杰克韦尔奇赢优秀读后感

杰克韦尔奇赢优秀读后感（通用12篇）

篇1：杰克韦尔奇赢优秀读后感

《赢》是杰克韦尔奇汇集论坛演讲中听众提出的问题，分类整理的一本书。本书各个章节比较独立，可以分开阅读，总体比较轻松易读。总体来看，全书主要包括了两个部分的内容。一是，作为企业的经理人面对的各类问题，如何思考，如何处理。二是，普通人在工作中经常遇到的问题或困难，应该如何思考和应对。因此，本书主要适宜两类人群阅读，一是经理人，主要是第一章至第三章的内容;一是工作中有困惑的人，主要是第四章中的内容。

在阅读《赢》的过程中，惊喜的发现自己有很多管理上的思考和想法，竟与管理大师不谋而合。例如，关于企业使命和价值观的。现实需要，关于预算管理的误区。同时，也有其他一些篇章，看了有些共鸣，然而并不是特别强烈，想来是由于自身在这些方面遇到的事情不够多，或者是自己的思考不够深入。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。只有自身有过深刻经历，再读到类似内容时，才更加容易进行深入的思考，与作者进行思想的交换。但不论是否有过深刻经历，从经理人角度，这本书有很多内容都为经理人提供了指引，知道这些内容的存在，当在企业管理中遇到类似问题时，就可以查阅，拿来借鉴。

杰克韦尔奇在书中也对个人职业生涯如何能够有所成就，给出了一些建议，从找到一份合适的工作，到晋升、与糟糕的老板相处，再到工作与生活的平衡，有很多有益的观点，还有一些实际的案例，对工作中有上述困惑的人，有些参考价值。

全书语言朴实，但对表象经常有一阵见血的认知，能系统的提出一些应对措施，不失为一本实用的工具书，供经理们在工作中查阅参考。

篇2：杰克韦尔奇赢优秀读后感

序：本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。

关键词：使命感 价值观 坦诚 考评 发言权 尊严 领导力 变革 危机管理 战略 预算 成长

作为美国通用电气GE前任CEO，杰克.韦尔奇在全球享有盛名。他被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”，而《赢》这本书结合了他亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中的智慧倾囊相授，细细品读，感慨颇多。今提笔将所读之悟点滴浅显，共同分享。

赢是一个伟大的命题，对于企业和个人都至关重要。因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对于成功企业的员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送孩子上大学，能得到更好的社会名声，买得起度假别墅，退休生活也有更好的保障，而对于企业盈利可以让他们有机会回报社会，除了纳税之外，有还更多的时间和资金承担社会责任，奉献更多的慈善事业。

那么如何才能做到“赢”，我们除了日以继日地忙碌外，更应该有方向性、效益性和科学性的思想来武装自己所在组织，让整个团队激发出无穷的活力与创造力。主要总结为以下几点：

一、使命感和价值观

我们打算怎样去赢得自己的业务，在人员、资金和其他资源方面做出取舍、选择，避免自己陷入盲目出击的陷井中，从而明确自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏，概括成通俗的标语广而告之并深入人心。如GE的使命是成为世界上最具创新能力的电气产品设计商、阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，而我们的使命每个员工或客户是否清晰，全世界了解我们的门户网站是否有最新鲜的动态资讯在传播？轿辰如何传递我们共同的声音让其成为天下行车人全程无忧的首选服务品牌？这些或许是我们轿辰人共同要去面对并为之努力的信仰打造过程，就如一面旗帜，无形地引领着千军万马，驰骋沙场！

看看以下几点价值观的方向，可能有所参考价值：  绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务  不要以破坏同客户的关系为代价去追求短期利益最大化  不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们的交易简单易行  每天都要同顾客进行交流  不要忘记说：“谢谢你”

《赢》杰克.韦尔奇读后感

二、坦诚精神

鼓励坦诚可以将更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到我们所奋斗的事业中来，形成相互鼓励的氛围，让每个人都能更开放并做得更好，而不至于让可恶的办公室政治和官僚作风扼杀许多敏税创意、阻扰快速行动方案，否则有太多的人、太多的时候不能真诚地表达自己的想法，而是报以虚伪的笑容避免相反意见的冲突来维护自己的体面。团队最悲哀的莫过于真实有用的信息处于沉默，上令下行而无反馈互动，那将如一潭死水，看不到水中鱼与岸边花！

三、考评

区别考评是作者极力推荐的绩效激励方法，秉行20-70-10原则，即将员工分为三个类别，最好的20%、中间的70%和最差的10%；在日常考评中不断地给予相应的反馈，比如最好的20%要大量褒奖，树榜样立典范，千万不要怠慢明星员工，对于中间70%要充分保持其能动性与工作激情（培训教育、积极反馈和有周全考虑的目标设定并进行针对性裁培与提升，对于最差的10%绝不含糊地直接请走，这种做法可以使商业生活变得更清晰，在各方面做得更好！

四、发言权和尊严

可以说世界上每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到，尤其基层工作人员有非常多的想法，但很多人甚至想都不敢想能把它们讲出来，除非自己成为老板。当然并不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个人的抱怨都需要满足，但那正是管理者需要判断、决策的内容。显然有的人比别人有更好地主意、有的人更聪明、更有经验或者更有创造力。然而，每一个人都需要被倾听、被尊重，企业也将从中受益！

五、领导力

领导者是团队的核心，是整个组织中承担着接纳下面传递上来困惑抱怨的垃圾，反传递回鼓励谅解的希望这样一个角色，是团队文化的灵魂谛造者。因此是否具备领导力直接决定了这个团队的士气与战斗力！以下几点建议仅供参考：

1、每一次邂逅都作为评估、指导和帮助员工树立信心的机会

2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它

3、深入到员工中间，传递积极的活力和乐观精神

4、以坦诚精神、透明度和声望建立别人对自己的信赖感

5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话

《赢》杰克.韦尔奇读后感

6、以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出来的问题能带来员工的实际行动。

7、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率

8、懂得欢庆

六、招聘

招聘是企业分子质量第一入口，如何严格选人、用人、育人并留人对于企业与个人而言都是责任，我们力求双方共赢的价值最大化，需要专业的方法和体系去匹配两者的关系。因此建议严把三道关：正直度——智慧度——成熟度。

书中还提出打造成功团队的方法—4E+1P计划，所谓4E即指： Energy: 积极向上的活力 Energize: 激劢别人的能力

Edge: 决断力，即对麻烦是非问题做出决定的勇气 Execute: 执行力，即落实工作任务的能力 Passion: 激情，具备以上4E后还需要这一点P

七、员工管理

人力资源管理应该提高到财务管理同样重要的位置，既是牧师又是父母,采用严格的、非官僚化的业绩评价体系；创立有效的激劢机制——通过金钱、认同和培训的机会激发和留住员工。相信优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进；设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。

八、变革

变革是商业生活中一个绝对关键的部分，你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。4条对于变革有用的准则：

1、每一次发动变革时，确认一个清晰目的或指标

2、招募和提拨忠诚的追随者以及能适应变革的人

3、清理并去除反抗者

4、利用意外的机会

九、危机管理

《赢》杰克.韦尔奇读后感

危机在当前商业环境下几乎已经成为一种常态和流行，从东芝笔记本电脑事件、康泰克PPA事件、武汉砸“大奔”事件以及乳制品业的三聚氰胺事件，几乎所有的主流产业都不同程度地饱受危机的苦恼。那么如何居安思危呢？

首先要有一种危机管理意识，寻求免疫，即危机管理能建立一道保护层，你很少会经历两次同样的灾难。

其次确立我们的行动方案：

第一、假设问题本身要比表现出来的更糟糕

第二、假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相 第三、假设你和自己的团队组织对危机的处理被别人以最敌对的态度描述出来 第四、假设危机处理过程中有关的人和事会产生变化

第五、假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。

十、战略

战略的奥妙通俗的讲都在“调料”里，如果你想赢，那么在涉及战略的时候就要少点沉思，而敏于行动。

举例：街边小店通常也有自己的战略，由于资源有限，他们必须把精力聚集在一件事情上，而且要做得非常好；有够快的速度、灵活的反应和开放的沟通气氛。如卖比萨的Upper Crust店战略完全围绕自己的产品展开；卖药的Gary店完全围绕自己的服务展开的，而我们轿辰看来必须整车销售的产品和售后维修的服务并举了，并且两手都要硬，相信唯有细节上较真，方可绝胜于市场！

制定战略三步聚：

1、对你的事业制定一个大方向上的规划—找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。

2、把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。

3、不断探索能实现你的规划的最佳实践经验

五张幻灯片检测你战略的可行性程度，不得不看！（详见PPT）

正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来，并且不断学习成功企业的运营经验，各个公司及其员工——除了直接竞争对手以外，是很愿意相互分享成功经验的，关注最好的实践经验，不断加以改善，它们将变成可持续的竞争优势，这不只是心态问题，而是一种信念！

《赢》杰克.韦尔奇读后感

十一、预算

凡事预则立，不预则废。可见通过预算将企业规划即将迎接经营的发展愿景变得清晰可见化，但不要让预算制定程序缺乏效率，吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮掩了机遇、阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈或者满足中庸，而是要把员工的行动与股东利益连接起来，把增长活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新。

正确的预算制度程序确实具有改变公司经营面貌的力量，它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大地把握去赢。当前许多公司往往业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来—那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。其实，对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。这需要我们去进行激烈的变革，人们已经经历多年的培训，习惯于拼命想象诉说商业环境的恶劣，以求达到指标低些、红包近点的动机，然后只知道不顾一切地去争取实现预算目标，而经理人则根据预算目标的实现与否来实施奖励而不管其他什么条件，这样最终伤害的是企业长远可持续发展的根基。

十二、有机的成长

开拓新事务是企业成长最有效的途径，例如启动新的生产线、新型服务或进军新的区域市场，这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。有下列三项原则可以参考：

原则

一、首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

原则

二、夸大宣传新项目的潜力和重要性。新项目报告层次至少应提高两级，如有可能直接对CEO负责。

原则

三、给予自由度，允许犯错误，让新项目自己成熟起来。

篇3：《赢》—杰克韦尔奇 读书报告

杰克·韦尔奇是全球享有盛名的通用电气CEO、最受尊敬的CEO、美国当代最成功、最伟大的企业家之一。这本书最吸引我的地方，就是作者在该书的扉页所写的这样一段话：我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。对于我在今后的工作和生活不仅提供了精神上的给养，同时在实践与行动上也给予了我许多指导与方法。

《赢》的主要观点就是：怎么才能做到到“赢”。当书中也提到：“赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正“伟大的”。这样对于赢本身，又提高到一个更高的境界。而书中对于“How to win？”也是从多个侧面讲的，作为CEO，怎么赢？作为中层经理人，怎么赢？作为员工，怎么赢？同时也提供了具体的实践路径为：问题是什么？怎样做是有效的。《赢》是杰克·韦尔奇的管理实践的版本，跟韦尔奇本人一样，这本书是所有现代管理理念的一次集中体现与实践。也可以这样说：正因为韦尔奇的杰出成就，使得管理学上基本的核心的管理理念得到了实践上的认可。巴菲特曾经这样评价：有了《赢》，再也不需要其他管理著作了。

在《你的公司如何才能赢》这章节中，韦尔奇先对“使命感和价值观”、“坦诚”、“考评”、“发言权和尊严”作了阐述。领导力的八个准则、招聘的4E1P计划都是非常实用的指导方法。尤其是招聘，这是近期对我最困挠的事情。韦尔奇给出的方法，可以说是很适用的，对于黑暗中摸索的人们，犹如明灯。韦尔奇这样解释“激情”——“指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。”、“热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。”、“他们的血管奔流着旺盛的生命力。”这是让人振奋的句子。或者说，人从好的文字中，也可以汲取到力量。这也是我们学习的目的之一。热爱学习，本身不是目标，关键在于从学习中体悟到的，就象打开一扇窗，通向一个崭新的世界。生命力，不是单纯指对工作，但是必然包含了工作。

近期由于工作上被公司提拔到一个新的岗位，有许多之前没有碰到过的问题，需要去面对。为了能更快的上手，做好相应的工作。需要花费更大的精力去学习，去了解相关的情况。这样给到家庭的时间就变得很少了。随之而来的就是妻子的不理解，以及对3岁女儿的愧疚上。但是如果没有很好的工作就无法给家庭提供良好的环境。就是这样的工作和生活的两难，让我一直很焦虑。难道真的没有两全之道吗？韦尔奇说：像我说的那样做，但不要学我。——因为他自己不是好的范例。但是他提供的方法，还是可行的，尤其是他“残酷尖刻”地指出：“工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。”、“既然我已经把事业放在了第一位，那我就不能因为自己在所得与所失之间做出的抉择而责怪其他任何人了。”这是一种“操之在我”的思维，是主动，而非被动。成年人，应该为自己的选择承担一切后果，而不能完全归之于环境，所以就实质来讲，所谓工作与生活的平衡，是自己在所得和所失之间的一个选择。这个就是在思想上帮我把思路理清了。

在《你的事业如何才能赢》我特别记下了“工作与生活的平衡”中给出的几条经验：

1、对于你所选择的工作与生活平衡之处的要求和需要，要有勇气说“不”；

2、无论参与什么游戏，都要尽可能地投入；

3、确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。

这几条对于我以后在平衡事业与生活时候就是我的执行标准，只要我按照这个标准来，我就可以一往无前，就没有无法取舍的麻烦了。

在《你的公司如何才能赢》与《你要如何赢得竞争》章节中，“预算”、“合适的工作”、“晋升”、“糟糕的老板”这些，都是摆在每个人面前或者曾经遇到的普遍难题，韦尔奇给出的答案，也许未必适用于每一个人——即使是《圣经》，也不适用于每个人，这世上没有万能灵丹——但终究是有借鉴意义的。我喜欢韦尔奇的坦诚，他并不用冠冕堂皇的字眼进行粉饰，他说：“世界上最糟糕的事情莫过于，那些讨厌的家伙一边挣着大钱，却一边大放劂词，说钱对于那些正在找工作的人来说并不重要。”当然，他也不是说钱最重要，而是想表明，人应该对自己职业生涯中的感受诚实，我想他想表明的还有另一层意思：作为员工自己，可以说钱不是最重要的，但是作为leader，却不能对员工做这样的假设，因而一味对员工采取精神鼓励。其实要解决这些问题最最关键还是要以“坦诚”的态度，“坦诚”地处理方式来解决，在讲究中庸和留有余地的中国，有时候解决问题就是出在不够“坦诚”上。大家的看法都通过暗示和意会的方式进行交流，授受双方都如此。然而，不可能所有人都能够将自觉和敏锐保持在同一水平上，因此由不坦诚沟通而导致问题积小成大甚至难以收拾的局面，屡见不鲜。

由于现在被公司升为区域经理，底下需要管理十几个sales，每个人的做事风格不同，每个人来到公司的诉求不同，每个人的经验不同等等诸多的不同。为了达成一个共同的目标，需要把这些不同天赋秉异的人集合在一起，这个本来就是一个十分艰巨的任务。再加上前任由于任人唯亲导致了大家对于公司，对于团队都十分的不信任。如何把这些人都团结起来，这个就是摆在我面前尤为重要的命题，因为公司是需要半年内出成绩的，为了这个问题已经绞尽脑汁，始终找不到办法，在看了这几章之后，韦尔奇给出了一个理论解释：在任何组织里，最优秀的20%的人几乎从来不会抱怨工作与生活的平衡问题。无论是在家里，还是在工作中，这些人都非常聪明、有组织、有能力，他们已经找到并实施了可以持续的解决方案。我们在平时工作中不可避免会碰到棘手的业务，有时也会遇到所谓难缠的客户。此时，如果一味急躁抱怨，对于解决事情没有任何帮助，只会造成情绪波动进而影响工作质量和效率。引导员工换一个角度想，为了解决碰到的困难，我们开动脑筋，运用所学，查找资料，这样的实践往往比我们平时仅仅看书可以学到更多更灵活的知识，考验越大进步越多；如果要让挑剔的客户满意，我们必须提高专业技能，提供无可挑剔的服务，这对于自身的提升绝对是有益无害。如此看来，换个角度，不利因素反而可以变成动力，一切只缘于当事人态度的转变。也就是把坏事情变成好事情，让员工以积极的态度去面对，办法总比困难多，只要大家齐心协力总有办法可以解决的。

同时提升团队凝聚力的另外的一个办法就是考评，书中强调，把员工分为以下三个类别：最好的20%，中间的70%以及最差的10%，然后再由经理做出相应的奖励与惩戒措施。对于销售团队来说如果区别对待是否是挑拨了团队之前的竞争，是否是削弱了团队的精神。同时从如果重点奖励20%的人，中间的70%的人员是否会失去动力去继续工作。这个就是经理需要平衡的方面。根据公司以及这段时间的考虑，感觉韦尔奇说的还是非常有道理的，公司的业绩一般是由20%的员工创造的也就是传说中的2/8法则，对于创造效益的员工。理应受到更多的奖赏，这个也是为团队起到模范带头作用的，而中间70%的员工则是起到了稳定大局，以及成为20%员工培养的蓄水池。因为每个单位都有流动，只要是做的好的员工对工作或者企业都或多或少是有想法的，加之对于自身的过高预计，很有可能导致高端员工的离职，这个时候人才培养的梯队就非常有必要，就要从70%的人员中去寻找，同时人与人之间也是有差距的，不能要求每个人都十分的优秀，只要让优秀的人员起到领头羊的作用就能让整个团队积极向上。而10%的业绩极差的员工应该进行教育是否能进入到中等员工行列，如果不行就应该剔除团队，这样也是对其他员工的公平，同时一般业绩极差的员工，主观能动性较差，如果还是继续留在这里工作，对公司对他们自己也是一种不负责任。

篇4：杰克韦尔奇读后感

杰克·韦尔奇是伟大的，我无法用精确的语言全面地概括他的管理理念，只能是跟着他的阐述，搜取只言片语，以期产生思想的共鸣和心灵的激荡。全书通篇读下来，其实就是在讲用人的问题。两次选ge的董事长兼ceo都分别花费将近十年时间，这是何等恢宏的工程埃韦尔奇的前任雷吉，从著名的飞机面试，候选人从几十人逐步缩小到几人，最后产生唯一一位幸运儿韦尔奇的过程都让人感到既残酷又公平。而韦尔奇也从其前任身上学习到经验，他选接-班人同样也花费了八年的时间，虽然在在具体方式上与雷吉有所不同，但其精髓却是如出一辙，都有以下方面的要求，即：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性、勇气，读后感《杰克韦尔奇读后感》。根据这些要求，雷吉选重了韦尔奇，韦尔奇选重了杰夫。

书中讲述的韦尔奇从一个工程师成长为世界上最好公司的ceo的过程同样值得我们深思。年轻时的韦尔奇是一个锋芒毕露、富有才华、同时又是一个时不时会犯一些小错误的小伙子，但是ge很幸运，因为韦尔奇的成长过程就是一个伯乐选马的过程，在成为ceo前的任何时候，韦尔奇的背后都有一个巨大保护伞在何护着他，在他成功时鼓励他，在他失败时保护他，使韦尔奇不断成长，最终成为ge的ceo。试想，其在ge工作期间，如果在其背后没有保护伞保护他，韦尔奇绝不可能成为ge的ceo。这又从另一个方面验证了“千里马常有，伯乐难得”这句中国古话的寓意，如果没有伯乐，ge的ceo可能会是王尔奇、李尔奇，ge的历史也就要重写了。

书中还谈到ge的另一个用人方面做得很好的例证就是其人力资源总监的较高地位。自从引进了“人力资源”这个词，这个词就开始泛滥了，其实现在国内有许多人力资源仅仅是一个部门经理，或者仅仅是人事部的概念，离真正的人力资源还差得很远。ge的人力资源总监的地位是极高的，在选ge接-班人时，甚至副董事长也不能了解整个进程的进展情况，这在国内是难以想象的，由于文化的因素，国内的等级制度中，职务只有自高到低的垂直结构，ge却在垂直结构外还有平行的结构。人力资源负责人较高的地位也从另一个方面说明了在ge，在美国大公司里，人的重要性。

总之，看过《杰克·韦尔奇自传》后让我深深体会到韦尔奇管理理念的精髓就是在于用人，这贯穿于他所有的管理思想和40余年ge的管理过程，他将本书献给ge数以十万计的员工，并特别强调所有的成绩都是同事们共同合作的结果，管理的终极真谛在于用人，人是ge的核心竞争力，ge就是人的企业。“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的”，因此，“我尤为注重把人作为ge的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情”。这便是韦尔奇在这部书中一以贯之的思想红线。建立在对人的高度关注这块基石之上的管理理念，使韦尔奇确认正是优秀的人才而非宏大的计划成就了一切，企业造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。如果要说泄露天机的话，我想这应该就是韦尔奇所有成功的核心秘诀了。

篇5：杰克韦尔奇自传读后感

杰克韦尔奇在自传里写下了自己一生的宝贵经验，这些理念与无边界方式思考都有着或多或少的关联。

书中虽然没有过多的描述某些管理原理或思想，但在叙述的时候总不免的要讲到在GE工作的时候的一些关于公司的招聘，企业战略，企业文化，绩效考核等等有关于管理的部分。

无论是无界限的管理、“人为先，策为后”、强调文化的重要性，还是那些 “韦尔奇商业法则”都已被现在的CEO们所推崇，而他的“六西格玛”，更是现代CEO们的掌上明珠。

其中，杰克的一个重要管理理念——区别对待，指在许多重大决策和行动中，包括一些并购以及出售业务，关键在于用对了人，这些人的执行力以及对公司决策的领悟至关重要，但是如果用错了人对公司的损失则不只是一个人的成本，错误的理念、思想、方法导致战略的失败是致命的，韦尔奇的理念一直在于发现和造就了不起的人，他尤其注重把人作为GE的核心竞争力，这便是“人为先，策为后”。

当然，他给我们展示的除了他成功的企业生涯，更有他成功的人生。韦尔奇正是一位无私的把自己的经验全盘托出的人。

他说过：

“‘一个人只有自己先有信心，才能带给别人信心，才能最终使人信服 ’、‘许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程’、‘通过努力奋斗去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方式来激励别人；确定苛刻的目标；严格的追问别人以保证任务的顺利完成’。”

„„

篇6：《杰克·韦尔奇自传》读后感

能人治企现象在国内也不鲜见，韦尔奇的故事值得我们阅读和学习。委青年理论学习研究会责成我点评李亚英同志《韦尔奇自传》读后感《别样的风景》，接受任务时正值我在外公务，转请我局青年党员陈浩同志认真学习并撰写读后心得。亚英同志文章写得精彩，陈浩同志的心得亦很到位。

仔细琢磨，认真体会，您会发现，风景之所以别样，因为它一共有三层，分别是：昨天韦尔奇在ge创造的历史、今天国资委指导央企改革的举措和明天国有企业占领世界经济的制高点；风景之所以别样，还在于它贯穿时空、层层相联。

“理解生活，必须向后看”，要理解国资委当前对央企推行的各项改革，就必须研究那些独步全球、傲视群雄的百年老店所积累的经验。让我们来看一看韦尔奇在ge都干了些什么吧，从“数一数二战略”到“360度考核”再到“透明的制度管理”，无不与国资委推出的政策有着异曲同工之妙。看懂了这些，我们就更容易理解为什么国资委要求央企明晰主业，并在“各自领域中至少排在全国前三位”；看懂了这些，我们就更容易理解为什么国资委要与企业领导人签署“业绩合同”，并采用不同的指标对其进行全方位考核；看懂了这些，我们就更容易理解为什么国资委要搞旨在使国有独资公司决策更为透明高效的董事会试点。

“赌注是未来，而不是过去”。学习百年老店的经验，推进国有企业改革，我们不仅注重历史，更是着眼未来。只靠学习ge等名店的经验、教训是不够的，我们还要加倍努力进行消化、吸收、探索和再创造，使这些经验能真正适合中国国有企业的发展。诚然，在这一过程中我们可能会碰到很多困难，但我们今天的付出正是为了明天中国国有企业也能有象ge这样的世界级旗舰。千里之行，始于足下。只要我们坚持下去，扎扎实实搞好主业，完善法人治理结构，适应经济发展的规律，那么中国国有企业必定会迎来更加美好的明天。

篇7：杰克韦尔奇自传读后感

经过10天的时间，我看完了《杰克韦尔奇自传》，这是一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个人传记。在这本书中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式-帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。

在这本书里，给我印象最深的是书中的内容确给我留下很深的印象，特别是篇首语：一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族！书的一开始便很明确的指出了做为一名员工应该做到的重要事情。我想这也是值得我们这些刚入职的新员工学习的地方，首先要做到的事情就是遵守企业的规章制度，在制度下进行工作。

书中谈到杰克·韦尔奇地自信实例不断。从一开始进GE，杰克就对ＧＥ的官僚体制十分反感。入主通用后，他毫不犹豫地进行组织结构的大范围重组，以打破公司上下的官僚作风。在这一点上，杰克·韦尔奇绝对相信自己的判断，他坚决地进行改革。原来的不良风气很快就被全新的杰克式文化所取代。领导者自身对新政策的自信程度决定了其成功与否。杰克·韦尔奇充分证明了这一点。比如，六西格玛的推行，“在我们从事的每一个行业

占据数一数二的位置”理念的实施等等。再来反思自己。自信是我所缺乏的。事实上，我总认为自己太渺小，太不值一提，有太多的东西要学习。和老师，同学聊天时总觉得自己懂得太少，所以三缄其口，沉默以对。我错失了大把的交流、听取他人意见的机会，进步自然也很缓慢。要做到杰克·韦尔奇那般地自信，我必须付出更多的努力，鼓起勇气迈出第一步，进入良性循环。杰克·韦尔奇让我看到的是自信的巨大作用，和无穷的能量。我的以往的经历使缺乏自信的弊端展露无疑。他的成功和我过去那一阶段的不成功给我敲响了警钟。无论从事何种职业，欠缺自信都会成为事业发展的绊脚石。如何摆脱这种不积极的心态，是我自我“革新”的第一步。所以我们在工作当中，要树立好自己的心态，以自信的姿态去面对工作上的事情，在岗位上不断创新，不断完善自我。

篇8：杰克韦尔奇自传读后感

在书的最前面是一组照片，似乎从这组充满欢声笑语的相片中就可以看出全书的风格无边界、非正式。在此我们很难把他与世界上最大的公司之一的CEO 联系起来。他似乎就是我们隔壁的那个风趣幽默的老大爷。从文化的分类来看，这正是韦尔奇先生所致力于创建的文化氛围。即注重社交、注重沟通、专注组织目标。而实际上他做到了。

《基业长青》中说过，究竟是韦尔奇成就了GE，还是GE成就了韦尔奇是不容易说清楚的。伟大的组织之所以伟大，并不是其有伟大的领袖，而是因为其有成就伟大的机制。从韦尔奇开篇之序言也可以看到“献给GE数以万计的员工，是你们的智慧和辛勤，使得本书的诞生成为可能”。我想韦尔奇先生是真诚的，我想这也是伟大的领袖所具备的品质“感恩”。我想，没有韦尔奇的GE一样 是伟大的，而没有了GE的韦尔奇去不知道会如何。

篇9：《杰克・韦尔奇自传》读后感

在目录的前一页，有这样一句话独占了这一页白纸：“献给GE（GeneralElectric）数以万计的员工，是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。”读到这句话的时候，我就被那一个个加粗的黑体字震撼了。作为一个伟大的企业家，他并没有把所有的成就归功于自己的天赋和后天的勤奋努力，却归功于集体员工的智慧和劳动。光是看到这句话，我就断定，杰克・韦尔奇的成功离不开团队的合作。

果然，接下去的阅读印证了我的想法。在《作者的话》一节中，他写道：“我讨厌不得不使用第一人称，因为我的一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的”“请读者们注意，你们在书中的每一页看到‘我’这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们”。由此可见，一个人的成功，有时候不仅仅是个人力量所能决定的，更是团队合作的产物。

篇10：杰克韦尔奇自传读后感

-------《杰克韦尔奇自传》读后感

巴菲特：“杰克是管理界的老虎伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。”

这段话是我在准备阅读此书之前在网上看到的，能得到巴菲特如此高的评价，让我对这本书更加充满了期待，可是开始看的时候我却陷入了迷惑，书中开篇在讲的并不是什么管理要诀或是管理案例，作者更像是在和一个刚认识不久的朋友讲自己的故事，只不过讲得诚实诚恳罢了，没有大起大落的人生坎坷，没有灵光一现的重大转折。但是深读下去，你会在字里行间发现一个看似平凡，但是却近乎完美的人性的故事。就如同作者本人说的那样“我们并不完美，谁都不完美，但是我们总是在努力的做到最好！”

和老虎伍兹一样，作者也来自于一个普通的家庭，像所有平凡的孩子一样拥有善良的母亲和可以作为榜样的父亲，但是我看到作者虽然是个美国人，却没有年轻的叛逆时期，母亲让他变得自信，父亲让他学会开朗；他的父母都是平凡人，没有过人的才智，可正是这些看似普通的谆谆教导让他在人生的路途上少了几分坎坷，建立了更多的自信。现在很多孩子会看不起自己的父母，觉得父母懂得不如自己多，抵触父母的建议。其实这样是对自己成长过程的一种阻碍，所谓的独立并不是特立独行，而是能独立的思考爱你的人所给的建议，没有不渴望自己孩子成功的父母，自信不是来自于性格，而是来自于家庭，来自于对成功的习惯。

一个自信的人才能看清自己，作者没有选择那些名门学府而是选择了一个让自己能够更加充分显示自己价值的学校，很多人可能不理解，只有在名门学府才能得到最好的教育，这是普遍的观念。在美国这个商业社会，自由竞争让每个人平凡人都站在同一个起跑线上，作者宁肯去一个普通的大学去做出类拔萃者，也不愿去一个出类拔萃的大学去做普通者，从这一点上更显现了作者心智的成熟，明白如何让自己更好的建立自信。人必须知道“为何”，才能知道“如何”。

一个自信的人才知道自己的价值，在工作中作者能认清自己的价值，要求自己应该得到的价值，在美国当时经济不景气的大环境下，作者表现出的勇气，正是对自己价值的肯定，不盲目的自信，也不轻易的屈从。因为他清楚自己的价值，所以他才会去要求。“假如这是一项‘永恒’的任务，我情愿放弃它。我不愿毁掉我的事业或精神来等待它。对我来说，它对我比对其他人要简单。我知道我想得到它，而且不用太长的时间我就会知道自己能否得到它。”对团队的选择，作者的观点是绝对的，“区别对待”这个词儿听起来很刺耳，但是不可否认“生而平等”只是起跑线上的祝词，人生的竞争尤其是在美国这个商业社会，只有有价值的人才能得到的更多，美国NBA的“梦之队”就是从全美国所有职业球队挑选出的佼佼者，每个有价值的人的价值，成就了团体的更高价值。全球经济一体化的今天，只有实现了自身的价值，才能成就团队的价值。这是道德上的极端，却

是每个大型公司默默遵守的铁律。

一个自信的人永远都知道自己在做什么，在成为GE公司CEO后作者大张旗鼓的实施改革，破除了公司原本存在的官僚风气，在作者刚刚加入GE公司的时候就已经对这股官僚之风大为不满，“事实上，他也是个挺不错的人，他只是把处处节省看成了自己的工作。他的行为使得GE看上去好像正处于破产的边缘”也从别人身上看到了不满，“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。

上任伊始他就提出的“数一数二”的公司目标，这是他上任后对公司业务宗旨的一次重新界定。“数一数二”，具体的来说就是集团内部的所有子公司必须是：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。”其次是企业员工政策上的活力曲线及ABC分类法。韦尔奇一直都认为对员工的区别对待、给予各类员工不同的激励方式是最有效的激励方法，活力曲线和ABC分类法的实施正是这种理念在实际工作中的完美体现。每一年，GE每个业务部门都会通过活力曲线的形式将它们的高层管理人员强迫地分到曲线上的三个区：属于最好的20％是A类，属于中间的70％是B类，属于最差的10％是C类。A类是指这样的一些人：它们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。它们不禁自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有GE领导能力的四个E：Energy(有很强的精力)、Energize(能够激励被人实现共同的目标)、Edge(有决断力)、Execute(能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺)；B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键；C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。A类员工将得到最多的奖励，也是职务晋升的首选；C类员工很多时候意味着即将离开公司。很多时候C类员工的筛选都是比较困难的，因此韦尔奇想出了C类会议的形式，强迫每个业务单位都必须筛选出C类员工。通过强有力的执行，留在GE的员工都是非常优秀的。以至于发生一些有趣的现象：每年GE辞退员工时都会有许多公司的人等在GE的大门外以期招揽他们进入自己的公司，因为他们认为这些人都是非常优秀的。

GE在作者接任的20年里能够高速发展，其中有非常多的因素，世界经济环境、各种机遇，但这过程中作者的功劳是不可埋没的，正是作者近乎完美的人性让他能够用他那敏锐的思维去思考，并用强有力的执行力将这些理念付诸行动并最终取得了成功。并享有了“全球第一CEO”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。

篇11：《杰克·韦尔奇自传》——读后感

杰克·韦尔奇曾是通用电气公司的总裁是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电器起，在短短的20年时间里，他使通用电器的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。这本自传介绍了杰克·韦尔奇从受父母影响不断建立自信的童年，学生时代以及初进GE然后入主GE并在管理层奋斗20年的经历。

读完这本自传的第一感觉是书中无处不在的自信，突破，创新和激情。每一页，每段文字都蕴含着一段段激动人心的收购，新产品开发或者新观念的推广。杰克·韦尔奇是GE的精神领袖，从他身上我看到了一个管理者需要具备的品质：进取心，诚实与正直，自信，智慧及工作相关知识。

“献给GE数以10万计的员工，是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。”这是在杰克·韦尔奇眼中写本书的目的。但是在我看来，这本书不仅只是赞美了GE的员工对公司所付出的努力，更多的是带给了全世界的管理者一个学习的榜样和值得学习的管理方式。

杰克·韦尔奇在通用创造了一个又一个的奇迹，并不是一种偶然，这当然与他个人的思想，努力，有着密不可分的关系。韦尔奇身上最令人敬佩的优点是他的自信。当然这主要应该归功于他的母亲，一直都给予他鼓励与支持，韦尔奇自己也认为这是母亲给他的最伟大的礼物。虽然母亲十分爱护这个儿子，但是她并没有溺爱他，犯了错误也是照罚不误的。韦尔奇的个性上的优点大都是“遗传”了他母亲身上的美德。作为一个领导者，他有自己的一些原则。比如说通过竞争获得成功，敏锐的洞察力，坚持面对事实等等，这一系列的原则都是韦尔奇的母亲教给他的。让他始终都能够按照这些原则将每件事都做好。

从书中我们所得的不只是韦尔奇优秀的品质，还有他的管理模式及理念。如何将一个弥漫着官僚主义气息公司转变成一个灵活而富有生机的商业巨头。当然韦尔奇在书中也分享了他的一些经验。首先，要以诚信为本，这是一个企业的基调。第二，在企业取得一定的成功时，要懂得回报社会，一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。一个有能力，有条件的成功企业是有责任为社会奉献出力量的，关心弱势群体，并积极给予帮助。第三，要善用人才，发挥集体的智慧，来选择最优的方式，这也推动了无边界理论的产生。杰克的一个重要管理理念---区别对待，为八九十年代的GE的人力资源进行了全新的洗牌，作为韦尔奇改革官僚作风的一部分，对人力资源的考核测评从求才、育才、用才、励才以及留才的理念成为了GE快速成长的核心和关键。第四，注重企业文化的建设，企业的文化就像是它的灵魂，也是企业的无形支柱。

以上的这些都是现在或者是以后的管理者在管理中值得借鉴的方面。同时，韦尔奇作为一个管理者在管理的工作上不可能是一帆风顺的，有成功也有失败。不论是成是败，总会让我们看到它的优势以及不足，来作为我们在以后的管理工作中的经验及教训。就像熟话说的“人非圣贤，孰能无过”呢。但是能够在犯了错误后勇于承认错误，这同样是十分难能可贵的。韦尔奇在收购基德公司时，对公司造成了巨大的损失。对于周围的流言蜚语，他没有抱怨与绝望，失败并没有将他打倒，而是能够正视错误，并表示了自己真诚的道歉。

对于公司的管理，杰克·韦尔奇总是能从周围的事物中找到灵感。不断地创新，使公司能够始终保持着前进的步伐。当然也少不了他的魄力与行事风格。总之，在韦尔奇的身上我们可以看到他的无数闪光点，值得我们学习。

杰克·韦尔奇是二十世纪管理界的奇才，他的自传让我近距离地接触到了他和他的管理理念、方式。作为一个普通的年轻人，杰克·韦尔奇的自信，激情，果敢，坚决的品质尤其值得我多加学习。而作为管理专业的学生，他在通用电器经营过程中关于战略、执行、创新、改革等方面的思考也很有启发意义。

篇12：杰克韦尔奇赢优秀读后感

杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兹CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的 市值由他上仸时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了 现代企业。2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以朋务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的仸务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知

道 儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己 什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不 说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心朋口朋。”

杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人 了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朊友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。

事实上，如果你自己不在意，那么那个缺陷也就不太重要了。略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，实际上在后来，注意到这个弱点的人大都对杰克很敬佩，因为他竟能克朋这个障碍，在商界出类拔萃。

杰克从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。

中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，到了学校。

刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。

大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，直到现在。

1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项仸务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家为了建立这座工厂，花费了许多心血和精力。

一年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语。但是，让他失望的是，通用电气公 司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。在这一刻，杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵 化，和他以前想象的完全不同。于是，他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。

当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留 住这位与众不同的年轻人。于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4个小时的说朋攻势。他保证，他将使韦尔 奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行 工作，最差的一部分将离你远远的。”

第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复。多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是 留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年 中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结吅的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。

随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼，并且它很难塑造成型，所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。

1965年，通用公司根据杰克的建议，决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，但是“诺瑞尔”的市场如何，谁都无法预料，于是，在没人出头的情况下，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人。

杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的，用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命。为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑。于是杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子。他把起子向人们展示，让人们相信，塑料的 用途远比人们想象的要多，甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等。1968年，因为推销诺瑞尔的成功，杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导 人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。

为了让自己的塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识，杰克用尽了各种办法，他首先让那些 婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。然后他别出心裁，用一则巧妙的广告来推销自己的产 品：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制 造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。

这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”

1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是 雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继仸总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资 格的人选。8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长。2年后，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减吅并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。

这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。仸何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回吅的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”

没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克 非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”

在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条” 了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便 条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。

当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个吅格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚 主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职 员晋升的最重要的评价标准。

杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12 个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变 化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这 个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转 了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的 精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越 来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。

人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬，但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐，但是，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事长兹CEO迈克尔·埃斯特所说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”

杰克·韦尔奇名言

1．集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。

2．竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

3．对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。

4．始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。

5．在用人方面，头脑里没有仸何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。

6．只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。

7．仸何行业，只把眼光盯住龙头老大。

8．不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。

9．只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。

10．灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。

11．建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

12．让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

13．机会来临全力争取。

14．换人不含糊，用人不皱眉。

15．在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。

16．剔除没有激情的人。

17．制定跳起来才可能够得到的目标。

18．先于变化采取行动。

19．将员工的学习与晋升直接挂钩。

20．将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

21、建立公司内部学校。

22．讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。

23．枪毙一切形式主义的官样文章。

24．随时准备全面分析对手可能采取的行动。

25．通过数字化使公司更加灵活。

26．让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。

27．将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。

28．管理越少，成效越好。

29．与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。

30．在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

31．官僚主义往往与形式主义为伴。

32．寻找有团队激励能力的人。

33．与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。

34．不要花太大的精力试图改变不符吅公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。

35．小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。

36．不要以命令组织公司的运行。

37．与部属中最聪明的人和睦相处、密切配吅。

38．态度决定一切。

39．将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。

40．公司的业务战略结吅体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结吅体的风险就可以分散。

41．生产率不是裁员或者吅并就可以提高的，必须自我加压。

42．旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。

43．不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。

44．从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的吅作者。

45．通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。

46．一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。

47．好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。

48．让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

49．惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离总目标仍然很远。

50．鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

51．纠正自己的行为，认清自己，从零开始，你将重新走上职场坦途..52．每天发现一个更好的办法。

53．你们知道了，但是我们做到了（1981年GE公司成为世界第一时，他说的一句话）。

《杰克·韦尔奇自传》读后感

有重点地选读了《杰克·韦尔奇自传》一书。我们众所周知，韦尔奇是GE（美国通用电气）公司历史上最年轻、最有作为的董事长兹首席执行 官，也是全世界企业家和经理人的榜样，很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则更是少而又少。20年 来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一样纷纷倒塌，而韦尔奇却领导着GE创下了一个接一个的收入和利润的纪录。因此韦尔奇享有“全 球第一CEO”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。我很崇拜韦尔奇先生，非常希望通过拜读此书，能够学习到韦尔奇治理公司的成功经验以及世界著名 的GE公司选人用人的理念，并为我们今后的工作带来一些借鉴；更希望能够通过我们的努力工作，为中国最终成就一位杰克·韦尔奇式的企业领军人物，带领着我 们的国有企业鼎立在世界经济颠峰做出自己的贡献。带着这样的期望读过该书，感到受益非浅。

杰克·韦尔奇是伟大的，我无法用精确的语言 全面地概括他的管理理念，只能是跟着他的阐述，搜取只言片语，以期产生思想的共鸣和心灵的激荡。全书通篇读下来，其实就是在讲用人的问题。两次选GE的董 事长兹CEO都分别花费将近十年时间，这是何等恢宏的工程啊。韦尔奇的前仸雷吆，从著名的飞机面试，候选人从几十人逐步缩小到几人，最后产生唯一一位幸运 儿韦尔奇的过程都让人感到既残酷又公平。而韦尔奇也从其前仸身上学习到经验，他选接班人同样也花费了八年的时间，虽然在在具体方式上与雷吆有所不同，但其 精髓却是如出一辙，都有以下方面的要求，即：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性、勇气。根据这些要求，雷吆选重了韦尔 奇，韦尔奇选重了杰夫。

书中讲述的韦尔奇从一个工程师成长为世界上最好公司的CEO的过程同样值得我们深思。年轻时的韦尔奇是一个锋 芒毕露、富有才华、同时又是一个时不时会犯一些小错误的小伙子，但是GE很幸运，因为韦尔奇的成长过程就是一个伯乐选马的过程，在成为CEO前的仸何时 候，韦尔奇的背后都有一个巨大保护伞在何护着他，在他成功时鼓励他，在他失败时保护他，使韦尔奇不断成长，最终成为GE的CEO。试想，其在GE工作期 间，如果在其背后没有保护伞保护他，韦尔奇绝不可能成为GE的CEO。这又从另一个方面验证了“千里马常有，伯乐难得”这句中国古话的寓意，如果没有伯 乐，GE的CEO可能会是王尔奇、李尔奇，GE的历史也就要重写了。

书中还谈到GE的另一个用人方面做得很好的例证就是其人力资源总 监的较高地位。自从引进了“人力资源”这个词，这个词就开始泛滥了，其实现在国内有许多人力资源仅仅是一个部门经理，或者仅仅是人事部的概念，离真正的人 力资源还差得很远。GE的人力资源总监的地位是极高的，在选GE接班人时，甚至副董事长也不能了解整个进程的进展情况，这在国内是难以想象的，由于文化的 因素，国内的等级制度中，职务只有自高到低的垂直结构，GE却在垂直结构外还有平行的结构。人力资源负责人较高的地位也从另一个方面说明了在GE，在美国 大公司里，人的重要性。

总之，看过《杰克·韦尔奇自传》后让我深深体会到韦尔奇管理理念的精髓就是在于用人，这贯穿于他所有的管理思 想和40余年GE的管理过程，他将本书献给GE数以十万计的员工，并特别强调所有的成绩都是同事们共同吅作的结果，管理的终极真谛在于用人，人是GE的核 心竞争力，GE就是人的企业。“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的”，因此，“我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比 仸何其他事物都多的热情”。这便是韦尔奇在这部书中一以贯之的思想红线。建立在对人的高度关注这块基石之上的管理理念，使韦尔奇确认正是优秀的人才而非宏 大的计划成就了一切，企业造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和朋务。如果要说泄露天机的话，我想这应该就是韦尔奇所有成功的核心秘诀了。

以上就是本人读过《杰克·韦尔奇自传》后的一点感受，我想中国的国有企业只要努力做到以“人”为核心，视人为“资本”，积极为人的生存和发展创造一个良 好的环境；同时，能够注意把企业人力资源管理提升到战略的高度，持续构筑人力资源的竞争力，我们的企业也必定能够基业长青。