家具渠道策略范文

家具渠道策略范文（共9篇）

篇1：家具渠道策略范文

家具产品进入市场之初，特别是不知名家具企业的产品，由于其知名度和信赖度较低，与渠道商谈判时容易处于劣势地位，如果按照传统的方法，建立销售渠道的时候，从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商的“南京条约”，如此一来，厂家就成为了经销商的“打工者”，而且随时会被经销商“解雇”。

面对这种情况，黄继毅提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。

这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议，

凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去――根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。

困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。

篇2：家具渠道策略范文

销售最重要的环节是掌控渠道，这种渠道掌控包括对一级代理商掌控，二级代理商掌控，终端掌控等，渠道成员的心态与形态差异很大，绝对不是我们所看到的都是那些彬彬有礼的商务谈判。特别是中国二三级市场，渠道成员控制得好，就是天使，控制的不好，则有可能是魔鬼。这就是中国市场渠道特征。而作为常温奶战略重要组成部分，光明乳业要想打好翻身仗，就必须要从过去的巷战向远距离掌控市场进行战略转移，从阳春白雪的巴氏奶战略向下里巴人的乳饮料转移。这一点对光明乳业来说，同样是一个巨大的挑战。巴氏奶的营销策略与常温奶的营销策略有很大的差异。

首先，巴氏奶产品供应商处于绝对强势的地位，而常温奶或者是乳饮料供应商则处于相对弱势的地位。巴氏奶对制造的依赖比较重，质量控制门槛比较高，单一产品价格比较低，而且巴氏奶比较多的由地产品牌控制，政府与当地的人脉资源也比较丰富。常温奶供应商地位相对比较复杂。如果是强势品牌，有大量的市场支持，常温奶供应商的地位就比较强势，如果资源相对比较匮乏，则常温奶就必须比较多倚重经销商资源做市场。常温奶市场掌控需要更多的商业智慧与战略思维。对于光明乳业来说，如果要实现从巴氏奶向常温奶的战略转移，核心目标是要实现对自己地位定位新的确立。

其次，巴氏奶销售半径比较小，因为销售半径小，对于市场的控制能力客观上要求不是很高，很多巴氏奶的供应商选择专卖体系，直接供应订奶户等。常温奶销售半径很大，我们不可能完全采取直供的方式控制市场，市场的掌控技术完全依赖经销商资源与市场管理能力。光明乳业是否具有如此强大的远距离管理市场的系统能力。

第三，巴氏奶与常温奶的竞争环境截然不同。巴氏奶竞争环境比较单纯，一般就是巴氏奶，所遇到的市场阻力主要来自于地产品牌。但随着中小乳制品企业战略整合的结束，这种竞争将更多是城市型大乳制品企业的竞争，关键是看巴氏奶质量的稳定性与服务的系统性。常温奶竞争环境则非常复杂。常温奶不仅要面对主要的乳业生产企业，更要面对各种饮料类企业的疯狂进攻。相对于乳业竞争的低层次，饮料竞争已经出现了非常巨大的提升。而且，饮料竞争几乎天生就是巨人之间的竞争，在这里，康师傅，统一，娃哈哈，农夫山泉，乃至于可口可乐，百事可乐都是我们的竞争对手，对于这样的市场竞争状况，光明乳业是否已经意识竞争环境的残酷性。

第四，巴氏奶目标消费人群主要是老人与孩子，而乳饮料消费人群要复杂很多，即使是在上海这样的国际性大都市，乳饮料的目标消费群也需要光明乳业进行更加深入的思考。相对于巴氏奶而言，乳饮料才是真正意义上的快速消费品，尽管巴氏奶消费的速度比较快，但巴氏奶更多体现出一对一营销的特征。巴氏奶大众传播，西分市场，产品品牌，渠道占有等特征需要光明乳业在消费者研究层面具备更加强大的能力。

我们在前述的文章对光明乳业的产品策略做了一个简单的梳理，现有的光明乳业的产品线从技术与规模上已经可以满足产品战略规划的需要，当前情况下需要的仅仅是决策的科学性与产品传播的技巧性。但是，光明乳业的渠道系统是否可以满足作为乳饮料市场竞争的需要。

在全国市场，从KA看，我们发现光明乳业已经具备了非常强势的铺货力。我们在全国很多大中型城市市场发现，光明乳业十分擅长于大型规范性KA渠道系统的运营与掌控，体现了作为现代化乳制品企业高超的现代流通渠道的运作能力。（KA为英文“Key Account”的缩写,原意是关键帐户,亦代表了重点客户,公司KA的定义指的是重点关注的连锁超市,大卖场）

小型零售终端，由于光明乳业缺少旗帜鲜明地主线产品，加上光明乳业产品在定价结构上以制造商为基点，使得光明乳业在华东以外零售终端铺货率非常之低。

特殊渠道的市场操作更是光明乳业的软肋。像宾馆，酒店，夜场，网吧等即饮市场都是高附加值牛奶产品渠道系统，这种渠道系统即使在上海，光明乳业也遭到了来自蒙牛乳业强大的攻势，蒙牛乳业与上海星级宾馆签定的关于供应高附加值产品的协议对光明乳业来说就是一个重大的打击。而上海的酒店终端，在已经是妙士等产品的天下。是光明乳业缺少产品技术能力还是产品生产能力，实际都不是，主要是光明乳业在意识与操作上还没有建立起全渠道操作的平台。

在经销商层面，光明乳业的软肋就更加明显。可能是由于光明乳业已经比较习惯依靠自身直供力量操作市场的方法，光明乳业在经销商资源积累就更加乏善可陈。我们在很多地市级市场走访中发现，光明乳业的很多经销商规模与市场操作能力都非常一般，与光明乳业上市公司，大型乳制品企业的身份很不对称。要知道，娃哈哈的经销商资源在县级市场也强势到无与伦比的地步，2006年年初，娃哈哈在广西桂林召开的区域经销商会议，仅仅是经销

商预付款就一次性打足20多个亿人民币。同样道理，蒙牛在区域经销商选择上也是非常苛刻，要求经销商在资金，市场运作，人员，渠道资源甚至于跟经销商制定排他性的代理条款，正因为如此，蒙牛乳业才能够用短短的5—6年时间完成打造中国乳业主流强势企业的宏伟目标。但是，我们在很多边缘地区寻访经销商过程中发现，光明乳业的区域经销商无论是独立运作市场能力，还是对渠道终端的掌控都存在不小的问题。

最后就是一点，就是观念上问题。我们在操作市场过程中发现，习惯于巴氏奶操作市场的乳制品企业在观念上与执行上往往非常容易陷入与经销商争夺利益，而且在实际市场掌控时，很容易产生越位，导致市场关系复杂化，严重的可能由于乳制品企业的直接操控导致市场重新回到巴氏奶操作过程中。因此，对于光明乳业来说，从巷战向远距离掌控需要很多商业上的智慧与技巧。

篇3：家具渠道策略范文

2011年上半年, 在“第二届中国板式家具发展论坛”上, 家具业界的权威学者、企业家聚到一起“坐而论道”, 基本达成一致共识——情况没有想象的那样槽糕, 中国板式复合家具还在“春天里”。

板式家具增势未减

意大利米兰国际工业研究中心新鲜出炉《2011年世界家具展望》, 该研究报告显示, 中国作为世界第一大的家具出口国, 历经金融危机震荡之后, 家具总出口量已经由2008年的276.15亿美元, 增长到2010年的337.24亿美元, 并且2011年继续保持上升态势。

若加上国内市场, 2010年中国家具的总产值高达8700亿人民币, 规模堪比房地产、汽车、家电等支柱产业。在这里头, 板式家具已经占到中国家具总产值的半壁江山, 并且市场规模的可持续增长是值得期待的。

我国每年新建各类房屋20多亿平方米, 这给人造板市场带来8000多万平方米的需求增量。未来10年, 中国还要建300亿平方米房屋, 还有二手房再次装修, 预计到2015年, 中国人造板的产量将达到1.6亿平方米, 板式家具跟着产销齐升, 自然也在情理之中。

利好信号不绝于耳。“2009年是18年来中国第一次劳动收入上升, 2009-2010年, 中国居民的消费增长速度稳定在15%左右。接下来还是延续这个大趋势发展, 居民可支配收入的增长速度将会超过GDP。同时, 随着中国城市化进程的提速推进, 预计每年将会有超过1300万人成为家具的新增消费群体。”知名经济学家李稻葵在板式家具论坛上如是分析。

“商业贿赂”暗流汹涌?

这些数据会给人一种“莺歌燕舞”的感觉, 但事实不尽如此。

“我们在市场上看到的板式家具越来越少, 在大卖场上占的比例和份额也越来越少, 甚至有的大卖场只能看到红苹果、健威等三五个板式家具的品牌, 而沙发和软床的品牌则是越来越多。”软体家具产品所占的面积少, 承担高租金的能力比较强, 这个是大卖场欢迎的。毫无节制的租金上涨倒逼薄利的板式家具死的死、逃的逃。

“现在, 新入行的板式家具经销商死亡率高达70%, 即便是资深经销商, 如果三五年内不能重塑模式, 不能重整格局, 同样也会走上亡命之路。”昆明港都总经理李俊明说。

真正的症结在于, “随着欧盟禁止非法木材进口和交易法案的出台, 缺少‘绿色标签’的中国板式家具已经很难获得国外零售商青睐, 如果出口不能转内销, 板式家具商将被尽数套牢。正是看透了板式家具厂商的窘境, 卖场采购经理们肆意刁难, ‘商业贿赂’早已暗流汹涌, 市场一片混乱。”某板式家具经营者称, 除了拿到“台面”的逐年涨租, 收进场费, 逼迫家具厂商跟随卖场扩张的步伐开新店等“渠道霸权”, 暗地里的“人情江湖”几成压垮板式家具的最后一根稻草。

回归消费需求

中国板式家具业的现状就是这样令人纠结。那么, 突围路径又在哪里?

有专家建言, “宜家会对中国家具特别是板式家具带来很大的突破, 希望大家关注, 因为板式家具的价值主要体现在设计理念、材料选用、制造技术和营销模式上面, 应该把这几个方面进行融合, 使行业由劳动密集型向技术型转变。”

“实际上, 效仿‘宜家’模式涉及到两个命题, 一是做上百亿甚至上千亿的大规模企业, 二是做百年老店的大品牌企业。如果要做大规模, 工业化、标准化生产应该是一种趋势;如果要做强品牌, 走细分市场, 专注服务领域应该比较可行。”简美家具总经理王志明进一步分析。

但“有一点可以肯定, 新力量的注入必将促使中国家具产业升级发展, 中国板式家具业需要标杆型的企业去破局突围。就目前来看, 全友、掌上明珠等企业自建渠道, 催生出数十亿的规模, 正在悄然改变产业和商业的竞争格局;而尚品宅配所引领的定制业的回归, 也为板式家具开创了新格局和新方向。”有业内人士说, 这场变革的发动者实际是消费者, 他们的环保、品位消费力量开始从渠道端影响到制造端, 甚至上溯到设计端。

篇4：曲美家具“渠道电商”探路者

不过，这个观点在2008年金融危机到来之时，就已经被扭转了。在所有企业都需要开源节流的时刻，曲美家具也不例外——寻找一种低成本高效率的销售渠道成为必然。电子商务无疑就是一条可尝试的出路。

可是，家具怎么“玩”电商？传统行业固有的线上线下冲突如何化解？在彼时无榜样可参照的情况下，这些问题对于曲美家具如同树起一堵围墙。

作为最早进入电商的传统家具品牌，曲美所做的一件重要事情就是，让电商与传统渠道形成互动。“我们采取的是渠道协同模式，将线上线下资源有效地平衡、结合。”曲美家具集团副总裁吴娜妮对《中外管理》说。

这正是时下日渐升温的O2O模式。

线上线下协同

网络上卖家具产品，价格定然要比线下渠道更实惠，定位更清晰，设计更时尚。这意味着线上线下两种渠道所卖产品的侧重点也必然有所不同。

曲美家具以现代简洁的北欧设计风格著称，已拥有丰富的产品系列。其中，以板式为主、性价比更有竞争力的维格系列，首次被划分出来作为曲美家具试水电商的“试验品”，通过电商的方式进行推广。

实现线上线下协同，最关键的任务是统一价格体系。为电商模式做构想的时候，曲美家具的初衷就是通过电商平台的开发，实现全国价格统一，有效降低渠道成本，让利于消费者。

而家具行业有一个重要特点，产品在每个城市的价格并不是一致的，这与物流成本有必然关系，由此导致不同经销商的销售成本也截然不同。怎么办？

2009年3月，曲美家具做出一个先难后获的决定：将部分原来线下1500平方米左右的展示面积压缩至200平方米左右，作为维格系列的体验店，由此节省的成本补贴给下游经销商，同时再对经销商运作的加盟店辅以物流补贴，以取得他们的支持。而拿到网上的维格系列也被重新统一定价，比原先售价降低25%-30%。

此轮史无前例的降价，无疑削减了经销商的利润。起初，为了说服对电商毫无概念的经销商，曲美家具将全国各地经销商分批请到北京，按50人一组，每组均连开三天的闭门会议，由专家专门给他们讲解电子商务的来龙去脉。这为经销商接受曲美家具的电商构想创造了可能。

反复沟通之后，最终经销商在合作理念上达成一致。“我们与线下进行充分沟通，达成资源整合，形成了共同做电商的决心和信心。”吴娜妮回忆说。

到了2009年6月，当许多同行还在纠结如何开疆拓土时，备战多时的曲美家具官方网络商城正式上线了，曲美也由此成为传统家具行业“触网”先锋。借助传统渠道的力量，维格系列被嫁接到电商平台以后，形成了价格优势，不断增长，其在曲美产品系列中的销售占比从20%上升至40%。

“曲亿团”效应

对传统家具行业来说，适应网络时代的渠道变通势在必行。实际上，这也直接关乎企业的成本控制。“网络商城在那时看来，确实是一个成本较低的销售渠道。”吴娜妮如是说。

在曲美正式“触网”之后不过半年，团购便进入白热化激战。之前已经入驻淘宝的曲美家具淘宝商城店，此时也加入大战中。2010年七八月，曲美家具首次举办“万人团购大淘杀”的家具团购活动，被形象地称为“曲亿团”。根据活动规则，当订单量达到1万套时，所有订购者即可享受曲美家具5.5折的最低优惠。这次万人规模的团购活动，500多家曲美家具线下门店参与其中，真正验证了线上线下结合的O2O模式：将线上的消费者带到线下门店，去享受切实的服务。

活动持续仅40多天，曲美家具就收获1.35万份订单，以近1亿元的销售业绩在业界名声大噪。

“曲亿团”的成功落地，引来许多同行向曲美家具讨教团购秘方。吴娜妮说：“曲亿团遵循的就是渠道协同模式，这是我们线上线下共同调动资源做的一次团购。”

自从在淘宝开了店，曲美家具又从消费者的兴趣点中发现了别样的商机。很多消费者依据自己的补充性需求，习惯于在网上做单品购买，比如一次只买一件沙发，甚至一次就买一个小衣架，而完全有别于以前成套购买家具的做法。

洞察到这种单品购买行为以后，曲美家具在产品开发上进行新的尝试：有针对性地开发消费者所需要的单品。成效可谓显著。一个可资说明的数据是：在2012年淘宝“双11”疯狂掘金之日，接近1万个订单，共计1600万元销售额，被曲美家具收入囊中。

“渠道电商”模式对于曲美家具卓有成效的贡献莫过于，渠道成本有效降低，通过薄利多销，迅速形成规模效应。当然，个别销售高峰带来的人气和销量，不排除只是一时繁荣，并不能成为电商模式的永久之策。曲美电商的下一步，还必须寻找创新点。

未来没有线下绝不行

目前，曲美家具正在开启一个叫“B8家居”的三维电商平台。如同服装定制一样，用户完全可以根据自己的兴趣和喜好在这个平台上进行自由定制。也许，在有限的定制空间里，满足无限的个性化需求，将定制化能力和实时互联网3D呈现相结合，可以让家具O2O之路更加明朗。

而家具O2O之路的未来，没有线下绝不行。

见证曲美电商一路艰辛摸索的吴娜妮认为，真正能留住消费者的，永远是价值，而不纯是价格。传递给消费者什么样的价值，这才是电商的关键。而曲美家具对O2O模式的探索，首先基于其对家具电商发展规律和趋势的认知——品牌、体验、服务三要素。这三要素正是其价值的核心体现。

对于曲美来说，线上部分可以作为降低渠道成本、提升销售空间的平台，但真正想给客户创造价值仍离不开线下的服务。对于电商平台上的产品，在网上充分展示的同时，曲美家具还在线下根据当地需要，开辟了小面积的体验店（类似“店中店”），为经销商尽量节省展示的面积和场租。消费者可以利用展区内的电脑上网在线订购，或者让导购人员协助上网免费订购，订单直接下到总部。这套系统可以保证线上线下价格统一。这样，对曲美家具有认知的消费者，可以直接在网上下单购买；而如果是新客户，想去体验店亲自看看，那么便可以到体验店里走一趟，既可在店里直接交易，也可在店里上网购买。

吴娜妮说：“在电商平台上有更多的产品呈现，在线下有体验店，我们将整个线上线下的资源有效地平衡，使顾客的体验非常顺畅。”

消费者的需求在哪里，商家就要到哪里去。曲美电商所做的探索与创新无不具有先锋效应。“但是这些对于电商的发展之路而言还只是表象，曲美家具的电商方向是O2O模式，这个目标需要分阶段实施和达成，而不是一步到位的。”吴娜妮谦逊地说。

责任编辑：焦 晶

篇5：家具渠道策略范文

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传统渠道发展面临调整

家具行业试水网络营销

网络营销，在以前很少被家具行业所关注，家具行业本身固有营销模式的存在，也使很多人都将网络营销置于可有可无的地位。不过，这种情况也在慢慢的发生着改变，去年曲美的曲艺团，网络销售额超过5千万，这不仅让曲美火了一把，也让整个家具行业看到了网络销售的威力。在采访中发现，不少家具企业都有试过网络营销，而在评价网络营销的效果和作用方面，不同企业之间也存在不小的差别。现状

现今的国内家具市场，早已失去了往日的风光，终端销售市场上，经销商普遍抱怨生意难做，但反观家具卖场，却是另一番热火朝天的景象，卖场的数量是越开越多。卖场在扩张，经销商就不得不拉长战线，而在面临市场寒冬的时候，战线越长，就有可能死的越快，有一位经销商形容现在的家具市场，那就是没有谁比谁做的更好，只有谁比谁做的更差，在残酷的市场竞争中，很多经销商已经丧失了自己的最后阵地。

经销商的溃败，也就意味着企业在终端市场上的失败，产品无法打开市场，企业也将面临着被淘汰出局的风险。困窘的现状，开始迫使企业不得不寻找新的销售亮点，而网络营销这种新型的营销模式，也被更多的企业提上了日程。以推广知名度为目的

在网络上进行品牌的推广，这可能是企业在网络上进行的一种比较简单的营销手段，网络作为一种媒体，承载了企业的品牌推广任务，目前，有很多家具企业都有这方面的投入，有参展的企业表示，随着家具消费者的年轻化，他们对网络存在很大的依赖性，在购买家具之前，消费者可能会通过网上事先了解一些家具方面的相关信息，而企业通过在网络上的品牌推广，可以吸引潜在消费者的注意，并起到先入为主的效果。配合各地经销商

恒大企业主要生产青少年儿童家具，旗下目前拥有我爱我家、多喜爱、优美家三个品牌，而我爱我家、多喜爱在网络上已经拥有了一定的品牌知名度，在谈及网络营销时，企业负责人表示，企业很早就已经开始了网络营销方面的建设，企业目前所进行的网络营销，主要有两方面的目的，首先是推广企业的品牌知名度，另外一个方面就是为了配合自己的品牌经销商，帮助其销售产品。

这位负责人表示，在目前的环境下，企业也在加大网络营销方面的投入，主要就是为了帮助经销商提高产品的销量，企业会事先和各地的经销商进行沟通，消费者在网上一旦选择了产品，企业会让所属地区的经销商提供货源，这样，产品的网上销量就可以全部划分给各地的经销商，这也相当于是对经销商的一种扶植方式，在市场低迷的时候，经销商也迫切需要厂家的这种支持。企业直接控制

在网络销售这一块，企业往往也会选择直接销售的方式，即消费者在网络上购买了产品，由企业直接发货，不过，企业要实行这种模式的话，就必须要具备一些前提条件，以喜梦宝为例，企业在网络上进行产品销售，其产品基本不会出在各地经销商的实体店里面，这样就是为了避免与各地经销商的销售发生冲突。同时，如果有部分经销商愿意与企业进行合作，经销商的店中也可以直接销售网络上的产品，如果消费者选择在网上进行购物，如果其所在地的经销商与企业有合作的话，经销商也可以提供供货服务，然后和企业分享一定的利润，如果经销商不愿意参加活动的话，网络上的产品销售地区也就不会覆盖到该经销商的产品销售地区。

网络营销的现实问题

家具产品的网络营销，不同于其他产品。由于家具本身的特性，所以到目前为止，消费者在购买家具的时候，更多的时候仍然是选择去卖场观看实物，再决定是否购买，而消费者在网上更多的只是想了解其产品的一些大致信息，他们很少会选择在网上直接购买整套家具。在与企业的接触过程中，企业也并不回避这些问题，多喜爱的负责人就表示，现在所进行的家具网络销售，更多的都是买卖一些床头柜或者其他的一些小件的产品，涉及到一些大件的家具产品，消费者还是希望看到实物之后，才会安心购买，不过这也是很正常的事情，像一些床具等大件产品，对于尺寸的要求会比较严格一些，在消费者看来，还是实地测量一下比较好，至于小件的产品，对于尺寸的限制就没有那么严格了，同时，小件产品在搭配上也比较方便，不会受到很多限制。

另外，笔者在与企业的沟通中也发现，在网上购买家具产品的消费者年龄多在30岁以下，而这与现今家具市场上的消费主力军存在明显的年龄差别，因此，目前的家具网络营销，尤其是网络销售，更多的还只是停留在一种建设性阶段，要想使网络营销真正的发挥效应，至少还需要等到网络消费人群与现实的家具购买人群相符的时候才有可能，同时，网络的普及程度也将决定家具网络营销能够开拓出多大的市场。结语

篇6：办公家具包养知识范文

办公家具保养得好会大大延长使用寿命。

1、硬木家具保养十大注意 硬木家具包括黄花梨、紫檀、红木、鸡翅木、花梨等如果使用保护合理原则上可以代代相传长期使用保养方法有：(以下内容来自办公家具品牌http:///)

2、一、现在硬木家具有两种传统的硬木家具一般表面没有漆层只是烫蜡。现在新生产的硬木家具表面有大漆或者清漆保护。不同处理的硬木家具保养方法有差别。

3、二、硬木内有含水空气湿度过低时硬木家具会收缩过高时会膨胀。一般硬木家具生产时就有升缩层但是使用摆放时应该注意不要放在过于潮湿或者过于干燥的地方比如靠近火炉暖气等高温高热处或者过于潮湿地下室等地方以免产生霉变及干裂等。

4、三、如果是平房地势较低的屋内地面潮湿须将家具腿适当垫高否则腿部容易受潮气.一、铁柜保养方法 运输过程中尽量避免磕碰防止表面损坏导致柜体锈化。放置时要轻拿轻放保持水平并且要与墙面保持一定距离。放置的地面要保持干燥防止受潮、碱化。避免与酸碱液体接触防止柜体被腐化。柜体表面要保持清洁。如果表面不洁净请先用清洁剂擦拭再用干布擦拭干净。柜子内放置有腐蚀性物品时避免与柜体表面直接接触。使用正确的方法开锁以避免锁体损坏。开关柜门、抽屉时要轻开轻关避免猛烈撞击。不要用坚硬的物件敲击柜体不要用尖利的物品划归体表面。

二、班台桌平时如何保养

1、平时保养 A.若桌面沾有灰尘先以鸡毛帚清除灰尘再以干净抹布擦拭。B.平时保养使用不易脫毛的干净抹布沾水拧干擦拭即可。尽量避免使用太过硬质或粗糙的布料或不洁的布擦拭以防止伤害产品表面。

2、维修保养 若产品使用已有一段时间其产品表面有些许多磨伤或刮痕只要以服务的方式回厂整修即可出厂后一如新品可节省重置費用。

3、注意事項 A.因班台桌采用木皮是天然产品不同批交貨产品色泽均会有些许色差。B.尽量避免使用含油质的家具亮洁剂容易化學变化而产生桌面白化情形。当桌面发生白化情形则应该回厂維修。C.若桌面沾到油漬物時以一般清洁剂擦拭即可。应尽量避免使用去漬油挥发性高的产品擦拭。D.为使塗膜完好桌面应尽量避免放置塑料墊。

三、班椅皮保养 1.辩识皮 班椅皮质量好坏可以从真牛皮和人造皮革可以看出。真皮属自然材质有弹性人造皮革的拉伸回力不象真皮具有弹性所以人造皮在使用一段时间后会有松弛的現象。2.平时保养 先以双手轻拍且以拧干的抹布擦拭即可一般不用化学清洁剂用棉抹布沾点水轻擦去污,每隔一个月以皮革油轻拭即可。在不用时放上布罩防灰不可以暴晒。不要放到太潮湿的地方相对湿度40%左右就可以了

四、木制家具去污保洁七法

篇7：办公家具销售区域规划范文

13.开拓经销商（代理商）经营思路，扩大经销商（代理商）盈利点。

实性及处理方案的可行性负责。

4、销售区域定期检查区域内经销商的销售服务状况，监督经销商的日常经营行为，并对网络的整合、优化和网点的淘汰提出合理建议。

（三）、销售管理

1、销售区域按照公司的营销目标方案，制订各经销商（代理商）、月度销售目标。

2、负责做好向区域内经销商（代理商）传达，解释公司营销目标、政策及其它相关销售服务政策。

3、负责做好所辖区域的销售市场开拓工作，创造良好的外部环境。

4、与当地行业协会、有关部门及新闻媒体等机构建立关系，保持密切联系，并及时向公司传达区域内行业相关信息。

5、负责收集行业政策、区域内竞争对手、竞争品牌等动态信息，并及时向公司相关部门反馈信息。

6、负责收集所辖区域特殊资源需求信息，掌握所辖区域需求情况，并及时向公司相关部门反馈信息。

7、负责做好所辖区域销售订单管理工作。

8、负责做好市场信息的收集，并根据市场反馈制定相应的营销策略。

9、协助解决经销商处理客户提出的各种异议问题，维护公司形象。

10、负责做好经销商（代理商）营销人员的营销能力提升、营销技巧等培训工作。

11、帮助经销商（代理商）健全销售管理制度。

12、协助经销商解决资金短缺等经营困难。

13、负责做好经销商资源调配工作。

14、负责做好所辖区销售数据的统计、汇总与反馈工作。

（四）、品牌宣传

1、协助、督促区域内经销商（代理商）的日常广告或促销活动，并对其内容的可行性作出监督。

2、对区域内经销商（代理商）提出的活动支持申请加以可行性分析，并对实施效

果加以评估。

3、积极配合公司对本区域内各类新闻活动的组织，及促销活动的实施工作，并对其作出效果分析。

4、根据区域市场特点及要求，向公司提出不同形式的方案，获得批准后监督其实施过程，并对实施效果加以总结递交公司归口管理部门。

5、代表公司对重大突发性事件进行现场协调和处理，并将处理结果及时反馈至公司相关部门。

（五）、售后服务

1、按照公司要求定期或不定期检查服务硬件设施、人员配置、组织机构和管理程序。

2、检查区域维修技能、备件管理（价格/库存/订货）、旧件管理、技术培训、信息反馈工作。

3、负责对本区域的服务水平进行考评，对服务违规行为进行处理，并及时反馈至公司相关部门。

4、协助公司对区域内的服务培训工作。

3、组织销售区域人员共同制定销售区域、月度各项目标及计划，包括：网络建设目标，品牌推广目标，管理目标。

4、负责将公司的有关政策精神向销售区域业务人员及经销商（代理商）传达。

5、定期组织召开所辖区域内的经销商（代理商）培训会议。

6、负责销售区域各项经费的计划、分配和监控。

7、负责销售区域人员的培训和提升。

8、按公司的网点发展规划、当地市场需求及网络建设标准选建新的销售服务网点，对原有的销售服务网点的改建进行现场考察指导，对其建设进程实施监督。

9、对所辖区销售网络建设的合理性、健康性负责。

10、对确保经销商信誉负责。

11、对所掌管的企业秘密的安全负责。

12、负责监督检查的规章制度的执行情况。

13、对确保货款及时回笼负责。

14、对辖区工作目标的完成负责。

（二）、业务人员职责

1、归口管理所辖区域内经销商。

2、向区域内经销商（代理商）传达、解释营销商务政策及其他相关销售服务政策。

3、按照公司的营销方案，制定辖区内经销商销售任务。

4、对区域内经销商（代理商）进行、季度、月度任务细分，实时跟踪区域内各经销商（代理商）的销售动态、库存动态、资金动态，并监督经销商（代理商）期间任务完成情况。

5、协助经销商（代理商）及时传达与销售有关的如客户档案、库存、定单等信息反馈工作。

6、协助公司对区域内经销商（代理商）的区域培训工作。

7、对所辖区域经销商库存量进行监督，并上报经销商月末库存表。

篇8：家具渠道策略范文

随着房地产的发展,家具的市场需求量正在逐渐攀升,同时伴随着互联网的普及,使信息传递的更快捷,内容更海量,消费者有足够丰富的资源和方便的渠道来了解品牌。一些本土的中小型家具厂的崛起使得家具市场的竞争越来越激烈,消费者的关注不仅仅停留在家具的使用上,更多的开始注重品牌、外观、服务质量等方面。家具企业的竞争已经从产品的质量、价格的竞争转化为品牌的竞争,品牌力量的强弱直接代表企业的实力,影响着消费者的选择。

就目前而言,家具市场中主要存在三种营销渠道:第一,分销形式,分销是指制造商把产品先卖给零售商,然后由零售商卖给消费者的一种销售方式;第二,直销形式,直销是制造商直接将产品卖给消费者的销售方式;第三,直销与分销相结合的双源渠道。家具制造企业如何选择自己的销售渠道,带来更多的收益,成为重中之重的问题,也是本文研究的重点。本来考虑到家具的特殊性,引入品牌力量,建立Stackelberg博弈模型,通过对比传统分销模式和直销模式,探讨对家具制造商而言较优的营销渠道。

2 模型构建

本文的模型考虑一个家具制造商—零售商—消费者构成的简单供应链。模型假设在完全竞争市场,家具制造商选择的生产数量和自身品牌力量是正相关的。我们假设家具制造商和零售商都是理性的,即家具制造商不会选择与自身品牌力量不符的产量。

从博弈的角度来看,该供应链中双方的交易过程是一个典型的Stackelberg主从博弈,制造商决定批发价格,零售商决定零售价格。模型中各变量的意义为:P1表示家具制造商将产品批发给零售商的批发价,制造商的决策变量;P2表示零售商将产品卖给消费者的零售价格,零售商的决策变量;ε表示品牌力量,由制造商决定;C1表示制造商支付的单位产品的制造成本,假定为常量;C2表示单位产品销售成本,假定为常量。πm表示制造商利润函数;πr表示零售商利润函数。这里我们采用市场需求量Q是关于价格和品牌力量的线性函数形式,即Q=a-bP2+kε。

2.1 传统分销渠道营销模式下

在传统分销渠道中,制造商与零售商是完全的市场关系,制造商把产品先卖给零售商,然后由零售商卖给消费者,制造商的利润函数可表示为:

πm=Q(P1-C1) (1)

零售商的利润函数可表示为:

πr=Q(P2-P1-C2) (2)

将市场需求量表达式Q=a-bP2+kε代入(1)(2)式中,制造商和零售商的利润函数表示为:

πm=(a-bP2+kε)(P1-C1) (3)

πr=(a-bP2+kε)(P2-P1-C2) (4)

根据Stackelberg博弈思想,制造商和零售商通过价格调整达到均衡,其中制造商是价格的领导者和先行者,零售商则是跟随者,制造商首先确定批发价后,零售商根据批发价决定零售价,但是制造商在决定批发价前,可预料到零售商的定价反应[1]。令undefined,可得:

undefined

将式(5)代入(3)式中,制造商利润函数可化简为:

undefined

制造商实现利润最大化,令undefined,可得:

undefined

将(7)(8)式代入(3)式,制造商的利润函数表达式:

undefined

2.2 直销渠道营销模式下

在直销情况下,制造商通过Internet网络直销或者自营店铺直销,此时零售商的利润πr=0,制造商的利润函数表达式:

πm=(a-bP2+kε)(P2-C1) (10)

假设同等品牌规模下,由于undefined,可知零售价格P2也相等,将(8)式代入(10)式,可得直销情况下制造商的利润函数表达式:

undefined

比较同等品牌规模下,传统分销和直销情况下制造商利润的大小,令πm-πm>0,可得:undefined,由于a+kε+b(5C1+3C2)>0,所以undefined。

当品牌规模ε在undefined范围内,家具制造商选择传统分销模式得到的利润更大;当品牌规模ε在undefined范围内,家具制造商选择直销模式得到的利润更大。品牌规模小的家具企业可以通过广告的投入,树立自己的产品品牌和企业形象,从而形成自己的消费者忠诚,吸引更多的消费者,这对制造商品牌来说是非常重要的[2]。

3 结束语

在竞争激烈的家具市场中,本文考察了家具制造商渠道选择的问题。研究发现,具有一定品牌规模的制造商选择传统分销模式比直销模式取得的收益更大。品牌规模小的制造商可以通过广告宣传等形式的品牌投入来增加自身的品牌形象。

当然本文的研究是基于一定的假设基础之上的,对于分销与直销相结合的双源渠道以及制造商和零售商在广告投入上的合作问题还有待进一步研究。

参考文献

[1]潘会平,陈荣秋.供应链合作的利润分配机制研究[J].系统工程理论与实践,2005,(6):88-89.

[2]任方旭.零售商自由品牌产品生产中的制造商选择[J].决策参考,201,1(1):66-67.

[3]潘会平,陈荣秋,张祥.从分销到直销:销售渠道关系的经济分析[J].管理工程学报,2005.

[4]浦徐进,石琴,凌六一.直销模式对存在强势零售商零售渠道的影响.管理科学学报,2007.

[5]王利,陆继.分销商占主导的供应链利润分配博弈分析[J].工业技术经济,2006.

篇9：罗辑俐:中国家具渠道的解构者

家具渠道的第三种力量

由于种种原因,中国家具一直是个渠道品牌大于制造品牌的行业。就目前来看,家具渠道出现了两种代表性模式,即以金海马为代表的专业化、平民化模式和以红星美凯龙为代表的商业地产式、贵族式模式。

在中国家具流通领域,金海马不仅首创了“专业化家居卖场”、“仓储式销售模式”和“连锁经营商业模式”等先进的经营理念,还独家推出了“统一采购”、“统一经营管理”、“统一核算”等国际化先进管理模式。可惜的是,金海马模式在家具行业并没有走远,乃至到了现在,似乎是个被人遗忘的话题。与金海马形成对比的是,经过20多年的发展,红星美凯龙俨然成了家具行业的“巨无霸”,2008年的销售额突破了235亿元。然而,正是这个行业冠军,也一直是个充满争议的品牌:很多人认为它赚的是商业地产、资本运作的钱,而不是零售连锁的钱,甚至从某种意义上说,是在加重家具制造企业的流通成本,损耗消费者的消费价值。

从理论上讲,以金海马为代表的专业模式应该是家具渠道发展的方向,但中国家具的现实却好像故意要与这种理论唱反调;现实中,以红星美凯龙为代表的商业地产模式貌似大有一统中国之势,但只要有一般商业常识、品牌常识的人都能看到,红星美凯龙目前的模式如果不注意纠偏,接下来一定会遇到致命性的问题。

吊诡的是,无论是金海马还是红星美凯龙,都曾以宜家为标杆,但至少目前来看,两种中国式的宜家都遇到了或将遇到可持续发展问题。那么,有没有能够折中两种模式、代表家具渠道未来主流的第三种中国式宜家模式呢?对此,我们不妨把目光聚焦到简爱家居及其幕后推手罗辑俐身上。

当然,从简爱目前的规模(只在中山、江门、东莞、中山三乡有4家大型卖场)来看,要有效地完成这样的命题,它似乎还有很长的路要走。但细心的人会发现,短短不到3年时间,简爱就在家具行业制造了一个难能可贵的亮点:出于偏见,家具行业许多所谓的“高端品牌”集结在一线市场,“杀”得不可开交,而不愿进入二、三线市场,但简爱却打破了这种“铁律”,起步于中山,逐渐发展到江门、东莞等地,带动了诸多中高端家具品牌“纡尊降贵”于二、三线市场,如米洛、慕思、联邦、皇朝、芝华仕等,最终解构了“二、三线市场不能做高端品牌”的偏见。

在这一点上,简爱与宜家、沃尔玛等如出一辙,后者同样是兴起于二、三线市场的国际性品牌。因此,目前简爱虽然还谈不上什么模式,但与金海马、红星美凯龙相比,前者显然有着更为贴近于借鉴宜家模式的基础:一方面,二、三线市场可以大幅度降低运营成本,有利于简爱低成本扩张;另一方面,通过科学决策和巧妙运营,有效地解决了二、三线市场与高端品牌相冲突的矛盾,为简爱提供了相当大的品牌拉力,为其以后进入一线市场创造了足够强的品牌势能。

这也是一些业内人士看好简爱模式并将其当做家具渠道第三种力量的根本原因。当然,在这种力量的背后,我们千万不能忽视一个人,那就是兼具渠道连锁专业主义执著精神与中国式变通智慧的简爱家居掌门人—罗辑俐,因为至少就目前来看,从某种意义上说,罗辑俐的个人品牌并不会低于、甚至高于简爱家居渠道品牌。

“专业主义”新注脚

毕竟,简爱家居还不到3周岁,在这样短的时间内,人们无法证实也无法证伪“简爱现象”、“简爱速度”到底是一种偶然还是一种必然,因此,暂时也难以把简爱放到一个确定的价值坐标中。但对于罗辑俐本人的价值定位却不然。翻开罗辑俐的履历,不难发现,罗辑俐个人的渠道连锁专业实践生涯已经走过了11个春秋,先后服务过好又多、联邦家私、皇朝等知名企业,并且在每一个企业都做到了极致。

罗辑俐,在世界零售巨头好又多出任总裁办主任,是彼时好又多内地方雇员中职位最高的管理者之一,用罗辑俐的话说是“在好又多做到了内地人所能达到的天花板”;在家具制造巨头联邦家私,她不仅在店面工作流程设计、产品组合、商场布局等方面做了大量创新,开创了家具新业态,而且将其推行到自营零售和全国加盟店终端,为联邦家私在国内市场2003至2004年度的迅猛发展奠定了坚实的、具有战略意义的基础;在家具品牌巨头皇朝家私,在制度建设、团队建设、店面建设、市场推广建设等方面取得了备受业界瞩目的业绩,并且启动了“皇朝三驾马车”工程,倡导并亲自挂帅成功实施了皇朝供应链改造工程,大大提高了生产计划、供货的响应速度。短短3年时间,她就将皇朝家私改头换面,使之誉满海内外,乃至当罗辑俐请辞时,皇朝家私总裁马明辉,一个有着传奇色彩的堂堂七尺男儿竟当众落泪,痛惜自己损失了一员爱将。

如此漫长的职业经理人生涯,如此辉煌的工作履历,足以证明罗辑俐的专业能力与职业智慧。或许正是冲着这一点,“专业”成了简爱的一个立身之本,成了与其他家具卖场的品牌区隔。但如果你把罗辑俐、简爱家居的“专业”仅仅看成是一套流程、技术和规则体系,则又有失偏颇。

日本管理大师大前研一在《专业主义》一书中写道:“专家”的词源本是“profess”,意思是“向上帝发誓,以此为职业”。这也成了大前研一在从事各种专业技术工作的人中,区别哪些是专业的,哪些是徒有虚名的基本依据,即医生、药剂师和护士要对人的生命负责,律师要对人类行为的善恶做出判断,企业家要对顾客、消费者负责。然而,大前研一遗憾地发现,“几乎所有针对专家的定义都把焦点对准知识和技能,而忽略了顾客的存在”。

幸运的是,现实中毕竟还是有一些机构或个人,固执地诠释着“专家”的本源意义,至少大前研一所在的麦肯锡公司是其中的一例。据悉,麦肯锡公司的价值观是“把客户的利益放在第一位”,无论是有经验的人还是新人,都要彻底贯彻这一价值观。麦肯锡公司严禁从个人或公司的利益出发做出决策。如果打破这条原则,不管你是多大规模工程的负责人,都会失去周围人的信任,不仅受到轻视,还会因此被解雇。

无独有偶,罗辑俐是“专业主义”的又一个典型注脚。“只有专业才能成功,只有敬业才能持续地成功。”这是罗辑俐的口头禅。如果说,在早年职业经理人生涯期间,罗辑俐的顾客是自己的各个“东家”,如好又多、联邦家私、皇朝等,时间证明她已经对这些“东家”尽到了一个合格的专业工作者应尽的职责,那么,在如今的老板生涯期间,基于终极顾客对象的改变,由原来的“东家”变成了现在的“上帝”—消费者,罗辑俐的专业主义精神又有了新的内涵,即与宜家、沃尔玛等国际性品牌一起,殊途同归地演绎着“让消费者口袋中的钱更加物有所值”的价值观:

宜家提倡“为大众创造更美好的日常生活”,沃尔玛提倡“天天低价”,简爱更是承诺“差价双倍返还”与“先行赔付”,即只要简爱与广州、深圳、乐从及同城同一品牌、同一规格产品在同期有差价,简爱双倍返还差价;消费者在简爱购物,如发生质量问题得不到解决,由其先行做出赔付。

心营销:简于形,爱于心

需要再次强调的是,也是任何家具人不得不承认的,把专业主义演绎得最彻底的是早期的金海马,但从目前来看,金海马遭受的挫折也最彻底。毕竟,理论要变成现实,似乎还得考虑具体商业环境的诸多变数。罗辑俐似乎深谙这一点,体现在其具体的营销实践中是,理论式、教条式的框框架架不见了,取而代之的是中国式的变通与圆融。

简爱家居的名字,来源于罗辑俐从小就心仪的一部小说的主人公—简·爱。与简·爱一样,罗辑俐外形谈不上漂亮,用她自己的话说是那种“简于形”的类型,但与简·爱相似的一点是,罗辑俐拥有着一颗“美丽心灵”,即“爱于心”。也正是凭着这颗“美丽心灵”,“灰姑娘最后嫁给了王子,从此过上了幸福的生活”:出身寒微的简·爱最终赢得了上层贵族罗切斯的爱情,而诞生于二、三线市场的简爱则最终把米洛、慕思、皇朝、联邦家私、芝华仕等高端品牌收入“囊中”。

“罗辑俐太厉害了,她说话从来都是和风细雨,任何话都能够表达得恰到好处,不会过重,也不会过轻,从来都不会得罪人。”谈起罗辑俐,一位老家具人对她佩服得五体投地。所谓言为心声,言语上的恰到好处,映照出罗辑俐的一颗谦卑、平常、包容的心。“大千世界,人是很卑微的,所以我们没有理由不卑微地活着,尤其是要成就一番事业,更要懂得卑微,把自己看得低一点,有可能反而是大大的一片天。”这是罗辑俐一次私下场合的即兴聊天,对于许多人来说,不失一堂意味深长的人生哲学教育。

罗辑俐的这种“卑微”心态,很多时候让我们不忍心将“解构”这样一个破立分明的词用在她身上。毕竟,罗辑俐不同于同属“大家居”范畴的另一个女强人—董明珠。在人们的印象中,董明珠对外爱憎分明,对内“账算得特别精”,从其与国美、广州市财政局的强力对抗中可略见一斑,董明珠也因此被许多人看作是“走过的路连草都不长”的女人;而罗辑俐则不同,由于懂得以退为进、以弱为强,她能够整合各种不同向度的资源,乃至能够把家具行业向来尖锐的职业经理人与老板之间的矛盾化解得风调雨顺,典型的一个“红袖善舞、处处留香”的女人。

“我觉得女性适合运用女性特有的韧性、亲和力来树立威信。能以身作则,能全身心地投入一份岗位工作,能换位思考问题,做职业生涯规划时能为下属和客户多考虑,就一定能让客户和同事信服。”罗辑俐的卑微心态,具体到工作中,“润物细无声”地化作了对各个利益群体的关爱。由于对人真诚,对事认真,重然诺,守原则,早在做职业经理人时,罗辑俐就赢得了许多同事、下属敬重,为此罗辑俐“带出了很多的兵和将,仅由她带出来的总监、副总监就多达近30位”。这些兵将目前成了家居行业的中坚力量,自然也是简爱的外部资源之一,有些更是内化为简爱的“基因”了。如今当了老板,罗辑俐更是不忘在不违背原则前提下的“人性化管理”:如果是母亲节,已经做了母亲的女员工可以得到一份礼品;如果是儿童节,员工的小孩可以得到一份礼品;如果是中秋节,员工能够领受各种形式的关爱。当然,如果是你的生日,你可能会意味外地收到简爱送出的精美贺卡和生日蛋糕……

爱是爱的港湾,心是心的归宿,罗辑俐相信,对员工的关爱最终会传导到客户身上。“企业员工、管理层受到了关爱,他们会进一步把这份爱传递到商户身上,去维系厂家、商场和商户三位一体的和谐供应链关系。企业在发展过程中会有决策失误和偏离航线的时候,有挫折的时候,可是我认为只要你沿着这样的文化导向去做好了,只要你真的把供应链上伙伴的关系处理好了,相信短暂的困难有大家的帮助和支持总是可以克服的。”罗辑俐说。

当然,爱心之外,罗辑俐也不乏细心。“对于一些细节,罗辑俐十分严谨,丝毫不马虎。为了家居文化节上一块展板的时间错漏,她立刻打电话让员工及时修改并检查卖场的所有展板。连店面装修是否顺利这些小问题,她都会亲自询问商户。似乎只是一句寒暄之词,但商户脸上的表情告诉我,他对罗总的询问感到受宠若惊。”这是一家媒体对罗辑俐曾经的报道。

冲浪“知识社会”

管理大师彼得·F.德鲁克指出:“知识的生产率将日益成为一个国家、一个行业、一家公司竞争的决定因素。”这句话用在家具行业和简爱身上,同样成立。随着营销、设计、创意、策划等价值要素在经营管理中的作用日益提高,如何做好知识管理,将知识有效地转化为生产力,成了摆在罗辑俐面前的一大挑战。

为此,罗辑俐一直在跟时间赛跑,在她的世界里,工作永远是排第一位的。无论是当初做职场高管,还是如今自己创业,罗辑俐都堪称“劳模”。有媒体甚至这样评价她的工作状态:“她不是在工作,就是在去工作的路上。”当然,这条“去工作的路上”,除了少许花在家庭、朋友身上的时间,更多的是学习、学习、再学习:罗辑俐的科班专业是中文,不过,在学校期间她就不安分,主修中文专业的同时修读财政学,并以优异成绩完成了大学学业;大学毕业后进入好又多,她利用工作之余,获得了经济师职称和全国助理会计师职称;正当在好又多的事业风生水起之时,她又“创造性破坏”似的进入家具行业,在联邦家私、皇朝两家大型企业营销管理实践的修炼,让她掌握了家具市场、渠道、终端等营销知识;在做职业经理人期间,罗辑俐还完成了中山大学EMBA的学业。

正是理论与实践知识的氤氲和合,让罗辑俐逐渐踏上了由一个传统管理者向知识管理者蜕变的道路。无论是罗辑俐的“专业主义”精神,还是她“简于形、爱于心”的“心营销”,都处处洋溢着德鲁克所谓“以任务和权变相结合的管理组织论、以成就和道德相结合的管理价值观”为特点的知识管理的因子。当然,如果更加深入地走近简爱,不难发现,罗辑俐更多的知识管理智慧还在一点一点地迸发。

“企业发展到一定程度的时候,管理阵线拉长了,制度化的流程就会显得非常重要,因为一个人的精力是有限的。如果门店过多,管理团队就会很臃肿,你的管理思想也不可能执行到位。我开始思考这些问题了,我是在发展的路上思考未来的问题。我觉得中国很多企业家走不远,就是因为看不远。所有的规章制度,所有的营运要求,我希望我的人员在执行的时候,是基于共同理解,是认同、配合基础上的人性化管理,在这个基础上,很多东西都可以很顺畅地执行,大家心甘情愿地配合,并达到很好的实施效果。”罗辑俐说。

营销是要用心的,但在知识经济时代,如果能力尤其是把知识转化为生产力的能力不足,好“心”有时候也会办成“坏”事。简爱在中山开出第一家卖场时,罗辑俐提出了“渠道共赢”的理念。严格说,这个理念是任何卖场都会说在嘴上的,但并不是任何卖场都能做好,所以才有了家具行业厂商之间的矛盾重重。唯有简爱部分、有效地平衡了这种矛盾。什么原因呢?这不能不归功于罗辑俐的知识创造与运用能力。

“站在客户的角度为客户谋利益是非常重要的。但卖场对商家、厂家的支持很多时候不只是物质上的支持,并不是说你要给他多少装修费。支持实际上是全方位的,除了狭义的物质支持、装修费支持、广告费支持,更有广义的市场运作、营销拉动支持。”罗辑俐说。这也成了罗辑俐贯彻“渠道共赢”、解决厂商矛盾的出发点,“移动营销”也就由此诞生。所谓移动营销,就是到最终端的消费者中去,去楼盘、去社区,实实在在地感受他们的需要,直接把简爱品牌推广到单家独户中去,让消费者更人性化、更直接地了解简爱家居以及其卖场内进驻品牌的产品精髓。