《杰克?韦尔奇自传》读后感

《杰克?韦尔奇自传》读后感（精选14篇）

篇1：《杰克?韦尔奇自传》读后感

《杰克.韦尔奇自传》读后感

在上组织行为学这门课之前我对杰克.韦尔奇这个人知之甚少，只是知道他是全球第一CEO，他带领通用电气创造了史上一个又一个辉煌。但是在第一次上课的时候谢老师推荐我们看看这本书，于是我就去图书馆借了来阅读。这本书是韦尔奇先生的个人自传，介绍了他进入GE遇到了各种问题以及他如何解决这些问题的过程，在书中他将自己的成长岁月、成功经验以及经营理念和盘托出，为渴望成功的商业人士树立了一个经典范例，堪称一部“CEO圣经”。

此书分为五个部分：早年岁月、建立哲学观、商海沉浮、改变游戏规则、回顾与展望，通过对这几个章节的阅读，我意识到任何一个伟人的成功都不是偶然，他们不是天才，他们的成功来自于高素质的修养以及后天的不懈努力。第一部分的早年岁月中我看到一个朝气蓬勃、充满自信的少年，是他的母亲教会了他要自信，负责，不能辜负了对自己信任的人。从母亲身上他得到了很多管理理念：通过努力奋斗去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方式来激励别人；确定苛刻的目标；严格地追问别人来保证任务的顺利完成，是母亲的日日告诫使韦尔奇成为一个坚忍、自信的少年。第二部分我个人认为是韦尔奇建立GE核心价值观的过程，虽然过程中遇到重重阻碍，有支持的声音也有外界的质疑，但是他顶住了外界的压力，用事实证明了自己是对的。我个人比较喜欢他提出的“无边界”和“深潜”，我觉得正是这种无边界打破了传统的管理模式，有利于员工与管理者思想火花的碰撞，从而为一系列问题找到了解决的方法。“深潜”是他一

直以来所坚持的东西，找自己感兴趣的一个领域来深入挖掘，有时候会有意想不到的结果，这对于我们搞学术也是很有裨益的，也许我们不会成功一个全才，但是只要我们拥有这种深入挖掘的精神，就会在某个领域有所成就。第三部分的内容让我看到了一个更为真实的韦尔奇，他不是神，他也会犯一些错误，在取得一些成功之后也会陷入一种困境，但是正是这些早就了如今的韦尔奇，一个能屈能伸的管理者。第四部分主要是面对全球化的迅速发展，使得服务业等领域迅速持续发展，他敏锐的观察到了这一点，追寻着全球化、服务、六西格玛和电子商务这四个理念来经营GE，为GE的迅速成长起到了巨大的作用。第五个部分回顾GE的发展历程，展望GE的未来潜力，让我们明白怎样才算是一个优秀的CEO，一个优秀的CEO不仅仅是带领企业创造了惊人的业绩，更重要的是他成为企业的精神领袖，他的言行举止都贯彻了企业了核心价值观；他能打破教条的管理模式；打击官僚作风；以诚信来树立企业形象，更加关注员工福利待遇等各个方面的问题；承担起社会赋予的责任等。

通读全书，其实让我感受最深的是杰克韦尔奇敏锐的洞察力和敢于打破常规的观念，正是由于他敏锐的洞察力，给GE带来了无限商机，也是由于其敏锐的洞察力使他发现了一大批优秀的人才，他敢于打破常规的做法让他引进了一大批优秀人才，削弱了企业的官僚作风，深潜到各个部门和领域刮起了一阵阵企业革新的潮流。虽然被誉为“全球第一CEO”，但是韦尔奇知道这不是自己一个人的功劳，他在《作者的话》中写道：“我讨厌不得不使用第一人称，因为我的一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的”“请读者们注意，你们在书中的每一页看到‘我’这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们”。由此可见，一个人的成功，有时候不仅仅是个人力量所能决定的，更是团队合作的产物。我们都知道一个人的力量是微弱的，但是一群人乃至一个企业的所有员工的力量加起来是巨大的，我想谢老师开学时要求我们参加拓展训练的原因之一就是让我们在训练的过程中体会到团队合作的重要性。这本书对于我而言不仅仅是管理知识、理念的了解，更多的是他那种自强不息、奋斗不止等方面的精神。

篇2：《杰克?韦尔奇自传》读后感

杰克的成功发迹让人觉得在没有他以前，GE的管理制度和人材储备就已经非常有效了——即使不那么完善，这就像一块已经积累并开采很久的矿床，只等最好的矿工来将它的潜力再整理挖掘一样，杰克就是最好的矿工。而他的自信总让我想起“唯偏执狂才能生存”的理论——当然，在大型企业里，这种偏执者即使是天才，也同样需要伯乐和运气。

杰克生存的环境，是一个高度发达的商业社会，这使得他的起点比世界上其他的企业家要高的多，而经验和知识的成本，尤其是优秀管理人才获得的成本又低的多，更不用说健全的商业法律体系、开放的社会体系和众多高素质的普通员工了。这也是为什么很多人口口声声说要学习GE而到头来总是慨叹自己国家特色太多的原因。

篇3：杰克·韦尔奇的战略创新

一、战略就是化繁为简

很多企业和企业家对制定公司的长期发展战略望而生畏。一方面, 受到一些战略管理理论宣传的影响, 认为战略是决定企业生死存亡的大事, 似乎没有一套完备的公司战略, 是经营管理水平不高的表现;另一方面, 感觉制定企业战略是一门高深莫测的学问, 需要非常专业的机构和人士才可以操作。所以, 很多企业只好请来外部的战略咨询专家帮助做企业战略。面对战略咨询报告中那些专业的论证、图表分析以及复杂的实施方案, 很多企业看的似懂非懂, 听得云里雾气, 战略执行起来的结果就可想而知了。

韦尔奇以他在GE的战略实践和切身体会告诉我们, 制定公司战略对企业并不是一件高不可攀的事。即使在通用这样的大跨国公司, 制定战略也不是像战略大师或者专家说的那样玄妙, 在韦尔奇看来, “战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”

韦尔奇在他的《赢》一书中谈到, 当他听过那些“战略大师”关于竞争优势、核心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等战略理论之后, 韦尔奇感叹道:“这些专家谈论战略的方式令我深感失望。在他们那里, 战略仿佛是高深莫测的战略方法。”

然后, 韦尔奇坦诚的建议我们:

“忘记那些所谓大师们告诉你的战略方法吧, 因为它们只是烦琐而费力的数据堆砌;忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧, 他们徒费人们的时间和精力, 生产你并不真正需要的垃圾。在真实的生活中, 战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向, 然后不顾一切地实现它罢了。”

对那些至今还在商学院课堂讲授的、被无数咨询公司所兜售的所谓科学的战略方法, 比如那些图标、数据和理论模型等, 韦尔奇说:“那不是制定战略, 而是在受罪。”因为“陷入数据和细节越深, 你在真正做事的时候就越有可能困住自己的手脚。”

那么, 什么才是韦尔奇所认同的战略呢?他从与世界各地成千上万的商业人士的交谈中发现, “我所认识的绝大多数经理人都像我一样看待它——简单说, 那就是一个行动纲领, 需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程, 并不像你原来相信的那样高深难懂或者生死攸关。”

韦尔奇以其成功的战略实践告诉我们, 制定战略“没有什么繁复的理论模型”, 战略其实就这么简单:“战略不过是制定基本的规划, 确立大致的方向, 把合适的人放到合适的位置上, 然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。”正是这种化繁为简的战略运作手法, 才得以使GE的每一步重大战略都能有效执行并取得成功, 韦尔奇自己总结道:“简洁或许就是成功的原因之一。”

二、战略就是追求“反大众化”

琼·玛格丽塔在《什么是管理》一书中认为:“战略”的简明含义就是“如何通过差异化方法做得更好”。韦尔奇的“反大众化”的战略思维, 也恰恰是把握了“差异化“这个战略核心。

韦尔奇提出:

“当你思考战略的时候, 要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务, 让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路, 即使你犯一些错误, 也依然可以成功。”

韦尔奇认为“大众化是糟糕的”, 所以GE在行业选择上努力追求“反大众化”, 在产品战略上极力追求与众不同。韦尔奇在他的《赢》一书中讲述了这样一件案例:20世纪79年代早起, 英国的EMI公司发明了CT扫描仪, 这让西门子、飞利浦和GE等传统的X光机制造商陷入了激烈的医疗仪器大战中。在6个月左右的时间里, 所有的厂商都宣布制造出了价格在近百美元级别的扫描仪, 都声称比以前扫描仪速度快了30秒。生产商们激烈的竞争也使医院顾客感到异常困惑, 因为他们花巨资购买的新技术, 不到一年就可能过时。针对这种情形, GE集中力量开发了一种可以不断进行硬件和软件升级的扫描仪, 并且他们在推销机器时的接近话语也提前设计好了:“如果您购买我们的continuum系列机器, 我们将不断提供升级服务, 使您的技术没有过时的风险, 而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。”他们取得了非凡的成功。韦尔奇说:“continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则, 让我们做到了行业老大位置上, 并维持至今。”

迈克尔·波特提出的三种基本战略——成本领先战略、差异化战略、目标集中战略, 虽然各有不同的竞争态势和特征, 但是归根结底, 都是塑造“差异”, 可以说, “差异化”是竞争战略的核心。韦尔奇和GE正是紧紧抓住了“差异化”这个核心, 以简洁的方式塑造“与众不同”的战略。

三、从战略高度定义顾客和市场

在不同的时期, 根据市场情况和企业战略需要, 韦尔奇分别运用聚合思维和发散思维来定义市场, 使GE各产业部门的市场营销策略与公司战略密切配合, 成功实现不同时期的战略转型。

20世纪80年代, 韦尔奇上任之初, 针对GE涉足行业过于分散、公司整体绩效不佳的情况, 韦尔奇领导发起了一项声势浩大的“数一数二”运动, 凡是不能进入行业前两名的产业部门都要撤销, 这项运动使GE在改善多样化经营方面发挥了积极作用。由分散投资走向集中经营, 这是韦尔奇在战略上的聚合思维。

10多年后, 韦尔奇认识到“数一数二”计划产生了消极的作用, 各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄, 以使他们所占据的市场份额显得很大。于是, 韦尔奇提出必须重新定义市场, 各产业部门在任何市场中所占的份额都不能超过10%。

为了指导如何来重新定义市场, 韦尔奇做了一个非常形象的比喻:“既然我常常是坐在椅子上, 那我就要听众们把自己想象成椅子制作商;他们可以把自己的市场定义为我通常做的那种椅子, 也可以定义为所有的椅子;但是, 他们最好还是把自己的市场定义为所有种类的家具。看看吧, 这些定义的区别会导致市场份额出现多大的差异, 以及对战略的影响!”这种由狭窄市场扩展到潜在市场的战略思考就是发散思维。重新定义市场后带来的结果是, “人们就必须找到新的增长思路, 而发展的机会也就变得无处不在了。”韦尔奇说。

四、人才与战略相匹配

韦尔奇说:“正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。”在战略实践中, 我们发现一个最容易被忽视的误区, 就是很多企业只注重战略的制定, 而忽视了战略实施中的人员匹配因素。所以我们经常看到的局面是, 很多企业投入了大量的财力、人力和时间, 放在制定战略的环节上, 而对人员匹配问题并没有纳入战略思考, 最后有了一套好的战略, 却没有合适的人来实施和执行, 结果战略一直停留在纸上, 类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定, 而忽视“选人”和“执行”的做法, 就是因为缺乏对战略的系统思考。

韦尔奇说:“除了资源配置以外, 战略还有什么呢?”韦尔奇是把战略放在整个企业的资源配置下来系统思考的, 因此把“找对人”看做是制定战略的一个重要步骤, 而不是等战略实施的时候才想起来选人。韦尔奇深刻认识到, 任何战略都是死的, 只有通过公司的员工才能把它激活, 因此, “作为战略行动的一部分, 我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——空前地关注培训和发展。”

五、关注最佳管理实践

韦尔奇认为:“最好的实践经验不但对于落实战略是关键, 如果你能不断地加以改善, 它们还将变成可持续的竞争优势。”在实施战略上, 韦尔奇是一个喜欢“少点沉思, 而敏于行动”的人, “关注最好的实践经验, 听起来好像与战略无关, 但是离开他们, 又何谈战略实施呢?”把探索实现战略的最佳实践经验看做战略实施的重要步骤, 体现了韦尔奇的实战家精神和务实的工作思维。

探索最佳时间实践的过程, 就是不断学习的过程, 也是不断改进和创新的过程。韦尔奇鼓励公司内部相互分享经验, 还向其他公司学习更好的方法、更好的思想和创意, 他们把这种行为称为“无边界行动”。韦尔奇说:因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织, 他们相信, 每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。

他们向美国标准公司学习提高存货周转率, 还主动地向沃尔玛、丰田和其他企业借鉴好的经验, 并且通过不断的改进应用到自己的产业部门。“如果你能做的很好, 那将与创新没有什么不同”通过在最佳管理实践中不断学习和创新, GE获得了持续的竞争优势, 推动了公司战略目标的实现。

篇4：管理巨匠杰克·韦尔奇

韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。1960年，韦尔奇加入GE，一年后，因为痛感公司官僚体制令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力。古托夫此举为GE留下了GE历史上最伟大的领袖之一。

1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁。从此，在他带领下的GE创造了一串串令人啧啧称奇的业绩；GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；连续几年，GE被《财富》《福布斯》《商业周刊》等多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。

永不停息的革新者

通用电气1878年由发明大王爱迪生创办，1981年传到韦尔奇手上时，已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。当时45岁的韦尔奇接手通用之后，发动了一场轰动美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将350个经营单位裁减合并成13个，40万员工削减到29万人，力推“群策群力的企业文化”，终于把公司重新带上了发展的快车道。

韦尔奇上任时曾做过一个比喻：那时的通用就像一艘已经开始漏水的豪华巨型游船，一般的船长可能只会想最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，韦尔奇到任当月就宣布：通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。他说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚，经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”

说干就干是韦尔奇的本色之一。他当即撤销了几个经理层，同时开始倡导著名的群策群力活动。在活动中，所有部门员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80%的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权力大胆说话，他们的意见应被认真对待：提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。

然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田学习了资产管理，向沃尔玛百货公司学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。

当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什么意义），韦尔奇打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进118个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了71项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务是犹他国际公司，这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。

通用电气公司曾有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考：那些比你更精明的人已经为我思考好了。但是，韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指标：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。

打破旧框框似乎已经成了韦尔奇十几年来领导通用的一种模式，正是凭着这种不断开拓不断创新的精神，才使通用得到今天的局面。韦尔奇说：“一旦我停止学习新的事物，开始谈论过去多于未来时，我就会退休。”

难以超越的管理大师

美国《商业周刊》曾这样评论韦尔奇：“如果说领导管理是一门艺术的话，那么韦尔奇无可辩驳地证明了他自己是一名艺术巨匠。”

一个经理与韦尔奇见面时，可以和韦尔奇大声争辩，但他必须当场答复韦尔奇所提出的任何问题。在他回答问题的时候，韦尔奇会迅速写妥一份概要，当韦尔奇日后对该经理穷追不舍时，此概要会成为该经理的“证词”。

韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与公司经理人员进行工作。当然经理人员随后会看到这是如何动作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层10%的人）升高一级或是等待被解聘。有人认为这种制度太残酷。但韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他20年来干得不错，然后在他53岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”

在一般人心目中，韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人。这类经理人通常一意孤行，不大会改变主意。事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主观环境的改变而改变。最有名的例子是韦尔奇对策略计划和全面品管看法的转变。当“全面品管”一词当红的时候，韦尔奇对其价值相当怀疑。后来韦尔奇有一个朋友，也是一家大公司的老板，谈了他利用摩托罗拉的六Σ（SIXSigma）品管观念，来改进自己公司产品的经验。

所谓六Σ，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。当时“奇异”的瑕疵率大概在3～4个，但当韦尔奇的朋友为“奇异”的高层主管做了一次演讲后，虽然那时韦尔奇因开刀住院而失掉听这次演讲的机会，但他从善如流，改变了原来的想法，全力推动品质改革。韦尔奇见贤思齐，以“不惜以今日之我，挑战昨日之我”的弹性思考能力，作为他管理模式的基础。

韦尔奇本人学工程出身，因此在管理上极有条理：每年1月初，和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。3月的时候，和公司最高层的30位主管，在“奇异”训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并交换意见。每年的4月和5月，韦尔奇会到通用各主要分公司和部门和公司3000位经理人见面。用手上完整的资料，亲自评估各经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。6月召开年中最高层主管会议，地点仍在哈德孙河畔的训练中心。6—7月，和通用部门主管在总部商讨3年计划。第三季最高层主管会议在9月召开。10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项。10—11月，最高层主管预算和人力资源评估会议。12月，最高层主管会议。

裁起员来，韦尔奇绝不心软。很多通用的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。很多年前，有一位通用的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。

实际上，通用训练中心，在韦尔奇任执行总裁之前，只是公司用来对那些没升上官的人聊表慰意、送去充电的地方。当韦尔奇掌权之后，将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部的培训之地。奇异公司每年花费不止亿万，而事实上通用也不可能留住所有精心栽培的员工。但韦尔奇绝不会光为了替别人做嫁衣裳，而忽略公司内部的培训。韦尔奇的这套管理原则，不但为通用获得巨大的成绩，也为管理界留下很好的典范。密歇根大学管理学院一位教授曾这样评价韦尔奇：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”

工商界永远的精神领袖

韦尔奇最成功的地方，是他在通用公司建立起非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。他每周都突击视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇极为重视领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。

韦尔奇认为，他一生中最大的成就就是培养人才。他说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气公司的500个高级职位的人。即使在世界最令人钦佩的公司中，也很少有哪家公司的老板能这样做。在通用培训基地，韦尔奇亲自给学员上课，与学员一起探讨问题，在这里，通用电气公司的员工共同处理工作中所面临的困难，与客户、供应商和合作伙伴一起分享他们的经验。

曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点，祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”韦尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。

在GE，任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件。韦尔奇会把公司最新的精神通过电子邮件传给所有员工，他以此打破官僚主义。以前，韦尔奇是写便条，他便条式的管理举世闻名，但自从他学会发电子邮件以后，他更喜欢给员工发电子邮件。问问GE的员工，谁没有收到过韦尔奇的邮件呢？

韦尔奇就像一位教皇，不断向GE宣教，他是GE的精神领袖，而GE的员工就像是教士，不断将他的思想传到世界各地，越来越深刻地影响着世界。可就是这位韦尔奇却下决心要在年底之前退出GE。他退出通用的理由很特别，不是因为他累了，也不是因为年龄大了，而是因为他在GE第一把交椅上坐了快20年了。他说，一个组织要有生命，必须更新，因此要完全退出；到另一个公司可以，但不能留在GE。

篇5：《杰克 韦尔奇自传》读后感

读了《杰克·韦尔奇自传》后感触很多，其中杰克·韦尔奇先生对企业人才培训的热情超乎想像，当他计划把破旧的培训基地——克罗维地尔重新改造时，对此项目的投资回报定义为“无限”。在杰克·韦尔奇的积极影响和推动下，培训基地创造了“行动学习”法，并极力营造积极的学习、讨论气氛，充分尊重每一位学员让学员确信自已是公司高层领导的内部顾问。在这里进一步发展了杰克·韦尔奇的“群策群力”行动计划，并由此创造了“无边界”管理理念。为公司培养大批优秀人才和良好的工作理念。诚如斯言，最终实现了投资回报“无限”的预期。

我们经常说员工是公司最大的财富，没有员工公司就只剩下一批设备而已。因此每一个有远见公司必定是一个注重人才培养的公司。公司正是通过各种有效的培训手段充分调动员工的积极性，让公司经营管理理念深入人心。发挥人的主观能动性除了通过培训，让每位员工感受到自已的重要性以外，物质激励也是重要的手段。杰克·维尔奇通过改革薪酬体系最终让GE公司的员工成为GE公司最大的股东，让员工分享到公司发展的成果。高效的培训机制和正确的激励制度是培养一流员工的保证，而一流员工是优秀公司的保证。

“深潜”运动作为庞大商业帝国GE公司的CEO，杰克韦尔奇认为“对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论”。“深潜”反映的是一种深入基层务实的工作态度。人在一定的高位很难再有深入基层的意愿，工作易浮于表面。更有些人职位越高越是瞧不起群众，用高高的围墙把自已与群众隔离开来，要刻意保持距离。脱离群众天天喊口号是解决不了实际问题的。“深潜”反映的是一种乐于接受挑战的工作态度。作为GE的CEO，杰克·韦尔奇先生的“深潜”并不是随意而为，不是到处拉家常、扯闲话，而是有意选择一些有挑战性的具体问题深入调查研究，集中力量亲历亲为与员工一起抽丝拨茧，了解问题的根源从中体会到解决问题的乐趣。我们有些领导也喜欢常常“下基层”，但也仅仅流于一种形式，走马观花，多是做给别人看的，享受的是前呼后拥的快感，不是解决问题的乐趣。

左脸流泪左脸笑这是1991年杰克·韦尔奇的拍档年届55岁的副董事长拉里·博西迪要离开GE，加盟另一家大公司担任CEO时，杰克·韦尔奇的感受。一方面表明他对拉里的信任和依赖，另一方面反映他对拉里有机会大展身手而由衷的高兴。这与新界公司“让流动更精彩”的人才观不谋而合，反映的是一个优秀企业家的博大胸怀。

篇6：《杰克.韦尔奇自传》读后感

杰克·韦尔奇，通用电器的首席执行官。他在全球享有盛名，被誉为“美国当代最成功、最伟大的企业家”。作为通用电气历史上最年轻的CEO和董事长，从1981年上任至2001年退休，在短短的20年时间里，进行了一系列的变革，使通用电器的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。杰克·韦尔奇是二十世纪商界的传奇人物。

《杰克·韦尔奇自传》是韦尔奇退休前对自己人生经历的回望与再现。他在书中按照时间顺序介绍了自己从童年到退休的主要经历，将其成长岁月、成功经历及经营理念娓娓道来。透过他朴实而又坦诚的语言，我为杰克和他母亲间的母子深情所感动，为杰克无处不在的自信、突破、激情和协作所感染，为一段段公司变革、愿景的提出与实施、新产品开发或者新观念的推广所激动。

杰克·韦尔奇的母亲是对他人生影响最大的人。年少的杰克·韦尔奇在母亲的严格要求和影响下，培养出自信、诚实、忍耐等优秀品质，学会了竞争的价值，学会了面对现实，学会了胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。杰克从小结巴，但他的母亲对他说：“这是因为你太聪明了，没有任何一个人的舌头可以跟上你这样聪明的脑袋瓜”。杰克·韦尔奇在几十年后翻阅童年时在球队的照片时，惊奇地发现无论在棒球队还是冰球队，他都是最矮的，但在此前，他从来没察觉到。这正是因为母亲给了他那么多的自信。而杰克在他取得成就时总会想到自己的母亲，虽然在物质上他回馈母亲的不多，但他力争

要让母亲以他为荣。由此，我想到了自己的父母，他们在我的成长中也是严厉中透出无限的关爱。在物质上不算富足的年代，为了我的茁壮成长尽了最大的努力，然而从幼小时起，哪怕一次小小的跌倒，他们都总会严肃的对我说“永远不要为错误找理由”。我感激我的父母，他们为我成长倾注了无尽的心力。如今我已长大成人，应当担负起责任，回馈父母。父母所需要的不只是物质上的孝敬，更需要精神上的关心与体贴，我是他们生命的延续，精神的寄托，如果有一天也能让他们以我为荣，那是对他们最好的回馈。

自信、激情、协作和突破，这些品质注定杰克·韦尔奇会是一个成功的人。自信，使他相信自己的判断，坚决地进行改革，将官僚主义这一阻碍通用电气发展的最大问题有效解决。爱因斯坦曾说过“信心是向成功迈出的第一步”。每项活动都是由信心开始，并由信心跨出第一步，自信促使我们前进。激情，使他热衷一切能使公司更强大的理念，并将他认定的理念立即执行，然后取得骄人的成果。正如杰克·韦尔奇所说，“真正要寻找的是那些充满了热情，希望做出点成绩来的人。”企业想要的，应该就是我们应具备的。协作，使他有了打破官僚主义的念头，鼓励员工在一个协作型的公司文化中分享他们的见解，并赋予一线员工更多的职责和更大的权利。要更好的完成工作同样需要协作精神。一滴水只有放入大海中,才永远不会干.正如一个人,只有与其他人协作,他的力量才会更有意义。如果不能与同事有效的协作，我们的工作必将事倍功半。突破，使他不断提出新的理念，拓展新的领域，并购新公司。而有了突破的精神，在工作中才会积极

探索。正如那句家喻户晓的广告词“没有最好，只有更好”，突破就是永不满足，不断改进。要实现突破，我们在工作中就要多思考、多探索，积极寻求更具指导意义的新理念，更合理的工作程序，更先进的工作方法。我局目前经营发展情况较好，正是这样我们更需要寻求突破，建立远大的愿景，以此抓住市场机遇，更好的发挥已有优势，拓展更有前景的领域。

书中还提到许多商界的真实案例，主要讲述了杰克·韦尔奇在通用电气工作时候的一些关于公司的招聘，管理理念，企业战略，企业文化，绩效考核等有关于管理的部分。

在杰克·韦尔奇的职业生涯中，他最引以为荣的是他独创的“无边界”理论。韦尔奇将“群策群力”、“集思广益”升华为了“无边界”行为，正是由于有这样一种思想指导，真正实现了对官僚主义的终结，将自己的团队建成了一个学习型的团队，讲协作精神、好学精神，不仅能在公司内部推动先进思想的传播，更能推动企业向外部组织学习，进而实现了集体智慧与能力的最大化, 使通用电气汇集了一群有激情有活力的精英，创造了一个世界级的企业。我局现在已经认识到了这种管理模式的重要，我们正积极建设学习型组织，组织各种形式的学习，集思广益，全局上下共创愿景，我想这也算是无边界行为的一种雏形吧。

杰克·韦尔奇还在书中着重提到了通用电气“数一数二”的愿景。为了完成这一愿景，他对企业屡屡进行并购重组，舍弃没有前景与竞争力的项目。在他执掌GE的20年时间里，共完成993次兼并，使

公司销售额从250亿美元攀升到1110亿美元。通用电器的案例告诉我们，愿景的实施是一个长期而艰难的过程，它需要整个企业自上到下、每位员工都树立并长期坚持共同愿景。在完成共同愿景的过程中，会遇到很多困难，甚至是抛弃劣势项目或裁员，但任何困难都不能动摇企业掌舵者对实现共同愿景的坚持。

通用电器为实现“数一数二”愿景的过程中，还进行了财务系统的变革，过去财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录，只有10%是一般性管理，改革后则能做到近一半的内容是放在管理和领导上面。并将审计人员变为了业务部门的支持者，而不再是公司里的警察。由此，将一个审计控制导向的财务系统转变成了一所培养管理精英的优秀学校。目前我局的财务工作基本上集中在财务记录的工作上，我认为我局应向通用学习，不仅发挥财务会计的作用，更要发掘管理会计的职能，利用有限资源极大地提高经济效益，客观预测经济前景，能动参与经济决策。

篇7：《杰克•韦尔奇自传》读后感

《杰克•韦尔奇自传》读后感

通用电器的杰克・韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电器起，在短短的时间里，他使通用电器的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。杰克・韦尔奇是二十世纪商界名副其实的传奇人物。这本自传介绍了杰克・韦尔奇从受父母影响不断建立自信的童年，学生时代以及初进GE然后入主GE并在管理层奋斗20年的经历。 全书按照时间顺序介绍了杰克・韦尔奇从童年到退休的主要经历。第一章是关于杰克・韦尔奇的早年岁月。少年时代的杰克・韦尔奇在母亲的严格要求和影响下，学会了竞争的价值，学会了面对现实，学会了胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。他的母亲鼓励他“尽管去做好了”，而杰克确实这样实行了，并且由此建立了享用一生的自信。母亲的热情、大方，对待朋友、亲戚的真诚也感染了杰克。他和他的母亲一样热情慷慨地对待他的朋友们。早年，杰克・韦尔奇的父亲送他去当高尔夫球童。在一个乡村俱乐部里杰克人生第一次接触到了高尔夫――一项他钟爱一生的运动。杰克・韦尔奇的童年生活是色彩斑斓，丰富多彩的。 谈到杰克・韦尔奇地自信，文中实例不断。从一开始进GE，杰克就对GE的官僚体制十分反感。入主通用后，他毫不犹豫地进行组织结构的大范围重组，以打破公司上下的官僚作风。在这一点上，杰克・韦尔奇绝对相信自己的`判断，他坚决地进行改革。原来的不良风气很快就被全新的杰克式文化所取代。领导者自身对新政策的自信程度决定了其成功与否。杰克・韦尔奇充分证明了这一点。 杰克・韦尔奇的激情在其执掌GE的20多年时间里一直持续着。他对于每一个有创造性的想法都着迷不已。他热衷与一切能使公司更强大的理念，而所有他认定的都会立即被执行，然后取得骄人的成果。工作的激情并没有随着他年龄的增长而退去。这也是杰克・韦尔奇成功经营通用电器的另一个重要的因素。 杰克・韦尔奇是二十世纪管理界的奇才，他的自传让我近距离地接触到了他和他的管理理念、方式。作为一个普通的年轻人，杰克・韦尔奇的自信，激情，果敢，坚决的品质尤其值得我多加学习。而作为管理专业的学生，他在通用电器经营过程中关于战略、执行、创新、改革等方面的思考也很有启发意义。  

 

篇8：《杰克?韦尔奇自传》读后感

变革型领导这一概念最初由政治社会学家Burns提出, 后经Bass补充发展, 形成基本所谓变革型领导, 是指领导者有能力带来巨大的变革, 他们不仅有能力引导企业的愿景、战略和文化的变化, 也能够引导产品和技术的改进。与用规定、指导和直觉来分析、控制与追随者的特殊沟通不同, 变革型领导更为关注的是如愿景、共享价值和主意这些无形的品质。他们使用这些无形的品质来建立关系, 让各自的行为有更大的意义, 并且提供一个平台支持追随者的变革。

二、杰克·韦尔奇的变革特质

作为典型的变革型领导, 杰克·韦尔奇的变革特质表现在以下两个方面。

(1) 人才管理方面:他将追随者发展成为领导者。追随者被赋予更大的自由度来控制他们自己的行为。在以往的通用内部, 员工只是决策的执行者, 这就导致员工们只能按照决策的某一个部分行事, 对于决策的理解和执行难免出现偏离。韦尔奇认为管理的越多就越糟糕, 领导者应该下放权力, 让员工参与决策。他将员工们集中在任务周围, 然后定义员工们在完成任务的过程中所能够自由发挥的空间。他发动了一场遍及全公司范围的行动, 让员工们释放出他们的工作热情、智慧和自信, 使他们放手去做, 清除束缚员工们手脚的众多管理层, 打破官僚体制的桎梏, 加强管理者和员工的沟通和监督, 更好地合作发展。韦尔奇唤醒了员工们对问题和争论的认识, 帮助员工们用新的方式去看待事物, 使得生产性的变化由此得以发生。

(2) 企业文化方面:描绘一幅理想未来的愿景, 并且把它传递出去, 让员工们相信变化的阵痛是值得的。韦尔奇创造了通用内部的学习型文化, 提出“整合多元化”这一新名词来描述各下属企业之间的理念, 分享为整个GE公司创造的竞争优势。韦尔奇知道在硬件阶段的变革对通用电气的“幸存者” (那些保住工作的员工) 的心灵是一场浩劫。他认为, 管理的关键并非找出更好的控制员工的方法, 而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制。为了振奋员工们的精神, 韦尔奇发起了软件阶段的行动, 包括听证会和其他为在组织机体中重树自信而提出的措施。他创建了一整套企业文化管理模式, 提出了著名的“煮青蛙”理论, 让员工感到变革的必要性。

三、综述

杰克·韦尔奇是大刀阔斧的改革者, 他果断成熟、勇于变革、善于领导、积极创新、注重合作、心态良好、耕耘不辍、不断学习。有着卓越领导魅力的变革型领导通过吸引员工们的心灵和思想来影响员工。他们创造了变革的气氛, 清楚明白地说明理想的愿景, 清楚地说明激励信念和希望, 承担个人风险来影响追随者。他们激励追随者们不仅仅思考自己, 而且要相信企业变革的愿景, 把追随者们的需求由低层次的物质需求 (如安全感) 提升为高层次的精神需求 (如自我尊重和自我实现) 。变革型领导者们不仅仅用他们的人格魅力来激励追随者, 也鼓励追随者牺牲自己的利益而为团队的利益努力。

正如前文所述, 杰克·韦尔奇在GE的威信是毋庸置疑的, 然而正是由于其对GE的巨大影响力, 使得人们不得不忧虑韦尔奇之后的GE会怎样?在市场体系中, 企业不可能有真正的独裁者。与惠普的第三任总裁普拉特先生的担忧不同, 韦尔奇最为忧虑的不是一旦决策失误后的“怀疑”, 作为GE的伟大变革者, 他最为关注的, 还是在于“信任”。他十分清楚不能过分强调领导者的个人威信, 而是应该尽早建立科学的决策体制, 以防失误。

本文所阐述的, 仅仅是作为一位杰出的变革型领导者的杰克·韦尔奇的一个侧面, 他的领导思想和领导方式是值得所有领导者们学习并实践的。他的个人素质、领导手段值得每一位领导者细细品味。他将通用电气作为自己的企业, 同样认为它是全体员工的企业, 以其爱心和真诚, 努力浇灌这个老牌企业的未来, 让通用电气在根深叶茂的基础上更加坚实、茁壮。

摘要：杰克·韦尔奇在全球商界享有盛望, 被誉为“最受尊敬的CEO”、“世纪经理”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。著名管理大师彼得.德鲁克称之为“本世纪最优秀的公司领导”。自杰克·韦尔奇成为通用的首席执行官之后, 通用出现了前所未有的“大地震”:体制的改革、人员的裁留、公司的改组、并购、扩展等等。韦尔奇似乎带着与生俱来的变革天性, 他的成功领导之路亦是围绕着“变革”二字展开。本文旨在通过变革型领导的相关知识, 对杰克·韦尔奇的成功领导经验进行分析。

关键词：变革型领导,人才管理,企业文化

参考文献

[1]李锐, 凌文铨.变革型领导的理论与研究述评[J].科学管理研究, 2007.6

[2]蓝鸣.杰克·韦尔奇给领导者的11条执行准则[M].北京:群言出版社, 2004

[3]于建.杰克·韦尔奇经营谋略[M].西安:西北大学出版社, 2002

[4]麦迪.杰克·韦尔奇管理的22条智慧[M].北京:中国商业出版社, 2005

[5]闫寒.跟杰克·韦尔奇学管理[M].北京:中国商业出版社, 2002

[6]陈丹.交易型与变革型领导行为有效性研究[D].2005.12

[7]吴简.变革型领导对员工组织承诺的影响:以心理授权为中介变量[D].2009.8-9

篇9：杰克·韦尔奇小档案

1981年接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。

GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。

1998年通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50％。

GE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。

1998年，《财富》排行榜榜首，《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。

管理精粹

“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”

一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。

“成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。”

任何企业都有两类问题 硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线，而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。

在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名．才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。

“本世纪最优秀的公司领导”著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇。

韦尔奇小档案

姓名：杰克 韦尔奇

出生日期：1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市。

学历：1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。

工作经历：1960年加入通用电气(CE)塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

篇10：《杰克・韦尔奇自传》读后感

事实上，庞然大物的与时俱进、盛绩日新是很困难的，目前真正能转型、续航成功的百年老店，似乎只有 GE 与 IBM 。郭士纳与杰克皆是改革者，对于自高自大、麻木不仁的官僚体制进行坚决摒弃，通过 IT 等技术，运用六西格玛等工具，优化业务领域模块，挖掘领导的潜力，不断整合资源。

不过该书可能拜篇幅的益处，对作者的人生、人生观作了较细致的说明。领头羊的作用任何时候都不能忽视。这是一只倔强有个性且似乎易于接近的 CEO ，和那样的美国符号英雄有所区别，但他们对事业的劲头，对自我的坚定都是一致的。

当然，毕竟此着出版已过十多年，当中一些重要主题需要重新审视。如：电子商务的重要性，全球化中的文化整合，利润增长区与潜力培育区的关系，硬性人员的适用范围，组织改革延续的方式等等。

篇11：《杰克・韦尔奇自传》读后感

黄艳

古人云“万般皆下品，唯有读书高。”在中国古代知识分子眼中，读书是一件高雅、严肃的事情。读书可以陶冶情操，可以高谈阔论，可以增长才干，甚至“修身齐家治国平天下”,所以古代有“半部论语治天下”的说法。

参加工作以来，繁忙的工作压力，生活的琐碎屑事，加上自我的放松懒惰，慢慢地，读书的时间越来越少了，除了电视、网络、报纸等快餐式的阅读外，书已经很少触摸了。书读的少了，常常感到学问的疏浅，语言的贫乏，思想的无力，正所谓“书到用时方恨少。”心中总是想，等空闲下来，一定要找几本好书，静心研读一番。

近来，朋友推荐一本企业管理方面的书籍，叫做《杰克・韦尔奇自传》，说是写的很不错，值得一看。我便找来，一口气读完，果然是好书，掩卷遐思，获益良多。

这是一本自传，书的主人公是被誉为“世界第一CEO” “、”最受尊敬的CEO“、”美国当代最成功、最伟大的企业家“的杰克・韦尔奇。从1981年走马上任到退休，杰克担任通用电气公司CEO整整，在他的领导下，公司取得无数辉煌业绩。 1981年，也就是韦尔奇成为通用电气的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司之一。杰克取得如此惊人的成就秘诀是什么？他在经营管理方面有何独到之处？人们能从他的经验中获得那些有用的启示呢？读完这本商界奇书，我对杰克的经营之道也算略有认知，在企业管理方面也有了一些更深刻的感悟。

扁平化管理，组织变革，是杰克取得成功的制度保障。众所周知，一个企业在发展壮大的过程中，很容易逐渐变得官僚化，效率低下，矛盾重生。比如，企业的机构臃肿，等级森严，层级复杂，冗员过多，信息沟通不畅，协作的成本大大上升，推诿扯皮的事情增多；对快速变化的市场反应迟钝，难以满足多样化的消费需求，在残酷的竞争中走下坡路。当年，杰克接手通用电气公司时，这家百年老店也同样面临这种局面。首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产。因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以”中子弹杰克“的绰号。对于这一点，我很有感触，我们中国的很多企业，都特别强调做大规模，喜欢快速扩张，往往规模最大的时候就马上死掉了，这样的例子很多，比如以前的`巨人集团，新疆德隆集团等等。企业在规模扩张的时候，往往管理水平跟不上，官僚主义泛滥，在内部消耗了过多的资源，规模的优势受累于管理的劣势，反而更难以规避市场的风险。中国的企业家应该更多的向杰克学习，进行持续的组织变革，扁平化管理，克服大企业病，这才是赢得市场竞争的制度保障。

质量是重中之重，你不重视它，它就惩罚你。杰克有句名言”质量问题应该是我们每个人应该关心的问题。你不能在此问题上四平八稳，你要对此疯狂。你要变成质量问题的疯子，否则质量问题将把你变成疯子。“杰克・韦尔奇运用六西格玛管理法提升了管理质量，同时也大大降低了企业的运营成本，提高了公司的利润率。质量就是生命，这句话许多国人都耳熟能详，但深刻认识到它的重要性并真正做到这一点的人却不多，不禁使人联想到最近一段时间国人普遍关注的毒奶粉事件。三鹿集团一个专业生产乳制品的大型企业集团，一个有口皆碑的大品牌，已经有了几十年的辉煌历史。为了追求利润，竟然损害婴幼儿的生命健康。这样的企业行为，哪里还有一丝一毫的产品质量意识，而它的迅速破产、被兼并的下场也令人不胜唏嘘，正应了杰克那句”你要变成质量问题的疯子，否则质量问题将把你变成疯子。“

不断学习，重视人才，追求卓越。杰克说过”一个优秀的组织，它最重要的竞争力将取决于该组织学习的能力及将学习到的知识转化为生产力的能力。“的确如此，当代社会，知识更新飞快，竞争尤为激烈。一个人，一个企业，一个国家，要想立于不败之地，就必须不断学习新的理念，新的技术，新的方法，这也是国家一直提倡学习型人才，学习型企业，学习型社会的原因所在。更重要的是，我们要善于把知识和实践紧密结合起来，把学习的能力转化为实实在在的生产力，转化为经济效益、社会效益，生态效益，推动国家、企业、个人的发展进步。

人才是杰克最重视的方面。他说：”领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。“这让我想起电影《天下无贼》里面范伟的一句经典台词”21世纪最缺的是什么？人才！“我认为，一个成功的企业必然有大批优秀的人才，人才的重要性再怎么强调也不过分。好的企业不但要招揽人才，充分引导他们的主观能动性和积极性，在工作中体现出他们的价值，还要奖优罚劣，让优秀人才脱颖而出，在人与人的良性竞争中推动整个企业的快速发展。

杰克非常推崇”数一数二“的理念，他认为在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上”数一数二“,否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。这一点，我并非完全赞同。一个人，一个企业，能够在自己的领域中做到数一数二，当然最好不过，设定这种目标也有助于强化我们奋斗前行的动力；但是，数一数二毕竟是极少数，当我们由于各种主、客观条件，无法做到这一点的时候，可否另辟蹊径勇于创新 ,杀出一条新路来呢！或许换一个思路，能够换来一片属于我们自己的灿烂天空。不管怎样，积极向上，追求卓越，毋论做人，做事，都应该拥有这份激情的。

《杰克・韦尔奇自传》确实是一本难得的好书。粗读之下，我更多的是沉醉于杰克这位管理大师的娴熟实用的管理技巧，运筹帷幄的管理思路，深刻独到的管理理念。不过，随着阅读的深入，慢慢的品味，思索，获得了更多的感悟。这哪里仅仅是一本企业管理的书籍，这分明在教你如何做人、做事。作者的管理哲学，许多都是对人性的把握，对世界的深刻洞察，这其中的道理还需要我反复的读，细细的品。

篇12：杰克韦尔奇自传读后感

“献给GE数以10万计的员工，是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。”这是在杰克·韦尔奇眼中写本书的目的。但是在我看来，这本书不仅只是赞美了GE的员工对公司所付出的努力，更多的是带给了全世界的管理者一个学习的榜样和值得学习的管理方式。

韦尔奇在通用创造了一个又一个的奇迹，并不是一种偶然，这当然与他个人的思想，努力，有着密不可分的关系。韦尔奇身上最令人敬佩的优点是他的自信。当然这主要应该归功于他的母亲，一直都给予他鼓励与支持，韦尔奇自己也认为这是母亲给他的最伟大的礼物。虽然母亲十分爱护这个儿子，但是她并没有溺爱他，犯了错误也是照罚不误的。韦尔奇的个性上的优点大都是“遗传”了他母亲身上的美德。作为一个领导者，他有自己的一些原则。比如说通过竞争获得成功，敏锐的洞察力，坚持面对事实等等，这一系列的原则都是韦尔奇的母亲教给他的。让他始终都能够按照这些原则将每件事都做好。

从书中我们所得的不只是韦尔奇优秀的品质，还有他的管理模式及理念。如何将一个弥漫着官僚主义气息公司转变成一个灵活而富有生机的商业巨头。当然韦尔奇在书中也分享了他的一些经验。首先，要以诚信为本，这是一个企业的基调。第二，在企业取得一定的成功时，要懂得回报社会，一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。一个有能力，有条件的成功企业是有责任为社会奉献出力量的，关心弱势群体，并积极给予帮助。第三，要善用人才，发挥集体的智慧，来选择最优的方式，这也推动了无边界理论的产生。第四，注重企业文化的建设，企业的文化就像是它的灵魂，也是企业的无形支柱。也还有很多很多值得学习的方面，篇幅有限，就不一一列举了。

以上的这些都是现在或者是以后的管理者在管理中值得借鉴的方面。同时，韦尔奇作为一个管理者在管理的工作上不可能是一帆风顺的，有成功也有失败。不论是成是败，总会让我们看到它的优势以及不足，来作为我们在以后的管理工作中的经验及教训。就像熟话说的“人非圣贤，孰能无过”呢。但是能够在犯了错误后勇于承认错误，这同样是十分难能可贵的。韦尔奇在收购基德公司时，对公司造成了巨大的损失。对于周围的流言蜚语，他没有抱怨与绝望，失败并没有将他打倒，而是能够正视错误，并表示了自己真诚的道歉。

对于公司的管理，韦尔奇总是能从周围的事物中找到灵感。不断地创新，使公司能够始终保持着前进的步伐。当然也少不了他的魄力与行事风格。总之，在韦尔奇的身上我们可以看到他的无数闪光点，值得我们学习。

篇13：杰克．韦尔奇的“双赢管理”智慧

1963年5月，GE公司设在美国马萨诸塞州的一间实验工厂发生了爆炸，巨大的冲击波掀翻了屋顶，破碎的木板和玻璃四飞，烟尘遮盖了整个车间。所幸的是，该工厂的员工都毫发无损，其中就包括当时担任实验项目负责人的年轻经理杰克·韦尔奇。更加幸运的是，韦尔奇有一位优秀的上司——查理·里德，这位前麻省理工学院的教授并没有对下属大声呵斥，他关切地安抚部下，领导团队细致入微地调查了事故原因。里德的行为给公司未来的CEO树立了榜样，不但让他知道了应该怎样改进制造工艺，而且使他明白在员工陷入困难之后该怎样伸出鼓励的双手。

输和赢是游戏的两面，没有人可以例外。希腊神话中的巨人安泰每次被别人摔倒，都能从大地中获取新的力量，以更强大的姿态重新站立起来。在体育和商业的竞技场上，优秀的选手往往是那些懂得从自己和他人的挫折中吸取教训的人。“善胜者不争，善阵者不战，善战者不败，善败者不乱……”古人在《棋经十三篇》中做了极好的总结。

对于号称“20世纪最佳CEO”的杰克·韦尔奇而言，失败似乎是非常偶然的事情。不是吗，韦尔奇执掌GE达20年之久，使公司的股票市值增长了近百倍，在多年时间里雄踞世界最有价值企业的宝座。其间，无数的荣耀和赞美拥向他。在中国，他的自传发行量超过了100万册。他成了领导力的象征，成为对“CEO”这个外来词最好的诠释，他是经营之神。

或许正因为如此，韦尔奇把他的新书大方地命名为“《赢》”。他宣布，本书是为了献给那些“每天早上一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人”。

纵观《赢》全书，我们看到的却是一个更鲜活的韦尔奇。他不再生活在光环中，而是学会了在退休之后以更加超然的心态來审视自身。他探讨制胜之道，却不讳言自己曾经犯下的错误；他试图帮助后来者找到捷径，并总是拿自己走过的弯路来作前车之鉴。

在收购博格华纳公司塑料产业的时候，以韦尔奇为首的GE领导层做出了排斥异己的决定。他们裁减了博格华纳原来的销售队伍，计划用GE自己的精英团队取而代之，以最大限度地节省销售费用，发挥合并优势。然而他们很快发现，博格华纳的低端塑料产品需要面对完全不同的市场与客户，而GE的人对此并不擅长。韦尔奇深知，解雇员工是经理人最不愿意承担的苦差事，而错误地解雇员工更是覆水难收。最终，市场占有率下降了15%，收购没有产生真正的价值。这样的失败可谓刻骨铭心。在以后参与的上千次企业收购中，韦尔奇无时无刻不在提醒自己，要对合并双方的员工一视同仁，最充分地利用难得的人力资源。既是如此，他认为自己看到的合并成功率也只有七成左右。世界上没有永远的常胜将军，只有不断进步的商战智慧。

GE的医疗仪器部门拥有蜚声世界的声誉。上个世纪90年代，正是核磁共振扫描仪开始大规模投入实际应用的时候。当时，GE的人得意于自己的技术优势，梦想以高清晰度的成像效果来统治市场。然而在实际操作中，他们的机器扫描时间太长，检查空间过分狭窄，常常使病人陷入难以名状的恐慌之中。此时，日立等竞争对手已经开始研制清晰度适中、但使用效率更高、更人性化的新产品。消息传来，韦尔奇感到担忧。可是GE医疗仪器部门的人员却对他敷衍了事，没有理会这个技术外行的意见。很快，市场上见出了分晓，日立公司开始大规模攻城掠地，GE花了2年时间才重新追赶上来。在谈到这次失利时，韦尔奇丝毫没有责怪属下的兴趣，更不想借此炫耀自己的先见之明。他只是非常后悔，为什么没有付出更大的努力，没有向部下提出更严厉的挑战。他明确表示，作为公司的CEO，仅仅提出问题和意见是不够的，如果没有引起员工们的相应行动，同样毫无价值可言。

或许有人以为，尽管有这些大小挫折，但韦尔奇作为一个商界领袖依然是相当完美的。人生如此，还有什么遗憾呢？不过作者本人则要谦逊得多。韦尔奇开始感到后悔，他自己习惯于在每个周末主动到公司加班，却从来没有考虑这是否给昔日的下属制造了无形的压力，让他们放弃了与家人团聚或者满足其他爱好的机会。他在澳大利亚发表演讲的时候，就妇女该如何处理追求事业与养育子女的话题发表了“政治上不正确”的言论，被当地的著名女主持人好好地上了一课。

作者甚至没有回避2年前曾经被媒体炒得沸沸扬扬的私人生活。风暴平静之后，韦尔奇坦率地承认，无论如何，两次离婚的经历毕竟不是让人骄傲的事情。同时，他认为自己也不能算个很好的父亲，几个孩子今天的幸福主要都应该归功于他们的母亲。当然，生活还在继续，而且总的来说是越来越美好。韦尔奇讲述的正是他自身的感受：每个人都有机会，永远不要自我放弃。

篇14：《杰克?韦尔奇自传》读后感

杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兹CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的 市值由他上仸时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了 现代企业。2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以朋务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的仸务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知

道 儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己 什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不 说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心朋口朋。”

杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人 了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朊友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。

事实上，如果你自己不在意，那么那个缺陷也就不太重要了。略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，实际上在后来，注意到这个弱点的人大都对杰克很敬佩，因为他竟能克朋这个障碍，在商界出类拔萃。

杰克从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。

中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，到了学校。

刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。

大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，直到现在。

1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项仸务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家为了建立这座工厂，花费了许多心血和精力。

一年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语。但是，让他失望的是，通用电气公 司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。在这一刻，杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵 化，和他以前想象的完全不同。于是，他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。

当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留 住这位与众不同的年轻人。于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4个小时的说朋攻势。他保证，他将使韦尔 奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行 工作，最差的一部分将离你远远的。”

第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复。多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是 留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年 中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结吅的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。

随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼，并且它很难塑造成型，所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。

1965年，通用公司根据杰克的建议，决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，但是“诺瑞尔”的市场如何，谁都无法预料，于是，在没人出头的情况下，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人。

杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的，用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命。为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑。于是杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子。他把起子向人们展示，让人们相信，塑料的 用途远比人们想象的要多，甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等。1968年，因为推销诺瑞尔的成功，杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导 人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。

为了让自己的塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识，杰克用尽了各种办法，他首先让那些 婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。然后他别出心裁，用一则巧妙的广告来推销自己的产 品：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制 造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。

这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”

1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是 雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继仸总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资 格的人选。8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长。2年后，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减吅并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。

这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。仸何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回吅的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”

没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克 非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”

在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条” 了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便 条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。

当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个吅格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚 主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职 员晋升的最重要的评价标准。

杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12 个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变 化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这 个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转 了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的 精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越 来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。

人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬，但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐，但是，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事长兹CEO迈克尔·埃斯特所说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”

杰克·韦尔奇名言

1．集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。

2．竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

3．对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。

4．始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。

5．在用人方面，头脑里没有仸何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。

6．只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。

7．仸何行业，只把眼光盯住龙头老大。

8．不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。

9．只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。

10．灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。

11．建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

12．让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

13．机会来临全力争取。

14．换人不含糊，用人不皱眉。

15．在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。

16．剔除没有激情的人。

17．制定跳起来才可能够得到的目标。

18．先于变化采取行动。

19．将员工的学习与晋升直接挂钩。

20．将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

21、建立公司内部学校。

22．讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。

23．枪毙一切形式主义的官样文章。

24．随时准备全面分析对手可能采取的行动。

25．通过数字化使公司更加灵活。

26．让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。

27．将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。

28．管理越少，成效越好。

29．与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。

30．在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

31．官僚主义往往与形式主义为伴。

32．寻找有团队激励能力的人。

33．与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。

34．不要花太大的精力试图改变不符吅公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。

35．小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。

36．不要以命令组织公司的运行。

37．与部属中最聪明的人和睦相处、密切配吅。

38．态度决定一切。

39．将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。

40．公司的业务战略结吅体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结吅体的风险就可以分散。

41．生产率不是裁员或者吅并就可以提高的，必须自我加压。

42．旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。

43．不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。

44．从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的吅作者。

45．通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。

46．一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。

47．好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。

48．让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

49．惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离总目标仍然很远。

50．鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

51．纠正自己的行为，认清自己，从零开始，你将重新走上职场坦途..52．每天发现一个更好的办法。

53．你们知道了，但是我们做到了（1981年GE公司成为世界第一时，他说的一句话）。

《杰克·韦尔奇自传》读后感

有重点地选读了《杰克·韦尔奇自传》一书。我们众所周知，韦尔奇是GE（美国通用电气）公司历史上最年轻、最有作为的董事长兹首席执行 官，也是全世界企业家和经理人的榜样，很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则更是少而又少。20年 来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一样纷纷倒塌，而韦尔奇却领导着GE创下了一个接一个的收入和利润的纪录。因此韦尔奇享有“全 球第一CEO”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。我很崇拜韦尔奇先生，非常希望通过拜读此书，能够学习到韦尔奇治理公司的成功经验以及世界著名 的GE公司选人用人的理念，并为我们今后的工作带来一些借鉴；更希望能够通过我们的努力工作，为中国最终成就一位杰克·韦尔奇式的企业领军人物，带领着我 们的国有企业鼎立在世界经济颠峰做出自己的贡献。带着这样的期望读过该书，感到受益非浅。

杰克·韦尔奇是伟大的，我无法用精确的语言 全面地概括他的管理理念，只能是跟着他的阐述，搜取只言片语，以期产生思想的共鸣和心灵的激荡。全书通篇读下来，其实就是在讲用人的问题。两次选GE的董 事长兹CEO都分别花费将近十年时间，这是何等恢宏的工程啊。韦尔奇的前仸雷吆，从著名的飞机面试，候选人从几十人逐步缩小到几人，最后产生唯一一位幸运 儿韦尔奇的过程都让人感到既残酷又公平。而韦尔奇也从其前仸身上学习到经验，他选接班人同样也花费了八年的时间，虽然在在具体方式上与雷吆有所不同，但其 精髓却是如出一辙，都有以下方面的要求，即：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性、勇气。根据这些要求，雷吆选重了韦尔 奇，韦尔奇选重了杰夫。

书中讲述的韦尔奇从一个工程师成长为世界上最好公司的CEO的过程同样值得我们深思。年轻时的韦尔奇是一个锋 芒毕露、富有才华、同时又是一个时不时会犯一些小错误的小伙子，但是GE很幸运，因为韦尔奇的成长过程就是一个伯乐选马的过程，在成为CEO前的仸何时 候，韦尔奇的背后都有一个巨大保护伞在何护着他，在他成功时鼓励他，在他失败时保护他，使韦尔奇不断成长，最终成为GE的CEO。试想，其在GE工作期 间，如果在其背后没有保护伞保护他，韦尔奇绝不可能成为GE的CEO。这又从另一个方面验证了“千里马常有，伯乐难得”这句中国古话的寓意，如果没有伯 乐，GE的CEO可能会是王尔奇、李尔奇，GE的历史也就要重写了。

书中还谈到GE的另一个用人方面做得很好的例证就是其人力资源总 监的较高地位。自从引进了“人力资源”这个词，这个词就开始泛滥了，其实现在国内有许多人力资源仅仅是一个部门经理，或者仅仅是人事部的概念，离真正的人 力资源还差得很远。GE的人力资源总监的地位是极高的，在选GE接班人时，甚至副董事长也不能了解整个进程的进展情况，这在国内是难以想象的，由于文化的 因素，国内的等级制度中，职务只有自高到低的垂直结构，GE却在垂直结构外还有平行的结构。人力资源负责人较高的地位也从另一个方面说明了在GE，在美国 大公司里，人的重要性。

总之，看过《杰克·韦尔奇自传》后让我深深体会到韦尔奇管理理念的精髓就是在于用人，这贯穿于他所有的管理思 想和40余年GE的管理过程，他将本书献给GE数以十万计的员工，并特别强调所有的成绩都是同事们共同吅作的结果，管理的终极真谛在于用人，人是GE的核 心竞争力，GE就是人的企业。“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的”，因此，“我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比 仸何其他事物都多的热情”。这便是韦尔奇在这部书中一以贯之的思想红线。建立在对人的高度关注这块基石之上的管理理念，使韦尔奇确认正是优秀的人才而非宏 大的计划成就了一切，企业造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和朋务。如果要说泄露天机的话，我想这应该就是韦尔奇所有成功的核心秘诀了。

以上就是本人读过《杰克·韦尔奇自传》后的一点感受，我想中国的国有企业只要努力做到以“人”为核心，视人为“资本”，积极为人的生存和发展创造一个良 好的环境；同时，能够注意把企业人力资源管理提升到战略的高度，持续构筑人力资源的竞争力，我们的企业也必定能够基业长青。