EPC总承包施工管理论文

摘要：当前建筑行业得到迅速发展，国家不断鼓励EPC项目的实施。为适应建筑行业可持续发展，相关建筑企业在EPC总承包建设项目过程中，要注重施工工期索赔以及项目进度等情况，根据实际情况中存在的问题进行分析，进一步提高企业经济效益。今天小编给大家找来了《EPC总承包施工管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

EPC总承包施工管理论文 篇1：

EPC总承包模式下建设工程机电设备施工管理的优化研究

摘要：现阶段EPC模式下的总承包模式起到了重要作用，尤其是在实施阶段上的工程造价控制。在EPC承包模式中，建设工程机电设备施工管理是十分重要的。EPC工程总承包管理模式是提高EPC应用水平的重要方式，因此，企业在今后的施工中进行EPC总承包，需要主动对应用过程进行总结，提高EPC工程总承包管理应用水平，进一步提高我国项目工程管理质量。基于此，本文主要分析了EPC总承包模式下建设工程机电设备施工管理的优化。

关键词：EPC工程总承包管理;电气设备;施工管理

引言

建筑工程EPC项目总承包方的项目管理应做到关系人管理、合同管理、进度管理以及费用管理等全方位项目管理，在保证工程项目安全、质量、进度和效率的前提下，缩短工程项目建设工期，为业主节约建设成本，促进本工程项目社会效益和经济效益的双重实现。EPC工程总承包模式下建筑工程建设机电设备管理是一项复杂的系统工程，如何科学地预防安全风险，强化源头管理，落实安全责任，加大过程控制，减少生产安全事故，提高安全水平，是参与工程建设各方安全管理的职责和使命。

1.EPC总承包模式优势

首先，EPC总承包模式强调和充分发挥了设计这一环节，在整个建筑工程管理过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用加以进一步强调与发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

其次，EPC总承包模式还能有效克服在工程管理过程中时常出现的脱节问题。脱节问题指的是在建筑工程管理的过程中极易出现设计、采购、施工三者相互制约和相互脱节的矛盾。EPC总承包模式的出现，极大程度上做到了全方位合理统筹与布局规划，减少了制约与脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地促进建筑工程的进一步实施，有效实现建设项目在进度、成本、质量这三大板块上的工程管理控制，保证其建设符合承包合同约定，确保预期投资效益的获得[1]。

2.EPC总承包模式下建设工程机电设备施工管理的优化研究

2.1做好前期准备工作

在工程项目开工前，电气管理人员首先应熟悉电气施工图纸，查看是否有疑问、不合理之处，与甲方工程师、设计工程师及时协商解决;其次，应与其他安装专业工程师共同合图，详细记录有交叉施工和碰撞之处，商讨出相应的解决措施;再次，应与土建工程师沟通需要土建单位配合的地方，特别是对于一些大的洞口需要土建单位在剪力墙或结构楼板预留的，应查看土建图纸上是否设置，避免在以后施工过程中进行开孔，破坏土建施工质量;根据土建施工进度计划，商讨交叉施工的具体方案和措施，做出配合交叉施工计划，确定配合时间，防止漏埋错埋，并在配合施工之前，将各种预埋件制作好，做好必要的防腐处理，充分做好施工前技术交底与材料计划[2]。

2.2优化电气工程设计方案

在建筑电气工程建设期间使用智能化技术能够提升系统运行效率。以往在制定建筑电气工程施工方案的时候，往往需要设计师在综合分析实际情况的基础上，结合以往的设计经验和所学的理论知识，由此完成设计制作。而应用智能化技术之后，计算机和相关软件的有效利用能够节省设计时间，改善设计质量。充分利用BIM技术，不但能够妥善处理设计方案中的不足，还能够节省施工时间，减轻施工人员的压力。在绘制变电工程施工图纸的时候应用智能化技术，可以使高压开关、电器主线等得到明显改变。

2.3落实施工管理措施

首先需要对其总体工程进度进行全程跟踪，在项目施工过程中，工程进度方案具有一定的引领作用，可以确保整体项目流程具有较高的完整性和标准性，因此，在进行项目施工作业时，业主部门需要对其总体工程进度进行跟踪管理，确保能够及时掌握项目工程实施的具体情况，并向承包商及时反映施工中出现的各项问题，对其进行有效的解决。通过该方式，能够有效避免管理比例失调、管理机构重叠，实现整体工作效率的全面提升，同时还可以有效结合安装设备采购和工艺设计。其次，需要对其工程施工阶段进行严格监管，确保有效避免发生偷工减料事件，进而保障整体工程质量。在具体开展工程施工作业时，需要在施工现场进行监督人员的合理配备，实时监督工程进度，避免施工人员出现不合规行为，同时要及时指出工程建设中出现的质量问题，强化前期预防工作[3]。

2.4做好质量管理工作

电气设备施工过程中，项目管理部门可以制定从设计到施工的质量管理体系、自我检查体系、自我监督体系，以责任机制的形式，将质量问题落实到每一个体系中，并在项目部内部设置监理、施工2个独立部门，便于保证项目施工质量。在保证设计、施工之间密切配合的基础上，根据EPC总承包项目无建设方供料、质量标准与设计互动的特点，可以从设计阶段开始进行物资品质、设备标准的确定。特别是总价高，并且用于建筑核心部位施工的设备材料，实现材料、设备选型与设计的密切结合，达到提高工作效率和物资质量的目的。在保证材料与机械设备质量的基础上，各专业负责人应定期对施工现场进行巡查，参与隐蔽工程验收工作，如地基验槽等，以便更加及时发现质量问题并及时整改，避免返工，保证工期。

2.5严格落实组织措施

必须建立一个高效有力的管理机构——项目部。项目部应满足以下条件：由有能力、有经验的人组成。设置符合低压电气安装的具体岗位，并安排有较强管理经验和能力的人员担任项目经理。安排技术能力強的人员担任技术总工。安排态度认真业务熟悉的人员担任质检员。安排熟悉市场和设备的人员担任材料员等等。建立健全高效的管理制度。如制定各种工作处理流程，制定信息管理流程，建立会议制定等等[4]。

2.6加强技术管理

电气工程施工前，组织精干的技术力量对施工图纸进行审查，尽可能把前期设计中的问题提前与设计单位解决，优化方案，为施工做好准备。在低压电气安装过程中，加强技术管理做好技术交底，针对实施中的难点落实全面质量控制措施，提高安装质量。低压电气安装后要组织相关部门进行调试，发现问题及时纠正，需要检测的项目及时检测，确保整体质量。

2.7开展造价管理

建筑工程电气设备设计过程中，工程项目管理方应保证初步设计概算、施工图预算的合理性。同时，工程项目管理方应科学组织现场勘察，为保证设计方案的合理性以及施工过程的顺利进行奠定基础。同时，按照规划指标、消防、使用功能、能量节约等要求，编制设计方案，恰当选定设备、材料、结构形式，并对照合同预期目标进行工程造价的反复优化测算，保证设计方案与审批方案要求相符合，杜绝因设计错误、专业漏项导致的造价超概算、预算现象。在此基础上，第一时间办理工程预先支付款、工程进度款支付手续，对于急赶工的项目按照合同要求给予一定的赶工费用，保证索赔的合理性[5]。

结束语

综上所述，在建筑工程行业不断的发展过程中，工程项目EPC总承包模式也在不断完善，已成为建筑工程领域较受欢迎的一种项目管理方式，也得到了我国建筑行业相关单位的关注。而在建筑工程中，承包模式关乎项目管理的实施成效。

参考文献：

[1]吴超.EPC总承包模式下的工程项目管理措施探讨[J].建材与装饰，2019，15（3）：200-201.

[2]江玉惠.基于EPC总承包的建筑工程项目管理应用研究[J].建筑技术，2020，51（9）：12-13.

[3]武顺有.设计、采购、施工（EPC）总承包模式的项目管理探究[J].工程技术研究，2019，21（5）：139-140.

[4]王生乐，高伟.EPC总承包项目管理模式实践的思考[J].工程建设与设计，2019，67（17）：298-299，302.

[5]盛飞猛，贺宁.EPC模式下工程总承包方的项目风险管理研究[J].中国房地产业，2019，34（7）：96，98.

作者：许庆华

EPC总承包施工管理论文 篇2：

EPC总承包建设项目计划进度管理与施工工期索赔管理分析应用

摘要：当前建筑行业得到迅速发展，国家不断鼓励EPC项目的实施。为适应建筑行业可持续发展，相关建筑企业在EPC总承包建设项目过程中，要注重施工工期索赔以及项目进度等情况，根据实际情况中存在的问题进行分析，进一步提高企业经济效益。本文阐述了EPC总承包建设项目施工进度管理作用、EPC总承包建设项目计划进度管理体系，并分析了EPC总承包项目施工工期的索赔分析管理，为促进EPC项目的发展提供参考价值。

关键词：索赔管理;总承包;进度管理

1 引言

EPC指的是承包人受业主委托，将建设工程项目的设计、采购、施工等活动融合一起，对各阶段内容与管理工作进行有效的融合，减少资源浪费的情况发生，进一步提高工程的质量与效果，保证项目管理整体效果，发挥 EPC 管理模式在总承包项目进度与施工工期索赔管理中应用价值，通过EPC模式可推动建筑行业的发展。

2 EPC总承包建设项目施工进度管理的作用

当下建筑行业在不断发展，市场上建筑企业越来越多，为促进建筑行业的可持续发展，必须要转变传统的思维模式，利用好建筑资源。企业为进一步提高市场竞争力以及综合实力，在施工过程中要重视进度质量控制等工作。建设项目的进度管理是施工管理的重要组成部分，对于项目建设起到重要作用。当下国家出台了各种质量责任制，比如，监理工程师制度、造价工程师制度等。在新时代背景下，相关企业要结合实际情况对施工现状进行分析，将管理技术与管理理念有效融合，加强项目进度与施工工期的管控[1]。

3 EPC总承包建设项目计划进度管理体系

EPC总承包项目工程进度管理大致可分为规划和预测，在进行管理过程中，主要是通过目标计划的建立，进一步预测项目运行状况，对实际工作进行指挥、控制，进一步达到工程预期的目标。

3.1 制定全面合理详细的项目计划

建设工程项目签订合同之后，要根据合同的相关内容以及要求展开项目工作，根据项目的具体情况编制总承包进度计划以及时间表。通常情况下，按照合同中具体内容以及里程碑节点对各部分内容进行良好的计划与控制，对前期阶段的建设、设计、施工、采购等工作做好相应具体规划。在项目计划制定期间，为进一步确定项目各分部、分项工程和全部项目完成时间，坚持质量效益精细化的原则，不断明确工作的范围，实现资源有效调集，促进资源有效运用。

3.2 项目计划的运行管理

项目计划在运行过程中需要发挥权责分明作用，计划编制完成后经甲方批准后，作为工程目标计划。同时将管理活动、管理目标与实际的工作人员进行关联，在施工过程中明确施工任务，对项目部、各部分以及每个人进一步明确自身的工作范围、工作内容以及所承担的责任。在项目运行过程中，进一步细致调查项目运行情况，项目部每一个成员都应了解项目运行状态。当出现问题时及时对相应问题展开措施，提高问题处理效率，发挥数据分析，经验总结价值。

3.3 项目的协调

EPC总承包项目的协调工作尤其重要，在当前为进一步加大项目的协调工作，可通过科学技术建立相应平台，促进施工方、各分承包方、甲方等之间的沟通与交流，明确协调的方法、内容、范围以及程序，进一步提高协调的水平和效率，保证工程建设能够顺利开展下去。做好项目协调工作能够进一步保证施工进度计划，保证建设项目能够在预定工期内完工。

3.4 统一协调施工进度、质量及成本

在项目建设过程中，要加强项目物资供应和施工进度的管理，实现成本、质量、进度的有效融合。在管理过程中，对施工计划以及物资供应计划进行反复分析，保证实践应用价值。项目管理部对施工项目进度计划进行反复讨论，确保进度计划合理性，在规划设计期间，统一协调施工进度与物资供应计划，优化项目控制进度，不断提升工程项目经济效益[2]。

4 EPC总承包项目施工工期的索赔分析管理

在EPC项目开展过程中，项目管理存在较多的不确定因素，在安全质量、供货费用、工期等方面要特别重视这些方面。在新时代背景下，根据甲方的程序文件以及项目合同建立项目的CBS以及WBS结构，进一步编制进度计划，通过进度计划能够为工程变更索赔以及项目进度质量提供依据，对反索赔以及隐含索赔等问题全面进行分析。

4.1 进度分析方法

在实际的工程项目管理过程中，进度分析方法主要表现在以下几点，其一，应制定详细的施工进度计划，并经工程师批准。在正常情况下，承包商在工程师发出开工命令后，应提交详细计划。此外，承包商要在项目施工前提供具体的工作计划作为上述详细计划的支持和补充。其二，承包商通过实际施工进度计划编制，来进一步反映建设项目的实际进度。为进一步保证项目的进度，在管理过程中要如实填写进度报告，对相应的内容信息进行整理、分析与统计，将实际完成的工作量以及累计值进一步确定，通过比较不断调整和优化进度计划表，保证进度计划表能够反映不同工期、工序以及逻辑之间的变化关系，而且进度计划表要保持完整、连续、准确。其三，在项目管理过程中，要根据项目的实际情况进行分析，对影响施工进度的因素全面考虑，定期分析偏差发生的原因，掌握潛在的索赔机会，降低偏差的发生。在施工过程中，如果受到气候等因素的影响，会进一步对工期产生影响。在管理过程中不仅反映承包商造成的延误，也要反映甲方造成延误等问题，客观反映出变更情况所造成工期影响[3]。

4.2 施工工期的索赔风险表现

施工工期的索赔风险具体表现在以下几个方面，其一，项目在开展过程中若出现安全事故，将导致被迫停工整改，严重影响工期和费用。其二，物资停货滞后，将进一步导致时间拉长，引起短期内物流增加，导致合同工期进一步压缩，增加了抢工赶工的频率，进而促进了施工成本费用增加。其三，安全、质量、供货等方面的风险转化为费用以及工期的风险，而工期的风险主要体现在项目成本增加和大额延期罚款，结果又归回到费用风险，因此索赔工作是合同管理重要工作，贯穿于合同执行期。其四，设备存在缺陷，在施工过程中若设备存在缺陷，一些设备在施工过程中不能保证设备正常运行，设备的运行效率下降，导致施工质量存在问题，无法通过质量验收，进一步影响施工工期。此外，也导致返修费用增加。

4.3 工期延长论证和索赔方法

工期延长论证和索赔方法主要包括以下几种。其一，修订和重建模拟法，该方法能根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。其二，事件影响分析法，此方法在分析过程中要根据不同情况分别讨论，考虑到关键路径时，要将发生事件通过逻辑关系加入当前计划系统。不考虑关键路径或总浮时，工期索赔时间等同于所导致工程延期的时间。其三，常见的工期延误事件和工期索赔，要根据相关文件规定，按照一定流程进行。

5 结束语

综上所述，EPC总承包项目进度与施工工期索赔管理是重要的内容，为进一步促进建筑行业的可持续发展，必须要对EPC项目寿命周期进行全过程了解，对检查、调整、实施、计划等一系列工作，不断展开分析项目进度计划与施工工期索赔中常见的各类问题，对施工过程进行动态跟踪，实现资源有序分配，利用好各类资源，促进管理工作规范有序的展开。

参考文献

李强. EPC总承包项目进度与施工工期索赔管理研究[J]. 居舍， 2018（14）：1.

陈莹， 方江生， 石永竹. 大型国际工程EPC总承包项目进度管理体系思路与实践[J]. 建筑， 2016（12）：4.

苗赛， 赵婉耀. 基于EPC总承包的建筑工程项目管理应用分析[J]. 工程建设与设计， 2021（14）：3.

作者：龚仕伟 吴建华 谭增力 时鹏飞 任杰

EPC总承包施工管理论文 篇3：

浅谈EPC总承包商的施工分包合同管理

摘要：建设工程施工合同管理是EPC总承包商完成项目、实现既定项目目标最重要的手段，而恰当的合同模式、完善的合同条款又是EPC总承包商进行合同管理的前提和保障，因此有必要研究如何签订好合同及利用合同条款对分包商进行约束。

关键词：分包合同；合同模式；合同约束力

作者简介：杨倩（1985-），女，湖北鄂州人，中国核电工程有限公司商务部，助理工程师。（北京 100840）

EPC承包商承担了项目绝大部分的风险和工作，作为EPC承包商，面临着大量的分包商，对这些分包商的管理是否有力直接关系着项目的目标能否实现，而对分包商的管理都是直接或间接通过合同来履行的。合同模式是否选择得当、条款是否严密并具有约束力非常重要。因此，本文首先对不同合同模式的适用范围及合同中需要关注的关键条款进行分析，然后举例分析目前分包合同中存在的部分问题，最后提出改进意见。

一、合同模式的选择

1.固定总价合同

适合采用固定总价合同的工程一般具有以下几个特点。

（1）工程项目规模较小、工期较短、工程量小、合同执行过程中风险较小；

（2）该工程在招标时施工图设计深度完全能满足施工要求；

（3）招标人要求投标人自算工程量而进行报价，或招标人留给中标人足够时间对工程量进行复核。

由于固定总价合同的这些特点，分包商几乎承担了工程项目的所有风险，除非EPC总包商发出变更令，否则合同价格不能进行调整。总包的财务责任理论上很确定，但分包商需要承担市场价格变化等许多不可预见风险，因此，分包商报价较高。[1]

采用固定总价合同的，应该在合同中明确固定总价所包括的风险范围及超过约定风险幅度时的价格调整方法，以及发生工程经济签证及索赔时工程价款调整的方法。对于不满足条件的工程项目，合同主管部门应限制采用固定总价模式，或采取其他特殊措施来平衡固定总价所带来的巨大风险。

2.单价合同

适合采用单价合同的工程一般具有以下特点。

（1）招标时，项目的内容和设计指标不能准确确定；

（2）项目的工程量可能会发生较大变化。

单价合同一般采用工程量清单的计价方式，是应用最广泛的合同类型。

在单价合同下，如果工作范围不发生变化，EPC总包商的财务支出较易得到控制；填入单价的工程量清单有利于EPC总包商评判投标人的报价优劣情况。但是，编制工程量清单十分费时，工程量清单中的工作内容如果描述不清，或清单项划分不合理，会给合同管理工作带来较大麻烦，应用此种单价合同要求清单的编制有较高水平。

3.单价与包干混合合同

在使用单价合同模式时，也可以视项目的具体情况，采用单价与包干的混合式合同，以单价合同为基础，但对其中某些不易计算工程量的分项工程（如小型设备购置与安装调试等）采用包干的方式，对容易计算工程量的，要求报单价，按实际完成工程量及合同中的单价结算。

二、关键的合同条款

1.风险分担条款

一份合同体现的是合同各方权、责、利的划分，而在工程项目的合同中，权、责、利的划分充分体现在两个方面：工程的范围、工程的风险分担。工程范围在招标文件的技术标里有详细的说明，而工程的风险分担则体现在合同条款里。

往往EPC总包商希望将风险尽可能地转移给分包商，以减轻自身所承担的风险，但需要注意的是如果向分包商转移的风险超过了其可承担的范围，这种做法是没有意义的。分包商无法承担此风险所带来的后果时，必定以各种方式要求EPC总包商进行补偿，因此风险分担应合理。风险分担的原则是风险应由最有能力承担的一方承担。事实上，风险不仅意味着可能的损失，也意味着可能的收益，对于EPC总包商能够自行应对或完全有能力应对的风险，EPC总包商可以自留此风险，只要控制好了此风险，就可以获得此风险所带来的收益。

2.调价条款

虽然订立固定总价或固定单价合同从理论上看，是很好的规避物价上涨风险的方式，但在实际操作上却会出现很多问题，一旦物价上涨过大，分包商为了弥补自身的损失，必然想尽办法从其他地方获得补偿，甚至会影响分包商保质保量地履行合同，因此，对于工期较长、执行过程中价格可能会发生较大变化的项目在合同中确定调价条款是有必要的。

合同中的调价条款需要确定可调价格的范围，是单一材料、机械使用费或人工费的调差，还是分项工程的调差。如果是采用分项工程的调差，一般而言，只有当分项工程的价格超过了一定比例后，对超出比例的部分才进行调整，也就是说，分包商应承担比例内物价上涨的风险。不仅造价增加了需要调整，同时在合同中也应相对地规定，若有费用节省，也应就超出费用节省比例以外的部分进行调整。

3.奖励或处罚条款

为了鼓励分包商更好地履行项目，在合同中常设奖励或处罚条款，以起到激励或负激励的作用。

使用奖励或处罚条款应坚持以下两点原则。

（1）奖罚对等，有奖才有罚。如EPC总包商为了控制进度，往往希望在合同中设立罚款条款，一旦分包商未按时完成节点，则对其进行处罚，但如果其进度超过了计划，对工程起到了良好的效果，合同中却没有奖励条款，这会影响激励的效果。

（2）奖励或处罚比例恰当，不应超过总包或分包可承受的程度。尤其对于处罚条款而言，如处罚的比例过大，有可能会影响分包商继续履行合同，分包商也很难接受这样的处罚；而处罚比例太小，又起不到惩戒的作用。对于奖励条款，同样如此。

4.签证工作的计价方式

经济签证在每个项目中都是不可避免的，但在费用的确定上，EPC总包商和分包商往往存在较大分歧。EPC总包商一般希望采用合同中类似工作的价格，而分包商一般则要求按照其企业定额进行报价。

签证一般仅对小额的零星工程，若此工程为分项工程，是既定目标实现不可或缺的一部分的，为新增工程，应参照合同的单价；对于数额较大的，将此工程从整体中去掉，不影响分项工程的既定目标和用途的，为额外工程，可不采用合同价格，应重新招标或签订补充协议，因此签证的原则及单价应在合同中确定。

对于现场的零星用工，最好能够确立一套零星用工标准，每个分包商发生零星用工时都可按此标准执行，能极大地减少此类用工的议价工作。

5.技术规格书与清单项的匹配

如前所述，工程量清单中的工作内容如果描述不清，或清单项划分不合理，会给合同执行管理工作造成很大障碍。工程量清单应尽可能地体现合同的工作范围，而目前的工程量清单中，对于各清单项的工作范围描述往往不清，在技术规格书中的许多要求不能反映到清单的描述中，许多有经验的分包商往往会利用这一点，在投标前已发现这些问题，在投标中却不进行澄清。而是在合同执行的过程中，将工程量清单中未体现技术要求的部分作为变更提出，要求EPC总包商进行补偿。

例如，在某些分包的河堤或海堤合同中，往往未考虑到堤底基础、堤身检验检测要求，而此工作为合同执行中不可缺少的一部分，但分包施工单位在实际操作时就会以招标文件中没有具体要求为由要求另行委托，因此EPC总承包商在编制招标文件及工程量清单时要认真仔细，考虑到分部分项工程的施工工艺和特点，将技术规格书和工程量清单的工作范围和要求的描述对应起来，尽量囊括所有的该工作应完成的内容。[2]

三、分包合同中的常见问题及建议的解决方法

1.分包合同中的常见问题

目前分包合同中常出现的问题可归纳为以下几类。

（1）合同签订人员希望把绝大部分风险转嫁给分包商，但不合理的风险划分却失去了预定的目的。如在某分包合同中，有这样的条款，“在合同执行期间，甲方可以书面指令乙方进行与该工程相关的任何附加工作，其费用均已包括在合同价中，乙方不得在合同执行期间就此提出任何费用补偿的合同”，事实上分包商不可能完全接受EPC总包商全部的此类指令。

（2）合同中某些问题没有明确定义。如上例中的“附加工作”没有明确定义工作的范围，又如某些分包合同中关于工期延误的条款中往往缺乏“工期延误”的定义，没有明确只有关键线路上工期延误才能进行工期索赔，由此导致只要工程出现延误就会造成分包商的工期索赔。

（3）合同中某些问题缺乏操作细则。大部分的分包合同里都有规定，如果由于分包商的原因致使工程不能达到合同中规定的完工日期或关键节点日期，EPC总包商有权对分包商进行违约处罚。但在合同内不能只确定每天的罚额，还应说明处罚具体是如何操作的；如造成工期拖延合同双方都有责任，需要对各方的责任进行界定。

（4）合同包范围划分不合理。分包合同的工作范围划分需要跟施工工艺、整体的施工组织设计紧密联系，并进行合理的接口协调，一旦合同包的工作范围划分不清，在工程的进展过程中，会带来许多接口问题，造成施工障碍。

2.建议的解决方法

针对目前分包合同常常出现的问题，建议的解决方法主要有以下几种。

（1）在招标文件编制完成后，成立合同评审小组对合同进行评审并提出意见，成员应为各专业经验丰富的专家和人员，对合同范围的划分、技术要求、各分包合同工作接口的处理等方面提出意见，最好能吸纳这些人员参与到分包合同的谈判中。同时需要有经验丰富的商务专家对所有的分包合同进行整体把握，处理各分包合同之间的关系。

（2）在分包合同签订后，合同的签订人员对直接执行合同管理的人员及施工管理的人员及时宣传贯彻，指明合同的范围及风险划分及在施工和管理中容易发生分歧的条款，以便各管理人员及时做好预防措施。

（3）加强合同管理人力储备和培养，在合同管理人员的配备中形成人员梯度，由经验丰富的合同管理工程师指导和培养年轻合同管理人员；同时经常进行合同管理相关培训，以提升合同管理人员的工作经验和技能。

四、结语

一份约束力强的合同必然具有以下几个特点：合同模式选择得当、公平、可操作性强。这些特点的实现需要合同签订人员具有丰富的合同管理经验，不断从合同执行人员处汲取意见反馈及参考同类项目的经验。为使合同条款发挥预期的约束力，实现项目目标，在执行过程中应建立相应的实施细则，对具体的操作进行指导。只有将合同的签订与执行结合起来，才能从真正意义上起到合同管理强有力的作用。

参考文献：

[1]陈勇强.项目采购管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]张叔飙.工程总承包项目的管理体系研究[J].建筑经济,2007,(10):67-69.

（责任编辑：麻剑飞）

作者：杨倩