企业内部信任关系

第一篇：企业内部信任关系

企业员工关系经理与企业内部沟通

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企业员工关系经理与企业内部沟通

员工关系经理是个不太常见的头衔，只有在正规的外企、国企集团、合资企业中才能觅到他的踪影。他的工作职责包括两大范畴：一是处理员工和公司的关系，即传统意义的劳资关系，另一方面是员工内部的关系协调。

员工之间出于分工不明确等原因，经常会产生纷争。这类纷争虽然频繁，但由于员工素质普遍较高，处理起来也快，所以一直没有出现突出、典型的例子。倒是员工和公司之间的纠纷，会牵扯员工关系经理大部分的精力。

员工和公司发生纠纷大抵有两种情况：一是公司要终止劳动合同，一是劳动合同到期后，公司不予续签。员工在遭遇这些情况时，往往都会想不通、闹情绪，这时员工关系经理就要出面及时疏导员工的怨气，做好善后工作。

除了协调员工与员工、员工与公司之间的关系，员工关系经理还要保证员工能以愉快的心情面对工作，维持正常的工作秩序。

一个员工关系经理，必须具备高超的沟通技能。此外，沟通的语言也大有讲究。言简意赅自然是重要原则，然而最重要的是，千万不能讲“其实我也很同情你”云云。“员工关系经理代表的是公司，你的责任是告诉对方，公司的决定是正确的、合理合法的。如果你真的觉得公司有不周全的地方，也应该直接跟上级沟通。员工并没有把你看成你个人，他把你当作公司行政的代表，所以不可以随便表达自己的倾向性，更不能轻易承诺。

第三，当沟通发生困难时，可以借助第三方的力量，如人才中介机构、职业介绍所、心理咨询机构等。员工认为，员工关系经理拿着公司的钱，肯定帮公司讲话，不可信。不妨告诉他一个劳动部门的咨询电话，让他自己去问。第三方说出来的话，他会觉得更入耳。

在沟通时，还可以邀请多方参加，如员工、员工所在的部门、工会和人事部门等，这样大家可以分头做些劝说工作，避免员工对某一个问题纠缠不休，也避免员工把火力集中在员工关系经理一个人的身上。

除了沟通技巧之外，员工关系经理的知识面也必须非常广博。概括起来，大致要具备三方面的知识：

一是经济学、管理学知识。员工关系经理所做的不是一般意义上的调解，他

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要通过对公司经营状况的分析，让员工明白，公司的做法是为了长远的发展，为了大多数人的利益，决不是故意为难谁、针对谁。当公司要进行兼并重组、减薪等动作时，员工往往产生恐慌情绪，此刻，合情合理的分析还能达到稳定军心的目的。要想分析对路，就要有较强的把握能力，能从全局角度深刻认识公司的行业特征、投资重点，以及将来可能发生的变动。

二是法律知识。劳资冲突有时不得不借助法律。“很多员工蛮不讲理地对我拍桌子，甚至出口伤人，我们不能自乱阵脚，而要坚定地告诉对方，公司的做法是完全合法的。然后，把相关法规一条条解释给他听，如果解释得到位，对方的情绪就会缓解。”张伟强说，他曾代表公司上过区级法院、市中级法院，对劳动法也算得上精通了。

第三是综合的人文知识，如社会学、教育学、心理学等。“做„人‟的工作，要因人而异，针对不同的个性，采取不同的工作方式。这个过程就需要多揣摩，综合运用各种人文学科的知识和技巧，”张伟强说。

总而言之，员工关系经理的职责就是建立和谐、愉快、健康的劳资关系和员工关系，让每一个员工都能认同我们的企业文化，拥有共同的价值观和行为准则。 员工关系管理

2、员工组织的活动和协调

3、建立和推广企业文化和民主管理

4、加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻

5、及时接待、处理员工申诉

6、为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务

7、及时处理各种意外事件

8、员工激励、奖励和惩罚

9、员工离职面谈及手续办理

10、员工关系培训和热点问题调研

11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织

12、员工关系诊断和企业管理审计

HR的高素质是员工关系管理的润滑剂，所以，HR一定要不断提升自身能力，力争使自己既成为一个合格的业务伙伴，又成为一名职能专家，还 第 2 页 共 6 页

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要具备为企业增值的能力。要想做到以上几点，就要既精通业务，又精通HR战略，同时精通变革和流程。

对于HR自身来说，要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的HR，一定要努力实践，不断学习，按照素质模型持续优化自我能力。

员工关系管理经理的主要技能：熟知公司文化及价值观、沟通、熟知人性特点、矛盾管理及自我管理能力、了解组织行为学理论及实践(激励理论、组织发展手段、辅导及咨询等)

训练方法：培训、自学、参加HR协会、参与相关项目 经理的工作：

营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款

确保公司的员工申诉程序按劳动合同有关法规执行 跟人力资源部门一起参与劳资谈判

保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满

人力资源部门的工作： 分析导致员工不满的深层原因

对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及在法规方面易犯的错误，在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协协，向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通

员工关系成败的关键是由三方构成的一个金三角，这个金三角的三方分别是总经理、人力资源部和员工关系经理。只有保证这个金三角的稳定，员工关系才有基本的保障。在这个金三角中，公司最高层即总经理位于最重要的位置。 明确区分员工关系经理和人力资源部的工作是维持这个金三角平衡的基础，一定要做到各尽其责，有效沟通，同时统一于企业的前途这个大目标中。

只有真诚沟通，才有相互理解;只有相互理解，才能形成共识。良好的沟通是增进感情的润滑剂、开启心灵的金钥匙。通过沟通，能够及时发现问题、解决问题，有效提升企业效益。

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首先，要增强沟通意识。我们企业的一些管理者由于缺乏沟通意识，习惯于坐在办公室等人上门请示、汇报，凡事喜欢做批示、下命令;政策出台时不征求员工意见，使之不能有效贯彻;有的部门实行客户经理竞聘时，由于没有做好沟通工作，落聘的员工不理解，到处告状，影响了企业的正常工作。

其次，要把握沟通原则。①把握主动原则。无论领导与员工、管理者与被管理者、本部门与其他部门，都不能等出了问题、有了矛盾、影响了工作和感情之后才被动地去沟通。每个人都要主动地率先把心交出去，用真心换回真情。②把握双向原则。沟通不是单向的说教，而是心灵的碰撞，是相互了解、理解与谅解。③把握换位原则。在日常生活和工作中，我们常常抱怨别人不理解、不支持、不配合，但只要站在对方的角度想一想他的感受和想法，心态就会平和很多。④把握尊重原则。双方沟通时要充分体现尊重，无论职位、学识、经历如何，尊重是共同的需求。尤其是领导要尊重部属、长辈要尊重晚辈、知识型年轻人与经验型年长人要相互尊重。

第三，要运用沟通技巧。本人在实践中感到，要实现有效的沟通与交流，需注意以下技巧：①欣赏他人。欣赏是交流的前提、沟通的基础，只有欣赏才能有话可说、有心可交。②灵活多样。沟通没有固定的模式，不能千人一面、千篇一律，对不同的人，要有不同的技巧和方法。在日常生活中应留心观察、细心体会，确立最愉快的沟通方式。③善于倾听。在沟通过程中不能感到厌烦，甚至打断对方;要耐心倾听，尽可能使对方说出更多的实情。④激发兴趣。在沟通过程中要运用丰富的面部表情、热情的态度表达对对方的欣赏和赞同，激发其讲话的兴趣。

第四，要建立沟通渠道。随着移动通信技术的不断更新和管理逐步走向精细化，在自动化办公系统中开辟了员工论坛、合理化建议、总经理信箱等多种沟通形式，建立了多渠道、立体式的沟通机制。

目前，无论是社会还是企业中都存在一种普遍现象：财富在增加，满意度在下降;拥有的越来越多，快乐越来越少;沟通手段越来越多，真心朋友越来越少。如何引导员工看待社会主流，树立正确的人生观、价值观，成为企业思想政治工作的首要任务。

一是引导员工掌握两分法，克服灰暗心理。近年来，改革开放政策使各行各业都取得了长足进步，但腐败现象也导致了人们看问题的偏激心理，信仰危机、 第 4 页 共 6 页

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灰心丧气等情绪在企业员工中也有所表现。本人认为，要提高员工的政治觉悟，必须引导员工看主流、看大局，不能一叶障目。

二是引导员工摆正主从关系，建立感恩心态。对员工进行“珍惜岗位、珍惜机遇、珍惜权力、珍惜家庭、珍惜前程”和“感谢社会、感谢企业、感谢领导、感谢同事、感谢客户”的教育，帮助他们正确处理好国家、集体、个人之间的关系。

三是引导员工立足本职岗位，实现人生价值。利用系统性原理和木桶案例，引导他们正确处理好“想做的事、能做的事和要做的事”的关系，帮助他们正确认识工作需要与个人愿望的关系, 把远大理想和人生价值寓于具体工作之中。

四是引导员工学会自教，努力超越自我。时代在发展，知识要更新。在企业文化点滴花絮中宣传“没有危机感是最大的危机”，“昨天的知识不能解决明天的问题”;在大厅电子显示屏、办公系统上播放名人成功的故事，并制订了技术革新和管理创新奖励办法，坚持开展业务知识竞赛、技术操作比武等活动，引导员工挑战自我、超越自我，激励他们为美好人生和远大理想而奋斗。

人是最富有感情的。领导对员工的关爱与体贴换来的将是员工对企业的忠诚。

首先，营造温馨的企业之家。员工有事时，有人记着提醒，给予帮助;员工有病时，有人送医送药，细心照料;员工过生日时，会收到鲜花、蛋糕和美好的祝福。有了这份温馨，员工自然会把企业当成“家”。为了建成这个“家”，分公司建立了活动室、健身房、运动场，举办各种文体活动，为代办员工购买各种保险，使员工对“家”的感觉日益浓厚，与企业同生死、共荣辱的责任感不断增强。

其次，创造快乐的工作环境。要缓解员工的思想压力，让他们快乐地工作，需要管理者的关心和关爱。为此，在增加效益的同时,不断改善工作条件,美化工作环境，还在工作之余组织郊游、夏令营等活动，使员工疲惫的身心得到极大的放松。

第三，提供广阔的学习平台。员工们不仅希望能够快乐地生活和工作，而且有不断学习、不断提高的需求。

第四，建立公正的晋升机制。为员工设计一个充满吸引力的职业生涯，营造一个有学头、有干头、有奔头的环境，是思想政治工作的根本任务，也是提高企业核心竞争力的重要一环。

一是在物质激励的同时注重精神激励。实施绩效考核奖励、劳动竞赛奖励等物质 第 5 页 共 6 页

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激励的同时，不断将员工的思想引导到精神激励的更高境界上来。如：评选劳动模范、青年企业家、青年岗位能手等，召开表彰大会并为他们披红戴花;举办事迹报告会，出版事迹汇编、风采录画报，增强他们的荣誉感;送各类先进人物外出培训、学习考察，增强他们的自豪感;让那些能力强、素质高的员工独当一面，增强他们的使命感。

二是在组织激励的同时注重个人激励。不断完善各项规章制度的同时，注重领导与员工、员工与员工之间的相互激励。在企业内部大力营造“同事就是同侍”、“你想别人怎样对你，你就怎样对别人”的互相学习、互相帮助、互相砥砺、互得益彰的集体主义氛围。尤其要求各级领导给下属“一对一”的激励，增强员工信心，活跃工作气氛。

三是在形式激励的同时注重效果激励。①体现时效。对员工所做的每一件有益的事，各级领导都给予及时表扬和鼓励，让他们时刻感到被关注、受重视，体验成就感。②明确受体。在绩效评估时，明确指出哪些地方好，哪些地方还需要改进，提高员工改进工作质量的针对性。③树立“标杆”。明确设定先进条件、阶段目标、奖励标准，使员工在工作过程中知道自己与目标还差多少，超过目标后又能得到什么奖励。

四是在利益激励的同时注重责任激励。为了塑造责任和贡献型企业形象，组织全体员工积极开展扶困济贫救助、绿化城市捐款、“倡导健康网络生活，积极构建和谐社会”等大型公益活动，提高员工的社会责任意识;还组织员工认真学习《谁动了我的奶酪》、《把信送给加西亚》、《不要只做我告诉你的事，而是做需要做的事》等风靡全球的畅销书，有效地增强了员工的主人翁意识。

第二篇：浅谈企业内部的公共关系

【内容摘要】：

企业公共关系活动的核心是在公众中树立起良好的形象，以利于社会组织获得与公众一致的共同利益。那么，如何解决企业内部的问题是值得思考的。而本文从解决企业内部关系的矛盾入手，对上海兴唐内部公共关系的结构及内部公关的策略进行了探讨并强调了企业内部进行公关的重要性。

一、企业内部公共关系的涵义

公共关系经历了漫长的发展过程并得以实践，从而在不同的历史时期，人们对公共关系的理解和定义也就不相同了。由美国公共关系权威周刊《公共关系新周刊》的创始人Griswold给出的公共关系定义是被引用得最多的定义之一，他认为：“公共关系是一种管理职能，用以评价公众态度，从公众兴趣的角度出发来决定企业政策和程序，计划并实施行动方案以获得公众的理解和认可。”美国著名公共关系学者斯格特·卡特里普对公共关系的定义是：公共关系是这样一种管理力度，它建立并维护一个组织和决定其成败的各类公众之间的互利互惠关系。在借鉴各类名家对公共关系理解定义的基础上，可以认为：公共关系是一项专门的管理职能活动。通过对公共关系和与之密切相关的组织传播活动进行管理，实现组织与公众之间的相互信任关系，获得良好的企业形象，以促进组织战略目标的实现。从结构看，企业的公共关系可以分为：外部公共关系和内部公共关系。其中,内部公共关系是本文探讨的主要内容。通过上述对企业公共关系涵义的探讨，我们不妨这样理解内部公共关系：它是企业的一种专门管理职能，是企业为实现其既定战略目标和经营目标，基于与企业内部公众的各种利益关系而形成的一种客观的社会关系。企业是当今世界公共关系时务运用最广泛，最经常的部门，企业公共关系也是当今公共关系研究成果最多的类型。中国现代公共关系的实践，最早也是从企业起步的，在目前及今后相当长的一段时间内，企业公共关系仍将是理论研究的重点和实践发展最快的一种类型。

二、企业内部公共关系利益的主体构成

从总体上看，企业同内部公众之间的关系主要表现为两个方面：员工关系和股东关系，并且员工关系和股东关系可能交叉。这里我有必要说明一下:这里的股东关系主要针对股份制企业而言，对于非股份制企业，企业所有者也可认为是股东，因而并不产生冲突。上海兴唐展览展示服务有限公司就是这样一个企业。

员工关系，即企业同内部所有员工之间的关系，包括上海兴唐上自最高领导层和下至基层的一切员工之总和;股东关系是指企业同企业所有股东之间的关系，包括个人股东和集体股东等一切股东的总和。员工关系和股东关系存在着交会点，是指组织内部的公众一部分既是员工又是股东，他们与企业结成了双重内部公共关系。如果仅仅将企业内部公共关系仅仅分为员工关系和股东关系，显然这是一种过于简单的划分模式。事实上，在它们内部存在着复杂多样的利益细分，这是由他们在企业中所处的地位决定的。对于员工关系而言，由于人们的地位差异形成了上下左右纵横交错的利益关系，股东关系也存在着不同的公共关系类型：董事会成员关系、股票持有者关系、集团股东关系以及金融机构和证券商关系类型等等。严格地讲，股东关系超越内部公共关系，但由于他们中的一部分属于内部成员关系，而且他们对企业极为关注，因此将他们纳入内部公共关系体系分析是极为必要的。

在员工关系中，企业经营者和企业的关系尤为引人注目，这不仅是因为他们是企业的决策者，而且他们承担着与一般员工不同的责任，有着特殊的利益要求。他们掌握着企业的宏观发展方向，对企业的生存和发展起着不可替代的作用，他们的决策直接影响到企业未来的发展。因此，处理好企业经营者与企业的关系就显得十分必要了。

三、搞好上海兴唐内部公关的必要性

(一)协调上海兴唐各方利益的润滑剂。任何社会组织在其运行过程中都必然会产生各种摩擦，不论产生的摩擦的程度多大，它总是对社会组织起着消极作用。于是，对这些摩擦的调节更显得重要。其中公共关系就有这么一种调节作用。上海兴唐由于各方当事人在企业中有着不同的利益要求，且这种要求在一定范围内又是冲突的，因此要实现各方的利益均衡，仅从制度上予以约束和规范显然是难以奏效的，一旦某一方的利益没有得到满足，就可能给公司带来一定的风险。企业内部公关对于避免这些风险的独特作用就在于它使各利益主体能够从全局考虑，加强内部团结，维护整体利益，并最终保障各方的利益。

上海兴唐的中心任务通过向社会提供产品和服务，取得更大的经济效益，但要达到这样的目的，就必须维护和开拓市场。因此，上海兴唐致力于开发产品的同时，需投入人力、才力和物力进行市场营销和策划。这主要包括市场教育，售后服务、消费咨询和社会培训等公共关系活动。但这些活动大多由企业的饿市场营销部门负责操作，它的公共关系部门应在整合协调的原则下作好自己分内的沟通和传播工作，未必直接参与产品销售。企业公共关系的作用主要是争取和吸引稳定的消费公众和保证本企业的市场占有率稳步上升。

(二)形成上海兴唐独特的企业文化。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的，并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。在企业内部开展公关活动，能使上海兴唐逐渐形成本企业独特的文化，一旦这种文化为大家所认同并以之来规范自己的行为，那么它对于处理各方矛盾，促进上海兴唐的发展，帮助企业获取更多的发展机会都有着重要的意义。

把树立上海兴唐形象的任务渗透到上海兴唐企业的管理中。现代管理学理论认为，现代企业的运行实质上是管理者对人流、物流、资金流、信息流进行综合调节控制的过程。公共关系工作从企业管理角度看，实质上是对信息流进行综合调节控制的一个职能分工部门。因此树立上海兴唐的良好形象首先就是要在信息的流动或运动中，将所要传达的形象信息通过各种传播手段传递出去，并对所有涉及企业形象问题的信心流通环节进行严格把关。

(三)增强上海兴唐企业的凝聚力。中国先知先哲说:”天时不如地利,地利不如人和”,其中”人和”就必须凝聚人心,这岂不是与公共关系的凝聚作用相关吗?每个企业内部成员都是企业用以生存的细胞和发展壮大的基础，但在一个竞争的社会环境中，企业的发展壮大绝不能依靠个人英雄主义，而应依靠有着强大战斗力的团队。面向企业成员开展公关活动，可以加强各方面的沟通，打破各方的心理隔阂，增强企业内部的凝聚力，也只有这样，才能创造出良好的企业生产氛围，进而提高员工工作的积极性，提高工作效率，有利于企业的更快发展，上海兴唐企业也更加具有发展潜力。

(四)监测作用。包括对内监测和对外监测作用。对内监测，需要采集和处理社会组织内部和外部公众两方面的信息。只有同时注意了内外两方面的信息收集和处理，公共关系的对内监测作用才能充分发挥。

公共关系的对内监测发挥的是社会的反馈功能。上海兴唐工作人员把通过采集而掌握的最新信息，源源不断的输送到决策层那里。以使组织做出相应的回应，采取必要的措施，让组织的运行和公众的要求一致起来，以减少公众信息的输入对社会组织输出的负面影响，使社会组织的运行持续在相对平衡的过程中，最终保证了组织目标的实现。

对外监测作用。这种监测的目的是使社会组织在自身运行的过程中，能及时拿出应变对策，以防止当公众的意向发生变化时出现“心中无数”的尴尬局面。公共关系的对外监测作用犹如战斗未发生的哨兵，要监视环境中的一草一木，预测敌人的行动方向，公共关系当然不能把公众比为敌人，但它的作用是一样的。

四、企业内部公关管理

(一)了解上海兴唐公共关系各方的需求

1、上海兴唐股东需求。股东是企业的所有者，他们与企业的生存和发展休戚相关，他们的信心和态度有时可以左右企业的存亡。为了增强股东的信心，并使他们做出有利于企业的决定，他们的要求应首先得到满足。其需求主要有：收益权，这是最重要的权利，他们对企业进行投资，无时无刻不在关心自己的收益。其次是决策权，股东关心自己的回报，自然需要一个强有力的领导班子，因此他们往往通过股东大会和董事会选择自己所欣赏的经营者。再次是知情权，信息对于股东有着特别重要的意义，是他们进行分析、判断和决策的基础，他们希望能够随时获得兴唐经营状况的信息,从而来了解兴唐的发展动力和前景。

2、上海兴唐经营者需求。经营者在兴唐中拥有经营决策权，他们首先希望的是兴唐在自己的管理下健康快速发展，他们固然需要足够的物质回报，但更多的还是希望能够在岗位上锻炼自己，实现自己的人生价值。其次，追求个人报酬的最大化,企业经营者的报酬往往和企业的业绩挂钩，如果兴唐发展了，其薪酬自然也应水涨船高。再次，期盼良好的企业文化氛围，这就意味着兴唐员工能够彼此谅解、相处融洽，人际关系和谐，这实际上也是内部公关所要追求的最大目标。

3、上海兴唐一般员工需求。首先，合理的薪酬和较好的福利待遇。各种形式的薪酬是员工生存和企业发展的基础，一方面管理者有责任引导员工发扬献身精神，另一方面也要切实关心他们的薪酬水平。其次，晋升机会。员工所理解的晋升不仅是更多的报酬，而且也是个人价值的升华。再次，和谐的人际关系。上海兴唐员工在工作中离不开上级、同事和下级的支持，和谐的人际关系实际上也是一种心理满足和个人的胜利。

(二)上海兴唐内部公共关系应处理好几个矛盾

1、上海兴唐一般员工内部的矛盾。一个企业的生产、管理、营销及研发等活动都是由各级雇员进行的，他们之间的职责分工和相互依赖使他们常常发生各种矛盾。例如，生产人员可能抱怨存货过多，而营销人员则可能指责生产人员供应不足，搞好内部公关可以对企业的各级员工之间的相互关系有新的认识和评估，协调各方利益，实现效率最大化。

2、上海兴唐经营者和一般员工之间的矛盾。由于两者处于不同的地位，拥有不同的权利，承担着不同的责任，两者之间发生矛盾便不可避免。例如，有的企业实行年薪制，企业发展很快，但一般员工对高层领导的高薪却很不理解，甚至反对，这也反映出企业的共同价值观远未达到对两者利益认识协调一致的程度。

3、上海兴唐经营者、一般员工和股东的矛盾。股东是企业的所有者，企业经营者和一般员工是企业的雇员，两个主体有着明显不同的利益，前者可能注重长期行为，后者可能注重短期效益，他们天然存在着某种对立、冲突，两者的矛盾常常集中于收益分配上，如何使两者的利益达到均衡等，这时，引入企业内部公关机制就显得相当重要。

总之，许多领导就很善于运用公共关系来调节事件。比如说，在其部门员工因公受伤，他们得知后会迅速派人或自己亲自上门慰问，使员工谅解，而后充满感激，日后工作卖力。这样，在无形之中也给自己带来了许多利益。领导者采取这些措施，都是具有公关意识的体现，他们利用公关为指导，懂得公共关系的调节，为上海兴唐带来了许多利益。

五、内部公关的基本原则

搞好企业内部公关不是没有基本的原则的，它需遵循以下几个基本原则：

(一)艺术性原则。这要求化解矛盾一定要注意手段的多样性，采取多样化的方式、方法和技巧，实现内部公共关系的协调。我们强调艺术，就在于它可能采取更为迂回灵活的方式，而不拘泥于某一固定模式。

(二)平等性原则。企业内部公关一定要注意双方主体地位的平等性，双方在权力级别上的差异性，沟通时一定要忽略，促成双方事实上的平等。

(三)时效性原则。矛盾在一定范围内如得不到及时的解决，将可能会给企业带来灾难性的后果。因此，公关部门一定要抓住时机，及时了解各方需求，迅速化解矛盾。

(四)有效性原则。企业内部公关希望取得良好的成效。因此，内部公关的方式、方法、技巧、场所等因素的选择就显得尤为重要，此外，各方的信息透明度都要适度把握，从而引导问题得到有效的解决。

六、上海兴唐内部公关方略

(一)咨询公关。上海兴唐利益关系的复杂化，仅仅依靠经营者的拍脑袋是远远不行的。它必须依靠掌握专业知识、具有创新思维的人组成咨询部门，为组织提供决策信息并参与决策。咨询能够帮助企业解决问题，塑造企业形象，促进企业健康发展。

(二)文化公关。由于文化具有其独特的导向作用，在上海兴唐内部形成优秀的企业文化，使员工、股东能够相互理解，从共同的利益出发，消除矛盾，达成共识，这种方略具有较好的效果。

(三)危机公关。就是为预防、扭转或改变上海兴唐运行过程中出现的不良状态而采取相应对策的一种公关形式。任何企业都难免存在着潜在或现实的危机，危机公关的重点应放在预防危机上，一旦发生危机，上海兴唐的领导和各类人员千万不能抱着“家丑不可外扬”的陈腐观念，而应积极应对，把它看成是一次改进和提高上海兴唐经营管理水平的契机。

(四)情感公关。在上海兴唐员工中以情动人在沟通中往往具有意想不到的效果，它可以满足人的心理需求，消除彼此之间的心理隔阂，并最终形成共识。这一方略的突出特点在于它属于非正式沟通，具有变通性和灵活性。

总之，企业内部的公共关系是一个复杂的关系网，而且随着世界的发展，越来越多的企业开始重视这种关系。也有越来越多的企业设立了自己的公关部，以帮助企业解决好公关事务，从而有利于企业自身的发展，有利于企业树立良好的外部形象，以便于赢得更多的公众。借助于此，上海兴唐才能拓宽自己的市场和更好更快的发展。因此，要想搞好上海兴唐，首先就要建设好上海兴唐内部的公共关系。

第三篇：论企业核心竞争力与顾客价值内部化的关系

刘爱文[1]，涂莲钦

2(1.河海大学江苏 南京 210098;2. 宁波永华液压器材有限公司 浙江 宁波 315103)

【摘要】随着买方市场的来临，市场竞争将会更加激烈。一个企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在很大程度上取决于这个企业所具有的核心竞争力。随着时代的不断进步，核心竞争力的内涵也需要不断地更新，顾客价值的出现很好地适应了时代的要求。作为核心竞争力的一部分，笔者认为，企业应把顾客价值内化于企业价值中去。本文首先对企业核心竞争力及顾客价值的内涵进行了界定;接着阐述了企业核心竞争力与顾客价值的之间关系;再次论述了顾客价值内部化对提高企业核心竞争力的积极意义;最后提出了内化顾客价值的相应建议措施。

【关 键 词】企业核心竞争力顾客价值内部化价值战略

Elaborate on the relation between core competence of corporation and customer value

【Abstract】With the advent of buyer’s market ,the market competence will be drasticthan ever.A enterprise want to establishitself in this context, which depend on thecore competence of corporation proper to thecorporation to a large extent. Along withthe advance of epoch, the content ofcore competence of corporation need to renew,and customer value adapted itself todemand of epoch pretty well. As acomponent of core competence of corporation,the author think enterprise should internalizecustomer value into corporation value. At first,this paper define core competence ofcorporation and customer value; then elaborateon the relation between them; thirdlyenlarge on the affirmative signification internalizationof customer value for core competenceof corporation; present some correspondingmeasure for internalizing customer value lastly.

【Keyword 】core competence of corporation; customer value; i nternalization; customer strategy70年代以来，为顺应市场形势变化，市场营销新方法层出不穷，从最初以产品为中心、单纯注重产品质量，到“以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚，直至90年代顾客价值概念的提出。从发展的轨迹来看，顾客价值是顾客满意和顾客忠诚的历史延续，同时又将市场营销理念推向了一个全新的高度。由于市场环境同以前相比发生了很大的变化，比如网络技术的外部性，顾客品位、要求的提高等。如果不顺应环境的变化，墨守成规必将遭到市场的抛弃。在这个背景下，顾客价值登上了历史舞台。到如今，顾客价值已被视为企业竞争优势的新来源，顾客价值战略已成为企业发展战略的重要内容。面对科学技术发展的日新月异以及信息产业的高速发展，企业必须依从不同的顾客细分和企业自身的核心竞争力，选择适宜的顾客价值定位，并以此为核心构建支持体系，整合、协调内外部资源，发展企业专有技能、资产和信誉，向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值，从而获取持久的竞争和成长优势。随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁，企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性，这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而，在企业的实际经营运作中，往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上，而将顾客当成与企业无关的资源，从而忽视了企业的战略目标，即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化，无法开拓新的市场;另一方面也使得原有顾客的满意度下降，失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此，为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在，研究顾客价值对企业核心竞争力的影响，对于企业的发展具有重要意义。

一、企业核心竞争力及顾客价值的内涵

1、企业核心竞争力的定义

一般而言，企业核心竞争力是指本企业所特有的而其他企业不具备的技术、服务、管理等方面的能力。企业有号召力的品牌、强大的R&D梯队、提供高附加值的服务以及内部激发团队精神的管理模式等都可以成为一个企业的核心竞争能力。然而对企业核心竞争力最早定义的却是美国管理学家潘汉尔德和甘德·哈默。早在1990年，他们就给“企业核心能力”(The Core Competence of the Corporation)下了定义：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。之后另外两位美国管理学家D·福克纳和C·鲍曼对此又作了进一步的阐述。他们指出：企业核心能力是公司专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现可持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。福克纳和鲍曼还总结出企业核心能力的五个基本特点，即：本企业专有的、别的企业不具备的能力;能获得超过平均利润之利润的优异能力;扎根于组织之中的能力;适应市场机会的能力;可持续性的竞争优势。

2、顾客价值的涵义

关于顾客价值的研究，兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识，不过大体可以认为，顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value)，是感知利得(Perceived Benefits)与感知利失(Perceived Sacrifices)之间的权衡。顾客价值是使企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，从顾客角度认识和研究的价值。

雷邓柏克(Reidenbach)等提出了顾客的价值可以用顾客的效用与所付出价格的比来表示，即：价值=效用/价格，更进一步进是，价值=顾客所获得的收益/顾客获得收益所付出的价格。科特勒(Kotler)是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。他认为，顾客将从那些他们认为能提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。载瑟摩尔(Zaithaml)则认为，顾客价值实际上是顾客感知价值。顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。这一概念包含着两层涵义：首先，价值是个性化的，因人而异的，不同的顾客对同一产品或服务所感知到的价值并不相同;其次，价值代表着一种效用(收益)与成本(代价)间的权衡，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定，而绝不是仅仅取决于某单一因素。

3、新形势下企业核心竞争力的外延

寻找、创造和积累企业的核心能力，应该是企业经营决策者思考的一个主要任务。因为一个企业竞争力的强弱，主要取决于企业有无能力建立其核心竞争能力。然而，随着市场大环境的不断变化，企业核心竞争力的内涵也必须相应变化。传统的企业核心竞争力的组成要素包括：本企业专有的、别的企业不具备的能力;能获得超过平均利润之利润的优异能力;扎根于组织之中的能力;适应市场机会的能力;可持续性的竞争优势。而对顾客价值的评价，目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构筑自身的核心竞争能力提供新的途径。构筑与强化核心竞争能力是企业生存和发展的必要条件。所以，在新形势下，企业的核心竞争力必须包括顾客价值内部化这一要素，而且将是更为重要的要素。

二、企业核心竞争力与顾客价值的关系

企业核心竞争力同顾客价值是一种互生共存的关系，一方面，顾客价值为企业核心竞争力提供了新的应用领域;另一方面，企业核心竞争力为顾客价值提供了基础和长期保障。

1、顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物，它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出，企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带，不仅可以制造较

大的市场赢利空间，同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中，首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素，是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代，那么该企业所创造的顾客群体，就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争，就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占，企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力，其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源，而不会被竞争对手所夺取。

3、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力往往具有下列特征：(1)价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(3)难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征，当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后，可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心竞争力的创建学习型组织，在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障。

三、顾客价值内部化对提高企业核心竞争力的积极意义

核心能力是企业获取持续竞争优势的基础，企业要取得持续竞争优势，永远立于不败之地，就只有赢得并长期保留住顾客。因此，顾客价值内部化直接关系到企业核心能力的培育，顾客价值内部化程度的大小直接决定着企业竞争力的强弱。所以，顾客价值内部化对企业的价值，或者从微观的角度来说，对企业核心竞争力的培育有着十分重要的意义。

1、顾客价值内部化有助于转变企业核心竞争力的指导思想

传统的企业核心竞争力的思想都往往把顾客当作客体，而忽视了顾客的主体地位，比如我们经常听到一句商业用语：“顾客就是上帝”，它的潜台词就是让顾客把腰包掏空。作一个不很恰当但能说明问题的例子，一个蛋糕，商家总想着多得一块，而顾客少分一些，这无形之中就把顾客放在商家对立的位置上。要是换一个角度来看，也许商家和顾客可以共同把这个蛋糕做大，然后大家都可以多分一些。从这个例子可以说明顾客价值内部化的益处。

2、顾客价值内部化有助于聚焦企业核心竞争力的范围

企业核心竞争力不能直接创造利润，只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素，而不同价值定位的企业活动的侧重点将会有所不同：产品的领先者们注重创新活动;追求运营卓越的企业注重在供应链和内部运作的过程中降低成本;而追求顾客亲和度的企业则注重满足顾客的服务和交货。然而，对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视，在其他活动方面，公司应至少达到它们所在产业的标准，所以说顾客价值内部化有助于企业定位和核心竞争力的聚焦。

3、顾客价值内部化有助于保持企业核心竞争力的长久性

我们知道，企业核心竞争力具有三个特征：价值优越性、不可交易性、难以替代性。特别是学习型组织的核心竞争力的创建，在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识。然而，维系这些的基础条件在于顾客价值的内部化。顾客价值内部化首先确定了顾客的主体地位，这样顾客就有激情参与到企业经营中来，信息成本大为下降的同时，企业可以更准确地把握顾客的需求。为此，企业核心竞争力也可以做到专一性，它类似于私人交易，具有不可交易的特点，避免了外部性。从而顾客价值对企业核心竞争力的长期维系具有重要意义。

四、内化顾客价值的相应措施

顾客价值战略定位一经确定，管理层必须确保整个企业致力于这个追求目标，并构建适合的支持体系。

1、 加强核心能力的培育与管理

顾客价值的战略定位是以企业的资源和核心能力为基础的。认知和把握企业的技术、市场的核心能力，可为企业的扩张提供支持。核心能力的培育与管理是确保战略目标得以实现的首要前提，企业应强化对核心能力的动态管理。

2、 建立基于顾客价值的企业文化

企业创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠它的员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的价值之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系，而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。同时，满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议，而不满的员工通常会抵制变化和学习。因此，企业为实现其战略目标，就必须开发基于顾客价值的企业管理文化，将顾客价值的理念深植入每一个员工心中，激励其创新行为。将员工视为企业的“内部顾客”，建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制;建立切实有效的激励机制，将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来。

3、建立高度整合的价值系统

价值系统的高度整合是指将企业的各项活动链合成一个自我加强的系统，任何一个企图模仿的竞争者要复制整个价值系统的话将是非常困难的事。因此高度整合系统在让渡顾客价值的同时，也有效抵御了来自竞争对手的模仿。

4、 建立和完善有效的绩效衡量系统

一个有效的绩效衡量系统应包括目标的确立和细分、目标的量化、绩效的测度指标、信息反馈的途径和方式、分析评价方法以及纠偏措施等。在战略实施过程中，企业不断地将行为绩效与既定目标进行衡量，在出现偏差时，需要认真地分析原因，根据客观的内外环境变化，修正行为或调整目标。从而确保顾客价值的有效内部化。

5、 建立网络营销系统

值得关注的是，随着以电子商务为核心的网络经济的日益壮大和发展，网络营销观念应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒，它一方面可以加强企业与顾客的沟通，更好地了解顾客的需求，增加反应的灵敏度，减少顾客交易成本，为顾客带来更大的便利;另一方面顾客的选择余地大为增加，对不满意企业的舍弃更为简单。

网络时代创造顾客忠诚的方式与传统营销基本相同，但由于网络的特殊性，对利用电子商务开展业务的企业而言，还应该注意：(1)瞄准目标顾客。网络开辟了一个极为广阔的市场，但企业不能因此而忽视了对目标顾客的选择，不加选择地吸引各种顾客只会损害企业的利益。(2)使顾客产生信任感。这主要包括保护顾客的网上安全，及时准确地履行契约，以及防止交易中的欺诈行为等。

五、结语

综上所述，顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。内化顾客价值为企业的核心竞争力的能力将是企业成败的关键。实际上，企业发展的终极目的是

尊重人，依靠人，发展人，为了人。在现在的环境中，企业必须摒弃那种“你所失，即我所得”的零和思维，建立那种共赢和谐的发展观，才能保持企业在长期的市场竞争中长期生存。

【参考文献】

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[5]《试论顾客价值管理的特点及意义》，李凤云，《中国质量》，2002年第12期

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[12]《顾客价值战略与企业竞争优势》，任学锋、李坤、顾培亮，《南开学报》(哲社版)2001年第5期

[13]《基于顾客价值的企业核心竞争力分析》，胡恩华、毛翠云、王道劬、葛玉莲、戴维生，《科学管理研究》，2003年第1期

第四篇：请分析企业的外部环境与内部条件有哪些怎么样认识企业与内外部环境之间的关系

外部宏观环境分析：

1.人口统计因素：年龄、性别、家庭生命周期、教育状况、收入水平和民族。

2.经济环境因素：国内生产总值GDP (生产)、国民生产总值GNP (收入)、可支配收入。

3.竞争环境因素：产品形式竞争品牌

品类竞争产品或服务

属类竞争可替代品

预算竞争争夺可支配部分

4.政治法律因素：去适应

5.社会文化影响因素：社会文化、价值观

6.科技因素

这些因素多半是企业无法控制的。

外部微观环境分析：

1.市场：存在需求的人或企业

购买力

购买行为

2.供应商

3.营销中间机构

内部环境因素分析：

1.财务：负债系数、偿债能力、利润率、股东投资回报率、融资能力

2.人员：管理经验和专门知识、教育和培训水平、人员流动率、动机和态度、人员技能、创造性和企业家资质、管理层和工会的关系、领导技能

3.研究、开发及设计：预算、创新的成功、新产品创意率、设计的专门知识、技术的专门知识

4.工程和生产：生产计划和控制系统、自动化程序、工厂厂龄和特征、灵活性、生产的单位成本、采购和供应

5.营销：市场份额和地位、品牌名称、市场研究和信息系统、营销组合要素、预测和计划系统、客户导向与员工态度、企业形象

第五篇：信任内外有别 家族式企业到底信任谁

信任，是中国家族企业常青之路上必须逾越的“天堑”

信任是企业的稀缺资源，企业内部的信任可以降低管理成本，促使内部资源配置的优化;企业与社会之间互相信任则可以使二者之间的资源互换更加充分、高效。

二十多年来，我国家族企业的创业史可谓坎坷与辉煌并存，但如今江山易攻难守的现实也逐渐成为众多家族企业的难题，但是，对“外人”的多疑使得众多优秀的管理人才失去了进入家族企业决策层的机会，而这也逐渐成为家族企业继续壮大的桎梏。企业常青，是每一个企业家的梦想，但是仅仅依靠家族成员能否实现?回答是否定的。

中国传统的“家”文化导致了信任的内外有别，于是，中国的家族企业就试图通过自己的方式来解决，将“外人”转化为“自己人”，然后再委以重任，但这是否是长久之计?答案仍是否定的。因此，虽然中国的文化土壤难以产生适合家族企业发展的信任机制，但是家族企业不应该放弃努力。

内外有别

“家”文化是中国传统文化中的重要组成部分，它和家族概念是建立在血缘、亲缘关系上的，这种对血缘、亲缘、家庭以及家族的认同，使得家内、族内的成员互相信任，并形成一种强大的合力，正所谓“兄弟同心，其利断金”。

然而，正当“家”与“族”昭示着一个具有难以抗拒的向心力的团体诞生时，却也在无形中促使了隔阂的产生。因为这两个简单的字眼分明表达了另外一层意思，即亲疏必分，内外有别。“家”内是一层，“家”与“族”之间是一层，而“族”外则又是一层，这种无形的区别已经一不留神把每个人周围的信任空间化分成不同的层次。即使在一个家族中，“内”与“外”也有着明显的区分，这从家族内成员之间关系的称呼中就可见一斑。同姓兄弟的孩子之间为“堂”兄弟(妹)，表兄弟的“表”则给人“外”的感觉，而母系的亲戚则直接加个“外”字(例如外公、外婆)。既然连家族内的成员都有内外之分，更何况真正的“外人”呢?

与这种“内外有别”对应的正是人与人之间信任度的递减，而“任人唯亲”也正是对“自己人”高度信任的写照。中国人难以对外人产生信任，而冰冻三尺非一日之寒，甚至有人认为互不信任是中国人性格的一大特点，这是传教士史密斯于1894年在他的《中国人的性格》一书中做出的论断。

韦伯更是对中西方的信任文化进行了理论性的概括，他指出了两种信任方式：即特殊信任(以血缘性社区为基础，建立在私人关系和家族或准家族关系之上)和普遍信任(以信仰共同体为基础)，并认为中国人之间存在明显的不信任。中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人。其信任行为属于特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。而美籍日本学者福山更加直接地指出，中国是一个社会信任度低的国家，社会资本以重视家族传统为核心，家族之内的人们彼此间的信任度很高，但对家族外的人们信任度低。与日本形成鲜明对比的是，中国社会不是以社团为中心，而是以家族传统为中心的社会。

于是，信任的内外之别在中国的家族企业中也同样存在，绝大多数家族企业的高层人员均是家族内的成员，而家族以外的成员很难有机会进入，这是中国传统的“家”文化在家族企业中的映射。

将“外人”变为“自己人”

“自己人”毕竟数量有限，而“外人”又不敢轻易委任。人们不禁要问，家族以外的成员就不可信吗?

“家鸡被打团团转，野鸡被打满天飞。”中国的一句俗语虽不能给出正面的回答，却足以表明家族内外信任有别的缘由。血缘关系和亲缘关系具有不可替代的凝聚力，它们带来的忠诚使得家族内的协调即使在出现矛盾的时候，也会相对容易。除此之外，还有一种现象也不可忽视，当家族利益与外界利益相冲突时，保护家族利益似乎就成了天经地义，因为“胳臂肘”是决不能“向外拐”的。

彭泗清曾经撰写过《信任的建立机制：关系运作与法制手段》一文，其中对“外人不信任”可以分为两种情况：一种是起点上的不信任，即因为不了解、不能确定可信程度而不盲目地信任:第二种是永远的不信任，即信任只存在与自家人的范围之内，对外人有一种无法填补的隔阂、甚至敌意。前者是不轻信，这在西方社会也是提倡的，而且它是可以通过交流而改变的;后者确实是断绝了所有的对外合作之路。

那么，中国人对“外人”是选择了起点上的不信任，还是永远的不信任呢?二者似乎都不是绝对的答案。前者没有错，这表示中国人并不盲信;后者也不全面，因为它意味着中国人在与“外人”合作方面已经到了穷途末路，而事实并非如此。于是，一条独具特色的路径被设计出来，它足可以把信任向非血缘和家族之外传递，这条路径就是将外人纳入自己的“关系”之中。

这个对中国人来说再熟悉不过，却让老外摸不着头脑的“关系”，在信任的传递上担当了重要的角色。费孝通曾经提出了“差序格局”概念，来解释中国人的人际交往，“譬如一粒石子投入水中，激起圈圈涟漪，离落水点最近的那一圈就是血缘关系，其次的一圈就是姻缘关系，再下面就是地缘关系等等不断扩大散播开来。”显然，处于离中心越近的“涟漪”，其关系就与那颗石子越近，而正是这一圈圈的涟漪，使得中国人的信任可以由近及远的传播。

在中国这个“关系本位”的社会，其核心是家族和血缘的联系，但是这并不等于说只有本家族和有血缘关系的人才是“自己人”。通过关系运作的方式可以把“外人”变成“自己人”，“外人”和“自己人”之间的关系有时候是可转化的。

事实也证明了这一点。随着社会化程度的提高，人们的交往不再拘泥于家族内部，而是有很多的“外人”。如何与“外人”交往?最安全的路径是什么?即外人——熟人——自己人。比如在外地一旦确认对方和自己是老乡，一股亲切感油然而生，如果是校友，那更是亲上加亲，古时结为异姓兄弟也是同理。因为只有在“自己人”之间，才好彼此用“情”，然后互相关照、互相信任。一旦对方逐渐成为“自己人”，就等于坐在一条船上，同进同退，事情就好办了。

有位民营企业家面对企业管理人才的匮乏曾经发出这样的感慨：“如今，不请职业经理人是等死，请职业经理人是找死。”面对如此尴尬的局面，他确实一筹莫展。在职业经理人制度并不完善的情况下，企业所有者和职业经理人之间缺乏必要的信任，前者怀疑后者的忠诚，后者也对自己的能力发挥有所保留或者“身在曹营心在汉”，最后的结果多数是不欢而散。

力帆董事长尹明善就公开怀疑中国职业经理人的道德品质，而“微软的出去以后骂微软，创维的出去骂创维”的现象使人心寒。尤其是职业经理人拎着商业机密跑到另一公司上任之类的事更是让他们倒抽一口凉气。这种情况下，家族企业很难把企业管理权交给职业经理人，显然，企业家与职业经理人之间的隔阂也并非一日之寒。

而另一些家族企业的实践也说明，一旦成为家族企业的“自己人”，就能更好地融入这个企业。此时，他们除了有共同的利益，家族的荣辱感也成为共同奋斗函数中的一个重要变量。万象集团海外业务掌舵人倪频，其个人才能固然与众不同，但不可否认的是，作为万象集团董事局主席鲁冠球的女婿，他得到了很多其他人无法拥有的宝贵资源——信任，这恰恰是他在海外市场冲锋陷阵，自由驰骋的护身符。

于是，将职业经理人变为“自己人”似乎成了最安全的办法。然而，这一办法也有很大的局限性。试想一下，如果每一个家族企业都试图通过“招女婿”的办法来寻找职业经理人，那么职业经理人的“千军万马”过“独木桥”将是多么壮观的场面?更何况，同样具备当人家女婿的条件和职业经理人的素质又是何等困难?这两个条件的交集显然不能满足我国现阶段家族企业所需要的职业经理人的规模。无疑，此路只能是一条狭窄的“独木桥”，而决不是光明大道。

信任的革命

从1840年到1920年，美国的家族企业经历了广泛的变革，企业主逐渐把经营权交给了社会支薪经理人，企业逐渐走上了专业化管理的轨道。钱德勒认为，市场的扩大和技术进步(铁路、电报)，导致了企业规模的膨胀，随之而来的管理的复杂化和专业化，又使业主无法亲自承担起经营管理工作，从而导致了这场变革。但是市场扩大和技术进步只是一个前提，传统文化、伦理规范等非正式制度对美国家族企业变迁的深刻影响，尤其是美国浓厚的“社会信任资本”在职业经理人阶层兴起中所起的作用才更不应被忽视。由于社会拥有充足的社会信任资源，具备良好的契约传统，加上美国政府加强了专业资格制度，强化各种规章和立法，以及大量社会团体、中介组织、理性科层组织的发展完善，家族企业向现代企业的转变获取了充分的信任支持。

打开中国古老的“教科书”《论语》，书中“信”字出现达38次之多，仅居“仁”和“礼”之后，这表明中国社会的文化基础并不缺乏诚信的资源。但有学者指出，华人社会中信任的产生机制是通过声誉和关系，而由法制产生的信任则较少。由关系产生的信任使得这种信任带有一定的“私人”属性，不具备社会化的特征。这导致了中国社会中信任在某种程度上的“狭隘性”，并注定了这种资源利用的低效率。

相比之下，在西方的信任研究中，Zucker曾系统地阐述了信任产生的机制：一是由声誉产生信任，即根据对个人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任，声誉好的人可以

得到更多的信任:二是由社会相似性产生信任，即根据个人与其家庭背景、种族、价值观念等方面的相似性来决定是否给予信任，相似点越多，信任也相应增加;三是由法制产生信任，即根据非个人的社会规章制度，如专业资格、科层组织、中介机构及各种法规等的保证给予信任。她同时强调，随着理性化科层组织的发展、专业资格制度的推广、规章和立法的加强，使得由法制产生信任的机制将得到推广。

中国的信任产生机制需要一场革命，但这不是一朝一夕就能完成。信任并不是孤立地产生作用，它的建立机制因社会文化而异，并随着时代的发展而变迁。我国正处于社会转型期，计划经济体制下的规则渐渐失去主导地位，而健全的市场经济规则却并没有真正地挺直腰杆，这种转行必然对信任机制的建立产生一定影响。在转型期，新旧两种规则的并存与冲突，社会法制不健全，消极的社会资本大行其道，家庭与家族规则自然就成为家族企业创建的支撑构件，这是家族企业存在的客观原因。而传统的以亲情为基础的信用这种社会资本就格外获得认同。家族成员能够以家族利益为核心，风雨同舟，紧密协作，即使没有法律保护，家族企业也能顽强生存、成长。

中国特殊的信任文化造就了家族企业，而信任产生的机制却也同时“折磨”着家族企业。随着家族企业规模的扩大，它们将面临一场信任危机：一方面是家族企业对社会(职业经理人)的不信任，职业经理人道德水准的信息不对称，由关系产生的信任的局限，使得家族企业还是首选从家族内部培养的接班人;而另一方面是社会对家族企业的不信任(表现在融资、人才输入等方面)，家族企业产权的高度集中，公司治理结构的不健全，使得社会资源不敢轻易地流向家族企业。这对于双方而言都是一种内耗，是一场“双输”的博弈。若想改变这种格局，需要社会和家族企业两方面的努力。

虽然困难重重，但是突破华人家族企业瓶颈，仍是宏基前董事长施振荣的一个梦想，并且他大胆采用了“换脑”的方式来实现这个梦想。2005年年初，原宏基总经理王振堂接替施振荣担任宏基董事长兼CEO，而宏基总经理将由意大利人GianfrancoLanci担任，后者曾任公司意大利业务董事总经理。施表示，20年前，宏基就实行群龙计划，即培养100个总经理。宏基希望创造一个华人家族企业的传奇，希望传贤不传子，让更多的年轻人把潜力开发出来。或许有人会说，施振荣的做法是有风险的，但是在家族制盛行的中国，他毕竟先行了一步。