项目实施

项目竣工

EPC 工程项目管理

2.4 文件 * 2.1 项目组织的实施包括相关人员

及其责任

对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织(项目部)，通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。

项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。

项目团队主要特性体现在技术和相关的管理。

EPC 工程项目管理

* QHSE部财务部项目经理设计经理总经理采购经理施工经理 H S E经理

质量经理

费控经理

合同经理

行政经理

设

计

计划经理

采

购

施

工

调

查

策

划

项目副经理文控经理人力资源部项目经理部 * 项目经理职责

加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用;为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序;做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格;做好(内/外)分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。

EPC 工程项目管理

作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同结束。

HSE/质量经理职责

EPC 工程项目管理

根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。

计划经理职责

有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。

EPC 工程项目管理

协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。费用控制经理职责

根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。

EPC 工程项目管理

负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。

设计经理职责

准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。

工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。

EPC 工程项目管理

负责协调和实施采购活动(询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等)。

采购经理职责

在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。

按合同要求，执行项目采购计划。

处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。

做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。

EPC 工程项目管理

负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE 、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。

处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。

保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。

针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工经理职责

EPC 工程项目管理

在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。

作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。

他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题(不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题)。

他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。施工经理职责

EPC 工程项目管理 * 2.2 项目管理原则和指导思想

依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和

合同和风险实行全面的工程管理。

要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是

最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，

要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以

便寻求解决问题的方法。

项目经理在设计、采购和施工经理协助下，

代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。

项目管理活动的原则和指导思想如下：

EPC 工程项目管理

* 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项

目目标。

本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合

工程公司的资源。

千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目

的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，

以便业主采纳。

寻求外部资源(顾问、公司等)，以满足项目或

项目实施所在地的特殊要求。

2.2 项目管理原则和指导思想

EPC 工程项目管理

因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。

2.2 项目管理原则和指导思想

EPC 工程项目管理

* 2.3 项目管理活动的主要管理职能

项目管理活动职能主要体现在以下方面：

项目组织

与合作伙伴的协调(如有)

合同的履行和管理

与业主的协调

HSE

质量

详细计划和控制

预算和费用控制

EPC 工程项目管理

* 2.3 项目管理活动的主要管理职能

总部活动的控制和管理

现场施工活动的控制和管理

统一输入和输出的界面管理

项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、

质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现

的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理

的管理来实现的。

每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。

EPC 工程项目管理

* 2.3 项目管理活动的主要管理职能

总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。

随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。

EPC 工程项目管理

通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。

项目组织和合作伙伴的协调

2.3.1 项目开工阶段的职能描述

EPC 工程项目管理

在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。

在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。

鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。

与合作伙伴的协调

EPC 工程项目管理

在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：

项目部的建立和人力资源的配备

项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，

HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调

员(包括行政、财务、人力资源、项目秘书等)，

以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人

员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理

人员的任务。

EPC 工程项目管理

在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：

项目部的建立和人力资源的配备

合同中参照的内容(业主的名称、地址、合同类型

和合同总价、各个里程碑和工期等)

内部利润账号(项目编号)，以便输入项目的费用

和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。

确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部

门，项目秘书由文控经理统一管理。

EPC 工程项目管理

* 项目开始备忘录

项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。

该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：

合同和合同文件详细规定以及相关的要求

项目的工作范围以及澄清和修改的内容

各个里程碑日期及其相关控制点

实施方案

EPC 工程项目管理

* 项目开始备忘录

进度、费用控制与财务管理

行政后勤管理制度

它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。

界面条件

EPC 工程项目管理

项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。

各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。

基础设计文件的提交

EPC 工程项目管理

* 内部开球会

项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门(质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律)领导参加。会议纪要及时分发。

内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。

EPC 工程项目管理

“初步(基础)设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。

设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。

初步(基础)设计数据

EPC 工程项目管理

项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。

此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。

工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。

项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。

项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理与质量经理是并列的两条管理系统。

项目程序和间接管理

EPC 工程项目管理

合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。

合同生效和合同的经济管理

EPC 工程项目管理

项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司(国内的和国际的)、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。

财务、货币和保险问题的研究

EPC 工程项目管理 *

通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。

贷款协议的议定(针对财务同)

EPC 工程项目管理

一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。

非财务合同通常是在收到预付款时生效。

为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。

项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。

生效

EPC 工程项目管理

项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。

此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。

与业主的协调

EPC 工程项目管理

协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。

它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。

协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。

开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序

EPC 工程项目管理

对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。

与业主的开球会

EPC 工程项目管理

项目经理按ISO9000：2008质量体系运作和管理项目。

项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。质量

EPC 工程项目管理

项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件(经济、技术、财务、行政管理和工作组织)。

特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。

此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。

特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。

合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查

EPC 工程项目管理

制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。

解释项目质量方针，以便达到预定的目标。

文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSE计划、审核计划等等。

文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。

实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。

项目HSE、质量

EPC 工程项目管理

项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。

计划和控制

EPC 工程项目管理

在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。

在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。

项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：

各部门按项目主计划进行详细计划的准备;

按详细计划完成初始预算和解释工作。活动和计划的定义

EPC 工程项目管理

项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。

预算和费用控制

EPC 工程项目管理

项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。

最终评估的分析和评价

EPC 工程项目管理

计划进度和设计活动始于此阶段(检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等)，由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。

以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。定义、进度协调和设计活动

EPC 工程项目管理

以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：

现场活动的管理和控制

做好现场各项活动程序的准备工作

依据计划对施工进行研究

做好后勤保障的准备工作

进行现场物资和备用物资的询价工作

实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动

EPC 工程项目管理

项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。

此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍(如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍)。

2.3.2 项目实施阶段的职能描述

合同正式生效及经济管理

EPC 工程项目管理

项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：

项目组织

在一定范围内发布“费用价格分解表”

在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好

请款工作的准备

项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备

现金支付计划

介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令

准备索赔(如有)，并向业主提供索赔依据

EPC 工程项目管理

费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发(提交)发票。

发票

EPC 工程项目管理

根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新：现金流量

现金支出

现金收入

汇率变动

每月工程费用支出保险额

并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。

EPC 工程项目管理

现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。

注：上述事件将在项目的整个时期内

重复发生。

现金流量

EPC 工程项目管理

合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。

变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：

工程进度中变更指令的介绍

计划/工期

预算/费用

项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。

EPC 工程项目管理

除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。

在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。

索赔

EPC 工程项目管理

项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。

上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式(备忘录、传真、E-mail、文件及其表格等)来实现的。

所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。

与业主的协调

EPC 工程项目管理

此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态——各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。

它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划(项目的总体计划和详细计划)相对比。

数量上的对比是通过一条进度曲线(“S”曲线)来显示的。当进度状态达到(一个)编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。

文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。

进度报告

EPC 工程项目管理

与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。

会议纪要

EPC 工程项目管理 *

根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。

注：上述问题将在项目的整个时期内

重复发生。

文件和图纸清单/状态的提交

EPC 工程项目管理

通过此项职能，项目经理指导项目HSE/质量经理进行项目的HSE/质量计划的实施。HSE/质量经理配合项目经理完成HSE/质量工作。参与设计和安全审查。

核对施工监理开具的不符合报告。

确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。

这是HSE/质量经理们的任务——进行HSE/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/HSE问题都会影响项目的最终验收。

HSE/质量

EPC 工程项目管理

在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。

在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。

会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。

设计和安全审核

EPC 工程项目管理

项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内部审核计划的实施。

内部审核的检查

EPC 工程项目管理

项目经理和HES/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。

必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。

注：上述问题将在项目实施的整个周期内

重复出现。

不符合报告和纠正措施的检查 EPC 工程项目管理

通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。计划编制和控制

EPC 工程项目管理

在各部门提供详细计划的基础上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“S”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。

上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。

通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势(不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等)，并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。

进度控制

EPC 工程项目管理

重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。

调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。

注：上述问题将在项目实施整个时期内

重复发生。

进度控制

EPC 工程项目管理

列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经理、费用控制经理以及相关职能部门：

准备和重新评估预算(仅适用于变更指令)。

进行费用控制分析。

修改或调整费用控制报告，并发布(内部并限

定范围)。

项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。

特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。

预算和费用控制

EPC 工程项目管理 *

项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。

“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的一个月内发布(内部并限定范围)。

项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。

只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。最终评估的分析和重新评估

EPC 工程项目管理

预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请(正面的和负面的)进行阶段性的更新。

项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。

费用控制活动分析

EPC 工程项目管理

在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目相关管理部门(限定范围)、工程公司总经理和业主(如合同要求提供的化)。

费用控制报告的提交

EPC 工程项目管理

项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。

总部项目活动包括：

总部活动的管理和控制

进

度

初步 / 基础和详细设计 H S E

采

购

施工准备 / 策划

质量控制

费用控制

分包合同

质量评审 / 控制

EPC 工程项目管理

协调和控制要体现在总部任何项目活动上。

协调和控制的重大意义在于项目信息的正确传递给予特别关注，并要求各部门在项目各个阶段按计划进行发布相关文件、进行分包和采购合同评审活动。

协调和控制：按合同要求进行设计，按设计要求进行采购。

控制/协调界面(内部/外部)条件，做好界面管理工作。

协调和控制

EPC 工程项目管理

各个阶段产生的所有文件均需提交项目经理批准，并由文控下发给相关的(内部/外部)收件人。

项目经理批准的文件包含项目经理指定项目工程师签字下发的文件。文件的签发

EPC 工程项目管理

项目经理、施工经理组织有关人员核实施工是否与设计相符，实际进度计划和费用方面是否与批准的进度计划和费用相吻合。

此项职能也管理和控制总部/现场的界面，为在施工过程中产生的任何问题寻求解决办法。

根据施工管理程序，项目经理任命施工经理以后，施工经理和进度经理共同编制施工组织计划，并随项目进度报告一起提交给业主和总部。施工活动的管理和控制

EPC 工程项目管理

在竣工阶段的职能不表现为过多的特别活动，因此它被省略。此阶段的任何活动均被认为已经包含于合同管理职能之中。

2.3.3 项目竣工阶段的职能描述

项目组织

EPC 工程项目管理

项目经理完成合同管理，其特别活动如下：

合同管理

机械完工

测试报告

临时验收最终验收

关闭项目账号

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在施工完成后，设备安装、调试、单体试车完毕后、按照合同完成联动试车，项目经理有权发出说明联动试车已经完成并要求业主颁发“机械完工证书”的书面通知，在合同规定的时间之内，颁发“机械完工证书”。

“机械完工证书”颁发后，除非业主有要求，项目经理有权遣散人员。

机械完工

EPC 工程项目管理

投产结束以后，经过合同规定时间完成初始运行以后，进行性能测试，成功完成性能测试，项目经理认为除了“缺陷责任期”的责任之外已完成了所有的职责，可以向业主提出颁发“临时验收证书”的书面申请，业主在收到书面申请，在合同规定的时间之内，要颁发给承包商工程“临时验收证书”。

临时验收

EPC 工程项目管理

业主颁发临时验收证书后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函(价值)、付余下的设备款(不包括散装材料)并：

临时验收

开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以

便履行剩余合同义务。此内容在项目活动关闭备

忘录中正式发布。

业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期

的结束。

保证期的开始。

贷款偿付结束

EPC 工程项目管理

颁发临时验收证书以后，进入合同规定的缺陷责任保证期，在这个时期项目经理只对设计、采办、安装的质量负责，不对设施设备的操作和维护责任负责(除非合同有特殊要求)。

在缺陷责任期或延长期结束，项目经理组织相关人员在这一时期把缺陷修好后，并书面形式通知业主确认：索赔的争议已经解决，在本合同下没有进一步的索赔和要求后(不同于那些已标明的决算和以前给业主的书面明细)，业主应颁发给承包商工程最终验收证书。最终验收

EPC 工程项目管理

最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门。

颁发最终验收证书以后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函。

在此阶段，承包商的最大累计责任(包括罚款)将限定于合同总价的固定百分比。

最终验收证书的颁发标志合同终止，终止后合同续存条款将保持有效而不对受任何合同终止的影响，如：”终止”、” 处罚和责任范围”、”审计”、”转让”、”知识产权”、”仲裁”、”法律”、”保密和行业准则”条款。

最终验收

EPC 工程项目管理

上述证书意味着项目账户可以关闭，从内部通过指令关闭所有付款账户，甚至涉及到业主在保证期任何活动的进入。

项目账户关闭

EPC 工程项目管理

通过此项职能，项目经理和施工经理核实业主对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应。

特别一提的是，给业主提交的进度报告证明各种剩余活动的结束。

与业主的协调

EPC 工程项目管理

如果合同包含试运行、性能测试和保证期活动，此项职能会继续起作用。

质量

EPC 工程项目管理

项目经理进行进度分析，并寻求最优化项目最终结束阶段，以便于达到比合同中更优良的可行的计划。

如合同包含试运行、性能测试活动和保证期，此项职能将会继续起作用。

计划编制和控制

EPC 工程项目管理

项目经理指导进行核实取得的经济成果，分析最终费用控制报告，并将同样的内容提供给工程公司总经理。

预算和费用控制

EPC 工程项目管理

项目经理结合项目文件和已完成的工作，开始着手竣工资料的整理(文件目录、测试报告等)。

总部活动的管理和控制

EPC 工程项目管理

根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。

最终文件的提交

EPC 工程项目管理

如果合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动，然后由项目经理签发并提交业主。

试运行文件的提交

EPC 工程项目管理

项目经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动结束(阶段)和试运行活动开始(阶段)。如可能，尽快开始试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化。

施工活动的管理和控制

EPC 工程项目管理

项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。

此项重要事件可能只达到前一个阶段，只能部分向业主交付。

如果试运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程，它允许业主结束发票编制。

机械完工监控

EPC 工程项目管理

当试运行活动在合同中规定时，项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。

以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。

上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。

试运行活动

EPC 工程项目管理

文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。

文件相关内容和责任

EPC 工程项目管理

给业主提供的服务包含如下两条：

给业主提供的服务保证期内服务

保证期后服务

EPC 工程项目管理

整个时期，项目经理都应与业主保持联系。

对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量(产品)问题，项目经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决，他(们)也应立即通知质量经理。

不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现，项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。

保证期内的服务

EPC 工程项目管理

不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任，一般来说，可以分如下部分：

保证期内的服务

1 提供产品(质量)时就有缺陷

2 设计错误

3 操作改进

4 业主方的原因

EPC 工程项目管理

在所有情况下，不论什么原因，项目经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。

相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外。

在这种情况下，项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。

质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析报告。

保证期内的服务

EPC 工程项目管理

工程被最终验收，所有合同义务都正式的完整的履行完毕，项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函。

从此刻起，工程公司对业主提出的任何服务要求，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待。

在索赔情况下，这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。

与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。

保证期后的服务

EPC 工程项目管理 * 2.4 文件

参照文件

合同文件及其索引

技术文件目录

技术文件包编码索引

EPC 工程项目管理

* 2.4 文件

流程图、批准过程、运作机制

文件和活动流程图

项目管理批准过程

项目运作机制

EPC 工程项目管理

* 2.4 文件

项目内部管理文件

项目培训

项目内部管理文件

项目开始备忘录

项目经理项目备忘录

内部会议议程(包括内部开球

会议程、和与业主开球会议程)

EPC 工程项目管理

* 项目内部管理文件

内部协调程序

项目质量周/月报

项目进度周/月报

项目费用周/月报

项目采购周/月报

EPC 工程项目管理

2.4 文件

* 项目内部管理文件

合同一览表周/月报

现金流量表(月报)

项目内部界面化分(包括内部

分包合同界面的划分)

项目总结 EPC 工程项目管理

2.4 文件

* 三结束语

EPC工程项目管理承包商一定要做到以下承诺：

EPC 工程项目管理

针对客户

持续改进

有追溯性活动文件

EPC工程项目管理是活动和文件的统一! * EPC 交钥匙

工程项目管理

TRUN KEY END * EPC 谢谢! E-mail lisen@hqcec3> 李森

13911935508 工程项目管理

第三篇：EPC总承包模式工程变更管理

准确定义EPC工作范围

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

加强对设计的管理力度

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

分包商的变更索赔

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

分包商变更申请依据混乱

现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。

第四篇：工程EPC总承包项目管理办法修改

EPC工程总承包项目管理办法

1 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005) 2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工

1 试验等作业。 2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护; (2)负责项目方案策划; (3)完成项目评审流程;

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施

2 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批;

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;

(3)不通过评审的项目终止。 3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意;

(2)负责组织项目评审相关事项; (3)编制项目评审委员会工作指南。 3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

(2)任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

(3)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

(4)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

3 3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议;发表项目协调程序，发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

(3)设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

(4)采购阶段：采买、催交、检验、运输;与施工办理交接手续。

(5)施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

(6)试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

(7)合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。

(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

(9)设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，

4 以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

5 3.4.1 工程总承包项目管理流程

(1)确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

(2)成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

(3)签订项目管理目标责任书。 3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

(1)概述(编制依据、项目范围)

(2)项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理)

(3)项目控制(安全、质量、进度、费用、变更) (4)项目实施(设计、采购、施工、试运行) (5)风险和对策 (6)制订分包计划 (7)其它规定和要求。 4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

(1)负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。 (2)负责EPC工程合同签订。 4.1.2造价部

6 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

(2)负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

(3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

(4)协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 4.1.3设计院所

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 (3)代表集团签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。

(5)派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4.1.4 设备管理部

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

(3)督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

(4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并

7 办理付款审批手续。

(5)设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 (6)派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 (7)负责设备监制及设备缺陷处理。 4.1.5 财务部

(1)负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

(2)负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。 4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。 4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。 4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。 4.1.9项目经理部

(1)负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

(2)负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

(3)负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

(4)负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。

8 4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

(1)设计院所能够自行设计的工程。 (2)设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

(1)集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

(2)集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

(3)集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

(1)设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

(2)设备采购控制与4.2.2(2) 款相同。

9 (3)施工管理与4.2.2 (3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。 5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

(1)明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 (2)明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

(3)明确项目工作分解结构(WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

(4)明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

(5)明确与业主的协调程序。 (6)明确项目的变更控制计划。 (7)明确人力资源计划和人选。 (8)明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告;项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标;二是

10 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。 6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。 7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造

11 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。 7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。 7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。 7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。 7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业(如同时负责综合管理、催交及运输)的工作。 7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。 7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。

12 7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂(商)名单，并取得用户认可、组织报价评审。 7.3.9 主持召开供货厂(商)招标会，确定供货厂(商)。 7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内(费用由工程造价部核定)，并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。 7.3.14组织完成项目采购工作总结。 8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。 9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

(1)试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

(2)试运行计划的主要内容。 9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定进度计划

13 费用计划

试运行文档编制要求试运行准备工作要求人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

(1)工程概况。 (2)编制依据和原则。 (3)目标与采用标准。 (4)试运行应具备的条件。 (5)组织指挥系统。 (6)试运行进度安排。 (7)试运行资源配置。 (8)环境保护设施投运安排。 (9)安全及职业健康要求。

(10)试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。 9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考

14 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。 10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

(1)建设工程总承包合同。

(2)设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

(3)现行施工及验收规范。

(4)现行工程质量检验与评定标准。

(5)引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

(6)竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。 10.2 工程竣工验收的标准

(1)工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

(2)工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。 10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。 10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：

15 (1)工程竣工验收备案表。 (2)工程竣工验收报告。

(3)法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

(4)分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。 11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。 11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

(1)设计向采购提交请购文件。 (2)设计对报价的技术评审。

(3)采购向设计提交订货的关键设备资料。 (4)设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。 (5)设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工对设计的可施工性分析。

16 (2)设计文件交付。 (3)设计交底或图纸会审。 (4)设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行对设计提出试运行要求。

(2)设计提交试运行操作原则和要求。

(3)设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)所有设备材料运抵现场时间。

(2)现场的开箱检验。

(3)施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

(4)采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行所需材料及设备的确认。

(2)试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

(3)试运行前设备供应商提供的技术支持。

17 11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

(2)试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中. 11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

(1)合同工期及计划工期目标完成情况。

(2)项目进度管理经验。

(3)项目进度管理中存在的问题及分析。

(4)项目进度管理方法的应用情况。

(5)项目进度管理的改进意见。 12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。 13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。 13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的

18 控制，对重大费用偏差提出解决方案。 13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。 13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。 14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。 15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。 15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。

19 15.6 项目财务及资金管理

15.6.1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15.6.2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集

20 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。 16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。 16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料(设计分包、采购分包、施工分包)，在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。 17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

21 17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。 17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。 18.1档案归档

合同及文件归档由投资部负责归档整理。

第五篇：EPC 国际工程项目合同风险管理

EPC国际工程项目合同培训总结

随着国际工程形势的发展以及我国工程承包企业迈入国际工程市场实施工程，熟悉市场、了解惯例、总结经验教训的需要，培养国际工程项目管理人才已是当今中国工程承包企业面临的重要课题。

一、内容及意义

国际工程市场是一个广阔的市场，与国内工程市场相比，国际工程市场具有明显的区别，这主要反映在工程计价方法不同、工程合同主体具有多国性、工程实施影响因素多风险大、技术规范标准庞杂、采用严格的签约合同条件和国际惯例(国际公认的做法)管理等。进入国际工程市场，仅仅按照国内建设工程经验是不够的，必须熟悉国际工程市场惯例，探索与总结与国内工程市场不同情况下实施工程获取经营效益的做法。

二、要点

(一) EPC合同管理主要方面

1. 项目设计管理

(1) 国际上通常将设计划分三个阶段：概念设计 CONCEPTUAL DESIGN;基本设计 ENGINEERING DESIGN;详细设计 DETAIL DESIGN。

(2) 设计成果文件是采购、施工、试运的主要依据。

(3) EPC设计管理的关键点是：工程设计标准问题;设计各阶段接口责任;对承包商的设计审查。

(4) 完善的业主设计控制程序如下，最好将下述规定纳入合同及设计管理协调文件的规定中：

 将承包商整个设计阶段的文件归类;

 规定哪些文件只是提交，供业主知情的;

 哪些文件需要业主审议，审议期限是什么;

 哪些文件需要业主批准，批准期限多久;

 设计文件审议与批复的最终循环次数要确定。