建设集团投资管理办法

2022-12-30

第一篇：建设集团投资管理办法

集团公司投资建设部工作总结

集团公司投资建设部

2015年上半年工作总结及下半年工作计划

各位领导，各位同事，大家上午好，回顾这半年的工作，在取得成绩的同时，也找到了工作中的不足和问题，今天我代表圣都水发集团投资建设部向大家汇报一下上半年的工作情况及下半年工作计划：

一、2015年上半年工作开展情况及存在问题

1、2015年集团公司完成的项目

(1)公司上半年完成项目4个，经营性项目投资9171.62万元，公益性项目投资万元，至今年6月底签署合同额6360.89万元。

(2)集团公司直接考察谈判项目15个。

2、项目质量、进度管理

根据集团公司发展需求和水发公司要求，对在建工程实行每月调度工作机制，把工程的建设情况汇总、形成报表，掌握项目建设动态。对存在问题的项目加大检查力度，查找原因，督促整改。上报报表个，相关资料47份;下发相关文件通知38份。

3、合同管理

收集整理合同90份，包含政府合作框架协议、补充协议、公司成立出资合同、增资扩股合同、公司收购并购合同、

设计监理施工合同等。各合同单独存档，并拟写模板。

4、安全生产管理

进一步完善安全生产规章制度，制定集团公司《安全生产管理制度》、《安全生产事故应急预案》，及时传达上级文件精神，加强各专项活动的安全检查。组织子公司参加《安全生产法》知识竞赛，组织参加水发公司安全生产知识更新培训班，开展第一季度安全生产大检查，参加防汛度汛安全生产大检查。加强安全隐患的排查治理。

5、工作协同

建立投资建设交流群，按照集团公司协作要求，对具备内部协同条件的项目，积极跟踪，使项目的招标、建设、设备材料供应方面协同量有了较大提高，使集团公司利益最大化。

6、存在问题

(1)对各项目资金投入管理力度不足，个别项目工程计量支付有待规范。

(2)对投资项目的可行性分析不充分，风险控制评审不完善。

(3)普遍存在工作业绩目标责任书上半年指标完成不理想，项目进度与上报进度计划相比有拖延，一方面原因地方政府支持力度不够，也存有管理工作不到位现象。

(4)在资料报送方面，有些项目做的不及时、不准确;

上级来文只存于文档，落实不到位。

(5)工程质量有进一步提升空间。

(6)部分合同签署不规范，存在合同现场执行不到位现象。

二、2015年下半年工作计划

(一)投资方面

1、抓住政策有利时机

随着《政府和社会资本合作模式操作指南(试行)》(PPP模式)、《关于鼓励和引导社会资本参与重大水利工程建设运营的实施意见》、《关于推进水污染防治领域政府和社会资本合作的实施意见》、《国务院关于印发水污染防治行动计划的通知》(水十条)等文件的颁布，以及5月13日召开的国务院常务会议，又对在交通、环保、医疗、养老等领域推广政府和社会资本合作模式进行部署，多措并举，吸引社会资本参与。同时这次会议提出要建立公共服务价格和补贴动态调整机制，坚持补偿成本、优质优价、公平负担，保证社会资本和公众共同受益。我集团公司近期发展战略为以涉水产业为主，医疗养老为辅，兼顾上下游产业。政策时令切合我集团公司发展战略。及时跟踪水利厅关于投融资(PPP项目等)改革的进展情况，及时参与。跟踪水权水市场交易试点的情况，及时了解掌握政策，为项目投资开拓新思路。

2、探索跟踪供水市场以外有新增长点的行业

目前集团公司在污水处理和医疗养老产业存有空白，在保证供水市场发展的同时，探索有新增长点的行业，跟踪一些有潜力的项目，积极搜集行业信息，时机成熟时，稳步推进，如污水处理、养老医疗、水资源多元化利用、污水资源化等。

3、加强投资项目的可行性分析，落实风险控制评审参照水发公司《项目投资分析报告》格式和内容，对拟投资项目做好尽职调查、市场分析、风险防控等工作，是集团公司投资项目前期工作更完善。同时，为了加强对风险的分析，做出控制对策，建议公司成立风险防控审查委员会，专题审查项目的风险控制。

4、积极跟踪开拓省外项目

立足业务区划的同时，积极搜集省外相关产业信息，及时了解省外项目信息，对有投资价值的积极参与。另外根据子公司在省外工程项目为契机，探索以工程项目作为实物资产进行投资的方式，开拓省外市场。

(二)建设管理

1、加强项目建设管理

(1)加强进度管理，每个月上报工程进度表，使公司领导及时了解每个项目进度情况，对拖延进度的项目及时调度;

(2)提高项目公司的合同管理水平，规范合同格式和

内容，落实合同电子版备案工作;

(3)跟踪检查统一发放的工程管理日志，实时了解项目建设期间发生的问题及处理状况;

(4)加强建设质量监督，发挥项目法人及监理在工程建设中的作用;

(5)规范项目的计量和支付，最新统一的工程量计量表、支付表已下发到各子公司，跟踪检查规范计量支付，防止计量漏洞加大工程成本。

(6)加强档案管理，增加影像资料的存档管理。要求各个项目从开工前的原貌、管道打压试验、隐蔽工程等各个关键工序都必须有影像资料存档。

(7)集团公司工程即将竣工验收，重视竣工图的绘制，每个项目竣工前必须有详实的适当比例的竣工图。

(8)对于建设中的管网工程，增设地面标识牌，防止管道破坏。

2、完成2015年工作业绩考核工作

配合各部室完成各子公司2015年工作业绩目标考核工作，总结考核经验和问题，提出整改意见。

3、配合企管部做好安全生产工作

按照省水利厅、水发公司的要求，坚持“安全第

一、预防为主、综合治理”的方针，强化责任落实，严防重特大安全生产责任事故的发生。

汇报完毕。谢谢!

第二篇：如何看待万达集团投资 500 亿建设青岛东方影都？

这种靠钱砸出来的方式真的可以像他预期的那样改变中国电影产业吗?期间会有什么阻力?有什么是他想改变也改变不了?

【王义之的回答(141票)】: ~~ 道生一，一生二，土豪和屌丝。这两个从游戏的二次元世界里涌现出的词汇，阴阳相合，无缝对接，背后是中国人民对贫富差距拉大的集体性焦虑，“土豪”比“煤老板”适用范围更广泛，我相信作为热词存在的时间也会更长久。吐槽完这个词，回来说正事。为了回答题主的问题，必须要先绕开这个题目，聚焦在万达本身，先来看看万达是不是一个只知道砸钱的土豪，否则将只能触摸到万达投资”东方好莱坞“这一事件的表象，而忽视很多东西。万达是不是只是土豪：

在中国的地产行业，以商业地产为主的万达，和以住宅地产开发为主的万科，无疑是地产界在企业内部管控和外部扩张之间，平衡的最好的两家公司。

万达的王建林出生于上个世纪五十年代，又有过十余年军旅生涯，因此很多做派几乎是中国第一代创业家们的形象代言人。与轻工行业一批同龄企业家一样，他们往往行事高调但不高傲、热心参政但不议政、偏爱数字注重结果。企业内部常常和政府的结构相似，很长一段时间里都是以XX处、XX科、XX办公室来命名，办公的地方一般都会有张超大的地图，心怀将红旗插遍中国的梦想。对他们来说，人生中最幸福的时刻，就是站在这张地图面前，想象自己正在从太空俯视地球，看到属于自己的长城。

上面所描述的是一个土豪的常规形态，如果仅仅是这样，万达不会有今天的成就，从历史中回看八九十年代，当时的王建林确实只是个土豪，改变从2000年开始，一切源于万达与沃尔玛的合作。

沃尔玛是万达进行标准化管理的启蒙老师，在大连沃尔玛开业之前，万达和其他的区域性地产商一样，以住宅地产为主，并且一度将住宅开发做到了广州，同时还涉足能源、化工、制药、体育等多个行业，业务繁多而杂乱。正是在和沃尔玛大连、长春项目的合作中，王建林逐渐积累了战略思考的能力。

所谓的战略思考其实就是对未来的预见和对企业内外部的宏观控制，人类中有一类人是可以洞察事物规律的，像孙正义那样的几乎就是如半神一般的存在。王建林虽然不具备如此长远的目光，但是在和沃尔玛深度合作的所有区域性地产商中，王建林对沃尔玛的学习是最彻底的。

2001年，他开始实施万达的战略转型和全国拓展，与沃尔玛在长春的合作是在给全国制定标准，通过实际参与到整个项目开发的方方面面，王建林最终在2004年明确了万达全面转型的策略，在2006年完成了整个集团从业务操作到资源配置的完美转身。

后面的故事我们都知道了，万达几乎是以生鸡蛋的速度完成了全国的快速覆盖，并且万达的内控管理系统扛住了这样大规模的拓张，这一切都是得益于十余年前，万达开始向沃尔玛学习的集权管理模式，以及在这样的战略思路上，所搭建的万达标准化内控系统。

万达借鉴沃尔玛而实施的倒金字塔管理模式：(引用自成都明德管理咨询2009年报告)

相对于中国本土的其他商业地产开发商来说，如果说万达是土豪，那么他也是土豪中的Iphone 5s 土豪金。万达为什么要举文化的旗：

在回顾完土豪万达并不土豪的过去后，我们再来看看万达为什么要涉足文化产业。2013年，王建林在万达内部的会议上，是这样描述将文化旅游定位于公司支柱产业的原因：以下引用自王建林在会议上的发言稿：

早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。

房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。从上面的发言中我们可以明了，文化之所以会被万达推上前台，是因为旅游，之所以旅游如此重要，是因为王建林预见到还有15-20年，中国的城市地产开发将难免会迎来萎缩。而在2009年，中国人均GDP达到3000美元之后，文化旅游产业无疑是当下及以后最重要的淘金之所，所以2008年万达开始了又一次战略转型(预见不是本事，迎合趋势才是考验企业真本事的时候)。

从住宅地产的以售为主，到商业地产的租售同步，再到旅游地产的文化商业服务，万达希望自身能够逐渐从一个纯粹的地产开发商，向综合性企业转型，成为提供酒店管理、旅游开发、文化产业基地服务等多头并举的服务商。而文化，无疑是万达转型的关键，无文化，则无旅游，无旅游，则无收入。但是，与其他的大型企业在转型的过程中难免会出现的问题一样，他们太熟悉他们原本的领域，因此，万达很难剥离它自己地产商的本质。让我们将视线再聚焦到青岛这两处地块上来，基本上可以看出文化旅游目前仍然是处于辅助的位置，能够更快产生现金的住宅地产开发才是主要目的。东方影都背后的万达国际文化旅游城：

下面是两个地块的截图，黄岛区地块13宗，合计拿地成本14.9亿，胶南地块2宗，合计拿地成本5.3亿。其中胶南地块主要用作“东方影都”影视产业园的开发(也可以理解为摄影棚所在位置)，而黄岛区靠近前湾地块则布局的是万达国际文化旅游城，涵盖文化产业园、会展中心、汽车极限秀、万达城、度假酒店、游艇展示中心、滨海酒吧街、影视制作中心等多个功能区(注：胶南市年初已划归黄岛区)。黄岛区前湾地块周边在5月份的青岛当地新闻中，仍然是一个独立运作的项目，是用作万达游艇管理公司的青岛国际游艇产业园建设，而且其功能区的设定与现今改变不大，但是在7月份之后的各项招标资料中，忽然变成了东方影都的配套项目，名称也改为万达国际文化旅游城。

至于两个地块孰轻孰重，一目了然。黄岛区前湾地块位接青岛胶州湾隧道、胶州湾大桥，离黄岛区中心位置10公里，离青岛市中心交通距离不足50公里。胶南地块处于黄岛区和以前胶南市中心位置之间，靠近主干道长江西路，滨海大道附近，临近疏港高速，虽然是作为产业基地的上佳场地，目前的综合楼面价也要高于黄岛地块，但从地块本身来说，增值空间相对有限。

以上两个地块当中，最为重要的是位于黄岛区前湾地块中68万平方米商品住宅用地，它占据了本次拿地面积的54%，这68万平方米的地块规划建筑面积为259万平方米，每块地的楼面价约在400元左右。那么，各位可以想一想，青岛这样的城市，交通半径50公里范围内，这样的价格足以说明青岛市政府的诚意(不过，目前这个地块的位置周边都是不毛之地，价格也确实高不了)。

但是，地块是政府用来招商引资的筹码，招商引资代表着政绩和升职的砝码，与万达之间的资源置换，也需要万达拿出足够的智慧。否则，在今日的中国，拥有20个亿的土豪比比皆是，为什么要给万达? 东方好莱坞不是万达的原创：

万达拿地的半岛南侧，叫做薛家岛，又名凤凰岛，青岛市政府从1998年开始，已经在那里默默耕耘了十几年的“金沙滩旅游节”，并且从2009年之后，从北京请来了“中国电影表演艺术学会奖”，即“金凤凰奖”落户凤凰岛。在青岛市政府的规划中，与青岛老城区隔海对望的胶州湾西岸一直就是备用于文化旅游产业开发，而且青岛市政府的愿景就是将它开发成“中国的好莱坞”。

在2010年，吕良伟的夫人杨小娟所在的公司，提交给青岛市政府的一份规划中(所涉及地块并不是万达的同一地块)，就已经清晰的表述了将此地块打造成东方好莱坞的开发理念，这个理念正是源自于青岛市政府，规划报告不过是为了迎合政府的需要。

注：以下资料来自于公开渠道，若有涉及企业隐私，请告知

在更早的时期，2002年澳大利亚COX设计公司中标的《薛家岛规划概念设计》中，就已经提出应该将此块区域打造成中高端文化旅游区。后续接棒的深圳城市规划设计院，所提交的控制性规划中，将薛家岛更名为凤凰岛，并且将凤凰岛的项目定位总结为：以中高端休闲度假，影视文化娱乐为主题，集山海运动游、影视特色游、商务会议游、民俗风情游和生态旅游为一体，具有国际水准的滨海旅游度假胜地。

从此之后，“中国好莱坞”的说法就屡屡见诸于青岛市或者黄岛区政府的各项报告及报道中，这么多年来，青岛市政府也在不遗余力的向各界房地产大佬们推广他们的规划理念。根据以上的材料我们可以看出，主打文化旅游概念的万达城(城市综合体项目)准备落户的八个城市中：哈尔滨，青岛，南昌，合肥，北京，大连，广州，无锡。青岛无疑与万达之间最为合拍。

正是在历经十年的开发周期之后，青岛对万达影视文化概念的新城市综合体需求最为迫切，所以万达最终拿地价格如此低廉。至于为何将青岛游艇产业园区突然更名为万达文化旅游城，使其成为影视概念下的地产开发，而相对弱化其游艇的概念，我想这其中所隐藏的中国式智慧不言而喻。现在，终于可以总结性陈词来回答题主的问题。

影视产业基地28.5万平方米的开发，表面上是起主导作用，实际上不过是黄岛区地块将近100万平方米的配套工程。以后可能还会有持续性的开发，毕竟好莱坞环球影城占地有169万平方米，既然东方影都号称全球最大，至少得先超过它吧。其次，“东方好莱坞”的概念最主要的是服务于万达国际文化旅游城，并且吻合政府的规划。因为黄岛区地块在今年上半年的主要概念仍然是青岛国际游艇产业园区，在公开的信息中，可以看到它的建设内容包括国际游艇俱乐部、国际游艇会、国际游艇博览中心、贸易中心、高端酒店群、滨海风情酒吧街、第四代万达广场购物中心等业态和住宅。而下半年就变成了万达文化旅游城，加入了文化产业园、会展中心、影视制作中心等项目，弱化了游艇概念，与东方影都亲密相连。再其次，正是万达近些年在影视行业的开疆拓土，使得万达能够高举文化大旗博得政府的认同，无论是“东方好莱坞”也罢，500亿分期到位的数字也好，目前只不过是土豪金用来拿地的包装，未来能够实现到什么样的程度，我不知道，而且似乎对万达也不重要，因为从拿到地开始，万达就已经赢在了起跑线上。根据部分记者报道，青岛当地的万达已经开始出售“东方影都”概念的住宅和商铺。

至于和影视产业有啥关系，我劝各位看完秀之后，还是早点洗洗睡吧 ~~~ 【為夢而生的回答(48票)】: @王义之老师已经从万达的企业战略角度分析了这件事，那我就从排除掉地产项目领域的盈利前景，单纯讨论影视基地的实际操作的角度来说说这件事(好像没看见有哪家媒体有这本事写这东西，鄙视他们先)。

首先，根据这次启动仪式邀请四大经纪公司和哈维·韦恩斯坦等人(以及走穴的群星)的高规格来看，我们来讨论一下王健林在确保整个地块商业和旅游地产开发可以稳赚之后，对“万达青岛东方影都”的野望。

按照目前的官方文本，东方影都中的核心包括两个部分：影视基地(片场)和电影节(秀场)。我们知道，从头开始一个电影节，尤其是还想要有来自世界各国的优秀影片参与评奖环节，这个事情和钱关系不大，甚至和政府支持关系都不大(看看北京和上海这两个所谓的国际电影节的鸡飞狗跳就知道了)，起决定性作用的是行业资源的积累和专业度，所以我们姑且认为这个2016年开始的青岛电影节暂时只能算一个秀场，先不去管它。我们只看影视基地的环节。一些媒体(无论是所谓行业自媒体，专业媒体还是娱乐媒体)早早下断言，认为青岛这个影视基地完全是重复建设，国内现有的横店影视城和怀柔中影影视基地还远没有到饱和的程度云云，抱歉啊，你们分析的方向完全是错的。就冲万达启动仪式上邀请米国四大经纪公司和哈维·韦恩斯坦的架势(再次，走穴的群星相对没那么重要)来看，人家完全就没把国内的电影电视剧的拍摄和制作当回事。收购AMC后，对好莱坞的制片厂(也就是发行公司)来说，万达已经占据了巨大的下游终端优势，现在他们造了一个这么大的片场(其中将会有欧洲、中东和东亚的场景，横店武侠村快来跪舔!)，等于手里又有了一个诱人的上游资源，这在美国根本就是赤裸裸的垄断。而因为片场和AMC并没有同时在美国注册，反垄断法都拿它没招，这对迪士尼们来说，就是无法抗拒的竞争力和吸引力。

所以，万达东方影都的野望，是变成一个全球化时代的好莱坞专用优质片场，当然国内公司你要用得起也完全可以来用。

我们知道王健林想要干嘛之后，我们再来聊聊如何实现。首先要普及一个概念知识，好莱坞，本来是个洛杉矶下属的city，是个地理概念，最初迪士尼、福克斯、派拉蒙、华纳、环球和米高梅等制片厂的总部和studio都设在这里，后来嘛，除了派拉蒙，大家都搬出去了(当然还在洛城范围内)，好莱坞就成了加州电影业的代称(注意：圣丹斯独立电影，和伍迪艾伦他们纽约挂的其实不是好莱坞电影)，再后来被外国人泛指整个米国电影业。

过去，好莱坞各公司的片场(也就是摄影棚)和外景地都尽量设在好莱坞或者至少加州范围内，可是随着近几年整体经济的不景气，好莱坞大制片厂的制作预算也越来越紧吧了，咋办?当然怎么省钱怎么办，要拍炸纽约，在纽约当然拍不起，那就去加拿大拍!德国、英国、新西兰、加拿大、德州等世界各地(特别是政府)，为了吸引好莱坞制片厂把片场设到当地，纷纷出台了各种优惠政策(最主要当然就是退税了)，像2015年万众期待的《复仇者2》，片场就设在了英国。万达打的就是这个算盘，我们这把全世界各地的景(尤其是对于美国来说够异域风情的外景地)全都囊括了，你要法国?有!你要伊朗?有!你要中国?废话当然也有!这是多么诱人的一个诱饵哟。

既有地盘，又有基于AMC和对电影艺术与科学学院的赞助而获得的好莱坞人脉，再加上家大业大钱多得冒泡，俨然就是现在什么都不缺就是缺钱的好莱坞的救星(华尔街已经抛弃好莱坞啦!大家应该都看到过去年多部评奖季影片都是埃里森他女儿救的命的故事吧)，俨然就是大槌一响黄金万两了。且慢，前面提到，世界各地吸引好莱坞来拍戏，除了有地有设施，最重要的，还得有优惠政策，而且普遍来说最实惠的，是退税政策。好莱坞制片厂都是犹太人掌握，在商言商，大家关系再铁，捧个场可以，但真要让我们去你那拍戏，也就是说万达想要成功，必须也有足够诱惑的优惠条件。那我们都知道，在中国，做生意最离不开的就是衙门。万达拿下了这么大的地块，和现任青岛市政府之间的关系肯定不用说了，我相信王健林的团队不会不知道该怎么做。但同样的，中国政府(哪怕只是一省一市的)政策的制定，都不会首先考虑企业的利益，而是政府自身的利益。一旦涉及到政府自身的利益，尤其是退税这个级别的大事(别忘了中国的税制中国税才是大头)，就不是青岛市政府能说得算的了。对于万达来说，他们的优势就是具备足够强的上层游说能力，但设立一个像上海浦东保税区这样的特别退税特区，显然不是旦夕之功。我主观臆断，王健林把主要地块用于旅游地产和商业地产的投入，而影都只占整个项目的一小部分，就是为了降低这方面的风险(即最终无法实现税务优惠，使得其对好莱坞制片厂的吸引力骤降)。一旦影都项目成功，那带动的蝴蝶效应也将使其整个项目中的商业和旅游地块的收益成几何级增长。

影都成功，整个项目就是中国商业地产历史上史诗级的里程碑;退一万步讲，影都没成功成了又一个横店，那万达也不会赔本。这算盘打得不比好莱坞的犹太人差。

——————————————羞愧的分割线—————————————

我的天啊，自己回头看了一遍，真是写得好烂……用了好多大白话，感觉是我在知乎写得最差的一篇了。【余小明的回答(0票)】: 因为万达影院比较多，可以形成自行生产的成套系统。虽然目前，万达投资的十部影片，不如最新的太极侠，卖座率都不是太好，但是万达有巨大的市场。

而且，这个不仅仅是一个影视基地吧，更是旅游度假村的存在。因为国内富人比较多，中国也需要特殊的标致性旅游基地来符合他们的消费，而青岛本身就有很多的加分因素。我觉得改变电影不是钱的问题也不是钱的问题。如果本子做得细心，导演细心打磨，也不是问题。但是关键中国太浮躁，况且是万达这样的商业帝国，估计拍电影就是靠博眼球来争取的。

再等等看吧，也不能说死。因为，也说不定有意外的惊喜咯。【元元的回答(0票)】: 商业地产不赚钱,电影院线赚钱.只能拿商业地的万达,想拿更多更大的地

文化旅游的名义好拿地,好拿大块的地. 就是这样. 500亿,呵呵,估计要投大概30年吧.上来能投个10~20亿算是很好了. 【匿名用户的回答(1票)】:

王思聪 —— 万达集团股董事长王健林独子。【张友的回答(0票)】: 最大的阻力是广电总局原文地址:知乎

第三篇：集团公司对外投资管理办法

****公司对外投资管理办法

第一章总则

第一条为规范**公司(以下简称集团或公司)及下属各子公司的对外投资管理，防范和控制投资风险，保障对外投资资金的安全和保值增值，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和《公司章程》以及有关法规的规定，制订本办法。

第二条本办法适用于公司(含所属子公司)对子公司、联营公司和合营公司的对外投资管理，即对能单独控制、与其他合营方共同控制或能施加重大影响的权益性投资项目的管理。

第三条股东大会、董事会、各子公司是公司对外投资的决策机构，按照《公司章程》授予的权限进行投资决策。

第四条公司对外投资和股权处置应遵循的原则：

1、符合国家有关法律、法规和产业政策的规定;

2、符合公司的发展战略，有利于加快公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力;

3、有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全;

- 1研究报告的程序由资产管理部同有关部门审查后，提交董事会审批，并报市国资委备案。

第九条新设投资项目、合资合作企业建设项目和收购兼并项目要按照项目建议书——可行性研究报告——项目设立的程序，由资产管理部会同有关部门审查项目建议书和可行性研究报告后，提交董事会审批。

第十条公司和所属子公司发起设立的投资项目，引入自然人特别是内部职工股时，必须充分揭示项目基本情况、投资风险、募集资金投向和投资人的权利义务，并依法建立规范的内部职工持股组织和管理制度。必要的应引入独立董事或职工监事，完善公司治理结构。

第十一条公司和所属子公司要严格对外投资项目上报前的市场调查、技术论证和经济评价分析。重大投资项目的可行性研究应聘请有相应资质的科研机构、中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证，严格履行企业内部决策程序。

第十二条对外投资的协议、合同、章程谈判和审批应遵循下列程序：

1.资产管理部会同战略发展部与合资、合作或被购并方进行初步接触和谈判并签署意向书草案，报集团领导办公会审批;

2.投资各方共同委托有资质的咨询评估单位编报可行

- 3

2、项目尽职调查及可行性研究。项目立项后，视项目需要可聘请财务顾问等中介机构，由项目负责人组织项目小组或中介机构进行详细的尽职调查，出具项目调查报告，并在此基础上，提出投资可行性研究报告，作为投资决策的依据。如有必要，可聘请专家进行系统论证。

第十七条项目谈判

1、项目谈判。项目负责人组织与有关方面的谈判，并草拟投资协议。协议须经法律顾问把关，并须法律顾问出具法律意见书或签署书面意见。

2、草拟投资方案。投资项目可行性研究报告和拟签署协议经过初步审查后，须草拟投资方案，连同可行性研究报告一并报批。

第十八条项目审批

根据长期股权投资审批权限履行相应的审批程序。报送的备案或送审材料包括以下内容：

1、项目立项申请报告;

2、尽职调查报告;

3、可行性研究报告;

4、拟签署的投资协议;

5、公司批准文件;

6、法律意见书;

7、中介机构出具的报告(如适用);

8、审批机构认为需要的其它材料。第十九条项目实施

1、签署投资协议。投资项目经审议通过后，还需履行

- 5公司章程中规定的其他解散事由均应组织清算。公司自身或授权所属子公司促成被投资企业召开股东大会，形成清算决议，进入法定清算程序：成立清算小组、通知并公告、处分企业财产、注销登记与公告，并将清算结果统一备案;

2、被投资企业需要延长经营的，按照对外投资权限审批;

3、对于已经停业或无法追溯被投资人的投资项目，能够提供核销的有效证据，可以进行核销;不能提供合理的证据，公司或所属子公司要提供特定事项的企业内部证据，报公司董事会批准后可以通过“账销案存”的方式予以核销，并另设台账进行备案管理，继续保留权益追索权。

第二十二条资料存档

项目实施完成后，项目小组须整理完整的项目文件、资料，原件存档，相关资料交资产管理部专人保管。

第五章投资管理

第二十三条投资方应派出股权代表(董事、监事)进入被投资公司董事会、监事会，负责投资项目的后期管理工作。对控股的公司还应派出或推荐董事长或总经理、财务总监等高管人员。

第二十四条公司相关职能部门是对外投资和股权处置管理的决策参谋部门和检查监督部门，其主要职责是：

1.财务部：负责对我方出资的非现金资产进行评估;按

- 7第二十五条外派股东代表及高管人员的职责

1、科学决策，稳健经营，保证资金的安全和合理的投资回报率;

2、参与制定或修改被投资公司《章程》;

3、监督被投资公司按计划使用资金，如有重大变更，应及时向派出主体公司及资产管理部报告，并采取相应的措施;

4、按集团公司要求参加相关会议，每半年向派出公司书面述职汇报投资项目经营情况，控股的被投资公司按季读向投资公司的财务部门上报财务报表，参股的被投资公司按半年要向投资公司财务部门上报财务报表;

5、参与被投资公司的重大决策，并在表决之前将议题(提案)征求集团资产管理部等相关部门及领导的意见后，按集团公司的意见行使表决权，同步将相关会议材料、会议纪要、决议文件炒送资产管理部备案;

6、对被投资公司出现的重大事项或经营风险及时向派出公司汇报，并向资产管理部备案;

7、完成派出公司安排的保障其在被投资公司利益的其它工作。

第六章投资退出

第二十六条战略发展部和资产管理部应密切跟踪投资项目，对不再适应公司发展战略的项目，以及投资风险较

- 9

第四篇：集团公司对外投资管理制度

1 总则

1.1 按照建立现代企业制度的要求，为规范企业投资行为，建立和完善企业投资决策及运作程序，切实加强公司投资管理，保证公司资产的保值增值，根据《公司章程》制定本制度。

1.2 对外投资指公司为通过分配来增加财富，或为谋求其他利益，而将本公司资产让渡给其他单位所获得的另一项资产。

1.3 本制度适用于对公司本部和各子公司的对外投资行为从立项、论证、实施到回收投资整个过程实施的管理。

1.4 对外投资管理旨在通过规范企业的对外投资行为，建立有效的投资风险约束机制;强化对外投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化。

2 岗位分工与授权批准

2.1 公司设立投资管理机构，归口管理公司的对外投资,其主要职责是:参与制定公司中长期发展规划;制定投资预算;负责公司投资项目的策划、论证、实施与监管;负责子公司投资项目的审查、登记和监控。

2.2 公司应当配备合格的人员办理对外投资业务，办理对外投资业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德，忠于职守。

公司应当定期对对外投资人员进行培训，不断提高他们的业务素质和职业道德水平。

2.3 公司应当建立对外投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保对外投资业务的不相容职务相互分离、相互制约和相互监督。

公司各部门中对外投资业务的不相容职务具体包括：对外投资的实施、授权批准、对外投资记录和对外投资档案保管。其中，对外投资的实施与档案保管由投资管理部门负责，对外投资的审批由董事会及其授权人负责，对外投资的收付款及帐务处理由财务部门负责。

2.4 对外投资项目必须实行项目责任人负责制，明确指定专人负责，严格规定项目负责人的“责权利”，项目结束，严格考核，奖罚兑现。

共6页第1 页

2.5 公司对外投资应当由公司董事会批准，或由董事会授权相关人员批准。被授权人应当根据对外投资授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

3 投资预算控制

3.1 公司对投资业务实行预算管理。在每年开始之前,公司投资管理部门应编制短期和长期投资预算,对下一的投资业务进行事前控制。

3.2 编制短期投资预算时，主要应考虑资金的充裕程度、资金的机会成本及风险程度等;编制长期投资预算时，则应从企业整体发展计划出发，并考虑资金的安排、资金的机会成本、被投资单位效益状况、发展前景、投资存在风险以及企业长期发展目标等因素

3.3 投资预算应该由公司董事会批准。发生预算外的投资必须调整预算。预算的调整必须报经原预算批准机构审核批准

4 投资方向与方式

4.1 投资应坚持以市场为导向，以效益为中心，以高新技术和集约化经营为手段，以明星企业、名牌产品为标志，逐步形成主业突出、行业特点鲜明、多元化发展的产业体系。

4.2 对外投资按其流动性的不同分为短期投资和长期投资。短期投资是指购入的各种能随时变现且持有时间不准备超过一年(含一年)的有价证券以及不超过一年的其他投资。短期投资以外的投资为长期投资。

4.3 对外投资的方式包括货币资金投资、流动资产投资、固定资产投资和无形资产投资。

4.4 公司对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其资产的50%。

5 投资可行性分析

5.1 长期股权投资项目必须经过可行性论证，内容包括国家产业政策分析、市场分析、效益分析、技术与管理分析、法律分析、风险分析及其它方面的分析。

5.2 公司从财务、工程、技术、生产、销售等部门选派人员组成投资小组。投资小组成员行政编制在所属部门，在需要对投资可行性进行分析时，在投资管理部门的组织下分工合作，进行可行性论证。论证完成后，投资小组成员仍回到原岗位承担正常工作。

5.3 可行性论证应遵循真实性、科学性、可行性的原则，依照评估的程序和方法，对拟投资项目进行综合性评价，并出具可行性研究报告，报公司董事会审批。

5.4 可行性论证必须包括两个部分，生产技术分析和经济分析。

5.4.1 生产技术可行性分析的主要内容包括：

a 被投资企业的现有基本情况和与其他单位合作投资的生产条件;

b 投资产品的市场预测和生产规划;

c 土建工程方案及进度规划;

d 投资产品的生产工艺、设备造型及技术基础参数等技术分析;

e 劳动组织及人员结构。

5.4.2 经济可行性分析的主要内容包括：

a 对被投资、合作单位进行资信调查，包括注册资本、经营范围、经营状况、隶属关系或主管部门;b.投资项目的筹资方案;c.投资项目的收入、费用测算;d.投资项目获利能力的财务分析;e.投资项目内部收益率、盈亏平衡点、投资回收期的分析;f.投资项目的不确定性及敏感性分析。

6 投资决策审批

6.1 公司可以授权有关部门及人员根据企业资金状况在一定金额范围内作出短期投资决定。金额在30万以下的短期投资由对外投资的分管副总自行决定，金额在30万以上(含30万)、50万以下的短期投资由总经理决定，金额在50万及以上的短期投资必须经过董事会审议决定。

短期投资具体经办人员必须根据公司董事会或其授权人在其授权范围内的指令操作。审批人超越授权范围审批的短期投资业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

6.2 公司授权投资管理部门和人员办理长期投资业务。长期投资业务的执行，都必须按照公司董事会批准的预算和下达的指令进行。未经董事会授权，任何人不能擅自作出投资的决定。

6.3 可行性研究报告经董事会审批的长期股权投资项目，由公司总经理召开投资决策会，审议批准投资方案。

6.4 投资管理部门必须备齐以下资料，报投资决策会审议使用：

a 项目可行性研究报告;b 有关合同(协议)草案;c 有关合作单位的资信情况及拟投资企业的资产负债情况;d 资金来源计划;e 政府的有关许可文件等。

6.5 投资决策会审批投资的原则：

6.5.1 符合国家、地区产业政策以及公司的长期发展规划;

6.5.2 经济效益良好;

6.5.3 资金、技术、人才、原材料有保证;

6.5.4 法律手续完善;

6.5.5 上报资料齐全、真实、可靠;

6.5.6 与企业投资能力相适应。

6.6 投资决策会的内容是：查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案;对项目的疑点、隐患提出质询;提出项目最终决策、建议等。

6.7 公司投资管理部门根据投资决策会的决议，准备对外投资方案报告，报董事会审批和经股东大会通过。

7 投资实施与执行

7.1 短期证券投资的执行人根据市场行情及投资效益分析，提出买入、卖出证券的请求，经企业董事会或其授权人的指令委托证券公司买入、卖出证券的成交通知单等有关凭证，与交易税完税凭证等资料一起归档备查。

7.2 接触证券的人员必须经过适当授权。证券业务的执行人与保管记录人相分离。证券的存取必须及时、详细记录于登记薄并经所有在场经手人员签名。

7.3 经批准立项的股权投资项目，在实施投资计划时必须具备下列文件：a 董事会决议;b 经董事会批准的对外投资方案报告;c 经公证处公证、具有法律效力的投资协议或合同章程;d 拟投出资产清单;e 经董事会批准投资的其他有效文件。

7.4 以实物投资的，由被投资企业聘请具有资质的评估机构对拟投出资产进行评估作价。被投资企业将评估报告报公司投资管理部门后，投资管理部门会同相关物资归口部门审核投出资产作价，出具初步意见后报分管副总审批。

7.4.1 以固定资产作为投资方式的，由投资管理部门根据已批准的投资合同和已认可的评估报告，填报“固定资产投资转出表”，报送公司分管领导审批后，分送各固定资产使用部门、归口部门和财务部门办理相应的资产转移和帐务处理手续。

7.4.2 以材料物资作为投资方式的，由投资管理部门根据已批准的投资合同和已认可的评估报告，填报“材料物资投资转出表”，报公司分管领导审批后，

一联报送销售部门，据以开具增值税专用发票;一联报送财务部门进行帐务处理;一联报送材料物资归口部门办理物资转移手续。

7.5 以货币资金投资的，由投资管理部门填写“请款单”，报送公司分管领导审批后，送财务部门办理付款和帐务处理手续。

7.6 以无形资产投资的，由被投资企业聘请具有资质的评估机构对拟投出无形资产进行评估作价。被投资企业将评估报告报公司投资管理部门后，投资管理部门会同相关部门审核投出资产作价，出具初步意见后报分管副总审批。

7.7 转让投资，须经与公司投资决策相同的审批程序。公司投资管理部门负责组织实施。财务部门根据公司董事会决议、被投资企业董事会决议和公司章程,以及受让方支付的款项进行帐务处理.

8 股权投资的产权管理

8.1 公司投资管理部门负责对公司股权投资进行日常产权管理。其职责包括：

8.1.1 保管法人股股权证，归档保管子公司报送的各种资料;

8.1.2 建立对外投资信息档案，跟踪反映对外投资的保值增值情况;

8.1.3 组织或参与对子公司的清产核资、资产评估、产权界定等工作;

8.1.4 向公司董事会报告投资收益情况和控股企业的财务变动状况;

8.2 子公司有董事会的,公司应向子公司派出董事,通过董事会行使出资者权力。为确保出资利益,委派的董事必须在所在子公司进行各类决策前将其有关资料及时上报公司投资管理部门,由投资管理部门按照规定向公司经理办公会和董事会报告，并及时将审批意见反馈于委派的董事。委派的董事应根据公司的决议发表意见,不得个人自行表态。

8.3 公司应向全资、控股子公司委派财务总监。其人事关系、工资关系、福利待遇等均在公司，费用由子公司列支。被委派财务总监的职责包括：

8.3.1 组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策;

8.3.2 把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对于公司各类预算执行情况进行监督控制;

8.3.3 审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理

8.3.4 定期向公司报告子公司的资产运行和财务情况。

8.4 公司应要求子公司每月向公司财务部门报送会计报表及其附表，以及公司根据需要设计的各类格式的内部报表。

8.5 公司应要求全资、控股子公司每年根据公司的发展规划编制财务预算，先报送公司财务部门审核通过后，再经全资、控股子公司董事会批准执行。

8.6 公司必须下发授权通知书，明确全资、控股子公司可自行决定金额在50万以下的投资项目，但必须将子公司董事会决议(或经理会议讨论签署的文件)、投资方案、投资合同(协议)报公司投资管理部门备案。

对于超过50万(含50万)的投资项目，全资、控股子公司必须在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报公司投资管理部门，报经公司董事会批准。

报批时必须提供下列资料：

a 项目投资申请报告或建议书;b 子公司对投资项目的投资决定或决议;c 项目可行性研究报告;d 有关合同(协议)草案;e 资金来源及子公司的资产负债情况;f 有关合作单位的资信情况;g 政府的有关许可文件;h 项目执行人的资格及能力等。

8.7 参股子公司金额在50万元及以上的投资项目，必须将董事会决议、投资方案、投资合同(协议)报公司投资管理部门备案。