论蓝海战略框架下的中小企业品牌建设

论蓝海战略框架下的中小企业品牌建设（精选5篇）

篇1：论蓝海战略框架下的中小企业品牌建设

论蓝海战略框架下的中小企业品牌建设

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：邱阳

论文关键字：蓝海战略；中小企业；义乌

论文摘要：蓝海战略开拓了一种全新品牌建设思路，运用价值创新的方法重新划定产业的边界；结合义乌市中小袜业企业的实际情况，制定了无品牌发展策略。

1蓝海战略简介

1.1蓝海战略的提出

针对“红海战略”带来的弊端, 2005年, 欧洲工商管理学院的W·钱·金博士和莫博尼博士根据100年来, 三十个重要产业, 150家成功企业研究分析成功的提出了“蓝海战略”的理论。认为“蓝海”就是所有当今不存在的行业, 而当前所有已经存在的行业就是“红海”。基于现状, 企业只有在“红海”之外通过价值创新战略寻求蕴涵丰厚利润与发展空间的“蓝海”才能立于不败之地。

1.2战略的核心理念—价值创新

价值创新是蓝海战略的基石。深陷红海战略的企业都是采用常规的方法, 即在已有的产业秩序中树立自己的防御地位, 竞相去击败对手,以获得更大的市场份额。随着市场空间的越加窄小, 利润和增长的前途越来越暗淡, 产品变成货品, 激烈的竞争使市场变得越加血腥, 企业陷入困境之中。与之相反, 蓝海代表了新的市场空间, 蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆, 他突破现有竞争边界看市场, 将不同市场的顾客价值元素筛选并重新排列, 通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素, 剔除和减少产业现有的某些价值元素, 从而实现同时追求“成本领先”和“差异化”, 即以较低的成本为顾客提供价值上的突破。这个新的战略逻辑我们称之为: 价值创新。

2义乌中小袜业企业品牌发展现状

现在世界袜业的生产基地是义乌等浙江袜业块状区域，袜业的现状是：义乌生产厂家多、袜子品种多、各类袜子款式多；注册商标少、有名气的品牌少、国际名牌更少，其原因是与中国袜业的现状有关。现在中国袜业现状是：经营规模小，力量分散，专业集中度低，现代企业经营理念在袜子企业显得很陌生,科研与新品开发、品种改良、规模生产、设备更新等方面显得乏力，也严重阻碍了生产和发展。造成如今大型袜子企业较少（如：义乌知名的袜业只有“梦娜”、“浪莎”、“振汉”、“芬莉”）而中小型袜业遍地开花，家庭作坊式袜业经久不衰的场面。据新华网2006年初的报道，我国有60%的企业没有自己的品牌，这些企业多为中小企业。

3义乌中小袜业企业品牌发展存在的问题

3．1品牌意识不强长期以来,受计划经济思想束缚和市场经济发育不完善的制约,主要表现

为:商标注册不及时。注册商标是树立品牌的前提。我国一些企业既不注重商标的国内注册,也不及时在海外注册；品牌资源闲置、浪费现象严重；营销手段单一；品牌自我保护意识差一些企业缺乏对自主品牌的有效保护,受大量假冒仿冒产品的侵害,使花费大量人力、物力、财力培育起来的品牌优势丧失,导致企业效益下降甚至破产倒闭。

3．2技术创新力度不够美国兰德公司早在上世纪80年代就提出,“只有技术独立,才有经济独立,才有政治独立。”对品牌来说也是如此。自主创新是自主品牌创立及其价值提升的主要源泉。只有以领先的自主技术、领先的自主标准,才能创造出领先的自主品牌。义乌地区袜业企业偏小,由于研发经费投入不足、重引进轻消化吸收、从事研发的技术人员缺乏等原因,导致义乌袜业企业拥有自主知识产权的核心技术不多,支撑形成自主品牌的技术创新严重不足。

4义乌中小袜业企业品牌建设的思考

4．1义乌中小袜业企业实施蓝海战略的优势

义乌中小袜业企业不能参与主流市场的竞争。因为主流市场的规模很大，社会关注度高，会成为那些大企业尤其是知名品牌的重视目标,结果很容易就变成竞争激烈的红海。所以中小企业要能抵挡住各种诱惑,坚持走次主流市场的道路。很多企业无法与浪莎、梦娜和振汉之类企业竞争。

4．2义乌中小袜业企业不能靠同质化的产品去参与市场竞争, 必须靠产品创新去赢得部分消费者的信赖,这是市场营销最基本的要求

即企业在进入某个市场之前必须明确我们为哪个客户群体服务。当然在中国很多企业都是在没有目标的情况下成长起来的, 所以大家对目标客户的选择并不重视。结果是很多企业做大了才发现它们没有定位,没有忠诚的客户群体, 只能靠抓机会过日子, 只能靠价格战和广告战去竞争。其实, 对中小企业来说一旦在产品差异化上有突破自然就有了生存的空间因为有差异化的市场一般不会太大, 自然不会招致大企业的进攻。

4．3义乌中小袜业企业由于缺乏资金和技术, 所以不能在核心产品层面上创新, 只能在客户需求层面上去创新用现成的技术, 现成的原材料和工艺去开发有独到价值的产品。当然前提是深刻理解目标客户的需求。换句话说企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”。从注重市场宣传转到注重市场调查, 注重产品定义靠贴近市场来寻找创新的源泉。如果一个中小企业的新产品根本就不是市场部说了算,而是研发部门或技术部门说了算，就很容易陷入技术导向或产品导向的误区离市场越来越远。

4．4很多义乌中小袜业中小企业都有这样的认识误区，以为产品创新需要投入大量的人力物力

企业只要把关注点从技术转到市场, 从竞争转到客户, 从炒作转到务实就不难发现客户价值创新是不需要花费大量金钱的。一个中小企业只要有两个明白产品市场和产品创新的市场营销人员, 就能在半年到一年时间里定义出有独到价值的差异化产品开辟一片蓝海。

5义乌中小袜业企业蓝海战略实施建议--实施无品牌策略

5．1无品牌营销也必须保证质量

消费者已经对袜子的质量重视起来，即使中小企业采用的是无品牌营销,他们也需要保证产品的质量。企业的经营最主要的目的应该是争取利润最大化，那么最基本的就是把好袜子的质量关。具体来说中小袜业要重视把好原料进口关，每批进来的原料都要求对方提供合格的检测报告，生产过程和成品检验也要重视质量把关，包括对后道整理、染色的质量把关，严格按规范技术要求操作。只有保证产品的质量，企业才有更广的生存空间。

5．2正确认识无品牌

首先，无品牌策略是指包含了品牌的因素，因为在有多个生产商可以选择的情况下，零售商或者特许人就需要找到支持他选择的理由，而这些理由中就已经包含着生产商之间的“品牌”的不同。如果我们这样理解品牌，那么无品牌化也是一种“品牌战略”，并不是人们心中的没有品牌了。换言之无品牌不是不重视品牌，而是依附于其他品牌。其次，袜子之所以采用无品牌策略，那是因为：袜子价格弹性很低且透明，同一款袜子不同品牌间的价差不大；袜子的单价不高，属于日常生活必需品；袜子没有特殊含义，不易引起消费者特殊性联想；消费者产品品质没有特殊的要求，只要符合有关标准即可。

5．3无品牌营销也必须重视产品创新

义乌的袜子有着多元化和大市场的特点，外贸销路已得到很大拓展，仅美国一家对中国袜子“设限”，影响不会很大。首先义乌无品牌袜业可以多向中东等经济欠发达地区的市场进行出口。其次义乌中小袜业要对其他一些欧洲国家做一定的措施，防止他们跟着效仿美国对我国袜业进行出口限制。

其次，无品牌营销也必须重视产品创新，因为“产品的品质和多样性，是企业赢得市场主动权的制胜法宝。”在自主创新上，具体做到“四新”，即采用新技术、新工艺、新材料，开发新产品。

在新产品开发上，注重差别化，体现个性化，向医疗用袜、行业用袜方向发展。比如在行业用袜上，现已有边防军人用袜，海员、航运用袜等既防水又保暖的用袜。

5．4无品牌营销可采用零售商品牌

义乌中小袜业没有雄厚的资金，所以采用无品牌营销，其中之一是零售商品牌,它是商业竞争发展到一定阶段的产物，它是零售商利用自身的无形资产和整体优势为提升自身的整体形象，增强消费者的认同感，以维持其竞争地位而采取的一种竞争战略。

中小企业与大型零售商联合，采用零售商品牌具有许多优势:首先是价格优势；其次是信誊优势；第三是销售优势；最后是把握市场需求优势。无品牌营销是中小袜业的一种生存之道。但无品牌策略的适用范围是有限的，不是任何一种产品都适合采用无品牌营销，而袜子它是具备了使用无品牌营销的条件。

参考文献

[1](韩)W.钱·金,(美)勒妮·莫博尼.蓝海战略[M]商务印书馆, 2005.[2] 喻甜香，邱阳.浅析义乌民营企业持续成长问题以及对策[J].农业科技与信息，2008.02.[3] 邱阳.浅析义乌中小袜业的无品牌营销策略[J].农业科技与信息，2008.06.

篇2：论蓝海战略框架下的中小企业品牌建设

摘 要：蓝海战略是开启新市场的潜在需求，创造新的市场空间的战略。社区商圈随着消费水平的提高，对品牌商品消费和休闲娱乐的便利要求会越来越高，形成了社区商圈较高层次的消费需求趋势。而目前在社区商圈中一般并没有品牌商家进入，可以说是品牌零售商的一片“蓝海”，应当结合超市、专卖店、购物中心业态特点实施社区商圈“蓝海战略”。

关键词：商业企业；经营管理；社区商圈；蓝海战略

一、社区商圈是品牌零售商业企业的蓝海

蓝海战略主要观点认为重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造“蓝海”新的市场空间。“蓝海战略”的宗旨是开启新市场的潜在需求，创造新的市场空间。价值创新是核心，能为顾客创造全新的价值的市场，就是一片“蓝海”。

结合“蓝海战略”的思想，在都市的商圈中可以通过重建市场来发现“蓝海”。都市的商圈一般可以按照商圈的功能定位划分为都会级、区域级和社区级商圈。纵观这些商圈，可以说都会级商圈和区域级商圈更多的已经成为各类商家的“红海”，这些商圈中各种业态业种饱和度都比较高，而社区级商圈目前是鲜有大型的连锁零售企业进驻经营，而随着社会经济、社会生活、社会文化等方面的发展，社区居民消费需求会不断提升并提出更高的要求，可以说对于大型连锁零售企业来说是一片浩瀚迷人的“蓝海”。

目前在社区级商圈中主要是菜市场、杂货店、夫妻店、小超市、便利店、一些专卖店在开展经营，主要是满足当地居民的例常性需求。鲜有能满足人们心理性需求定位的经营服务。如广州市天河区粤垦路社区商圈，整条粤垦路大致600米长，主要几家便利店、几家生活超市、药品连锁店、几家士多店。居住有大约2万多居民，基本上都是中高收入人群，消费是非常强的。但目前圄于商圈业态比较低端，只能满足日常生活的需求。稍微要讲究一点的商品如购买牛奶、化妆品、过年过节用品等，都会跑出市中心如毗邻不远的天河商圈购买，而存在同样现象的社区可以说比比皆是。

对于社区居民来说，内在就存在有多种的需求，如希望能够足不出户就能享受购物、休闲、娱乐，大家都希望吃完晚饭能够在家门口逛逛街，能在家门口不远处慢慢走着去看场电影，能在不远处就可以跳舞唱K和品尝美食。由此可见，休闲、购物、娱乐能够就在家门口不远处就有得满足，无疑对社区消费者来说也是必需品。这一点还是通过专题调查得出的一个消费结论。还可以通过分析住在老城区市民的住家意愿来说明这一问题。老城区的区民住的地方配套比较齐全，买东西比较方便，娱乐休闲条件也好，但也存在接到狭窄、空气不好、楼宇之间距离过近采光差等问题。但是，老市民还是觉得老城区配套完善，生活便利。所以，在遇到拆迁时，情愿住在老城区见不了多少阳光的小房子，也不愿意置换到郊边地区采光好面积大的房子，都是因为城区的配套便利和情结。目前来说一些高品质生活必需品，通过品牌企业到社区经营是具有比较大的市场空间的。如广州粤垦路社区商圈，假如华润万家超市进军到这一商圈来是完全行得通的。这是曾经进行了相应的专题调查得到的一个结论。从理论上也可以结合马斯洛需求层次论作为依据说明，就是随着人们收入水平的提高，需求的层次要求是越来越高的。所以，社区居民对品质生活的追求是必然趋势，而且粤垦路居民已经是具备有消费品质商品的支付能力的消费者。“蓝海”市场是清晰可见的。

现实市场中，大的品牌零售企业也看到了这一片“蓝海”。如华润万家在2013年开出了40家社区超市，2014年开出50家社区超市；广百超市也计划在2015年开出30多家超市。对于内资超市这股社区热，沃尔玛等外资超市也不敢等闲视之。包括沃尔玛、永旺、百佳等外资超市近年来所开设的新店也不再是大卖场，吹响了“向社区进军”的号角。以百佳为例，在广州拥有28家分店，仅在2014年，百佳已增开了13家新店，其中包括黄埔星汇城店、北京路名盛广场、芳村花地人家等，这些新开的店都以中小型的店面为主。综合以上的分析，可以清楚地认识到社区商圈是品牌零售商业企业现实的深深的蓝海。

二、品牌零售商业企业社区商圈“蓝海战略”的实施

目前，进入社区商圈“蓝海”的品牌商业企业来说，比较可行的是以连锁超市、专卖店为业态形式的品牌零售商业企业，有些有条件的社区还可以考虑购物中心为业态形式的零售商业企业。下面分开三种业态形式企业来说明各自的“蓝海战略”实施。

1.品牌连锁超市企业开设社区超市。按照前面的分析，品牌连锁企业开设社区超市是目前社区商圈中存在的最大“蓝海”。但在经营中要注意的一些方面策略，具体包括：（1）商品组合。因为每一地方的商圈环境会有不同，商品组合的结构要求会有不同。总体来说，要多结合商圈的购买需求进行分析，提供当地商圈适销对路的商品。多从满足人们例常性需求，而又对品牌有一定要求来建造商品组合结构。（2）店铺规模设计。尽量以小而又能满足当地所销售商品需要来选址、设计店铺规模。不能盲目追求“高大上”，实际上社区超市总体来说应当以“小而能”为主旨，实用高效为目标，因为毕竟商圈覆盖面比较窄，另外，还是要考虑成本投入适度，多从实惠吸引顾客。（3）多采用顾客需求定价策略。社区商圈顾客会流失一部分到市内商圈，所以，可以结合顾客货比三家心理，多从顾客角度定价经营。（4）店铺的装潢设计上。不要求唯美，但要求简洁明亮干净，有一定的舒适度。这是社区消费力提升必然要求。（5）注意克服物流不足。社区超市主要经营食品、副食品等快速消费品，由于面积不大，一般是定期库存制快速补货，存货不多。物流配送能力要求比较高。注意经营中的难点就是货物及时更新补足，尤其是日配品。尽量减少和杜绝断货和积压。要加强配送中心建设，如华润万家2014年就在广州新建了一个生鲜农超对接配送中心，主要配送农超对接商品蔬菜、鸡蛋、冷藏品等生鲜商品，3小时内能到达广州所有门店，有效保证了农产品到店的新鲜度与品质。（6）注意创新。可以正对社区购买力和需求特点，设计合适的业态。一是以服务社区为宗旨，增加娱乐、餐饮、休闲等功能，向小型购物中心转型；一是将超市与便利店的经营特性结合开设超市便利店。（7）价值创新（Value Innovation）。它是蓝海战略的基石。象征着跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。要紧紧以顾客让渡价值最大化为准绳开展经营。

2.专卖店。她由于专业精深而能满足顾客挑选性需求，是有很强的市场基础的。目前在一些社区商圈中已经有很多专卖店在经营。如药品连锁专卖店、眼镜专卖店、化妆品连锁店等，专卖店一定要贴近需求，曾经在粤垦路开设有电器专卖店，但经营失败。在一些具备比较强的购买力的社区，可以说是品牌专卖店的“蓝海”，因为品牌专卖店具有很强的市场号召力、延伸渗透力，完全是能取得成功的。目前更希望的是一些食品副食品老字号企业布局社区。如在广州粤垦路2015年8月新开张的广州酒家“利口福”专卖店就生意不错。类似广州市有很多老字号如致美斋、大学鞋店，完全可以走进社区，圈地扩张社区商圈。

3.购物中心。结合上面的分析她是最有基础的一种满足需求未来发展的趋势。目前社区购物中心基本属于开发的空白地带，属于最稀缺的社区商业业态之一。有很多业界专家对社区购物中心发展持乐观态度。其实许多商家都已经在实战中考虑，包括广州西城都荟、太阳新天地、乐峰广场等在内的多个购物中心，在开业之初均提出以周边社区居民为目标市场对象。再以广州太阳新天地为例，定位为服务CBD的购物中心，把珠江新城、石牌暨大、员村、番禺等作为服务的核心商圈，认为消费者普遍对于精品超市、高端百货、影院有强烈的需求。目标打造满足消费者吃、喝、玩、乐、购的时尚生活天地。而位于广州番禺区市桥商圈的荔园新天地在试业之初便明确，将打造社区生活方式中心即社区购物中心，成为周边居民日常生活的一部分。购物中心内已包罗了麦德龙、迪卡侬、百乐门宴会中心、金逸影城、永旺莫莉幻想儿童乐园等主力店，日均人流量在15000人次左右，周末更可吸引3万余人次到场，经营前景喜人。上述两个购物中心初期都不约而同地采取知名品牌超市落点，再加以餐饮、娱乐为主而吸引消费者。

总之，品牌零售商业企业在经营中既要凝聚在“红海”中竞争的优势，又要善于发现价值创新的“蓝海”市场，把握好社区商圈的这一片“蓝海”，实现企业快速发展。

篇3：论蓝海战略框架下的中小企业品牌建设

关键词：商业企业,经营管理,社区商圈,蓝海战略

一、社区商圈是品牌零售商业企业的蓝海

蓝海战略主要观点认为重新整合市场竞争元素, 重建市场和产业边界, 开启新的市场潜在需求, 创造“蓝海”新的市场空间。“蓝海战略”的宗旨是开启新市场的潜在需求, 创造新的市场空间。价值创新是核心, 能为顾客创造全新的价值的市场, 就是一片“蓝海”。

结合“蓝海战略”的思想, 在都市的商圈中可以通过重建市场来发现“蓝海”。都市的商圈一般可以按照商圈的功能定位划分为都会级、区域级和社区级商圈。纵观这些商圈, 可以说都会级商圈和区域级商圈更多的已经成为各类商家的“红海”, 这些商圈中各种业态业种饱和度都比较高, 而社区级商圈目前是鲜有大型的连锁零售企业进驻经营, 而随着社会经济、社会生活、社会文化等方面的发展, 社区居民消费需求会不断提升并提出更高的要求, 可以说对于大型连锁零售企业来说是一片浩瀚迷人的“蓝海”。

目前在社区级商圈中主要是菜市场、杂货店、夫妻店、小超市、便利店、一些专卖店在开展经营, 主要是满足当地居民的例常性需求。鲜有能满足人们心理性需求定位的经营服务。如广州市天河区粤垦路社区商圈, 整条粤垦路大致600米长, 主要几家便利店、几家生活超市、药品连锁店、几家士多店。居住有大约2万多居民, 基本上都是中高收入人群, 消费是非常强的。但目前圄于商圈业态比较低端, 只能满足日常生活的需求。稍微要讲究一点的商品如购买牛奶、化妆品、过年过节用品等, 都会跑出市中心如毗邻不远的天河商圈购买, 而存在同样现象的社区可以说比比皆是。

对于社区居民来说, 内在就存在有多种的需求, 如希望能够足不出户就能享受购物、休闲、娱乐, 大家都希望吃完晚饭能够在家门口逛逛街, 能在家门口不远处慢慢走着去看场电影, 能在不远处就可以跳舞唱K和品尝美食。由此可见, 休闲、购物、娱乐能够就在家门口不远处就有得满足, 无疑对社区消费者来说也是必需品。这一点还是通过专题调查得出的一个消费结论。还可以通过分析住在老城区市民的住家意愿来说明这一问题。老城区的区民住的地方配套比较齐全, 买东西比较方便, 娱乐休闲条件也好, 但也存在接到狭窄、空气不好、楼宇之间距离过近采光差等问题。但是, 老市民还是觉得老城区配套完善, 生活便利。所以, 在遇到拆迁时, 情愿住在老城区见不了多少阳光的小房子, 也不愿意置换到郊边地区采光好面积大的房子, 都是因为城区的配套便利和情结。目前来说一些高品质生活必需品, 通过品牌企业到社区经营是具有比较大的市场空间的。如广州粤垦路社区商圈, 假如华润万家超市进军到这一商圈来是完全行得通的。这是曾经进行了相应的专题调查得到的一个结论。从理论上也可以结合马斯洛需求层次论作为依据说明, 就是随着人们收入水平的提高, 需求的层次要求是越来越高的。所以, 社区居民对品质生活的追求是必然趋势, 而且粤垦路居民已经是具备有消费品质商品的支付能力的消费者。“蓝海”市场是清晰可见的。

现实市场中, 大的品牌零售企业也看到了这一片“蓝海”。如华润万家在2013年开出了40家社区超市, 2014年开出50家社区超市;广百超市也计划在2015年开出30多家超市。对于内资超市这股社区热, 沃尔玛等外资超市也不敢等闲视之。包括沃尔玛、永旺、百佳等外资超市近年来所开设的新店也不再是大卖场, 吹响了“向社区进军”的号角。以百佳为例, 在广州拥有28家分店, 仅在2014年, 百佳已增开了13家新店, 其中包括黄埔星汇城店、北京路名盛广场、芳村花地人家等, 这些新开的店都以中小型的店面为主。综合以上的分析, 可以清楚地认识到社区商圈是品牌零售商业企业现实的深深的蓝海。

二、品牌零售商业企业社区商圈“蓝海战略”的实施

目前, 进入社区商圈“蓝海”的品牌商业企业来说, 比较可行的是以连锁超市、专卖店为业态形式的品牌零售商业企业, 有些有条件的社区还可以考虑购物中心为业态形式的零售商业企业。下面分开三种业态形式企业来说明各自的“蓝海战略”实施。

1. 品牌连锁超市企业开设社区超市

按照前面的分析, 品牌连锁企业开设社区超市是目前社区商圈中存在的最大“蓝海”。但在经营中要注意的一些方面策略, 具体包括: (1) 商品组合。因为每一地方的商圈环境会有不同, 商品组合的结构要求会有不同。总体来说, 要多结合商圈的购买需求进行分析, 提供当地商圈适销对路的商品。多从满足人们例常性需求, 而又对品牌有一定要求来建造商品组合结构。 (2) 店铺规模设计。尽量以小而又能满足当地所销售商品需要来选址、设计店铺规模。不能盲目追求“高大上”, 实际上社区超市总体来说应当以“小而能”为主旨, 实用高效为目标, 因为毕竟商圈覆盖面比较窄, 另外, 还是要考虑成本投入适度, 多从实惠吸引顾客。 (3) 多采用顾客需求定价策略。社区商圈顾客会流失一部分到市内商圈, 所以, 可以结合顾客货比三家心理, 多从顾客角度定价经营。 (4) 店铺的装潢设计上。不要求唯美, 但要求简洁明亮干净, 有一定的舒适度。这是社区消费力提升必然要求。 (5) 注意克服物流不足。社区超市主要经营食品、副食品等快速消费品, 由于面积不大, 一般是定期库存制快速补货, 存货不多。物流配送能力要求比较高。注意经营中的难点就是货物及时更新补足, 尤其是日配品。尽量减少和杜绝断货和积压。要加强配送中心建设, 如华润万家2014年就在广州新建了一个生鲜农超对接配送中心, 主要配送农超对接商品蔬菜、鸡蛋、冷藏品等生鲜商品, 3小时内能到达广州所有门店, 有效保证了农产品到店的新鲜度与品质。 (6) 注意创新。可以正对社区购买力和需求特点, 设计合适的业态。一是以服务社区为宗旨, 增加娱乐、餐饮、休闲等功能, 向小型购物中心转型;一是将超市与便利店的经营特性结合开设超市便利店。 (7) 价值创新 (Value Innovation) 。它是蓝海战略的基石。象征着跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。要紧紧以顾客让渡价值最大化为准绳开展经营。

2. 专卖店

她由于专业精深而能满足顾客挑选性需求, 是有很强的市场基础的。目前在一些社区商圈中已经有很多专卖店在经营。如药品连锁专卖店、眼镜专卖店、化妆品连锁店等, 专卖店一定要贴近需求, 曾经在粤垦路开设有电器专卖店, 但经营失败。在一些具备比较强的购买力的社区, 可以说是品牌专卖店的“蓝海”, 因为品牌专卖店具有很强的市场号召力、延伸渗透力, 完全是能取得成功的。目前更希望的是一些食品副食品老字号企业布局社区。如在广州粤垦路2015年8月新开张的广州酒家“利口福”专卖店就生意不错。类似广州市有很多老字号如致美斋、大学鞋店, 完全可以走进社区, 圈地扩张社区商圈。

3. 购物中心

结合上面的分析她是最有基础的一种满足需求未来发展的趋势。目前社区购物中心基本属于开发的空白地带, 属于最稀缺的社区商业业态之一。有很多业界专家对社区购物中心发展持乐观态度。其实许多商家都已经在实战中考虑, 包括广州西城都荟、太阳新天地、乐峰广场等在内的多个购物中心, 在开业之初均提出以周边社区居民为目标市场对象。再以广州太阳新天地为例, 定位为服务CBD的购物中心, 把珠江新城、石牌暨大、员村、番禺等作为服务的核心商圈, 认为消费者普遍对于精品超市、高端百货、影院有强烈的需求。目标打造满足消费者吃、喝、玩、乐、购的时尚生活天地。而位于广州番禺区市桥商圈的荔园新天地在试业之初便明确, 将打造社区生活方式中心即社区购物中心, 成为周边居民日常生活的一部分。购物中心内已包罗了麦德龙、迪卡侬、百乐门宴会中心、金逸影城、永旺莫莉幻想儿童乐园等主力店, 日均人流量在15000人次左右, 周末更可吸引3万余人次到场, 经营前景喜人。上述两个购物中心初期都不约而同地采取知名品牌超市落点, 再加以餐饮、娱乐为主而吸引消费者。

篇4：大片战略:开辟品牌竞争的蓝海

在目前的传媒格局中, 广电既面临着同行愈益激烈的同质化竞争, 又要应对层出不穷的新媒体扩张。在这样的背景下, 江苏广电总台考虑到资源的垄断和品牌的打造, 依托传统媒体的内容优势, 开启了“精品大片”战略。前后不到一个月, 电影《南京!南京!》和电视剧《人间正道是沧桑》分别强势登陆国内影院和荧屏, 不仅赢得了票房和收视, 更赢得了口碑和影响。而这仅仅是开始, 江苏广电总台及旗下的幸福蓝海影视文化集团的影视发展战略已步入正轨, 阵容强大的作品“集群”将继续步入人们的视野。

电视台介入内容制作领域, 江苏台并不是第一家。如湖南台制作了《丑女无敌》, 上海台曾亿元建立创作基金征剧本, 天津台有《杨光的快乐生活》。与这些同行相比, 江苏台“精品战略”最大的不同就是打出了“精品”旗号, 其核心就是以精品大片为“火车头”, 推动内容产业科学高速的发展。这样的“精品战略”能否成为广电传媒谋求突破的蓝海?这一战略实施的背后需要哪些体制、机制的支撑?其产业链的完善还需要哪些环节的沟通?

日前, 国家广电总局下发文件《广电总局关于推进广播电视“制播分离”改革 (修改稿) 》, 制播分离再次成为热点。在此背景下, 传统广电媒体主动深入地介入到内容制作领域将具有什么样的意义?能否带动更深层的格局转变?电视产业发达的美国和中国香港的内容产销模式和节目研发机制给我们带来了怎样的启示?

就此, 本刊推出封面话题, 约请学界专家和业界实践者撰稿, 共同对广电系“精品大片”现象进行理论审视, 以为同行提供借鉴。

近几年来, 作为市场化程度最高的内容产业类型, 中国电视剧制作已经进入产业化运作阶段, 电视剧市场开始从播出方式的竞争上升到产业价值链运营的竞争, 并逐步凸显出大片化的发展趋势。江苏广电总台、湖南广电集团、上海文广新闻传媒集团、天津电视台等电视剧制作实力较强的电视媒体开始从外购独播或联播的“红海”竞争中寻求突破, 在自制大片的更高层次上开辟体现竞争实力、提升品牌美誉度的“蓝海”。电视媒体的大片战略, 从长期来看会促进制作水平的增强, 影响和驱动整个市场的走向, 促发传统电视剧产业的升级。本文将在大片战略内核分析的基础上, 探索电视剧大片生产营销的市场机制, 为电视台大片品牌价值链的构建提供建议和参考。

一、大片战略标志着电视剧市场走向品牌竞争

大片制作, 不完全是指大成本大投入, 而是一种市场策略与市场态度。与电影界的商业大片生产不同, 电视剧的大片战略, 是从积极承担媒体社会责任和文化产业的使命出发, 既是电视媒体开发的一个新的效益增长点, 也是提升媒体品牌, 抢占未来市场竞争制高点, 提高未来竞争力的重要战略。

大片战略实际上是将电视剧产业经营从纵向和横向两个维度进行全面布局, 占据重要的战略节点, 实现品牌产业价值链的拓展和突破。2002年, 湖南广电最早确定了大片生产战略和四个指向, 即指向高端、指向大片、指向市场、指向需求;2006年, 湖南广电成立大片生产管理办公室和大片评审委员会, 策划、规划重大题材, 组织大片生产;此后, 提出高端转型, 去年起湖南广电为电视剧生产设立3000万元至5000万元的大片管理资金。

2009年江苏广电总台以电影《南京!南京!》和电视剧《人间正道是沧桑》开启的“精品制作”将大片战略推向了品牌产业价值链运营的新高度, 在播出业的基础上, 向产业价值链上下游延伸, 积极推进制作业和播出业的打通和优势互补。上游内容制作业是行业中市场竞争较为充分、市场空间最为广阔的领域。江苏广电总台通过精品大片战略, 加大战略性投入, 组建市场主体幸福蓝海影视文化集团, 整合内外两种资源, 以打造自有版权的精品力作为重点, 全力推进内容业向规模化、品牌化的方向发展。

(一) 制播携手:播出平台与制作目标的统一

大片战略, 体现了当前电视剧市场播出方与制作业强力配合制播携手的发展趋势。收视市场细分化多元化时代的来临, 对媒体、广告公司和广告主都提出了更高的要求;市场的不确定性明显增加, 加大了企业投资单剧的风险。为降低不确定性, 一些电视台逐渐选择产业环节连通合作的制播携手方式, 自制或定制适应其播出平台定位的电视剧。制作机构和播出平台在创作阶段就展开前瞻性合作, 让终端价值的实现者从电视剧创作开始就介入进来。在竞争手段上, 很多电视台如湖南、天津、江西、北京、上海以及云南、贵州、四川等都不断扩大制播链条中的掌控力度, 从剧目的策划、创意和剧本阶段就率先介入, 以前期投资或买断的方式牢牢把控购剧前端, 以确保购剧的优先权和拥有编播的自由权。天津卫视将“定制剧”概念不断升级, 大型电视剧《三国》项目在题材选择、资金投入、制作力量等各方面的表现都具有标志性意义。湖南卫视自制剧《丑女无敌》近两年成为影视剧行业热点话题之一, 一开播收视率就突破了1%, 稳居省级卫视同时段第一名。

大片战略的制播携手, 是应对电视剧“千台一面”、同质化类型化“红海”竞争的法宝, 有利于形成播出平台与制作目标的高度统一。从选题、制作到播出、营销, 电视台拥有绝对的主动权, 介入到每一个环节, 可控性更大, 有更广的盈利空间;另外, 制播携手还可以充分利用电视平台的优势, 与频道内其他节目形成互动, 与台内其他资源进行深度整合, 形成“马太效应”。

制播携手能够充分调动作为各台优势收视内容的电视剧资源, 配合播出平台特色鲜明的个性定位, 形成市场区隔, 树立竞争优势。如天津电视台有专门的团队操作自制剧的选题, 《杨光的快乐生活》、《闲人马大姐》、“郭德纲系列”都恰如其分地表达了天津卫视“快乐生活”的定位, 专门放在“快乐生活剧场”播出, 与观众形成了收视约会。最典型的是, 无论是当年红极一时的《还珠格格》, 还是去年《丑女无敌》的热播, 都令湖南卫视在赚尽人气的同时, 也使“快乐中国”的理念深入人心。

大片战略的制播携手, 是应对电视剧“千台一面”、同质化类型化“红海”竞争的法宝, 有利于形成播出平台与制作目标的高度统一。制播携手还可以充分利用电视平台的优势, 与频道内其他节目形成互动, 与台内其他资源进行深度整合, 形成“马太效应”。

(二) 资源垄断:打造自有版权

目前来看, 在中国, 电视剧是各个电视台的收视支撑与创收主体, 是电视台、频道提升竞争力的主要资源, 对广告收入的贡献率达到50%-60%。对优质电视剧资源的掌控成为电视市场的竞争焦点。播出机构纷纷以独有资源攫取最大收视效益, 以期更大地增强频道品牌影响力和广告吸附力。对于电视剧而言, 其版权永远是决定电视台竞争力高低的核心与关键所在。掌握了电视剧版权, 就等于掌握了市场的发言权。无论是独播、首播还是联播, 争的都是版权在一定时期内的使用权。如独播权因版权期限不同, 分为卫视首轮独家半年、卫视独家五年、买断地面及卫视的独家五年等。

参与制作电视剧则可以在一定程度上控制版权, 具有外购剧所没有的优势。一部自制剧, 频道具有永久播映权, 播出享有全国独家首播, 避免了同质化竞播局面。而且相比于外购剧, 自制剧有更大的可操作空间。目前海外的电视剧制播模式基本上由电视台“定制”投资, 然后在自己的频道独家播出。美国知名的电视剧集《24小时》、《疯狂的主妇》、《越狱》等莫不如此。

品牌和版权, 构成传媒竞争力的两个基本支点。电视台大片战略中对版权的掌控, 不仅用于自己频道的独家播出, 更重要的是适应发行市场的需求。2007年香港无线电视台总收入为43.26亿港币, 其中一半的收入是广告, 另外一半是版权发行, 主要是电视剧版权的发行。由此可见, 电视剧版权的发行在香港无线电视台的经营收入当中占有非常重要的位置, 也是它一直保持香港媒体第一位的主要原因之一。

江苏广电总台独立投资的《人间正道是沧桑》以销定产, 央视预购, 地方台的销售模式是4+2——首轮四家卫视, 江苏、黑龙江、吉林、辽宁;二轮两家卫视, 天津和贵州, 以及两个地面频道。此剧在央视8套开播之后收视持续走高, 单集最高收视份额达到了7.86%, 前39集的平均收视更排位于今年央视8套黄金档剧集的第四位。不仅如此, 自主版权带来的收益还体现在与新媒体的博弈中获得增值, 截至今年6月底, 该剧版权卖给了16家网站, 互联网版权总收益超过120万元 (不包括手机版权) 。

二、大片生产的市场机制:工作室模式

实践证明, 只有在确立高效灵活运转的市场主体的前提下, 才能进行大片生产模式的有益探索。20世纪90年代以来, 率先制播分离的电视剧开始走向市场, 制片人制的电视剧制片管理体制为社会所公认, 电视剧制作部门开始以独立的经济实体和法人身份出现在市场上。如, 2003年江苏广电总台电视剧专题部与频道分离, 2004年电视剧专题部转企成立公司, 2007年实现深度资源整合, 成立幸福蓝海集团。2008年江苏广电总台启动精品大片战略。

电视媒体自制大片, 必须建立起有更大的自主权与灵活性的市场机制, 在电视剧的题材选择、人物塑造、主题挖掘、风格探索、发行方式、市场开拓等方面寻求突破创新, 可以采用制片人工作室的模式, 即把运用在电影中的“工作室”形式移植在电视剧领域。工作室形式多种多样, 可由一个人或几个人组织建立, 大部分具有公司模式的雏形。例如民营公司华谊兄弟在联合了大量的工作室之后, 已摸索出了一条路子, 即由工作室负责制作节目, 华谊兄弟提供演员, 负责发行等。这种制度不仅使出品的影视剧质量有了保证, 还能有效控制成本。如今, 华谊旗下制片人工作室一共有9个制作团队。工作室制度在最短的时间内合力拓展了华谊兄弟的影视剧制作机构, 并形成了一套从策划、投资、制作到发行的完整运营体系。

具体而言, 在工作室模式中, 每部影视剧都是单项目制, 每个工作室都有一个牵头的制片人, 负责独立的影视剧项目立项、找导演、编剧、演员以及安排后期的销售工作。各个工作室之上设影视剧事业部、影视剧宣传部、影视剧财务部, 服务于各个工作室, 并建立盈利模式、奖惩制度和财务系统, 系统的财务管理帮助制片人将每部戏的运作纳入规范的轨道, 从成本到控制、预算、单集盈利能力, 进行科学测算。也可设专门的团队对项目进行评估, 预测收视率, 评价能不能产生广告效应等。

值得一提的是, 大片生产的工作室模式需建立在完整的演艺产业链基础之上。从上游的艺人资源到下游的影视剧制作, 形成影视剧和艺人之间的良性互动, 即影视剧的艺员到主持人的打通与经营, 剧与栏目, 与活动的创新和举办有机联系起来, 产生良好的经济效益和社会效益。而这些只有在掌握独家演艺资源的情况下才能获取。影视剧和艺人之间良性循环的前提是“人”和“戏”同属一家公司。所以, 应该建立专门的演艺经纪公司从事艺员影视剧拍摄、广告代言、形象包装、演出、法律咨询等工作。艺人资源可以涵盖一线明星和二三线明星, 为影视剧制作公司提供足够的选择范围。

影视剧制作是创意产业, 对人才的需求较大。工作室模式在用人机制上应培养和引进并举, 实行引进、借用、招聘和“走出去, 请进来”的用人策略, 在全国范围内选用高素质、有一定知名度的名导演、名编剧、名演员、名制片等专业人才, 为影视精品创作和大片产业营销开发提供可靠的人才保证。

三、大片营销的品牌机制:产业价值链

大片战略最重要的意义在于打造电视品牌, 只有品牌被认可, 产业价值链各个环节的收益才会源源而来。电视剧与电影两者的产业形态有许多类似之处。虽然从传播覆盖和影响力的角度来看, 一部电视剧的流行程度和观众规模要超出一部电影, 但电影的市场营销发展迅速, 在创意整合传播方面, 在植入式广告、隐形广告等广告形式的利用方面, 在产业价值链品牌延伸方面, 都超出了电视剧营销的当前水平。今后, 电视剧大片战略将更多地借鉴电影市场的大片营销, 将营销作为品牌产业价值链的整合传播活动。

其一, 植入式广告整合营销。一方面, 投资方要将项目的长远规划和编剧的才能统一起来, 电视剧的戏剧结构必须和衍生产品的开发有很大关联性;另一方面, 定位准确, 把艺术和商业结合起来, 将商业品牌植入人心, 以利于品牌延伸。把电视剧推广与商业品牌推广紧紧捆绑在一起, 形成合力。

其二, 形成以产品流通为渠道的多轮销售。电视剧大片的收益取决于销售范围和销售次数。电视剧产品的高效流通有赖于有效率的交易组织的形成, 比如美国辛迪加组织将电视剧购买过来向市场销售其播出权, 通过开发电视剧多轮次播放的市场价值获得利润, 实现了电视剧的有效流通和价值的多重开发。国内电视媒体要在参考其他国家的经验基础上, 开拓思路, 或按产销分离形式形成专业化的产品流通组织, 或按产供销结合形式形成一体化产品流通组织, 或按产销关系的动态变化形成集团化产品流通组织, 通过这些节目流通渠道实现电视剧大片的价值开发。如美国HBO生产制作的电视剧虽然投资巨大, 但却销往全世界100多个国家和地区, 摊低了制作成本, 增加了利润, 有效地提高了资源的利用率。

其三, 以衍生产品开发为手段进行价值链延伸。在激烈的电视剧市场竞争中, 单独依靠质优的产品很难生存和发展, 因此必须采用发散型、多元化的营销模式把电视剧大片的播出效应做大、做强。一方面是跨媒体的产业价值链拓展。如一部电视剧开播前, 同名图书就先出版发行, 同时, 各大电视台、网站纷纷推出该剧专题, 同名网络小说不断获得点击率。版权还同时卖给多家视频网站, 打开新兴的视频媒体和电视剧合作的局面。另一方面是跨行业的产业价值链拓展。即从电视剧已有的核心价值资源出发的跨行业经营模式的展开, 实现与电信增值业务、互联网业务、文化演艺、教育培训、度假旅游等行业的跨行业经营。像迪斯尼公司利用迪斯尼影视品牌开发了主题公园、饭店、书籍、玩具、音像制品、服装服饰等, 由此形成了以影视剧大片的衍生产品开发为手段的价值链拓展。

篇5：战略管理视角下的蓝海战略研究

W·钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略:超越产业竞争开创全新市场》一书中正式提出“蓝海战略”。他们认为当前已存在的所有行业处于一片“红海”, 市场已接近饱和, 竞争激烈而残酷, 利润空间小且呈逐渐缩小的趋势;“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业, 即未知的市场空间, 其特点是市场亟待开发的处女地, 蕴含巨大的高速增长机会, 尚不存在竞争。作者认为, 当前多数企业都处在红海之中, 普遍采用以波特的竞争为代表的“红海战略”, 但在既定需求的市场上, 企业之间的竞争博弈, 对市场份额的争夺, 最终只能导致零和博弈。实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给, 其本质是同时追求差异化与低成本的价值创新。钱·金等认为, 波特的竞争战略即“红海战略”具有以下特征:通过差异化或低成本的战略选择, 整合企业行为, 在已经存在的市场内参与竞争, 以争夺现有需求。“蓝海战略”则强调:通过同时追求差异化和低成本战略, 整合企业行为, 拓展非竞争性市场空间以规避竞争, 创造并攫取新的需求[1]。

作为新的管理学名词, “蓝海战略”使因竞争而焦头烂额的广大企业深受鼓舞。进入“无人可敌”、可“规避竞争”的境界, 无疑是众多企业家梦想实现的经营状态。因此, 出于企业家抱负或企业公关宣传角度, 企业界对“蓝海战略”都是表现浓厚的兴趣。我国学者们也更多地对蓝海战略的积极意义进行了大量研究。然而, 从战略管理的角度看, 蓝海战略对战略环境、战略资源与能力缺乏必要的重视, 缺乏严谨的理论支撑。

二、战略管理流派的理论分析

战略管理理论发展至今, 基本形成两大流派, 即分别注重企业环境或内部资源与能力。

以波特为代表的学者更重视外部环境影响。他们认为, 企业的外部环境 (特别是行业和竞争环境) 代表着企业能否赢得更高利润;企业的资源和能力优势不具有长久稳定性, 其他企业通过模仿或购买, 同样可以获得;外部环境是企业成功制定战略的决定因素, 企业的内部资源和能力须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。因此, 该流派认为企业战略管理的主要任务是:寻找并进入有吸引力的行业。其分析工具为五力分析模型, 目的是在已选择的行业中合理定位, 基本战略定位模型有三种:成本战略、差异化战略、集中战略。

内部资源学派则认为每个企业是独特资源和能力的结合体, 这种独特的资源和能力的集合, 是成功制定战略的基础和出发点, 利润的源泉。不同的企业在发展过程中将积累自身独特的资源和能力, 其他组织则很难通过模仿、购买等手段获得, 即企业资源与能力具有异质性。当然, 该学派并不认为公司任何资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础, 只有对于产业而言珍贵、稀缺、不可完全模仿和不可替代的资源和能力, 从而资源和能力能够帮助公司增加获取外部环境机会的可行性、减少外部环境的威胁时, 资源和能力可转化为现实价值。内部资源学派也重视对企业发展起关键作用的核心能力的培养, 并注意到企业内部资源与能力的整合的重要性。内部资源学派以企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点, 认为战略的根本任务就是界定企业已拥有的资源和能力, 最大限度地开发和培养新的有关未来外部环境机会的资源和能力。

从现有管理理论而言, 外部环境学派强调外部环境中的机会是企业制定战略的基础, 企业应实时地将资源向有利于外部更有吸引力的市场机会的方向转移, 战略的转移是以战略机会为导向的企业资源的渐进式匹配;内部资源学派则主张企业专注于已有核心业务, 除非原有主导的产业已走向衰落, 他们把企业已有的战略资源以及在发展过程所得的能力, 作为企业赢得竞争优势的源泉, 因此不主张轻易涉足不相关业务, 而使企业的核心业务受到削弱。内部资源学派认为企业应该抵制某些看起来利润潜力诱人的机会的诱惑, 专心做自己擅长的业务。这两者实质上具有一定的互补性, 综合两种学派的战略视角进行战略决策及实施战略, 企业才能尽可能地减少失误。实际上, 只有适合环境、匹配企业资源与能力的战略, 才是成功的战略;由于环境是动态变化的, 因此把握对企业发展起重大影响的环境因素, 提高适应环境的能力, 必然要在战略制定过程中提前考虑、提前规划, 这样才能在战略期内以相对稳定的战略应对竞争。

以上战略管理理论都有自己明确的理论起点, 有着清晰的理论逻辑。两大学派的分歧焦点在于是以环境分析还是企业内部资源与能力分析作为战略起点, 从而实现战略的根本任务:确立企业的战略“定位”及以此为起点的战略措施。

三、战略管理理论视角下的蓝海理论

相比之下, 蓝海战略理论起点并不清晰, 它认为蓝海战略的基石是价值创新, 又提出战略行动, 而非企业或行业, 作为蓝海战略的基本分析单位。事实上, 钱·金对该理论的论证不断地引用多家企业的战略行动作为支撑, 试图用这些战略行动说明:战略行动才应是研究盈利性增长的基本分析单位。但从战略的角度, 蓝海战略在分析那些所谓成功范例时, 并没有回答这些企业战略行动成功依托的是什么?实际上, 企业任何战略的制定都离不开企业现有的、可能获得的资源和能力这一起点, 它们不但决定着企业战略的制定是否具有现实意义, 也决定着企业战略的执行成功的可能性;企业战略的制定也离不开对环境的分析, 否则即便最独特的战略行动, 也可能因为产业中战略行动的模仿而趋同, 从而主观上追求的蓝海行动实质也是对红海;另外, 最独特的战略行动如果无法构建产业环境的壁垒、建立高人一等的执行力, 也可能在全新市场开创后被他人后来居上。因此, 脱离企业、行业的战略行动根本不能作为战略的基本分析单位。

战略管理论认为, 战略所要回答的问题是:现在我们能做什么, 将来我们能做什么, 以及我做什么会做得最出色。纵观蓝海战略, 更多地强调的应怎样寻找一个没有竞争的新市场。从战略管理的任务来看, 能开创全新市场、超越产业竞争固然好, 但毕竟竞争是市场经济无法超越的本质。一方面, 钱·金等又认为, 企业开创蓝海后可以“无人可敌”、“无人竞争”, 即企业能在相当长时间内独享高额利润。另一方面他们又指出:“产业发展不是静止的, 而是持续演进的, 操作在改善, 市场在扩张, 市场主体是:你方唱罢我登场”, 也就是承认没有能独占的市场。既然如此, 企业就更应重点关注在已有市场上创新制胜, 而不应盲目将开创全新市场、超越产业竞争作为战略基本理念。实际上, 企业的资源和能力对企业战略有着无法回避的约束, 外部环境机会再多, 企业也只可能在少数能充分发挥自身资源和能力优势的机会上成功。蓝海战略所追求的美好前景, 由于市场竞争中胜者只为少数, 对多数企业而言, 这只是一个无法触及的梦。即便企业能预见未来较长时间会出现的机会, 鉴于企业现实竞争造成的生存压力、未来市场培育的长期性, 企业最现实的仍然是一边通过竞争赢取生存空间, 一边学习积累和培养相关的资源与能力。毕竟, 企业资源的有限性与专用性决定了:企业战略更应专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力。每一阶段企业都应该做自己最擅长的业务, 非核心业务外包。

蓝海战略理论, 将“是否将开创蓝海作为公司的战略取向”, 作为区分战略的成功者与失败者的一贯标准, 这无疑是战略制定的导向作为战略成败的衡器。但大量实践证明, 开创蓝海只可能是少数企业的行为, 只可能是少数企业在特定时间的行为, 多数企业仍然要考虑如何在现有领域竞争制胜。其实, 历史上很多产业竞争的胜者往往不是蓝海的开创者, 但它们多数时候善于根据自身资源与能力制定与环境匹配的战略、并以高效的执行力实施。

为了阐述蓝海战略的独特性, 钱·金将迈克尔·波特的竞争战略描述为:在基于竞争的战略思想指导下, 企业常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一, 确立自身的产品或服务在市场中独特定位。然而, 这种论断有点断章取义, 波特同样认为在某个目标市场或细分市场上可以实现差异化与成本领先战略的结合。

所谓差异化战略, 是竞争战略的一项经典战略选择。竞争战略的创始人迈克尔·波特认为, 在竞争激烈、产品趋势向同质化的产业环境中, 企业要想生存和获利, 就需要做出战略抉择;要么通过走“差异化”的路径, 通过研发和营销策略, 为其产品构筑与众不同的品牌效应;要么走“成本领先”的道路, 打成本牌, 通过薄利多销扩大市场份额。波特认为, 成功地贯彻每一种战略都意味着投入不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。但波特并不认为成本领先战略、差异化战略没有可能实现融合。在波特看来。针对整个产业市场空间而言, 由于企业自身的资源、力量、组织安排及管理风格, 又考虑到大量不同类型的产业竞争对手的激烈, 企业想要同时实现成本领先战略、差异化战略具有难度。然而, 他也提出第三种基本竞争战略;目标集聚战略, 采用这种战略的企业也具有赢得超过产业平均收益的能力。波特认为:“公司或者通过较好地满足特定对象的需要实现了标歧立异, 或者在为这一对象服务时实现了低成本, 或者两者兼得。尽管从整个市场的角度来看, 集中战略未能取得低成本或歧义优势, 但它的确在其狭窄的目标中获得了一种或两种优势地位。”

瑞士swatch手表的推出, 就是通过对细分市场的寻找与挖掘, 形成大众时尚的差异化特征, 又根据买方的支付能力、市场可能的潜在竞争状况, 通过技术和生产革新成功降低成本, 并定价为40美元, 从而既在这个细分市场上建立差异化又实现了成本领先, 差异化保持了对客户的心理吸引力, 成本领先形成了较低的客户购买成本。两者共同作用, 为运动、时尚用户提供了极大的价值, 也形成该价值创新的进入壁垒, 从而有效地抵御了以成本廉价和模仿能力强著称的日本和香港的手表厂商的强力进入, 为形成口碑与规模效应的良性循环创造了战略时间与空间[2]。

四、结论

蓝海理论用一种新颖的形式唤起了企业对价值创新的关注, 其中不乏有价值的方面。但从战略管理理论的角度看, 蓝海战略存在着理论基础上的重大缺陷, 对企业外部环境、企业自身资源与能力的关注不足, 使得蓝海战略者更易陷入空想或盲目。过分强调蓝海, 回避竞争, 实质上又是对竞争战略理论的矫枉过正。竞争是市场经济的本质, 市场优化资源配置的手段, 不存在无竞争的稳定的蓝海, 蓝海只能是市场的暂态, 因此企业要重视寻找蓝海, 也要随时准备在红海中战而胜之。注重环境、企业自身资源与能力的两种战略理论, 仍然对企业战略制定与实施具有更现实的指导意义, 综合两者, 企业才能制定出适合自身的战略。

参考文献

[1][韩]W.钱.金, [美]勒妮.莫博涅.蓝海战略:超越产业竞争, 开创全新市场[M].北京:商务印书馆, 2005:2-10.