信息安全项目管理制度

2023-04-03

制度是共同遵守的办事规程或行动准则。制度对实现工作程序的规范化、管理方法的科学化,起着重大作用。以下是小编为您整理的《信息安全项目管理制度》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第一篇：信息安全项目管理制度

集团安全管理信息化系统平台项目建设会议纪要（范文）

中平会纪„2014‟4号

集团安全管理信息化系统平台项目建设

会议纪要

2014年1月3日上午，受集团安监局局长杜波委托集团副总工程师李永生在集团信息楼二楼会议室主持召开了集团安全管理信息化系统平台项目建设会议。会议对项目课题组进行了专业分组、明确了各专业组职责，听取了项目合作方北京恒科天地矿业测控技术有限公司的项目研发进展工作汇报，并就做好项目下一步的研发工作提出了要求。现纪要如下：

一、会议指出

安全信息系统平台建设是集团2013年重大安全科技攻关项目，也是落实“三基三抓一追究”管理模式、实施科技兴安的具体体现;是利用现有信息技术，结合集团自身的局域网资源，建

立相应的安全信息管理系统，为集团安全管理工作的现代化、信息化、系统化、规范化提供科学可行的管理手段;是主要服务于集团决策层、领导管理层、业务战线层、煤矿管理层和基层区队安全管理信息化运行的平台。项目的实施将增加安全管理过程中人、机、环、管的协调性，加快安全管理信息的传递和处理，提升集团安全管理和超前防范水平。

二、会议决定

按照集团领导指示，成立集团安全信息系统平台项目课题组。课题组设在集团安监局。

组长：杜波

副组长：李永生向阳王新义康国锋陈林清

王和平

课题组分为6个专业组，各专业组成员部门及主要职责为：

(一)生产调度专业组组长：陈林清

成员部门：总调度室、平煤股份生产处，许平煤业生产技术处

主要职责： 1.总调度室

提供生产调度、调度专业安全质量标准化检查情况、应急管理情况等方面的安全管理信息。

2.平煤股份生产处、许平煤业生产技术处

提供采煤工作面生产管理方面的动态安全管理信息,如初采初放、安装、回收、过地质构造带等特殊情况下的进度、存在的重大安全隐患及采取的措施等方面的安全管理信息。

(二)开拓掘进专业组组长：王和平

成员部门：规划发展部、建工集团、平煤股份开拓处、许平煤业工程计划处

主要职责： 1.规划发展部

提供建设项目安全生产“三同时”等方面的安全管理信息。 2.建工集团

提供建工集团层面及下属单位安全管理信息、汇报反馈的流程、模式等方面的安全管理信息。

3.平煤股份开拓处、许平煤业工程计划处

提供开掘工作面生产管理动态等方面的安全管理信息。

(三)“一通三防”专业组组长：康国锋

成员部门：平煤股份通风处、许平煤业通风处主要职责：

提供矿井“一通三防”和防突、监测监控、供水施救、压风 3

自救及紧急避险系统等方面的安全管理信息。

(四)机电运输专业组组长：向阳

成员部门：平煤股份机电处、许平煤业机电处、信通公司、中南检测公司

主要职责：

1.平煤股份机电处、许平煤业机电处

提供煤矿机电运输、通信联络系统、机电设备管理、防爆管理等方面的安全管理信息。

2.信通公司

负责安全信息系统平台与集团已有安全管理方面的系统的对接、联网;安全信息系统平台运行的技术支持等。

3.中南检测公司

提供集团煤矿机电、通风等各类强检设备方面的安全管理信息。

(五)地测技术专业组组长：王新义

成员部门：平煤股份总办室、地测处，许平煤业地测处、生产技术处

主要职责：

1.平煤股份总办室、许平煤业生产技术处

提供安全生产技术管理方面的有关信息，如作业规程、施工安全技术措施的编制、审批、复审，灾防计划的编制，采区设计审批等方面的安全管理信息。

2.平煤股份地测处、许平煤业地测处

提供煤矿地质、防治水及“三量”管理、采矿许可证等方面的安全管理信息。

(六)综合管理专业组

组长：李永生

成员部门：宣传部、人力资源部、安监局、保卫处、工会、团委、能源化工研究院、救护大队、职防院、平煤股份安全培训处、许平煤业安全培训处。

主要职责： 1.宣传部

提供企业安全文化等方面的安全管理信息。 2.人力资源部

提供集团煤矿矿长资格证、矿长安全资格证，煤炭板块各类特殊工种、一般工种等方面的安全管理信息。

3.安监局

(1)监察一处、监察二处、综合处

提供煤炭板块安全隐患排查、安全评价、职业病危害、应急管理、安全信息调度、安全生产许可证等方面的安全管理信息。

(2)质量标准化处

提供煤矿安全质量标准化方面的安全管理信息。 (3)风险预控管理办公室

提供安全生产风险预控管理体系方面的安全管理信息。 (4)技措处

提供煤炭生产安全费用管理、成本安全技措资金管理、人员定位系统、自救器管理和使用监管、井下钻场视频监控系统监管等方面的安全管理信息。

4.保卫处

提供爆炸材料的管理、爆破工、消防管理、车辆管理等方面的安全管理信息。

5.工会

提供煤矿班组建设、群众安全监督网等方面的安全管理信息。 6.团委

提供青年安全监督岗等方面的安全管理信息。 7.能源化工研究院

提供煤炭板块安全科技项目等方面的管理信息。 8.救护大队

提供救护大队、各救护中队的救护指战员及设备，应急救援等方面的安全管理信息。

9.职防院

提供建设项目职业卫生“三同时”，职业病防治方面医护人员、治疗设备，煤炭板块职工健康监护(体检、治疗)等方面的安全管理信息。

10.平煤股份安全培训处、许平煤业安全培训处

提供所属各矿的矿长资格证、矿长安全资格证，各类特殊工种培训、复审，各类安全培训统计等方面的安全管理信息。

三、会议要求

(一)专业组实行组长负责制。各专业组成员部门的安全管理业务和工作流程，经论证后，以纪要形式、由专业组组长签字，报送项目课题组。

(二)各专业组成员部门的安全管理工作流程，要和集团现有安全管理架构、安全管理层级相适应。

(三)各专业组成员部门要选派业务熟练、工作认真，有责任心、能够创造性地开展工作的专业技术人员，具体负责业务范围内的项目研发工作。

(四)安全信息系统平台项目建设要紧密结合集团实际，做到与煤矿安全质量标准化相结合，与集团“三三三一”安全管理模式相结合，与安全生产风险预控管理体系建设相结合。

(五)安全信息系统平台项目建设要充分利用集团信息化资源，各部门已有的系统，尽可能不重复建设，尽可能做到信息资源共享。

(六)安全信息系统平台项目建设要结合集团安全生产实际，系统各模块内容不能重复，系统需设置阅读权限，分级管理。

(七)为加快项目开发，提高工作效率，按期完成项目研究内容，确保安全信息系统平台按计划投入运行，2014年各专业组成员部门专题研发时间如下(暂定)：

1月6日，安监局综合处。 1月7日，安监局质量标准化处。 1月8日，安监局风险预控办公室。

1月9日，安监局监察一处、二处，技措处。 1月10日，平煤股份生产处、许平煤业生产技术处。 1月13日，平煤股份机电处、许平煤业机电处。 1月14日，平煤股份通风处、许平煤业通风处。 1月15日，平煤股份地测处、许平煤业地测处。

1月16日，人力资源部、平煤股份安全培训处、许平煤业安全培训处。

1月17日，总调度室、平煤股份总办室、许平煤业生产技术处。

1月20日，平煤股份开拓处、许平煤业工程计划处、建工集团、规划发展部。

1月21日，宣传部、工会、团委、保卫处。

1月22日，中南检测、职防院、救护大队、能源化工研究院。

1月23日，信通公司。

各专业组成员部门专题研发之后，课题组形成集团安全信息系统平台建设的阶段性进展报告，征求各专业组意见，并进行修改、补充和完善。通过各专业组的共同努力和专家支持，最后建成全国一流的安全管理信息化系统平台。

与会人员：

副总师李永生王新义聂世勇职能部室徐继民马民生王利民直属单位席波侯和平张红伟群团组织乔明翰陈磊建工集团杨建民梁亚明总调度室和德江李世杰

平煤股份王焕忠宋建军郭春生陶建平徐其祥何宗礼戴莉丽姜军

许平煤业李永杰杜卫东李元杰杨孝虎胡城李清锋救护大队刘伟汪洪奎中南检测刘杰梁冠营职防院郭献勇潘宏伟

闫成章

李喜员陈星明张平卿王书庆张晋京孙引忠

信通公司郑晓伟

安监局陈留武张志强谭绍先杜传献张永灿

滕国栋孙斌范红陈超凡陈中彦

陈建忠杨国权孙明磊

(电子公文)

本期发：与会各单位

中国平煤神马集团综合办 2014年1月17日印发

校对人：李磊

第二篇：项目信息管理制度

工程建设项目管理资料是工程部对工程项目实施项目管理过程中直接形成的，是工程建设过程真实全面的反映;工程建设项目管理资料的管理水平反映了工程项目管理部的管理水平人员素质和工作的质量。依据《工程建设监理规范》《建设工程质量管理条例》《建设工程监理管理条例》《建设工程项目管理规范》及其它有关管理工作的规定，为确保工程档案的齐全、完整、准确、系统，确保档案案卷合格率，特制定本制度。

第一条、一般规定

1、项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依

据，提高管理水平。工程部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。

项目管理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。

项目信息应包括项目管理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

项目管理部应配备信息管理员，项目信息管理员必须经过相关技能培训。

项目管理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集整理，承包人负责汇总、整理各份包人的全部信息。

项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字。

2、

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6、

第二条、工程资料管理的基本原则

1、工程资料由项目管理部信息管理员管理，项目控制部监督。

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6、信息管理员应及时、准确地转发往来文件。签署人签名应采用惯常笔迹亲笔手签。各用表的表头“编号”栏按本手册的规定编号。所有工程技术资料严禁擅自涂改、伪造、预造。要求扫描处理、录制光盘和数码摄像的资料，还必须扫描处理、录制

光盘和数码摄像。

项目管理部常用的资料，应自留复印件或拷贝保存，以备查阅;没有保存的资料向公司档案室查阅。

项目管理部在每月规定期限内将上月资料进行收集后，上交项目部档案室。

项目管理部资料员向档案室上交资料时，应填写“资料目录”表，并由交接人办理好移交手续。

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第三条、收文程序

来文→签收→登记→传阅→承办→收集→归档。

1、

2、参建单位所发文件由资料员统一签收、登记。有关参建单位所发文件没采用城建档案统一格式的，项目管理部资料

员应及时提出，并要求更改。

凡需承办或批示的文件必须立即办理，能够立即办理的必须及时办理，若不能及时办理需研究处理的文件，应以书面形式给予对方回复。

3、

第四条、发文程序

拟稿→审稿→签发

1、

2、

3、由提出发文的部门拟稿。发文内容必须通过项目经理(副)核发。资料收集范围：政府部门、业主、各参建单位、设备供应商、项目周

边情况资料、本项目管理部资料。

4、按本规定必须收集却不能及时收集的资料，项目管理部资料员应进行

登记，要求以书面形式对各参建单位进行催办。

第五条、资料编号

各工程项目发文和收文统一编号按本手册规定编制。

第六条、项目信息的内容

1、项目管理部应收集并整理下列信息:

(1)、法律、法规与部门规章信息。

(2)、市场信息。

(3)、自然条件信息。

2、项目管理部应收集并整理下列工程概况信息:

(1)、工程实体概况。

(2)、场地与环境概况。

(3)、参与建设的各单位概况。

(4)、施工合同。

(5)、工程造价计算书。

3、项目管理部应收集并整理下列施工信息:

(1)、施工记录信息。

(2)、施工技术资料信息。

4、项目管理部应收集并整理下列项目管理信息:

1.项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息。

2.项目进度控制信息。

3.项目质量控制信息。

4.项目安全控制信息。

5.项目成本控制信息。

6.项目现场管理信息。

7.项目合同管理信息。

8.项目材料管理信息、构配件管理信息和工、器具管理信息。

9.项目人力资源管理信息。

10.项目机械设备管理信息。

11.项目资金管理信息。

12.项目技术管理信息。

13.项目组织协调信息。

14.项目竣工验收信息。

15.项目考核评价信息。

第三篇：信息安全标准类项目资金申请报告编制要点

附件三：

信息安全标准项目资金申请报告编制要点

一、项目的意义和必要性

国内外现状和技术发展趋势，项目的需求和市场分析，产业关联度分析，项目建设的必要性。

二、项目的基础

项目单位的专业支撑环境、服务领域、技术能力，以及相关领域专业服务的队伍情况。项目承担单位承担国家信息安全标准研究经历及所承担过的主要项目。

三、项目方案

标准研制的内容及主要思路，标准研制过程中需要解决的关键性问题，标准研究环境的建设方案。

标准验证建设方面：标准验证能力建设目标，标准验证建设技术指标及方案，项目实施与进度计划安排、建设期的组织管理等。

标准应用推广方面：信息安全关键标准实施推广方案及目标，信息安全关键标准实施辅助配套工具研发，项目实施与进度计划安排、建设期的组织管理等。

四、项目法人基本情况

包括所有制性质、主营业务、近三年来的销售收入、利润、税金、固定资产、资产负债率、银行信用等级、项目负责人基本情况及主要股东的概况。

五、投资

项目总投资规模，投资使用方案和资金筹措方案。申请国家补贴资金的主要理由和政策依据。

六、资金申请报告附件

1、银行承贷证明(省级分行以上)文件。

2、项目法人近三年的经营状况(包括损益表、资产负债表、现金流量表)和项目法人自筹资金保证落实文件。

3、地方、部门配套资金及其它资金来源证明文件(原件)。

4、企业投资项目的核准或备案的批准文件(在有效期内且未满两年)，已开工项目需提供投资完成、工程进度以及生产情况证明材料。

5、项目招标内容(适用于申请国家补贴资金500万元及以上的投资项目)。

6、项目单位对项目资金申请报告内容和附属文件真实性负责的声明。

第四篇：信息系统项目管理师——项目沟通论文

【摘要】2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。该项目于2013年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采

用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。(过渡段)

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队(业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人)深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因

此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法

以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET 、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说

明、测试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

【结尾】经过我们团队的不懈努力，历时13个月时间，本项目终于与2013年3月，通过了业主方组织的验收，本项目的顺利验收，解决用户企业整车生产多品种共线生产的问题，得到了业主方的好评，同时也为向其他生产基地重点推广该项目奠定了基础。本项目的成功得益于我成功的沟通管理。当然，在项目中还有一些不足之处，比如：在项目的实施过程中，由于采购的条码打印机无法打印，后来有供应商从厂家派遣技术人员过来才得到了解决，影响了供应商交付模块的上线，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。