企业文化建设框架方案

方案是对一项活动具体部署的安排和计划，那么方案的格式是什么样的呢？如何才能写好一份方案呢？以下是小编整理的关于《企业文化建设框架方案》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第一篇：企业文化建设框架方案

企业文化建设框架方案

小珠山企业文化建设框架思路

一、总体思路

1.企业文化内涵的整合提炼：企业文化的内涵不是人为凭空“设计”的，而是综合企业业务定位、企业历史、市场需求、外部环境来确定的。

具体到小珠山的企业文化建设，应当立足于企业实际，融汇、吸纳菩提寺所代表的佛文化、齐长城所代表的齐文化、凤凰岛所代表的海洋文化元素，结合目标市场的消费、心理需求，提炼形成景区独特、清晰的文化内涵。

2.企业文化体系的系统联动：企业文化包括理念层(MI)、制度及行为层(BI)、物质层(VI)。其中理念层是企业文化的核心，对企业制度、员工行为具有引导作用，另一方面，唯有通过制度、行为，企业理念才能真正落实。因而，小珠山企业文化建设应是整体性的，确保企业理念、制度、行为的内在一致性，而避免出现理念、制度“油水两张皮”的现象。

3.企业文化建设过程的全员参与：企业文化要发挥导向、激励、约束、协调功能，前提是企业文化的理念成为企业成员的“共识”。没有参与就没有共识，因而要使企业“上下一心”，锐意进取，企业文化建设的过程就要引入各方主体——企业领导、基层员工乃至消费者的共同参与。

4.成果形式： (1)《企业文化现状诊断与评估报告》 (2)《企业文化理念手册》 (3)《企业文化案例手册》 (4)《企业员工行为规范》

(5)《基于企业文化理念的制度更新意见》 (6)《企业文化发展规划：机制与平台建设》

二、工作内容

(一)企业文化诊断和评估

1.了解企业文化现况：深度访谈、问卷调查、现场观察、企业文献查阅

• 企业外部环境：市场需求、政策环境

• 企业整体状况：基本财务状况、基本人力资源状况、企业发展历程 • 员工对企业的基本认识、态度(满意度)

• • • • • • • • • • • • 公司吸引力、企业凝聚力、向心力、公司发展前景 企业经营理念、企业形象、管理模式 管理制度、组织架构、工作环境 个人目标和企业目标关系处理

工作氛围、沟通方式与技巧

领导方式、团队合作、冲突处理、竞争与协同机制 上下级关系、同事间关系 招聘：方式、渠道、程序与内容 考评：方式、指标与结果处理

报酬：水平、结构、公平性、竞争性、激励性及公司福利 用人机制、能力发挥、职位晋升、公司培训 职业生涯设计、学习氛围、对创新的鼓励

2.明确企业文化的要求：企业高层访谈

• 企业定位与目标的要求 • 外部市场竞争的要求:市场要求、竞争者压力

3.评估差距与问题总结

阶段性成果一：《企业文化现状诊断与评估报告》

(二)企业文化定位与体系设计 1.企业文化理念体系构建

• 企业现有文化剖析

• • • • • • 优秀旅游企业文化剖析 企业关键成功要素提炼

企业价值理念定位—整理提炼—沟通反馈 员工行为准则讨论

员工行为规范定位、设计——沟通、反馈 企业文化活动设计 2.企业行为文化体系构建

3.提交企业文化理念与行为体系设计文本

阶段性成果二：《基于企业文化理念的制度更新》

(三)成果实现与培训导入

完成预期的工作成果，并为企业进行必要的相关培训。 1.《企业文化理念手册》

• • 企业使命 企业目标

• 核心价值观 • 服务理念 • 企业形象

2.《企业文化案例手册》

通过案例编写，使企业文化价值理念生动化、形象化，便于员工更好地理解并贯彻执行;将优秀的企业文化以文字形式沉淀下来，便于保存、学习、宣讲和传播。

• • • • • 客户服务体验案例 规则导向文化案例 目标导向文化案例 经营意识文化案例 创新导向文化案例

• 支持导向文化案例 3.《企业员工行为规范》

确定企业员工基本行为礼仪的基础上，根据岗位职责的不同，确定岗位行为规范，并给出案例。

• • • • 企业日常行为礼仪 一线员工服务规范

后台员工服务与支持规范 企业文化活动指引

4《企业文化发展规划：机制与平台建设》

企业文化是现代企业中应具有的工作职能，需要建立相应的长效机制，推动企业文化持续更新，生生不息。

三、项目进度安排

项目时间进度安排项目十二周(3个月)，分三个阶段完成, 在充分沟通的基础上, 安排三次正式汇报,并且根据项目进展情况安排相关培训。(注：项目正式启动后，经双方协商，不排除对每阶段的内容顺序进行调整)第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周第十周第十一周第十二周了解企业文化员工满意度调查明确企业文化要求评估差距和问题总结企业文化总体定位企业文化理念体系构建企业行为文化体系构建修改并提交设计文本制定企业文化理念手册制定企业文化案例手册制定企业文化战略发展规划项目启动第一阶段汇报第二阶段汇报终期汇报

第二篇：企业文化框架

企业文化是在企业生产经营管理活动过程中形成的，以价值观为核心的行为规范和群众意识，它是企业管理的灵魂和原动力。因此，杨浦城投集团事业的发展也就是杨浦城投集团企业文化的发展。集团公司要在未来的市场竞争中发展壮大，做大做强，就必须积极培育一种“笃信、正德、厚生”的企业文化，将城区建设这一理念贯穿始终，并成为企业文化的核心。

一、何为杨浦城投集团公司

1、公司定位

政府是城区建设的领导者，各行政主管部门是城区建设的策划者，杨浦城投(集团)公司是经营城市的实施者。

2、发展规划

起步阶段---初级阶段---发展阶段。目前为企业初级迈向发展阶段。

3、发展思路

要把杨浦城投集团公司做大、做强、做实，就必须牢固树立科学发展观，始终坚持“经营是核心，效益是宗旨，品牌是形象，队伍是基础”的发展思路。

4、主要职能

“开发建设和城区公益事业” 是城投公司的二项主要职能，开发建设是公司的主要任务，而城市公益事业建设则是城投公司社会效益的体现。二者相互依存，相互发展。

二、企业文化理念

1、企业精神：勇于挑战、追求卓越

2、经营理念：诚实守信、不断超越、永续发展。

3、公司远景：

4、公司使命：

5、公司价值观：笃而诚：事业之基;正而德：企业之根;厚而生：发展之责。

三、企业的辉煌成就

成果的展示

四、企业文化的愿景

1、积极培养创新与发展两种精神

企业没有精神，会缺乏发展潜力，在激烈的市场竞争中丧失自我，杨浦城投集团公司要在未来的发展道路上高歌猛进，就必须积极培养创新与发展的企业精神。

一是要积极培养创新的企业精神。公司是在创新中诞生的，是创新过程中的一个科学结晶。以项目融资为例，城投公司所做的大多是“用明天的钱办今天的事”“用别人的钱办自己的事”。走新路要用新办法，城投公司必须在不断创新中求生存，谋发展。因此，我们在实践中必须自觉地把创新作为城投企业文化的一面旗帜始终高高举起。

二是要积极培养务实的企业精神。务实不等于保守，创新不等于脱离实际。经营城市是改革的产物，从某种意义上讲，也是摸着石头过河。因此，经营城市必须始终坚持务实的原则。一方面，我们要紧密结合本地实际，根据不同的城市定位，确定公司不同的发展目标，要本着实事求是、一切从实际出发的原则，为城市建设出实招办实事。另一方面，城投公司整日里打交道的都是大项目和大投资，必须时刻保持清醒的头脑，来不得半点马虎和浮躁。尤其是公司高层，更要脚踏实地，谨慎决策，如稍有不慎，便会给城投公司的事业带来巨大的损失和无法挽回的影响。正因为如此，务实应该是城投企业文化不可或缺的部分。

2、认真做好城市建设“融资、建设、投资”三件大事

经营城市，不仅是理念上的创新，更主要的是实践上的探索。同样道理，企业文化也不仅仅是一种理论的标榜，更是一种经营管理实践的体现。说得通俗点，企业文化不仅要体现怎么说，更要体现怎么做。

一般意义上的企业，生产的往往是能够直接用于生活实践的物质产品或精神产品。而城投公

司作为一种特殊企业，其经营的对象和创造的产品同样具有一定的特殊性。但是，不管各地城市政府对城投公司的功能如何定位，对其创造的成果如何界定。不过有三点是共同的，或者说是具有普遍意义的，那就是各地城投公司都在或多或少地承担着为城市重大基础设施建设项目充当业主、筹集资金、管理投资的角色。因此，城投公司在培育自己的企业文化时必须时刻牢记自己现在正在干的和今后必须要干的事情，并将其融合在自己的企业文化当中。一是要干好“项目融资的主力军”这一角色。融资是城投公司发展初期的第一要务。这也是绝大多数城市政府组建城投公司的初衷。因此，为城市建设筹集资金是城投公司义不容辞的责任。在培育城投企业文化过程中，我们必须首先把握好这一要义。

二是要做好“项目建设的生力军”这一角色。长期以来，城市建设都是由政府统包统揽。每遇有城市重大项目建设，城市政府往往要么组建临时项目指挥部作为业主进行建设和管理，要么直接委托建设局或市政公司进行既当甲方又当乙方的操作，而且上述两种模式的最大特点说是财政拨多少钱就干多少事，毫无主观能动性可言。而城投公司受政府委托，作为项目法人，进行项目的建设与管理，无疑是城市建设体制的一大变革与进步。但在现行体制下，城市建设往往几种模式并存，几种操作方法并用，而城投公司要在其中显示自身不可替代的优势和作用，就必须用事实说话。因此，我们在培育城投企业文化过程中必须告诉我们的员工，公司应该如何去做一名优秀的业主。

三是要当好“城市投资的先行军”这一角色。城投公司如果仅仅满足于筹集一点资金、当好几个项目的业主，无疑有悖于城市政府的期望和时代赋予的使命。对于城投公司来讲，筹集了一点资金、建好了几个项目，还仅仅是“万里长征走完了第一步”。在今后的发展道路上，城投公司必须抓紧完成自身原始资本积累，做大做强，努力成为城市政府的“第二财政”和城市发展的“造血机器”，甚而成为将来资本市场上呼风唤雨的重要力量。而要做到这一点，城投公司就必须从现在开始就在企业文化的培育中揉进奋发向上的元素和基因。

创建“诚信为本、绩效为先、奉献为责、创新为魂”的集团公司文化进行了全面阐述。结合集团公司的发展定位和战略，强调了建设企业文化对科学发展的重要性和紧迫性。林金梧董事长要求集团公司必须树立诚信为本的理念，不仅对社会、客户讲诚信，对政府讲诚信，对员工讲诚信，员工也要对集团公司讲诚信。要将诚信作为城投集团的核心价值观和立企之本，以诚信的思想和诚信的行为将“城投”打造为诚信的企业。要积极履行集团公司所肩负的社会责任，树立奉献意识，苦练“内功”，克服不足，提升素质，培养一批富有效率的项目管理和资产运作“操盘手”。创新是企业发展的灵魂，要迎对管理方式、资源整合等方面的新挑战，勇于并善于创新。要努力发挥团队和个人的智慧，不断改进创新方式，寻求创新之源，充实发展之魂。

3、企业开展丰富文体活动。为了丰富广大职工的业余生活，增强公司凝聚力，激发广大职工的工作激情和活力，该公司先后建设了乒乓球室、歌厅、茶室以及改造职工宿舍、食堂等一系列的“关爱”行动，为职工营造温馨的工作环境。与此同时，广泛开展了一些员工喜闻乐见的文体活动。如乒乓球赛、篮球赛、书法比赛、歌曲演唱会、演讲比赛等，从各个角度各个层次展示企业文化，既丰富了职工的业余文化生活，陶冶了员工的情操，又树立了员工的团队意识和集体荣誉感，为企业营造了和谐健康的文化环境。

企业文化是企业的灵魂和根本，体现企业的形象和素质。组建新的城建投资集团企业客观要求我们同步构建城投企业文化，健全企业管理制度，确立规范的企业行为模式，以城投企业独特的价值标准、经营理念和行为准则，引领员工高效经营管理企业，实现企业的科学发展，创造良好的经济效益和社会效益，塑造崭新的城投企业形象。

一、恪守服务社会的宗旨，确立城投企业的核心价值观城市建设投资企业“姓公”，是市场经济条件下由政府主导的独特企业形态，其工作职责是政府城建工作职能的延伸。城投企业的特点不仅在于资本的国有化，而且在于服务的社会化，企业运作方式与一般的国有企业有着显著的区别。城投企业作为代表政府融资投资发展城建事业的经营主体

以德为先，夯实企业发展基础增强了广大党员干部的自律意识、责任意识和政治意识，使其做到为民服务“真”，行使权力“正”，为人行事“信”，为公立业“实”。

这些以道德为内容的教育活动，不仅有效提高了广大干部员工的思想政治素质，也为推动企业经营稳步发展奠定了基础。

以德为谋，推动经营稳步向前

以德为力，打造员工发展平台

第三篇：企业文化体系构建框架

智海精密公司

企业文化体系构建框架

尖塔式企业文化体系结构：

智海精密公司文化体系结构层次图

第一部分：企业理念文化层面(顶层文化)

一、公司使命：

以拉削刀具制造为基石，适应市场拓展产品线宽度，稳步朝纵向产业链延伸、渗透。为客户提供顶级配套服务。

二、公司愿景：

为追求和谐、责任、高效、创新的企业目标，我们要为员工创造一个优美、舒适、人性化的工作及生活环境，让员工安居乐业。为客户、员工、股东创造最大价值，实现各方利益共同体达到共赢，成为中国拉削刀具行业第一方队成员，为社会提供精密、优质产品，造福于社会。

三、公司的发展战略：

以技术领先的战略理念来开拓市场

以保证质量和优质服务为重点来巩固市场

以技术创新培养人才来保证企业可持续发展

四、公司战略目标：

公司将在二十一世纪的十五年中，争创中国第一，跻身世界先进。成为集科研开发、生产制造、产品销售于一体的高新、复杂、精密拉削刀具生产基地。

五、公司价值理念：

(一)核心价值理念：

求实进取志存高远实业报国

(二)各分支价值理念：

1、人力观：人才是生产力，知人知底，人尽其才，人尽其能，人尽其用。

2、利益观：公司各利益相关方和谐共享共赢，智海精密是我们共同利益的源泉。

3、实践观：只有行动一切才会成为可能。

4、质量观：追求一流，不断改进，客户满意，铸就品牌。

5、市场观：市场所需，客户第一，为客户创造最大价值。

6、服务观：客户永远是对的，为客户服务好，帮助客户解决问题。

7、人际观：严于律已，宽以待人。

8、团队观：团结就是力量，荣誉就是源泉。

9、工作观：岗位就是责任，实干就是水平，落实就是能力。

10、员工品格观：忠诚、自律、主动、责任、担当。

六、公司精神：

至诚执着勇于创新自强不息追求卓越

七、公司管理理念：

1、信任管理：

以自律为前提，以规则为标尺，以效率为目标。

2、制度管理：

制度面前人人平等，执行制度力求公平、公正、公开。

3、效率管理：

各项经营、管理活动须讲求实效，减少无价值的环节和流程，注重投入及产出，不断持续改进。

八、企业的道德标准：详见《智海公司员工道德行为规范》

九、企业经营宗旨：

以人为本质量第一顾客至上

第二部分：行为规范文化层面(中层文化)

一、管理制度：详见智海精密公司各项规章制度、管理规定及相关文件内容。

二、员工手册： 详见《智海精密公司员工手册》

第三部分：物质文化层面(表层文化)

公司以蓝色为主体色，以白色为辅色。

一、公司的商标标识：

智海精密公司注册商标的标识图形由椭圆形图案中加“ZHJM”四个汉语拼音字母组成，如下图：

智海精密公司品牌视觉识别(VI)的主色彩为蓝色。蓝色──属冷色系，是一种趋于理性、豁达、深邃、庄重、科技感极强的色彩符号，他象征着蓝天、大海，代表着宽广的胸怀、浑厚的积淀、辽阔的视野。

公司商标椭圆中的“ZHJM”字母的颜色使用渐变的蓝色，它预示着智海精密公司从无到有、从艰难到立足、从小到大、从弱到强的不同发展历程，象征着智海人自强不息执着不已的不懈追求。

1、“ZHJM”各为“智海精密”四个汉语拼音的打头字母; 2、椭圆形形似地球，充分体现智海精密公司日新月异不断发展壮大，实现智海精密刀具产品遍布海内、外的全球化战略目标。

3、椭圆形又形似眼睛和星球运行轨迹，体现了智海企业时时刻刻紧密地围绕着“智海精密”的核心，着眼未来，永续经营的企业目标。

二、公司其它视觉识别标识：

1、公司的信封：要求信封面的字体的颜色为蓝色，信封底色为白色。

2、公司的信签纸：要求信签纸上的字体颜色为蓝色。

3、工作服：要求公司春、夏工作服主体颜色为浅蓝色;秋、冬工作服主体颜色为深蓝色。(标徽可用红色镶配)

4、名片：名片底色为白色，名片上的文字均使用蓝色字体。

5、设备：公司设备外观颜色以蓝色或乳白色统一着色。

6、车辆：公司客、货运车辆外观颜色以蓝色为基调，门徽为白色字体，或相反。

7、主厂房：在公司主厂房北面墙左上角，做一个蓝色的公司商标标识。

8、公司大门口：公司大门口的公司名称及商标以蓝色为基本色，其底色用乳白色或浅银灰色重新制作。

9、公司各部门、总经理办公室、副总经理办公室、门卫室、员工休息室、食堂、会议室、阅览室等做标牌标识，字体颜色为蓝色，底面为白色，字体为“黑字体”或“宋字体”。

第四篇：森虎集团企业文化建设框架思路

“森虎”集团企业文化(品牌)建设思路

(意见稿)

概述：根据集团近期发展目标及管理上提出的要求，结合与集团董事长面谈中了解的对于集团建立品牌战略的要求，结合自身对于企业文化及品牌管理工作了解，从初到岗的适应与融入、到阶段性工作的开展，提出以下关于建立集团企业文化及品牌战略的框架思路及工作规划。

一、总体思路

“森虎”集团企业文化(品牌)建设的总体思路为： “四个文化”，即：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，主要是通过对现有企业文化的挖掘和提炼，大力弘扬“实实在在做人、踏踏实实做事”的企业核心理念，强化团队意识，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。规范制度文化，主要是建立健全规范完善的企业制度体系和科学有效的绩效考评机制，加大制度文化建设力度，从而有效规范企业管理行为，提高企业的整体管理水平。推进行为文化，主要是大力推进企业员工行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，量化员工行为，制定《员工行为规范》，并抓好推进落实。提升物质文化，主要是做好工作环境的营造和视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业的整体形象。最终形成一套企业形象识别系统(CIS)。因而，“森虎”企业文化建设应是整体性的，确保企业理念、制度、行为的内在一致性，而避免出现理念、制度“油水两张皮”的现象。

2.企业文化建设过程的全员参与：集团总部要发挥导向、激励、约束、协调功能，前提是企业文化的理念成为企业成员的“共识”。没有参与就没有共识，因而要使企业“上下一心”，锐意进取，企业文化建设的过程就要引入各方主体——企业领导、基层员工乃至消费者的共同参与。

3.成果形式：

(1)《企业文化理念形成》

(2)《企业文化CIS识别系统形成》

(3)《企业员工行为规范》

(4)《基于企业文化理念的制度更新意见》

(5)《企业文化发展规划：推进5S管理模式》

二、工作内容

企业文化体系建设的步骤企业文化建设是一段很漫长的过程，我们首先需要把一种适合公司的理念、价值观、精神提炼出来，然后把这些提炼出来的东西深入到每一个公司员工的心中。这是全方位的渗透，从各个角度，各个感官，让每个员工从茫然到剔透，从犹豫到坚定的过程。企业文化级品牌需要沉淀，只有逐步引导、渐渐完善公司的企业文化及品牌建设之路。

一、初期准备阶段

1.宣传培训，使企业文化概念深入每个员工的心中。

a、组建企业文化建设机构，即：品牌管理部;

b、起草《企业文化制度/手册》直至修订完成;

c、组织各部门主管级以上人员进行企业文化知识培训和学习;

d、各部门大力宣导;

2.提炼核心层精神文化的内容(董事长确定)。

a、企业宗旨;

b、核心价值观;

c、企业愿景;

d、企业使命;

e、企业质量方针;

f、企业口号;

G、用人原则;

3.完成企业文化建设体系的各项详细策划、设计、筹备等工作。

二、全面实施、推行阶段

1.创建、丰富企业文化载体。

a、企业内部刊物，形式不限;

b、企业之歌;

c、企业网站(对外宣传);

d、企业宣传片、企业各类纪录片、大事记;

e、宣传栏、宣传海报、办公室标语、车间标语横幅等等;

f、制订员工手册，印刷出版，人手一本。

2.规范制度文化。

a、完善程序文件，严格执行(按ISO:2008标准);

b、规范各项制度、流程、行为准则等;

c、明晰公司组织架构;

D、推行企业5S管理模式;

3.导入MI、BI、VI等企业文化识别系统。

a、MI理念识别，将提炼出的企业精神文化理念转化为员工的精神文化理念， 可通过培训、活动、广告宣传等各种实施方法进行导入;

b、BI行为识别，对内将我们所完善和规范的制度，推行到每个部门每个员工，对外的经营活动、交际活动、广告宣传等活动行为都展示着公司的 形象与塑造着公司的品牌;

c、VI视觉识别，我们围绕核心精神文化打造企业形象，如公司的建筑、厂 区的规划、公司的产品、产品包装、LOGO、各类标识、标准字、标准色、员工服装等等一切视觉形象。其中企业标志、标准字、标准色是整个VI系统的核心。

4.开展各类文化活动。

a、内部活动如晚会、联谊会、生日会、运动型活动、比赛型活动、知识类 竞赛、旅游、聚餐、特别节日活动等;

b、外部活动如广告宣传活动、商务交际活动、市场营销等;

c、成立业余爱好协会，丰富员工业余生活。

三、配合人力资源行政部同步建设培训系统、薪酬福利系统、员工关系等阶段，让员工更具归属感、方向感、信任感，亲如一家。

1.培训系统。

a、以时间为节点，竖向规划培训。从员工入职、转正、专业技能、培 训等方面规划;

b、以职位为界点，横向规划培训。一线员工、基层班组长、技工、文职、中层管理人员、高层管理人员等分门别类开展培训;

c、适当开展室外拓展培训;

2.员工薪酬福利系统。

a、建立宽带薪酬制度，以不同的岗位，按岗定薪，以不同的级别，按级定薪， 以不同的工作年限，按龄定薪(龄是指工龄);

b、逐步完善如生日、生育、结婚红包、生病慰问、各项津贴、节日物资补 贴、住宿条件、保险、体检、娱乐休闲设施、图书等物质型福利。

3.员工关系。

a、组织开展座谈讨论会，增强员工、部门间的交流;

b、员工协助计划，针对员工工作及生活中的问题给予特殊情况特殊处理的 帮助;c、设立意见箱，听员工的心里话，倡导员工合理化建议，加强改善管理;

四、后期规整改善及巩固阶段

1.定时跟踪检查文化体系建设的工作开展情况，遇到障碍想办法改善，找到错误的源头，举一反三;

2.切忌虎头蛇尾，遇到问题马上退缩;

3.持续引进创新，融合新元素，打造适合公司的文化之路。

五、企业文化体系建设需董事长及各部门一把手的高度重视及支持：

(1)企业文化的实质是企业家的文化，董事长需极度重视，且自主自发投入企业文化的建设之中。

(2)企业文化不是一门单独的学科，需要公司各部门一把手的积极配合，融合理念，减少矛盾冲突，加强沟通交流。

(3)企业文化的建设要切合实际，一切从实际出发，不能搞形式主义，制造空洞的表象只会让建设南辕北辙。

(4)塑造独一无二的具有公司独有特点的企业文化，不能抄袭复制，适合才是最重要的。

(4)企业文化的建设非一朝一夕，它是一项庞大的复杂的文化树立工程，好比中国的传统文化是几千年沉淀出来的，那么，我们必须要做好打持久战的心理准备。

(5)吸收采纳各方意见，此方案未尽之处，可提出修正或补充。

二〇一四年三月

此报告，请领导批示!森虎企业集团普世海

第五篇：中国企业领导力与建设框架

国庆假期与一位在香港致力于领导力开发的专家见面会谈，这位在欧美等国际市场都非常活跃的领导力开发专家正好与我研究服务的对象相同??面向组织团队即Team Leadership，而不是面向个人。因此谈得比较深入。从美国谈到欧洲、港台等企业领导力开发实践，包括成败经验，非常佩服这位专家对个案研究的深入和精细，也深深学习了国际背景下培养出来的管理专家关注个案而不关注理论的思维和工作素养。

话峰一转，谈到了中国大陆如何开发领导力。会后总结，领导力是组织成员、治理模式、决策制度和战略管理成熟度为基础的，然后才是个人因素。

组织环境决定了领导力模式，在中国大陆企业开发领导力不能采用一种通用的模式。为什么，中国公司并不是一种类型的组织环境，而是三种组织环境。

第一种类是民营企业组织形态。该类企业的领导力，组织成员缺乏社会凝集力，甚至好不夸张地说，民营企业的成员‘狼性’非常强，善于争夺自我利益，缺乏良好的职业伦理约束，这决定了该类企业的领导力要求掌控能力非常强;治理上基本以人治为主，缺乏外部利益关系群体的支撑，或者说只有人关注在你处得到多少，很少有人关注奉献多少给你，所谓治理就是利益关系处理和分配。决策制度也比较简单，老板与员工关系基本上就是命令与执行的关系，甚至连决策与管理关系都不是。战略管理几乎没有，所谓战略也就是老板的关于重大问题的系统命令，其他还谈不上。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员影响力、利益治理模式的控制力、决策流程管控力和决策制度的动态设计能力、战略管理架构能力。

第二种类是国有企业组织形态。绝大部分上市公司也属于这种情况。该类企业的领导力，组织成员拥有很强的社会凝集力，为公家奉献光荣为私人风险可耻具有50 年的文化基础，但是成员主动性不强，享受集体成果为主，这决定了该类企业的领导力要求牵引能力强;治理上基本以公共治理为主，领导人是阶段性，外部利益关系群体的支撑着企业权利分配，比如国家相关部门等等，关注集体信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。

利益人多，关注个人利益少，所谓治理就是利益相关者的平衡，简单说只要为员工争取些利益，员工就可以非常积极主动。决策制度也比较负责，人人都是主人，人人都需要发言和表态，上下级关系不是命令与执行的关系-老板全部想好安排好员工简单执行就可以了，而是决策与管理关系为主-调查与研究等环节都有下级完成上级只需要决策就可以了。战略管理是利益相关者和内部意见的整合。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员调动积极性能力、权力治理的平衡力、决策环节的审慎力和决策制度协调能力、战略管理架构的突破能力。

第三种类是外资企业组织形态。我们以世界五百强为主，这些企业都形成共同行为规则，而其他类型一企一策。该类企业的领导力，组织成员具有社会荣誉感，为个人成长负责，因为职务成长就是收入和社会地位成长，他们专业和职业非常强，但是成员创新和创业意识不强，享受个人工作成果为主，企业兴衰与个人无关系，这决定了该类企业的领导力要求协调人际关系能力强，业务开拓能力不强;治理权基本没有，领导人是市场性。决策制度与责任清晰，上下级关系不是命令与执行的关系，不是决策与管理关系为主，而是支持和完成关系-上级支持下级完成工作下级执行公司交办的任务。战略管理，主要是本地区市场实际与总部战略的矛盾协调，尤其是对最高决策层面的影响力。这类组织领导力和领导行为，具备员工职业生涯开发能力、责任治理的协调力、决策环节的分解力和决策制度遵守及伦理执行、战略管理架构矛盾的说服能力。

中国管理复杂吧，任何一种模式都是有缺陷的。因此华景咨询开发一种咨询产品??CEO，C文化决定领导力的风格和价值观约束，构成企业上限，领导力不可能超越这种天花板;E经济决定领导的基础责任，构成企业下限;O是企业领导决策层面将下属意见、建议、行为、过程、结果和问题统一起来，确保大家共同行动，获得组织集体绩效，使用CEO模型来分析逐步找到解决问题的有效办法。

一、问题。

1、文化角度。这家公司是一家处于创业后期成长阶段的民营企业，给汽车提供燃油添加剂，需求空间很大，这家公司非常关注理念的统一和价值观念的共振。

*企业文化讨论与构建越来越脱离企业基本构成组件即CBM，导致企业空洞化。所谓CBM，构成企业基本事件组合的东西，简单地说就是，关于客户怎么找到、定单怎么得到、价格怎么提高、交付服务怎么给、产品怎么生产、物料怎么采购、物料怎么存储、员工怎么找到、员工如何使用、指令怎么下达、工作怎么考评等35 个事件。但是该企业关于团队、未来愿景、核心价值观、人际关系等讨论非常丰富，但是这写基本事件的理念、办法、价值原则、问题技巧没有讨论，导致企业思想泛滥成灾，人人都拿着一套理论去说服老板听自己，美其名曰忠诚和为老板负责。

*缺乏CBM支持的共同思考和行动体系的原则混乱，导致缺乏可持续进步系统。经营企业，往往是以点带面的，抓住一两个小问题进行集体分析和诊断，与历史形成好的因素整合，形成集体的意见规划，逐步植入日常工作体系，使企业团队气氛越来越好;但是企业老板应该持续评估，保持对问题敏感，推动不断变革。可惜这家公司，小问题的集体性的诊断、整合、规划、植入、评估、变革缺乏，企业尚未具有能力解决的大问题却讨论很多也深入很多，导致高管团队开始出现务虚现象。*忽略企业六大体系五大基因的文化建设目标，导致企业成长速度开始下降。所谓六大体系，指导方向的目标体系已深度达成一致、判断是非的价值准则缺乏透彻刚性、指导思考的理念体系脱离日常业务和工作、规范错误的制度体系尚未从基本错误出发来建立而是从标杆体系出发套、约束经理们的管理行为体系基本以自我管理为主如例行工作汇报都成为障碍、约束员工们的工作行为规范体系也因管理行为体系被冲淡了。所谓五大基因，服务导向比较弱，高管团队对客户对市场认识深度和自觉性不足，服务下属弱希望下级听自己的、服务上级弱希望上级符合自己工作期望，导致配合问题因服务导向弱，使一帮35-45岁处于职业弥漫周期的骨干力量的自我意识膨胀;团队导向表面好其实弱，因为大家从口舌和集体活动较好，情感关系较好，共同思考和共同行动没有经过大风大浪考验;市场驱动比较弱，中高层人员喜欢管人理制度，不喜欢管客户理需求，使基层人员工作缺乏真正有效的指导，反而使高层忽略甚至否定了基层人员存在价值，对竞争对手调研不深刻，放大竞争对手存在的难度，缩小竞争对手业绩等等;创新导向，思想创新和管理创新较多，但是中小企业创新更多是销售、服务、生产、技术和财务创新，使创新成为推销新思想的过程;企业家精神正在减弱，尽管企业老板

干劲冲天，可惜他的支持团队却按职业经理人要求来要求他，高管下班比创业员工跑得快，生活质量追求比应届毕业生好讲究等等。

2、经济E角度。这家公司缺乏财务经济约束这跟紧身衣，导致相当部分中高层为假把戏。*企业三类活动没有分工，让招聘人员负责对未来的高风险投资I事项，理由是有新思想，但这是典型学校思维，违背了谁责任大谁风险大谁负责未来的游戏规则，迟早要吃亏的;让没有经历创业，对业务不了解的空降兵负责管理M事务，理由是有管理经验，违背了基于业务抓管理基于企业忠诚度控制风险的规则;让一起创业的人员继续支撑现有经营B工作，使创业者没有看到未来前途，违背了新人抓业务不断使业务处于激活状态的游戏规则。

*企业生存底限由企业家一个负责，没有分解为集体的责任。所谓经济值EVA没有那么难，用多少费用产出了多少收入，包括对个人对公司的。当然，基于经济增殖能力的评估、指标、管理、激励尚未谈上。有激励，也是从人力资源层面，而不是企业生存底限保证层面来设计，导致激励方案非常复杂，限制员工创业精神的发挥和创业动力开发。

3、运营O角度。这家公司缺乏面向一线业务的运营管理制度，企业目标达成程度和风险依赖自我表现欲望非常强的一帮人的行为技能习惯。

*定位/审视/规划评估环节。对一线业务数据和事实不重视，老板讲解创业和业务细节中高层认为他不善于沟通，太细了影响中高层们的发挥空间。经常用大文章做小题目，比如规划，这个企业规划就是一页纸，把重大事件列出来，但是也容易做成报告级;比如审视，就是与目标和财务的偏差怎么处理就可以了等等。

*投资与流程优化环节。这家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意为未来投资。但是当发现问题以后，不愿意先找流程和资源投入的优化，反而喜欢从人角度找问题，放大了团队配合的问题。

*目标与战略评估环节。这个阶段目标是一种期望性和成本性的，只要有目标就可以了，但是内部精确度追求偏高，导致目标导向无法树立起来，使中高层压力不大，基层承担目标导致中高层成为特权阶层。所谓战略评估，老板只要对中高层工作有反对意见，就被理解为干涉。

*计划/预算与措施环节。上级定目标，下级做个人行动计划的规则没有，谁定目标谁拿计划谁出资源，错了就是谁提出目标的人有问题，执行者因缺乏资源约束、措施约束和目标约束而导致个人规则导向强业绩导向弱。

*纠正执行与质询环节。该工作基本没有展开，停留在里程碑汇报还是节点汇报这些无聊的争论中。

* KPI考核与激励。中高层缺乏约束和考验，使这环节无法运行起来。

*审视等环节。基于实际结果的评估少，使审视脱离业务而天马行空。

*领导力=智慧和技能之积。这个企业在上升阶段，中高层关于业务智慧和组织智慧修炼很重要，但是该团队过分重视公共知识修炼和学习，企业个性隐性知识没有人愿意听，尽管企业老板很辛苦给每个人讲，这说明三点，一是没有压力，二是心不再，三是做试验而不是做贡献。技能层面，这是中国中小企业普遍问题??基于任务的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于团队的自我调整技能、基于流程的横向协作技能、基于职责的自我驱动技能、基于目标的主动经营技能、基于价值观的主动发展技能??实际上中要层连第一级都没有亲身经历就尝试高级的基于价值观层面的行为技巧。