企业营销渠道策略论文

摘要：本文总结了煤炭市场的特殊性和煤炭企业所面临的市场销售问题，并提出了煤炭企业如何建设销售渠道的一体化建议。今天小编给大家找来了《企业营销渠道策略论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业营销渠道策略论文 篇1：

电子商务环境下传统企业营销渠道整合策略

摘要：电子商务环境下企业渠道关系变得更加复杂和微妙。网络渠道和传统渠道因其各自的特点和优势必将长期共存；大中城市网络营销迅猛发展，三、四线城市、县域城市及城郊市场传统零售业依然强劲增长。文章在分析当前市场特点及趋势的基础上，提出了传统企业营销渠道的整合策略。

关键词：电子商务；营销渠道；整合

一、背景分析

中国电子商务研究中心报告显示，截至2012年12月底，中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%，已经占到了当年社会消费品零售总额的6.3%，预计2013年有望达到18155亿。这些数据显示，网络零售市场整体保持较快发展。与此同时，中国传统渠道整体销售额、利润率明显下降。继2011年2012年北京、上海的部分大型百货企业相继关门歇业后，2013年各地区、各商家曝出的春节销售数据显示：一线城市中出现了春节销售同比下降的现象，杭州市7家商场在春节期间的销售额同比下降2.6%，广州的传统零售商部分门店也遭遇了5年来的首次春节期间业绩下滑。相对于一线城市的增长乏力，三、四线城市甚至是城镇郊区、县域市场却出现了比较强劲的消费增势，如湖南株洲、河北石家庄的商业企业春节期间销售收入同比增长分别达到15.45%和19.1%。在同一城市中，主副城区消费市场的两极变化也非常明显。杭州市贸易局对杭州8家农村连锁企业的监测显示，2013年春节前10天直营店配送总额同比增长31.3%，位于上海郊区的百联南桥购物中心2013年春节销售同比增长84.2%，大大超越了主城区百货不到10%的增幅。

以上数据显示：一、二线城市网络零售业迅猛发展，传统零售业受到电子商务的冲击比较大；而在三、四线城市，县域城市，城郊市场传统零售业却强劲增长，成为市场增长的新区域。如何把握住这一趋势，已成为了传统制造商能否做大做强的关键。

二、网络渠道与传统渠道长期共存的必然性

（一）从发展趋势来看，网络渠道是未来的主流模式之一

网络渠道的迅猛发展，给传统渠道经销商带来了威胁与挑战，但从渠道的发展趋势来看，网络渠道肯定是未来的主流模式之一，未来渠道不可避免地要走向“电子商务化”。制造商如果因为不能处理好线上线下的渠道冲突而放弃网络渠道的话，肯定是要被时代抛弃的。

（二）从实践操作来看，传统渠道具有不可替代性

尽管在市场活动中网络营销相对传统营销在程序和手段上发生了很大的变化，但市场营销的实质并没有变化。首先，传统营销是网络营销的基础，传统渠道一直以来是主流销售模式，传统渠道在渠道建设、购物习惯、购买安全性、售后服务及与渠道经销商的关系网络资源等方面具有无可比拟的优势。其次，网络渠道虽然已基本占据了大中城市的中、青年市场，但是老年市场及上文提到的三、四线城市，县域城市，城郊市场仍然是传统渠道的舞台。最后，消费者在购物时除了具有实际购买的需求之外，消费者还把整个挑选、试货、讨价还价、逛街的过程当作是一种放松和享受，甚至是一种家人和朋友休闲、相聚的方式，这种购物体验是网络营销无法取代的。

由此可见，网络渠道与传统渠道由于他们各自的特点与优势必将长期共存，二者如何整合和共赢是所有传统制造商必须面对也必须处理好的课题。

三、传统企业营销渠道整合策略

电子商务环境下企业营销渠道的关系变得更加复杂和微妙，网络渠道作为新兴的渠道模式对传统渠道的挤压是必然存在的，而且网络渠道具有互联网之传播快速的优势及中间环节简化带来的价格优势，传统渠道对网络渠道存在敌意也是难免的。既然网络渠道与传统渠道长期共存成为不争的事实，而两者之间的天然冲突又在所难免，唯一的出路就是寻求二者的融合与协调。这时，如果渠道中的每个成员都只从自己的利益出发考虑问题，渠道就很难运作好。作为制造商应该站在更高的层面来看待问题，不为了蝇头小利而与渠道商争利，应该在渠道成员之间建立超级目标，以良好的心态去看待短期利益和长期利益，及时建立、完善与各种渠道商的共赢机制。

（一）高屋建瓴，对渠道进行合理布局与调整

电子商务环境下，传统制造业开展电子商务不仅仅是开拓新的营销渠道，更有可能影响到他们未来的生存和发展，但这并不是说要忽视甚至抛弃传统渠道，相反，要想做好网络渠道，还必须在传统渠道上精耕细作，为网络渠道的健康发展打下坚实的基础。

1.在一、二线城市整合已有的传统渠道力量，为网络渠道提供物流和售后服务的支持。在渠道评估的基础上，对各个大区的传统渠道成员进行整合，对于一些贡献较小却花费较大的渠道商予以摒弃，对一些符合企业要求、业绩好的渠道商予以支持、合并。根据企业的行业及市场特点，在各个大区集中力量建立一个或少量实力较好的渠道商，与网络渠道协调配合。

2.在三、四线城市及郊县城市着力建设、发展传统渠道，抓住城镇化带来的新机遇。

3.对非官方经营的网上渠道采取授权形式。线上销售的产品不一定都是厂家直接销售的，而是网民利用各级差价，包括经销售渠道的差异化价格而开展的趋利行为。另外，一些经销商对新渠道方式的采用也容易出现分销商间的“窜货”问题。这些零散的网上零售往往带来企业产品价格的混乱，企业可以采取授权非官方经营的形式，将非官方的网上销售纳入自己的监管体系，从而加强自身渠道的管控能力。

（二）渠道成员之间分工协作，充分发挥互补优势

传统渠道商经过多年的发展，拥有完善的服务体系及物流配送系统；而网络渠道则可以利用网络优势快速实现信息流和资金流，如网络渠道比较容易获得消费者信息及市场需求信息。因此，可以将信息流的职能交给网络渠道，如订货、信息交流、反馈等，而将涉及实物链的相关功能，如送货上门、售后服务等交给传统渠道来做。通过这些关键信息的共享能够实现网络经销商与传统分销商互利互惠，促进渠道间的合作与共同进步。比较可行的办法是厂家可以通过自建B2C商场，打破地域界限，面向全国消费者，让原有线下渠道商全部成为这个官方shopping mall 体系内的有机组成部分，即企业在自己的网站上介绍和链接传统渠道成员，允许传统渠道成员在企业网站上做广告，以增强传统渠道的市场营销能力。渠道商还是继续做好线下的拓展工作，线上的订单仍然纳入顾客所在区域的渠道商的业绩，对于某区域客户线上购买的商品，让该区域的渠道商承担就近配送及可能的售后服务，该订单可以视为该区域渠道商的业绩而参与厂家的利润分成。这样，既缩短了消费者的等待时间，提升了顾客满意度，也能省下总部派送的物流成本和服务成本，而这部分省下来的物流成本和服务成本，可以作为厂家对渠道商的利润分配来源。

哈森鞋业在这方面就有过成功的经验。哈森一开始发展电子商务事业部的时候，网上销售的鞋子成本报价和调货都需要哈森集团各地办事处的配合，实体单位都觉得电子商务事业部抢了他们的业绩，配合起来一直不顺。后来哈森采用矩阵式的业绩认定政策：凡电子商务事业部通过各办事处调拨的鞋子订单，该业绩都会分算到各大事业单位去。政令一公布，各办事处开始欢迎期待电子商务部的调拨订单，有效地化解了矛盾。

（三）确保传统渠道商的利益

网络渠道与传统渠道冲突最根本的原因在于利益冲突，厂商如果能尽可能少地影响到传统渠道商的利益，渠道之间就不会产生太多冲突。企业可以从以下几个方面着手确保渠道商的利益。

1.市场区隔，也就是市场差异化。企业对自己的目标市场进行划分和分层，给不同的顾客群以不同的渠道侧重。企业的网络渠道如果能找到传统渠道商不能或不愿意覆盖的细分市场，那就是找到了专属于网络渠道的蓝海。可口可乐刚开始采用终端销售机的时候零售商非常不乐意，因为零售终端机好像也是最终面向消费者的，但可口可乐解决了这一冲突，终端销售机和零售商看似定位在相同的用户，实际上他们二者服务对象还是不一样的。

2.产品有效区隔，就是线上和线下销售不同的产品。产品是否相同意味着线上价格策略，线上线下不同产品自然可以采用不同价格。这样既可以避免因为线上线下价格差异而引起传统渠道对线上销售的抵制，又可以扩展企业的市场。过季产品和当季时潮产品可以形成产品区隔，如李宁公司在线上销售库存积压产品和个性化产品，线下销售主流当期产品。时尚类的品牌适合把滞销的过季库存放到网上销售。这样一方面帮助企业快速消化库存、提升资金周转速度，另一方也不会对线下当季产品造成价格冲击。产品区隔还可以是同样的产品线上和线下采用不同的包装、型号、颜色和款式甚至不同的品牌。例如，百丽公司线上线下重合的鞋款很少，百丽曾经有一款鞋跟为菱形切割造型的鞋，这种造型在线下和线上鞋款中都有应用，完全相同的楦形，只不过是鞋的颜色和造型有所差异。同一材质、同一楦形，不同的款式自然可以采用不同的价格。而对于百丽来说，由于百丽具备生产线柔性化生产的能力，只要楦形相同，可以做许多在造型细则上有差异的鞋却不耗费企业更多的成本。产品区隔还可以是线上线下销售不同的产品，如阿里斯顿就专门选出一些机型投放到京东商城上，这些机型在KA、传统百货是不会有的，这样一来就大大降低了产品和价格上的冲突。

3.使传统渠道商分享网络营销的成果。企业可以在网站上开展一些促销活动，如派发一些优惠券，消费者凭该券在当地零售店购买可获得相应优惠，从而提升线下零售店的销售，减缓线下渠道对线上渠道的抵制心理。美国Similac 和Efami奶粉公司实行线上线下同价，并且公司还给在他们官网上注册的用户不定时免费派发金额1～10美元不等的奶粉券，消费者拿着这些奶券可以到他们附近的零售店购买该品牌奶粉时冲抵相应的价格。

4.逐步缩小线上线下价格差。消费者在进行线上消费的时候由于要承担一定的购买风险和售后服务风险并享受较少的顾客总价值，因此可以承受一定范围的线上线下价格差。有人研究过，当线上价格较线下价格便宜20%-25%时，线上产品不会对线下产品产生太大的冲击。但是，当电子商务发展日益完善之后，网上购买的各种风险会逐渐降低，人们对价差的接受程度也会下降。况且，线上线下价格趋同将是未来制造商不得不面对的现实。随着智能移动终端和各种条码识别软件的普及，线下商场正越来越快地沦为线上渠道的“试衣间”。用户在线下只试不买，并且可以通过移动终端现场比价下单。2013年端午节苏宁启动的“双线同价、全网比价” 让消费者切实地感受到苏宁线上线下同品、同价、同服务的全新整体购物体验。线上线下商品趋同、价格趋同也是美国、日本等发达国家的成功做法。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.营销师（国家职业资格培训教程）[M].北京：中央广播电视大学出版社，2006.

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[6]王国杨.破解网络渠道与线下渠道冲突难题[J].销售与市场（营销版），2009（35）.

[7]林文钦.借鉴传统渠道冲突的平衡术[J].销售与市场（渠道版），2010（03）.

（作者：南京城市职业学院工商管理系讲师、硕士研究生）

作者：肖永红

企业营销渠道策略论文 篇2：

我国煤炭企业营销渠道构建策略探讨

摘要：本文总结了煤炭市场的特殊性和煤炭企业所面临的市场销售问题，并提出了煤炭企业如何建设销售渠道的一体化建议。

关键词：煤炭产品；销售渠道；市场

Key words: coal product; promotion channel; market

1煤炭企業开展营销的特殊性分析

1.1煤炭产品销售分析

产品的特征对于企业选择营销渠道起着重要的作用。煤炭产品的特殊性可以从以下几个方面来分析：

销售渠道的特殊性：煤炭产品一般运输量较庞大，所以应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或代理商经营方式。

产品生命周期的特殊性：煤炭属于不可再生资源，所以需要充分考虑产品的市场寿命周期。随着科技的发展，人们环保意识的加强，煤炭已不再是不可替代的能源了，也就要求煤炭企业要不断地推出新型的煤炭产品以适应市场的需求。

运输方式的特殊性：煤炭产品是大宗散装货物，单位价值量低，顾客的周转期较长，所以对运输方式的选择应该重点考虑装载量大，成本低的方式，应采取以铁路和水运为主，公路运输为辅的运输方式。

1.2煤炭购买行为分析

（1）煤炭企业客户绝大多数是国有大型企业，对煤炭产品需求量大，次数少，属于少批多量型，针对这一类客户的购买行为，煤炭企业应该要注意将自身的煤炭出产状况尽量与大客户的需求周期相匹配，以满足客户需要。

（2）客户购买行为相对简单，这是由于市场上的供求双方的数量都不多，而且煤炭产品的差异化也不大，大多数客户对煤炭产品的需求特性也趋于一致，这就使得很多煤炭需求客户趋向于一种固定化的购买方式。

（3）影响煤炭采购的因素与消费资料也不同，企业煤炭购买方案的形成比较复杂，不单纯受价格、质量的影响，还会受到采煤工艺、资源稳定性、运输状况，国家产业政策等多种因素的影响。

2煤炭企业自身面临的营销管理症结

2.1对产品品牌缺乏正确的认识。品牌是一项高额的、长期的战略投资，没有一系列优质的产品长期被消费者享用和市场检验，品牌形象根本无从树立，也无法提高企业产品附加值。

2.2需求分析滞后，仍停留在事后分析上。普遍缺乏对宏观环境（包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境）的政策分析，缺乏对微观企业目标市场的事前调研和分析，甚至于事后分析都罕见。没有系统的、专业的、及时的对于市场信息（包括产品、价格、分销和促销信息）的捕捉、收集、加工、整理和分析研究，没有专门的研究部门和研究人员。信息反馈迟钝和信息链中断，是常见的通病。

2.3营销观念滞后，即卖方过多地把注意力放在煤炭产品上，无视市场需要的变化，对竞争对手产品质量的改善和市场份额的增加缺乏有效对策，最终使企业经营陷入困境，导致“市场营销近视”。

2.4营销组织不健全。部分煤炭企业没有有效的营销职能部门，使企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的营销模式，使得对市场的掌控能力很弱。

2.5营销手段滞后，仍停留在人员推销上。习惯于计划经济时期作法的各级各类官员，包括企业经营者，虽然己初具市场经济意识，但大都将营销局限在人员推销的范畴，仍然习惯于由生产而销售，而不是由销售而生产，更不习惯由用户而销售再到生产。

3煤炭企业现行分销模式存在的问题

3.1乱收费负担重，造成煤站之间竞争激烈，分销体系紊乱。目前，铁路部门运力紧张造成了名目繁多的乱收费现象。地方煤矿除了交正常运费外还得交“点装费”，每吨煤十几元至几十元不等。国有重点矿发煤用铁路局“自备车”，还要向铁路交份额外的费用。

3.2销售成本过高，造成煤价实际上的降低，深度分销利薄。一些煤站经营本企业的原煤，进煤价格普遍高于市场价格，稍有不慎就会亏本。各种销售费用挤占煤价，造成煤价实际上的严重下滑，各煤站几乎无利可赚。

3.3库存多，周转慢，存煤压力增大，深度分销网络节点费用增加。由于车皮有限、运力紧张，煤站存煤不能及时发运出去，不仅影响资金周转，还要为此支付大量的货场、站台使用费等造成深度分销网络节点费用增加。

3.4轻管理，浪费多，制约深度分销体系拓展。销售人员把全部精力用在了拉用户、抢市场上，而忽视了煤站的科学管理和人员素质的提高，企业管理出现了严重滑坡，导致浪费严重，制约了深度分销体系的拓展。

4销售渠道建设与管理

在同一销售渠道中，生产商和中间商之间经常存在着不同程度的合作、矛盾和竞争，企业为了更好地利用销售渠道，除了必须正确认识和处理渠道合作、渠道冲突的问题，还需要认真检查和管理好渠道，必要时还要对渠道进行调整和完善。

4.1渠道成员的控制手段

渠道成员控制的基本手段是：沟通、利润控制、库存控制等。

（1）沟通：是指企业的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。煤炭企业渠道相对简单，中间商数量不多，也较为容易沟通，企业可以通过中间商了解市场信息，并对其进行业务指导。

（2）利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。

（3）库存控制：一个中间商把资金投入某生产商产品的水平，反映了其对该生产商的重视程度和积极性程度，而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小。由于煤炭产品库存大的特点，会促使其供应商把更多的资源投入到煤炭产品，从而增大其退出该营销渠道的壁垒。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

4.2渠道成员的激励

在激励渠道成员的方式上主要应采用直接激励和间接激励相结合的方式。一方面，通过直接激励，即用金钱和物质的激励来激发渠道成员的积极性；另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售效率和效果，激发渠道成员的积极性。

（1）直接激励法：直接激励是渠道激励的重要方式。中间商作为独立运营的企业获取利润是其经营活动的根本目的。具体包括以下几个方面：

对中间商返利：销量返利是指根据中间商销量的大小来确定返利比率。中间商销量做得越大，返利比率越高。这种返利政策的目的在于鼓励中间商尽可能多地销售本企业的煤炭产品，较大地提升中间商的销售积极性。

提供各种补贴：公司可以针对中间商在市场开拓过程中所付出的努力，带有奖励性质对其中的一些活动加以补贴，如市场宣传费用的补贴、产品样品消耗的补贴等。

设置奖金：公司可以设置一系列奖金对为公司发展做出突出贡献的中间商进行奖励。如开拓奖，奖励对于开拓市场做出巨大贡献的中间商；信息奖，奖励为公司提供了重要产品、市场和顾客信息的企业。

（2）间接激励方式：随着中间商的不断发展，他们除了物质需要外还会有更高的需要，所以仅仅运用直接激励方式是不够的，还必须配合间接激励方式才能达到理想的激励效果。间接激励方式主要包括以下内容：

让中间商参与企业的战略制定及业务管理工作。这样一方面能使企业直接获得顾客的信息。另一方面，也能使中间商有被重视的感觉，最大限度地调动中间商的积极性。

扩大与中间商的合作范围。公司在管理过程中可以适当授权给中间商，如赋予其独家经营权或者其他一些特权等。这样可以使中间商有被重视的感觉，满足中间商的成就感，也增加了其责任感，使其能与公司更好的合作。

4.3渠道成员的评价

渠道管理的一项重要工作是定期对中间商的工作进行评价，一般企业需要针对自身所处的行业特点，采取对应的一些指标。对于指标的选择一般可以分三步：

第一，分析客户特点；

第二，根据客户特点分析渠道成员应具备的素质；

第三，选择合适的、相互独立的评价指标，组成较为全面的指标体系。

煤炭行业有着产销量大，客户较少且相对分散的特点，单个客户对公司的影响可能会比较大，大客户多半有政府背景，这样就决定了煤炭企业的渠道成员应该具备这样一些素质：与当地政府关系良好；资本雄厚；与企业没有竞业竞争且有良好的互惠合作关系；对渠道有较强的控制力。针对渠道成员应具备的这些素质，可以先拟出如下几个指标作为对渠道成员评价指标体系的内容：与当地政府关系；注册资本；与企业合作关系；渠道控制力度。

对渠道成员的评价可以采用模糊数学的方法，下面就来介绍这种方法的应用。

设影响渠道成员评价的主要指标：与当地政府的关系；注册资本；与企业合作关系，渠道控制力度，分别用向量表示为V=V₁,V₂,V₃,V₄，再设对每个指标的评价等级为n等级（这里先确定n=4），如非常满意、满意、一般，不满意等级别，那么把指标评价等级用向量表示为Q=Q₁,Q₂,Q₃,Q₄。

根据渠道成员及专家的意见，对每一指标给出相应的权重w=w₁,w₂,w₃,w₄，其中∑w_i=1。

另外通过调查获得渠道成员对各指标的评价隶属矩阵：

式（1）中r_ij为渠道成员和专家对第i个指标V_i给出评价等级Q_j的渠道成员数量的百分比，并且。则渠道成员综合评价向量M=w*R，因此公司渠道成员的评价等级：

U₀=m_i=maxm₁,m₂,m₃,m₄，其中M=m₁,m₂,m₃,m₄。（2）

因此，渠道成员的满意度等级为m_i。如果渠道成员满意则企业继续沿用原来的渠道策略；如果渠道成员不满意则需要调整渠道策略。

4.4渠道成员的选择

公司尤其应该慎重对渠道成员的选择，顾客对渠道成员的印象直接影响公司的形象，所以在渠道成员的选择上公司应该设立标准，慎重选择，选好后着力培养，建立完善的激励机制，保持渠道的稳定。同时在设计销售渠道时要注意防止渠道冲突，建立共同的联盟愿景。

基于渠道冲突的客观存在性，我们可以采取一些措施来引导和管理这些冲突，使其对公司的负面影响降到最低。（1）可以采用超级目标，通过渠道成员和公司以某种方式签定一个他们共同寻求基本目标的协议来达成共识。（2）可以在两个或两个以上的渠道层次上互换成员，这样可以使一方的人接触到另一方的观点，并且予以理解。

煤炭市场的竞争将越来越激烈，煤炭企业要想获得长远的发展，销售渠道必须要有所突破，随着企业对核心竞争力的专注，销售渠道必然会外包给专业的渠道管理商，所以对于渠道成员的选择上必须有一下要求：

（1）选择有一定资金实力的分销渠道成员。中国还没有完全建立起“企业信用”和“个人信用”体系，分销渠道成员分布在全国的各个地方，甚至分布在国外，公司总部的信用管理人员不可能准确地对每一个分销成员进行评估。因此，企业在选择分销成员的时候，要选择在当地商界有信誉、有资金实力的。

（2）选择管理体系健全的渠道成员。一般来说，销售渠道成员的管理体系是不够健全的，大多数是家族企业，不可能按照现代企业制度建立管理体系。尽管这样，企业还是应该选择一个体系团结、职责分明、权利到位的渠道商，否则将导致运作低效，也就丧失其存在的意义。

（3）企业要有发展的眼光。企业应该时刻关注企业的未來发展，随着企业业务的发展，产品的变化，渠道模式很可能会随之改变，现在的渠道商也很可能不再适应公司未来发展的需要，所以说公司应该要用战略的眼光来看待渠道建设和渠道成员的选择，现在十分适合公司的渠道成员可能以后就会阻碍公司的发展。

参考文献：

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[4] 董秀英. 浅谈煤炭企业营销渠道管理[J]. 集团经济研究，2006(193):160.

[5] Philp Kotler. Marketing Management[M]. 上海：上海人民出版社，2004.

作者：邓傲寒

企业营销渠道策略论文 篇3：

医药企业营销渠道现状及策略研究

摘 要 目前，中国的医药行业正处在转轨阶段，政策、市场都在发生巨大的变化，给医药生产企业带来了前所未有的困难，同时带来了难得的机会。面对如此的变化，我国的医药企业只能加快自身改革的步伐的同时，对营销渠道进行有效的管理才能突出重围。本文分析了我国医药，企业营销渠道的现状及问题，提出了医药企业营销渠道的调整策略，在此基础上阐述了医药企业应对营销渠道变革的保障措施。

关键词 医药企业；营销渠道；优化策略

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，医药企业营销渠道管理的核心内容就是企业选择什么样的营销模式、选择哪些经销商参与营销，以利于更大限度的发挥渠道和渠道成员的功能和作用，如何对营销渠道进行改进与控制等方面的内容。医药企业在未来的发展中还将面临更大的变化，将原有的营销渠道及时调整和重整，着手建立对自身企业商品行之有效的渠道至关重要。

一、医药企业营销渠道现状及问题

产品从生产企业到消费者或用户手中要经过若干中间环节，这些中间环节的不同组合就构成了各种不同的营销渠道。营销渠道按照不同的长短可以划分为，直接分销渠道和间接分销渠道。直接分销渠道只有两个层次，它是最短的分销渠道；间接分销渠道是有两个以上的商品流转层次，它是较长的分销渠道。商品分销渠道的宽窄是以在各个层次中同时运用中间商数量的多少来衡量的。中间商数量多的称为宽分销渠道，反之称为窄分销渠道。目前多数医药企业销售渠道政策是以药厂推销的策略存在的，也就是把产品推出厂，而不是把产品直接推向市场终端环节，导致产品自出厂到销售整个环节停留在“推销”上，没有“售卖”的作用存在，因此。其销售渠道只是一个管道，就是找经销商，渠道的作用也直接发生在渠道中间，没有到达末端。所以，渠道体制中的分销延伸作用是目前当中最为突出的问题。我国医药企业在营销渠道上虽然近年来发展速度很快，但还存在整个营销渠道结构不合理、行业集中度相对较低，企业缺乏规模效益，产品结构不合理、新产品开发能力弱等三个问题。

1.行业结构不合理

我国医药企业多、小、散、乱的问题严重，缺乏大型龙头企业，医药企业的市场集中度严重偏低，从而导致了规模效益不明显，研究开发能力弱，抗风险能力低，国际竞争力不强等一系列问题。目前，我国有4000多家制药企业，大型企业只有百余家，95%以上为中小型企业，一般销售额都只在10亿-20亿元人民币，全国医药前10强只占国内市场的25%的份额，还没有一家医药工业公司的年销售额达到100亿元人民币。我国最大的医药上市企业哈药集团年销售收入不到10亿美元，而世界医药巨头阿斯利康2007年公司全球销售收入为296亿美元，相当于我国医药行业一年的销售额。因此，我国制药行业的规模分布就更显落后。这一点在化学药、生物药、医药商业等几个子行业中最为突出。各地为追求自己的经济利益，各自为战，重复建设，恶性竞争，限制并购，没有形成规模效益。

2.产品结构不合理

我国医药企业新产品开发能力差，研究开发投入不足，产品创新能力较弱。目前我国能生产的化学原料药有1400多种，年生产能力在80万吨左右，仅次于美国，居世界第2位。但化学原料药出口，是把高能耗和高污染留在国内，而进口国则可以通过深加工赚钱。同时，我国制剂技术比较差，出口的大部分也都是附加值比较低的产品。到目前为止，我国医药产品的生产一直以仿制为主，医药自主开发体系尚未形成，加之管理水平低下，致使医药工业发展水平提高缓慢。这一问题在化学药和生物制药行业中尤其突出。除个别品种外，90%均是生产销售西方发达国家专利保护期失效的药品或是仿制非专利药品，拥有自主知识产权的主打西药品种几乎没有。国家食药监局药品注册司是负责我国新药上市许可的政府机构，该机构每年收到真正全新的新药申报很少，年均仅几十个，其中很多化学药品还在审批过程中，国外就已经上市了，这就是通常所说的“假新药”。许多专家认为，新药研究经费不足，知识产权保护不够，是造成我国新药开发能力比较弱的主要原因。我国制药企业研发的费用投入一般不超过销售额的1%，比较大的华北制药、新华制药等企业的年研发费用也不过几千万元。而阿利斯康2007年研发总投入超过50亿美元，远远超过我国医药全行业的研发费用。这种状况导致我国生产的西药品种有97%是仿制生产的，低水平的重复建设导致工业结构不合理，制剂工业落后于原料药工业，我国医药行业还没有摆脱粗放式经营的格局。研发方面的落后就意味着未来在产品和市场上的劣势。

3.经营管理有待加强

我国医药企业与世界大型制药企业相比，企业不但规模较小、创新能力较弱，而且管理水平较低。另外，由于我国医药企业规模较小，营销管理和投入不够，尚未树立起成熟的企业形象和品牌形象。阿斯利康公司将总销售额的30%投入用于企业形象战略、品牌战略、广告战略、营销策略、售后服务和市场调研等工作。而我国医药企业在这些方面的投入不足销售额的5%，而且是采用价格战、回扣战等低水平甚至是违法的销售方法。我国医药行业急待兼并重组，通过资本运营，减少企业数量，提高生产规模，扩大规模收益，增加研发投入，进行产品创新，实现管理升级，树立品牌效应，增强国际竞争力。

4.交易成本过高

在医药流通中有药品销售和医疗器械销售两大部分。产品从出厂至到达患者使用大致经历生产厂家、代理商、招标机构、批发公司、医院相关人员、医院药房或设备科、患者等环节。在整个流通环节链中每一个环节都要发生费用。由于竞争激烈，销售人员为了使自己的产品能顺利通过每一环节，通常都要遵循其中“回扣”这样的“潜规则”，回扣愈演愈烈以致产品价格层层加码，交易环节的过高成本，导致药品消费者难以支付，药品市场的正常发展受到约束，企业利润受到威胁，严重制约着我国企业的发展。在同质化竞争越来越严重的医药市场，渠道的作用日益重要。医药企业营销渠道策略是整个企业营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义，随着市场发展进入新阶段，医药企业的营销渠道不断发生新的变革。

二、医药企业营销渠道的调整策略

医改之后，对医药营销来说，一个最大的改变就是营销渠道的改变，即医院在医药企业促销活动中的重要程度将减弱，药店取代医院，成为药品的重要销售终端。医药营销实际上已经是和消费者面对面的营销。新形势下，医药企业营销渠道将发生以下变化：首先，营销渠道由纵深型向扁平型转变，即医药企业在选择分销渠道时由选择进货批量大、频率低的大型分销商，向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商，甚至是零售终端过渡，也就是渠道的重心由高向低转移。其次，医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层——零售终端包括药店和医院出手。因此医药企业必须调整和优化营销策略，建立新的渠道，以适应新的市场竞争。

1.调整营销渠道

始终保持竞争优势的营销渠道是不存在的，因此医药企业不仅要做好营销渠道的建立与运行管理工作，还需要根据实际需要及时改进渠道。特别是当市场环境发生变化时，如购买方式发生变化、市场容量扩大、产品处于不同生命周期、国家相关政策变化如处方药品变成OTC药品、新竞争者的兴起、企业整体营销策略的变动、中间商不能顺利完成任务，企业应当及时地对原有营销渠道进行修正。渠道调整措施主要有以下几种。

减渠道环节即原有营销渠道基本类型不变，根据需要适当增减渠道环节，以达到优化资源配置，提高营运效率的目的。如在原有的区域市场内增加或取消代理商这一层。一般情况下，为了适应激烈的市场竞争，企业多采取减少渠道环节的做法，也即目前营销渠道由金字塔式向扁平化方向转变的新趋势。在具体进行渠道调整时，企业需要对通过增减渠道环节可能给企业盈利带来的影响进行比较做出决策。

增减渠道成员和提高成员素质即保持原有渠道模式不变，只是增加或减少个别渠道成员。这时需要认真权衡增加或减少中间商所能带来的销售量增加或减少与所付代价之间的关系。渠道成员素质的提高有利于产品分销渠道总体效率的提高，具体可采用不定期对渠道成员进行培训，或者为其提供必要的智力支持。

对原有渠道进行彻底调整根据产品的不同生命周期和市场营销环境的变化而对渠道策略进行必要的调整，或是由于经营产品的改变而对渠道进行根本性的重新设计。如当某分销渠道不能将产品顺利的送达目标市场时，要考虑对其重新定位以适应新的目标市场；当现有渠道严重阻碍了企业的经营目标的实现，需要选择新的分销渠道。

2.着手建立营销渠道

先育市场再选渠道。OTC药品需要企业先通过各种传播手段与消费者沟通，使产品及品牌的认知度和美誉度提升，并通过药店、医院指名购买，形成强烈的市场需求，造成当地经销商纷纷联系要求经销这种药品的态势，企业筛选出财务及信用、推广能力良好的医药公司进行城乡推广，依靠它们的网络向乡镇诊所和药店渗透。新药不同于老药，基层市场需求不大，经销商无法清楚地预测市场前景，一般刚开始都怕承担市场风险而不愿经销。由于试点区域较小，企业可以广告等传播手段先与消费者沟通，然后拉动市场需求，从而激发经销商的经销欲望。

直接借助优势渠道。对于在当地权威医院或市场上有一定销售基础的、能和经销商达成共识的产品，可以直接借助经销商的力量在本区域进行市场拓展。此法最大的优点是前期不需要投入广告费用和市场开发费用。而且对于企业来说，这种推广策略风险小，无需十分了解当地医药市场情况。在产品进入外地市场，遭遇到地方保护主义政策时，可以考虑采用这种模式。

其实，在实际操作中，将先育市场再选渠道和直接借助优势渠道两种方式配合使用比单独采用一种更为有效。因为这样能弥补企业和经销商彼此的资源不足。市场切入成功后，企业应选择合适的时机与经销商紧密配合，举办城乡订货会，使产品全面覆盖市场。

利用经纪人资源。目前，社会上已存在着一批较为独立的医药经纪人，他们有一定的医院网络资源，代理一个或数个厂家的产品。在协同作战、整合营销逐渐成为主流的今天，为了追求最大利益，他们往往希望寻找更多更好的产品进行代理，因此需要与企业联盟或加盟有条件的企业，以寻求自身的可持续发展。此外，一批药企的驻外市场经理希望发挥其所掌握渠道资源的最大效益，以获得个人收益，因此有动机代理其他品种，以上两种人共同构成医药经纪人队伍。对于企业来说，医药经纪人是可充分利用的资源。企业可以通过承包制充分发挥其作用：空白区域可以尝试这种运作形式，要求销售人员及渠道共同承担风险；利用企业的市场规划，策划能力优势，为其提供更好的市场调研、策划、培训等服务，共同开拓市场，并利用口碑效应扩大规模。然而这种形式只是权宜之计，必要时应争取将其并入自身网络。

三、医药企业应对营销渠道变革的保障措施

医药企业营销渠道变革是对渠道的结构整合，而不是将旧有渠道一刀斩去。在我国，由于特有的国情，金融服务网络化的落后、社会化配送系统的缺乏、企业信息化基础薄弱、基础设施的落后、销售观念的差异以及企业管理水平和人员素质有待提高等困难，使得电子商务手段在我国推广尚有一定难度，渠道的扁平化建设还将经历一段时间。但随着经济的发展，电子分销、渠道扁平化问题将实实在在地摆在世人面前。所以对于我国医药企业来说，一方面要清楚地看到变革是渠道建设的大势所趋，应及早准备调整销售渠道；另一方面也要看到变革趋势中的模式建设并非一蹴而就，它需要结合医药企业自身的行业特点以及产品性质而定。就目前而言为应对这一变革，需做好以下准备：

1.将注意力从分销商转移到顾客

从现代营销理论角度思考，要求医药企业树立“以消费者为中心”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，医药企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。所以医药企业应以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境；同时通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加营销链的稳定性和协同性。

2.制定与企业总体战略一致的渠道策略

渠道战略必须与医药企业总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求，并确保其长期的灵活性，同时满足顾客需求和经济性两方面的要求，所以企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩。对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配；另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力。医药企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调营销链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

3.保持渠道的政策与企业的目标相一致

企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。企业的渠道策略要与市场战略目标保持匹配，才能推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合，为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，有利于建立市场优势和长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建营销链，从而达到主导区域市场的目的。

四、结论

当前，流通领域正处于变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起，同时专业物流商高速发展。对大多数医药企业来说，深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有率的必然选择。

参考文献：

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作者：李小琦 周燕燕