杰克韦尔奇的领导力

杰克韦尔奇的领导力（精选8篇）

篇1：杰克韦尔奇的领导力

1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（GE），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。

在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。获得这样的成就应该归属于时任CEO——杰克·韦尔奇。

杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。

在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。杰克·韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。变革型领导

“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《Leadership》中提出的。他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

韦尔奇就是一位典型的变革型领导者。变革型领导者通常被认为是激进变革的代言人，他们不仅具有领袖魅力，而且总是试图逐步培养下属的能力。他们关怀下属的日常生活及其发展需要；帮助下属以新的观点看待问题从而改变其看待问题的方法；他们能够激励和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。

杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。他说，变革是实现经营活动的主要组成部分。比如，经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。

韦尔奇认为：领导者能够为企业制定远景规划，树立愿景，并能清晰地加以表述，使下属明确理解。为了实现目标，需要领导者自身能够全身心低投入，并极力和鼓舞下属共同奋斗，形成影响力。领导和管理的一个重要区别在于，管理旨在增进组织的稳定性和秩序性，并使问题得到解决；而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。

出色的领导者应该具备的关键性素质可以用“4E+P”的形式来表达。

Energy——活力。活力是指个人所具有的巨大能量，即个体所具备的有所为的精神、有所行动的渴望以及喜欢变革的态度。具有活力的个人一般是积极的、乐观的、外向的，他们善于与人沟通，能够广泛结交朋友，对自己手中的每一项工作都充满热情，很少在工作过程中显露出疲惫的面貌。

Energize——激励力。激励力是指个体能够激发和激励周围人的能力，能够通过表达自己的想法和创意来带动周围的人。韦尔奇认为，激励力是一种积极向上的活力，能够使其他人在无形之中行动起来。一个具备强大激励力的个体能够时刻鼓舞团队成员的士气，能够带领团队完成看似难以完成的任务，并能在完成工作任务的过程中享受战胜困难的喜悦。需要注意的是，激励别人并非等同于鼓动人心的宣讲，而是建立在充分了解业务和熟练掌握说服技巧的基础上，构建能够唤醒他人的工作氛围。

Edge——决断力。决断力即个体面对问题时能够迅速做出决定的勇气，是一种勇敢的主张、一种坚定的信念、一种自发的驱动力和竞争的精神。犹豫不决的人永远不可能获得强有力的领导能力，因为机会总是在他们犹豫之时流失。

Execute——执行力。执行力即为能够将构想或者计划与结构加以联系，并非只是口头演练，而是要将构想化为切实可行的行动计划，并能够参与和主导计划的实施。作为一种独特的、专门的技能，执行力意味着个体明确如何将构想转化为行动，并在行动中杜绝各种混乱、阻力或者意外的干扰。

Passion——激情。激情即个体能够保持对工作的一种忠诚的、真实的、强烈的兴奋感，能够在工作中得到满足。充满激情的个体往往发自内心地在乎其他个体，如朋友、员工、同事等取得成功与否。开始变革

韦尔奇就任GE掌门人时，美国经济正处于衰退中，高利率和强势美元更加剧了这一问题，使得美国出现了大萧条以来最高的失业率。公司业绩表现并不佳，股票市值在近十年中几乎下降了一半。为了提高通用电气多元化业务的绩效，这位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口号，而且计划在未来五年内开展一系列大规模、深层次的改革。韦尔奇是极具反叛性格的人，他从不相信教条，不相信一成不变的东西，即使它曾经被证明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毁掉这个杰出典范——包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的管理和传统，以及特有的公司文化。当然，韦尔奇毁掉了原来的GE，但他同时重新塑造了一个全新的GE，一个更强大、更有竞争力、更有价值、更受人瞩目的GE。

2.1 硬件革命

GE并不是由各种各样的分散和彼此无关的业务组成的一盘散沙。GE有目标和中心；GE决心成为世界上最有竞争力的公司；GE将通过把其所有的业务变成市场中的第一或者第二来实现目标。韦尔奇说：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上乱掷金钱。” 2.1.1 组织结构扁平化

在当时，商界一直在诟病大型组织对员工的过度管控。这样的组织往往极大程度上依赖命令—控制式的管理系统，鼓励管理高层过度管理，杰克韦尔奇突破了所有这一切。

有一次韦尔奇去GE的一家工厂视察，他来到锅炉车间，在与工人聊天时偶然得知：仅仅为了监督锅炉操作，就分出了4个管理层级。这令韦尔奇感到非常震惊，也促使他意识到组织结构改革的迫切性。

韦尔奇形象地将组织的层级比作“毛衣”：毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了4件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

2.1.2 数一数二，否则整顿、关闭、出售

韦尔奇认为，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，火灾某项边缘科技方面遥遥领先，这样在市场竞争中才有明显的优势。

早在之前，韦尔奇已经勾勒出了三个策略性的圆圈，分别代表GE的三大业务，即核心业务（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、技术（通过研发的投入保持领先地位）以及服务（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。圆圈里面列着具体的业务种类。而“任何一个属于圆圈之外的事业单位，我们不是整顿它、关掉它，就是卖掉它”。2.1.3 “中子弹杰克” 韦尔奇通过内部管理体制改革，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。他认为，在管理更为严密、生产力更高的企业航母上，所谓的“铁饭碗”将不复存在。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。

2.2 软件革命

在进行了多年的大规模组织变革以后，韦尔奇总结说：到1988年中期，硬件方面的改革已经到位，我们喜欢我们的公司。现在是时候去关注组织的软件方面了。同时他说到自己工作的重点也进行了转移“通过组织变革、去除官僚主义以及缩减规模，一个公司可以推动生产力的发展，但是如果没有文化上的变化，它将无法维持高生产率。” 韦尔奇阐述了他希望在通用电气树立的管理模式——建立在开放、坦率和务实之上的模式。于是，韦尔奇就把工作的重心转移到软件革命上来了。2.2.1 群策群力

韦尔奇清楚地知道，公司内部也不乏绝妙的主意。20世纪90年代初，他开创性地推出“群策群力”（Work-Out）计划，其目标就是实行一种小公司文化，在GE创造一种“人人参与”的文化，着重开发基层员工的“创造力和生产力”。也就是所有员工都能参与其中并且有发言权。与此同时，他们产生了建立一种论坛的想法，在这其中，员工不仅可以就如何使他们的工作变得更有效率发表看法，还可以迅速得到关于他们想法和建议的反馈。

“群策群力”计划主要有四个目标：建立信赖；赋予员工权利；消除不必要的工作；为GE创造出一个无组织界限的新典范。2.2.2 速度、简化和自信

“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。

韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整 理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。2.2.3 无边界

GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。

韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。持续变革

在担任通用电气CEO的二十多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气不断整顿、关闭或出售一些企业，大量员工遭遇被辞退的命运。

尽管如此，韦尔奇还是始终坚持持续发动变革，在他看来，一家企业要么不断变革，要么接受灭亡。他希望通用电气成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。

“数一数二”战略、三个圆圈、断然出售缺乏竞争力和前途的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项措施在今天都已经成为企业界效仿的对象。

在实施硬件革命的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理们的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能赢得未来。

正是因为韦尔奇不断推动通用电气进行变革，才能使原本充满官僚主义气息的通用电气转变为一个充满朝气、富有活力的企业巨人。作为企业领导者，韦尔奇创造出的管理理念和领导法则比所谓的管理大师们还要多。因为所有这一切都源于他亲身的领导时间，所以更具备操作性和现实性。

参考文献

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篇2：杰克韦尔奇的领导力

领导秘诀 1利用变革的力量

领导秘诀 2面对现实！

领导秘诀 3管理越少越好

领导秘诀 4确定愿景，放手让员工们自己去完成任务

领导秘诀 5不必强求集中统一的公司战略，我们必须要做的仅仅是设定几个简单而明确的一般性目标并把它们当做企业的经营战略

领导秘诀 6公司，要培养那些能够分享公司价值观的员工；员工，要对公司有所贡献，并分享公司的价值观

领导秘诀 7仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步巩固，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃

领导秘诀 8努力成为业界第一或第二，同时不断更新对市场的看法 领导秘诀 9及时裁员，精简机构！

领导秘诀 10采取并购战略，实现质的飞越

领导秘诀 11营造相互学习的企业文化

i：采取打破边界和壁垒的战略以及充分授权的战略，培养互相学习的公司文化 领导秘诀 12营造相互学习的企业文化

ii：把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它们来自何方

领导秘诀 1321世纪，商界的最大赢家必定是那些全球化经营的公司

领导秘诀 14管理的扁平化：去除多余的脂肪

领导秘诀 15管理的扁平化：提高生产力的“s”战略—速度、简单化以及自信！领导秘诀 16像小公司那样行事

领导秘诀 17清除有碍于人们有效工作的边界和壁垒

领导秘诀 18解放员工的生产力

领导秘诀 19倾听具体做事的员工的意见

领导秘诀 20走到员工的面前，解答他们所有的问题

领导秘诀 21不断地追求卓越的目标

领导秘诀 22把质量放在首位

领导秘诀 23让质量成为每位员工工作的一个必不可少的部分

领导秘诀 24确保每位员工都了解6s质量控制体系的机理

领导秘诀 25让客户感受到产品的优良品质

领导秘诀 26大力发展服务业—它将是未来的市场主旋律

领导秘诀 27把你的公司“电子化”

领导秘诀 28做好现有业务网络化的准备—不要误以为只有新的业务模式才能够解决问题

篇3：杰克韦尔奇的领导力

变革型领导这一概念最初由政治社会学家Burns提出, 后经Bass补充发展, 形成基本所谓变革型领导, 是指领导者有能力带来巨大的变革, 他们不仅有能力引导企业的愿景、战略和文化的变化, 也能够引导产品和技术的改进。与用规定、指导和直觉来分析、控制与追随者的特殊沟通不同, 变革型领导更为关注的是如愿景、共享价值和主意这些无形的品质。他们使用这些无形的品质来建立关系, 让各自的行为有更大的意义, 并且提供一个平台支持追随者的变革。

二、杰克·韦尔奇的变革特质

作为典型的变革型领导, 杰克·韦尔奇的变革特质表现在以下两个方面。

(1) 人才管理方面:他将追随者发展成为领导者。追随者被赋予更大的自由度来控制他们自己的行为。在以往的通用内部, 员工只是决策的执行者, 这就导致员工们只能按照决策的某一个部分行事, 对于决策的理解和执行难免出现偏离。韦尔奇认为管理的越多就越糟糕, 领导者应该下放权力, 让员工参与决策。他将员工们集中在任务周围, 然后定义员工们在完成任务的过程中所能够自由发挥的空间。他发动了一场遍及全公司范围的行动, 让员工们释放出他们的工作热情、智慧和自信, 使他们放手去做, 清除束缚员工们手脚的众多管理层, 打破官僚体制的桎梏, 加强管理者和员工的沟通和监督, 更好地合作发展。韦尔奇唤醒了员工们对问题和争论的认识, 帮助员工们用新的方式去看待事物, 使得生产性的变化由此得以发生。

(2) 企业文化方面:描绘一幅理想未来的愿景, 并且把它传递出去, 让员工们相信变化的阵痛是值得的。韦尔奇创造了通用内部的学习型文化, 提出“整合多元化”这一新名词来描述各下属企业之间的理念, 分享为整个GE公司创造的竞争优势。韦尔奇知道在硬件阶段的变革对通用电气的“幸存者” (那些保住工作的员工) 的心灵是一场浩劫。他认为, 管理的关键并非找出更好的控制员工的方法, 而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制。为了振奋员工们的精神, 韦尔奇发起了软件阶段的行动, 包括听证会和其他为在组织机体中重树自信而提出的措施。他创建了一整套企业文化管理模式, 提出了著名的“煮青蛙”理论, 让员工感到变革的必要性。

三、综述

杰克·韦尔奇是大刀阔斧的改革者, 他果断成熟、勇于变革、善于领导、积极创新、注重合作、心态良好、耕耘不辍、不断学习。有着卓越领导魅力的变革型领导通过吸引员工们的心灵和思想来影响员工。他们创造了变革的气氛, 清楚明白地说明理想的愿景, 清楚地说明激励信念和希望, 承担个人风险来影响追随者。他们激励追随者们不仅仅思考自己, 而且要相信企业变革的愿景, 把追随者们的需求由低层次的物质需求 (如安全感) 提升为高层次的精神需求 (如自我尊重和自我实现) 。变革型领导者们不仅仅用他们的人格魅力来激励追随者, 也鼓励追随者牺牲自己的利益而为团队的利益努力。

正如前文所述, 杰克·韦尔奇在GE的威信是毋庸置疑的, 然而正是由于其对GE的巨大影响力, 使得人们不得不忧虑韦尔奇之后的GE会怎样?在市场体系中, 企业不可能有真正的独裁者。与惠普的第三任总裁普拉特先生的担忧不同, 韦尔奇最为忧虑的不是一旦决策失误后的“怀疑”, 作为GE的伟大变革者, 他最为关注的, 还是在于“信任”。他十分清楚不能过分强调领导者的个人威信, 而是应该尽早建立科学的决策体制, 以防失误。

本文所阐述的, 仅仅是作为一位杰出的变革型领导者的杰克·韦尔奇的一个侧面, 他的领导思想和领导方式是值得所有领导者们学习并实践的。他的个人素质、领导手段值得每一位领导者细细品味。他将通用电气作为自己的企业, 同样认为它是全体员工的企业, 以其爱心和真诚, 努力浇灌这个老牌企业的未来, 让通用电气在根深叶茂的基础上更加坚实、茁壮。

摘要：杰克·韦尔奇在全球商界享有盛望, 被誉为“最受尊敬的CEO”、“世纪经理”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。著名管理大师彼得.德鲁克称之为“本世纪最优秀的公司领导”。自杰克·韦尔奇成为通用的首席执行官之后, 通用出现了前所未有的“大地震”:体制的改革、人员的裁留、公司的改组、并购、扩展等等。韦尔奇似乎带着与生俱来的变革天性, 他的成功领导之路亦是围绕着“变革”二字展开。本文旨在通过变革型领导的相关知识, 对杰克·韦尔奇的成功领导经验进行分析。

关键词：变革型领导,人才管理,企业文化

参考文献

[1]李锐, 凌文铨.变革型领导的理论与研究述评[J].科学管理研究, 2007.6

[2]蓝鸣.杰克·韦尔奇给领导者的11条执行准则[M].北京:群言出版社, 2004

[3]于建.杰克·韦尔奇经营谋略[M].西安:西北大学出版社, 2002

[4]麦迪.杰克·韦尔奇管理的22条智慧[M].北京:中国商业出版社, 2005

[5]闫寒.跟杰克·韦尔奇学管理[M].北京:中国商业出版社, 2002

[6]陈丹.交易型与变革型领导行为有效性研究[D].2005.12

[7]吴简.变革型领导对员工组织承诺的影响:以心理授权为中介变量[D].2009.8-9

篇4：杰克.韦尔奇的个性与领导作风

韦尔奇希望通用电气的员工们能够成为赢家,但是要做诚实的赢家: “优秀和竞争力与诚实和正直是完全并存的。一流的学生,4分钟内跑1英里的选手,跳高纪录保持者……所有强者获得成绩都没有使用欺骗手段。那些耍伎俩的人完全是弱者。”

“教授给商学院的学生出了一道题。他说,‘假设你管理某大公司的一个项目,要定一笔5000万美元的订单,但是,你要存100万美元到某瑞士银行账户上作为回扣,你会这样做吗?’接近百分之四五十的学生做出了肯定的回答。我十分震惊!十分震惊!我告诉学生们有人正在教授他们错误的知识。原因很简单,这并不是一桩需要寻求法律解释的案例,这是赤裸的行贿。”

“到最后,正直就是你所得到的全部。”

“我并不认为自己是个冒险家。我认为自己是在对需要做出正确抉择的事情进行仔细分析之后,才尝试去做的—但很显然,我是个想要而且非常渴望做出这样决定的人。”

韦尔奇在伊利诺伊大学读研究生时养成了坚韧的品质。 “你走过了27000条死胡同,但都没起作用。你又开始了。你在问那些问题,压力、探索、向前推进时觉得没有希望了。但是,你不得不解决它;否则,你就要花费一生的时间来探寻这唯一的答案。”

韦尔奇会不耐烦。汤姆·彼得斯会想起那一事件:“有一个关于韦尔奇的故事。他让销售人员完成一定的任务,几周之后,他见到他们时询问工作进展情况。令他失望的是,这些人没有什么进展可供汇报,只有大量的分析以及与其他部门合作的半拉子结果。韦尔奇很生气,他骤然停止了会议。4小时之后,会议又重新开始。那些销售人员呢?按原定程序汇报。他们在这4小时中所做的工作比之前几个星期 做的工作都多。”

组织开发专家卡尔韦克指出了韦尔奇身上的悖论:“韦尔奇给行动承诺理论主义者制造了难题。对那些高层管理人员,韦尔奇总是会说,‘付给你20万美元,我就可以得到对变革的全部承诺。’对行动承诺进行研究发现,人们会向公众、不可变更的行动或者凭意志的行动做出承诺。韦尔奇可以从人们身上得到承诺,因为他不停地提醒他们记住:‘看,你没必要在这里做这件事情。你可以到另外的地方。’如果他们还待在那里,那么,他们就不能再以自己的意志行事了。”

“我强硬的作风言过其实。一开始,它就被贴在我的脑门上了。尽管在一定程度上说,这是可以理解的。我所进行的改变彻底颠覆了人们的生活。要有人受到责备。”

“紧迫感时刻跟随着我。有6家公司要我来管理……通用电气公司里有一种令人胆寒的气氛,但却不是恐惧。”

竞争并不意味着一定要获得成功,这是个不断演进的过程,每天都有新的状况出现。但对于杰克·韦尔奇来说,竞争很好,因为竞争越激烈,生活就越充实。 1994年,韦尔奇对底特律经济俱乐部说,之前美国所享受的繁荣时期只意味着这个国家引入了竞争的风暴。美国只是这一风暴的一部分,接下来的风暴会席卷整个世界:“悖论就在于这些如野兽般的竞争会使人感到兴奋、有成就感和充实感,这些财富已经足够形成巨大的公司。”

不久,在一个面向汽车制造业的演讲中,韦尔奇的口气听起来就像个曲棍球教练,教授队员们如何进攻:“我们不能在市场方面做出任何让步——在顾客方面也不能——因为我们的竞争对手不会让步。你们了解汽车制造,我了解涡轮机、喷气式飞机发动机以及CT医学扫描仪,这里有价值节点,一个交叉点,低成本和正好相契合的特性相交叉的点。这个价值节点,一旦相互碰撞,就会使得产品破空而出,而不再仅仅是放在展厅中作为展品。我们每个公司的消费激情必须要变得足够快速、精益求精并且要贴近消费者,以使我们总能够找到这个价值节点。”

“我们每天都要和剃须刀片的边缘进行战斗。”

尽管对竞争有偏好,韦尔奇一点都不害怕工人卷入竞争对手的事件中。管理开发专家卡尔·韦克发现了韦尔奇的另一个悖论:“韦尔奇很明显地将日本人同时看做是竞争对手、合作伙伴、朋友和敌人:这是一个从不用被强迫去思考的例子。”

韦尔奇在“结构性冲突”中看到了进步。如果一个想法不能够经受住激烈的攻击,那么,这个想法本身就是软弱无力的。 NBC经理人布兰登·塔提科夫说,正是竞争使得韦尔奇每天早上都有从床上爬起来的动力:“他和我一样。他喜欢赢。”

约翰·奥佩是通用电气公司的副董事长,他说员工们喜欢在面临重大决定时遇到韦尔奇:“遇到他,你就进入了战斗。”如果韦尔奇不喜欢你的提议,他会说,‘你疯了,这要花很多钱,而且是个无底洞。再去想一想。’你最好有张厚脸皮,否则,等你从他的办公室出来时,你会想打人。”

大卫·奥斯莱特是通用电气公司退休的经理人,他说:“你在韦尔奇面前唯一不能做的事就是忽悠他。如果他发现了你是在忽悠他,你就麻烦了。真正的麻烦。坚持你自己所相信的,但是如果有的东西你真的不知道,就老老实实承认。”

据通用电气公司一名不愿透露姓名的退休经理人说:“杰克会在屋子里追着你,不停地和你争吵,扔东西。然后,你回击,直到他让你做你想做的事情为止——很显然,只要能够达到目的,你可以用任何方法。这是一种仪式,就像签到一样。”

但是,如果韦尔奇真的不赞同你的想法,你应该清楚这一点。莱昂纳德·韦克斯是通用电气公司前市场部的副总,他讲述了和韦尔奇讨论一则广告的情景:“我间接地对代理说那个目标不对。杰克拿起画板,扔到地上说:‘看到了吗?我们不喜欢它!这不起什么作用!’”

史蒂夫·科尔博士是克劳顿管理学院通用电气公司领导教育中心前负责人,他说第一次到通用电气公司时,有人告诉他韦尔奇有一张“黑名单”,上面都是不能够打动他的人的姓名,这是最麻烦的。另一个员工表示同意,然后补充说,“但是,你可以让自己的名字从那名单上勾掉。” 科尔说,韦尔奇有时会改变对员工的看法,如果他们克服了以前的缺陷,他还会表扬他们。

“他很快就能够做出判断。”科尔说,“如果你和杰克一样是个很有看法的人,那么,改变一下你的想法很有必要。”

一些观察家指出,时间一长,通用电气的经理人都会对韦尔奇毕恭毕敬,不想和他发生冲突。但有一个例外,那就是通用电气公司资金服务部门的前负责人盖里·温特。如果不是因为他年龄太大,55岁,以及广为人知的有争议的离婚事件,他很可能会成为韦尔奇退休后接班人的候选人。 “温特是通用电气高层经理人中唯一不拍杰克马屁的人。”一个不愿透露姓名的通用电气公司退休经理人向人们说了这样一句话。

作家理查德·坦纳·帕斯卡认为:“那些了解韦尔奇的人都会觉得,他的圆滑的管理方式以及蒸汽压路机一样对成功的追求被他的真诚、鼓励和奉献所取代。但是,有能力的领导者一定会留下深深的印迹。通用电气公司大多数管理者所看到的是二手或者三手的韦尔奇。远距离看起来,韦尔奇是个骄傲自大又顽固不化的人。”

偶尔幽默,你可能还想知道此时此刻韦尔奇是不是在开玩笑。韦尔奇和亨利·基辛格夫妇是好朋友,但是,当南希·基辛格打电话问韦尔奇是否可以帮忙修理个电器时,他一咧嘴:“你把我当什么人了?修理工吗?”韦尔奇还是为她解决了这个问题,近几年,他将提高产品质量放到最重要的位置上。 当被问到是否同意把他与已过世的GM董事长阿尔弗莱德·斯隆并称为本世纪最伟大的公司经理人时,韦尔奇说:“我不认识阿尔弗莱德·斯隆。”

韦尔奇承认他受到一些人的抵触,以及另一些人的唾骂。韦尔奇说,那取决于你问的是谁,他是处在“王子和猪猡之间的”。

韦尔奇讲了一个故事: “一只孤傲的牛蛙听说别的青蛙被公主亲吻过之后变成了英俊的王子。他认为他也会成为一个优秀的候选人。于是他去拜访一个预言者,并对她说他相信有一个美丽的公主正在某处寻找他。预言者看了看水晶球,很确定地对他说,‘我看到了一个很漂亮的女人在注视着你……长时间地在寻找你……急切地想要知道关于你的所有事情。’‘我知道,’牛蛙说,‘我会在什么地方遇到这个女人?’预言者又看了看水晶球,‘在她的生物实验室里。’”

从另一个事实也可以看出韦尔奇的性格:他是脱口秀广播主持人唐·伊姆斯的不加掩饰的粉丝。 “在我们每个人的身上都有很多类似唐的特点,但大多数人都不会成为唐,因为我们都有属于自己的性格。”

篇5：杰克韦尔奇自传

就像谈到篮球不能不谈到迈克尔〃乔丹，谈到高尔夫不能不谈到泰格〃伍兹或是说谈到F-1不能不谈到迈克尔〃舒马赫一样，当人们谈到CEO或GE(General Electric)时，就不能不谈到杰克〃韦尔奇。《杰克韦尔奇自传》这是一部堪称‚CEO圣经‛的管理必读书，20世纪美国最有影响力的管理书之一！这是也是唯一一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个人传记。在这本书中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式-帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。

杰克〃韦尔奇，1935年11月19日，出生与马萨诸塞州；1957年，获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位；1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位；1960年，加入通用电气塑胶事业部；1971年底，成为通用化学与冶金事业部总经理；1979年8月，成为通用公司副董事长；1981年4月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官；2001年9月，退休。韦尔奇的人格力量可能比他的智慧还要突出。通用电气内部汇集了大量美国和世界的杰出人才，但他却不是其中最聪明和智慧的。他的最大特点就是不断进取和变革。他热爱一切新鲜的东西，面对变化而动用智慧和全部手段以及冒险精

神，从不言退。他所倡导和实行的管理革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力。

在自传的第一章，作者写了自己如何建立自信地过程，他说道：‚如果说我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得都应该归功于母亲。忍耐而有进取心、热情而又慷慨是母亲的美德。‛在他成长的岁月中，母亲教会了他如何让自己更自信。他知道，人犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这是最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。他还说过：同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣；希望他们都能应为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。可见，自信在人成功的路上起着不可替代的作用。

何为自信？自信就是自己相信自己、有自信心、信心十足、永久自信。

自信的重要性表现在：

1．自信是健康的心理状态：自信心是相信自己有能力实现目标的心理倾向，是推动人们进行活动的一种强大动力，也是人们完成活动的有力保证，它是一种健康的心理状态。

2.自信是成功的保证：美国教育家戴尔.卡耐尔在调查了很多名人的经历后指出：‚一个人事业上成功的因素，其中学识和专业技术

只占15%，而良好的心理素质要占85％。‛自信是成功的保证，是相信自己有力量克服困难，实现一定愿望的一种情感。有自信心的人能够正确地实事求是地估价自己的知识、能力，能虚心接受他人的正确意见，对自己所从事的事业充满信心。

3．自信是承受挫折，克服困难的保证 :自信心是一种内在的精神力量，它能鼓舞人们去克服困难，不断进步。高尔基指出：‚只有满怀信心的人，才能在任何地方都把自己沉浸在生活中，并实现自己的理想。‛战胜逆境最重要的是树立坚定的信心，自信心可以使人藐视困难，战胜邪恶，集中全部智慧和精力去迎接各种挑战。

既然自信的作用如此强大，那么我们该如何建立自信呢？发现自己的长处，是自信的基础。但在不同的环境里，优点显露的机会并不均等。例如，有些学校注重文化课，成绩好的优点就显露，而体育好的未必被人看重；换成体校，情况可能就恰好相反。因此，我们在评价自己的时候，可以采用场景变换的方法，寻找‘立体的我’，这样我们可能会意外地发现，自己原来有很多优点与长处。相信自己行，才能大胆尝试，接受挑战。为此，我们要在回忆过去成功的经历中体验信心。同时，更要多做，力争把事情做成，从中受到更多的鼓舞。在尝试中，会有些失败和错误。如果我们相信爱迪生所说的‚没有失败，只有离成功更进一点儿‛，那么，对于前进过程中的问题、困难乃至失败，就能看的淡一点儿，从容应对，把注意力集中到完成任务上，不断增强实力。而实力，才是撑起信心的最重要支柱。

1、挑前

面的位子坐；

2、练习正视别人；

3、把你走路的速度加快25%；

4、练习当众发言；

5、咧嘴大笑；

6、怯场时，不妨道出真情，即能平静下来；

7、如用肯定的语气则可以消除自卑感；

8、自信培养自信；

9、做自己能做的事；

10、自信才能自立。

篇6：《赢》—杰克韦尔奇 读书报告

杰克·韦尔奇是全球享有盛名的通用电气CEO、最受尊敬的CEO、美国当代最成功、最伟大的企业家之一。这本书最吸引我的地方，就是作者在该书的扉页所写的这样一段话：我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。对于我在今后的工作和生活不仅提供了精神上的给养，同时在实践与行动上也给予了我许多指导与方法。

《赢》的主要观点就是：怎么才能做到到“赢”。当书中也提到：“赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正“伟大的”。这样对于赢本身，又提高到一个更高的境界。而书中对于“How to win？”也是从多个侧面讲的，作为CEO，怎么赢？作为中层经理人，怎么赢？作为员工，怎么赢？同时也提供了具体的实践路径为：问题是什么？怎样做是有效的。《赢》是杰克·韦尔奇的管理实践的版本，跟韦尔奇本人一样，这本书是所有现代管理理念的一次集中体现与实践。也可以这样说：正因为韦尔奇的杰出成就，使得管理学上基本的核心的管理理念得到了实践上的认可。巴菲特曾经这样评价：有了《赢》，再也不需要其他管理著作了。

在《你的公司如何才能赢》这章节中，韦尔奇先对“使命感和价值观”、“坦诚”、“考评”、“发言权和尊严”作了阐述。领导力的八个准则、招聘的4E1P计划都是非常实用的指导方法。尤其是招聘，这是近期对我最困挠的事情。韦尔奇给出的方法，可以说是很适用的，对于黑暗中摸索的人们，犹如明灯。韦尔奇这样解释“激情”——“指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。”、“热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。”、“他们的血管奔流着旺盛的生命力。”这是让人振奋的句子。或者说，人从好的文字中，也可以汲取到力量。这也是我们学习的目的之一。热爱学习，本身不是目标，关键在于从学习中体悟到的，就象打开一扇窗，通向一个崭新的世界。生命力，不是单纯指对工作，但是必然包含了工作。

近期由于工作上被公司提拔到一个新的岗位，有许多之前没有碰到过的问题，需要去面对。为了能更快的上手，做好相应的工作。需要花费更大的精力去学习，去了解相关的情况。这样给到家庭的时间就变得很少了。随之而来的就是妻子的不理解，以及对3岁女儿的愧疚上。但是如果没有很好的工作就无法给家庭提供良好的环境。就是这样的工作和生活的两难，让我一直很焦虑。难道真的没有两全之道吗？韦尔奇说：像我说的那样做，但不要学我。——因为他自己不是好的范例。但是他提供的方法，还是可行的，尤其是他“残酷尖刻”地指出：“工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。”、“既然我已经把事业放在了第一位，那我就不能因为自己在所得与所失之间做出的抉择而责怪其他任何人了。”这是一种“操之在我”的思维，是主动，而非被动。成年人，应该为自己的选择承担一切后果，而不能完全归之于环境，所以就实质来讲，所谓工作与生活的平衡，是自己在所得和所失之间的一个选择。这个就是在思想上帮我把思路理清了。

在《你的事业如何才能赢》我特别记下了“工作与生活的平衡”中给出的几条经验：

1、对于你所选择的工作与生活平衡之处的要求和需要，要有勇气说“不”；

2、无论参与什么游戏，都要尽可能地投入；

3、确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。

这几条对于我以后在平衡事业与生活时候就是我的执行标准，只要我按照这个标准来，我就可以一往无前，就没有无法取舍的麻烦了。

在《你的公司如何才能赢》与《你要如何赢得竞争》章节中，“预算”、“合适的工作”、“晋升”、“糟糕的老板”这些，都是摆在每个人面前或者曾经遇到的普遍难题，韦尔奇给出的答案，也许未必适用于每一个人——即使是《圣经》，也不适用于每个人，这世上没有万能灵丹——但终究是有借鉴意义的。我喜欢韦尔奇的坦诚，他并不用冠冕堂皇的字眼进行粉饰，他说：“世界上最糟糕的事情莫过于，那些讨厌的家伙一边挣着大钱，却一边大放劂词，说钱对于那些正在找工作的人来说并不重要。”当然，他也不是说钱最重要，而是想表明，人应该对自己职业生涯中的感受诚实，我想他想表明的还有另一层意思：作为员工自己，可以说钱不是最重要的，但是作为leader，却不能对员工做这样的假设，因而一味对员工采取精神鼓励。其实要解决这些问题最最关键还是要以“坦诚”的态度，“坦诚”地处理方式来解决，在讲究中庸和留有余地的中国，有时候解决问题就是出在不够“坦诚”上。大家的看法都通过暗示和意会的方式进行交流，授受双方都如此。然而，不可能所有人都能够将自觉和敏锐保持在同一水平上，因此由不坦诚沟通而导致问题积小成大甚至难以收拾的局面，屡见不鲜。

由于现在被公司升为区域经理，底下需要管理十几个sales，每个人的做事风格不同，每个人来到公司的诉求不同，每个人的经验不同等等诸多的不同。为了达成一个共同的目标，需要把这些不同天赋秉异的人集合在一起，这个本来就是一个十分艰巨的任务。再加上前任由于任人唯亲导致了大家对于公司，对于团队都十分的不信任。如何把这些人都团结起来，这个就是摆在我面前尤为重要的命题，因为公司是需要半年内出成绩的，为了这个问题已经绞尽脑汁，始终找不到办法，在看了这几章之后，韦尔奇给出了一个理论解释：在任何组织里，最优秀的20%的人几乎从来不会抱怨工作与生活的平衡问题。无论是在家里，还是在工作中，这些人都非常聪明、有组织、有能力，他们已经找到并实施了可以持续的解决方案。我们在平时工作中不可避免会碰到棘手的业务，有时也会遇到所谓难缠的客户。此时，如果一味急躁抱怨，对于解决事情没有任何帮助，只会造成情绪波动进而影响工作质量和效率。引导员工换一个角度想，为了解决碰到的困难，我们开动脑筋，运用所学，查找资料，这样的实践往往比我们平时仅仅看书可以学到更多更灵活的知识，考验越大进步越多；如果要让挑剔的客户满意，我们必须提高专业技能，提供无可挑剔的服务，这对于自身的提升绝对是有益无害。如此看来，换个角度，不利因素反而可以变成动力，一切只缘于当事人态度的转变。也就是把坏事情变成好事情，让员工以积极的态度去面对，办法总比困难多，只要大家齐心协力总有办法可以解决的。

同时提升团队凝聚力的另外的一个办法就是考评，书中强调，把员工分为以下三个类别：最好的20%，中间的70%以及最差的10%，然后再由经理做出相应的奖励与惩戒措施。对于销售团队来说如果区别对待是否是挑拨了团队之前的竞争，是否是削弱了团队的精神。同时从如果重点奖励20%的人，中间的70%的人员是否会失去动力去继续工作。这个就是经理需要平衡的方面。根据公司以及这段时间的考虑，感觉韦尔奇说的还是非常有道理的，公司的业绩一般是由20%的员工创造的也就是传说中的2/8法则，对于创造效益的员工。理应受到更多的奖赏，这个也是为团队起到模范带头作用的，而中间70%的员工则是起到了稳定大局，以及成为20%员工培养的蓄水池。因为每个单位都有流动，只要是做的好的员工对工作或者企业都或多或少是有想法的，加之对于自身的过高预计，很有可能导致高端员工的离职，这个时候人才培养的梯队就非常有必要，就要从70%的人员中去寻找，同时人与人之间也是有差距的，不能要求每个人都十分的优秀，只要让优秀的人员起到领头羊的作用就能让整个团队积极向上。而10%的业绩极差的员工应该进行教育是否能进入到中等员工行列，如果不行就应该剔除团队，这样也是对其他员工的公平，同时一般业绩极差的员工，主观能动性较差，如果还是继续留在这里工作，对公司对他们自己也是一种不负责任。

篇7：杰克韦尔奇读后感

杰克·韦尔奇是伟大的，我无法用精确的语言全面地概括他的管理理念，只能是跟着他的阐述，搜取只言片语，以期产生思想的共鸣和心灵的激荡。全书通篇读下来，其实就是在讲用人的问题。两次选ge的董事长兼ceo都分别花费将近十年时间，这是何等恢宏的工程埃韦尔奇的前任雷吉，从著名的飞机面试，候选人从几十人逐步缩小到几人，最后产生唯一一位幸运儿韦尔奇的过程都让人感到既残酷又公平。而韦尔奇也从其前任身上学习到经验，他选接-班人同样也花费了八年的时间，虽然在在具体方式上与雷吉有所不同，但其精髓却是如出一辙，都有以下方面的要求，即：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性、勇气，读后感《杰克韦尔奇读后感》。根据这些要求，雷吉选重了韦尔奇，韦尔奇选重了杰夫。

书中讲述的韦尔奇从一个工程师成长为世界上最好公司的ceo的过程同样值得我们深思。年轻时的韦尔奇是一个锋芒毕露、富有才华、同时又是一个时不时会犯一些小错误的小伙子，但是ge很幸运，因为韦尔奇的成长过程就是一个伯乐选马的过程，在成为ceo前的任何时候，韦尔奇的背后都有一个巨大保护伞在何护着他，在他成功时鼓励他，在他失败时保护他，使韦尔奇不断成长，最终成为ge的ceo。试想，其在ge工作期间，如果在其背后没有保护伞保护他，韦尔奇绝不可能成为ge的ceo。这又从另一个方面验证了“千里马常有，伯乐难得”这句中国古话的寓意，如果没有伯乐，ge的ceo可能会是王尔奇、李尔奇，ge的历史也就要重写了。

书中还谈到ge的另一个用人方面做得很好的例证就是其人力资源总监的较高地位。自从引进了“人力资源”这个词，这个词就开始泛滥了，其实现在国内有许多人力资源仅仅是一个部门经理，或者仅仅是人事部的概念，离真正的人力资源还差得很远。ge的人力资源总监的地位是极高的，在选ge接-班人时，甚至副董事长也不能了解整个进程的进展情况，这在国内是难以想象的，由于文化的因素，国内的等级制度中，职务只有自高到低的垂直结构，ge却在垂直结构外还有平行的结构。人力资源负责人较高的地位也从另一个方面说明了在ge，在美国大公司里，人的重要性。

总之，看过《杰克·韦尔奇自传》后让我深深体会到韦尔奇管理理念的精髓就是在于用人，这贯穿于他所有的管理思想和40余年ge的管理过程，他将本书献给ge数以十万计的员工，并特别强调所有的成绩都是同事们共同合作的结果，管理的终极真谛在于用人，人是ge的核心竞争力，ge就是人的企业。“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的”，因此，“我尤为注重把人作为ge的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情”。这便是韦尔奇在这部书中一以贯之的思想红线。建立在对人的高度关注这块基石之上的管理理念，使韦尔奇确认正是优秀的人才而非宏大的计划成就了一切，企业造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。如果要说泄露天机的话，我想这应该就是韦尔奇所有成功的核心秘诀了。

篇8：杰克·韦尔奇的战略创新

一、战略就是化繁为简

很多企业和企业家对制定公司的长期发展战略望而生畏。一方面, 受到一些战略管理理论宣传的影响, 认为战略是决定企业生死存亡的大事, 似乎没有一套完备的公司战略, 是经营管理水平不高的表现;另一方面, 感觉制定企业战略是一门高深莫测的学问, 需要非常专业的机构和人士才可以操作。所以, 很多企业只好请来外部的战略咨询专家帮助做企业战略。面对战略咨询报告中那些专业的论证、图表分析以及复杂的实施方案, 很多企业看的似懂非懂, 听得云里雾气, 战略执行起来的结果就可想而知了。

韦尔奇以他在GE的战略实践和切身体会告诉我们, 制定公司战略对企业并不是一件高不可攀的事。即使在通用这样的大跨国公司, 制定战略也不是像战略大师或者专家说的那样玄妙, 在韦尔奇看来, “战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”

韦尔奇在他的《赢》一书中谈到, 当他听过那些“战略大师”关于竞争优势、核心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等战略理论之后, 韦尔奇感叹道:“这些专家谈论战略的方式令我深感失望。在他们那里, 战略仿佛是高深莫测的战略方法。”

然后, 韦尔奇坦诚的建议我们:

“忘记那些所谓大师们告诉你的战略方法吧, 因为它们只是烦琐而费力的数据堆砌;忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧, 他们徒费人们的时间和精力, 生产你并不真正需要的垃圾。在真实的生活中, 战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向, 然后不顾一切地实现它罢了。”

对那些至今还在商学院课堂讲授的、被无数咨询公司所兜售的所谓科学的战略方法, 比如那些图标、数据和理论模型等, 韦尔奇说:“那不是制定战略, 而是在受罪。”因为“陷入数据和细节越深, 你在真正做事的时候就越有可能困住自己的手脚。”

那么, 什么才是韦尔奇所认同的战略呢?他从与世界各地成千上万的商业人士的交谈中发现, “我所认识的绝大多数经理人都像我一样看待它——简单说, 那就是一个行动纲领, 需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程, 并不像你原来相信的那样高深难懂或者生死攸关。”

韦尔奇以其成功的战略实践告诉我们, 制定战略“没有什么繁复的理论模型”, 战略其实就这么简单:“战略不过是制定基本的规划, 确立大致的方向, 把合适的人放到合适的位置上, 然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。”正是这种化繁为简的战略运作手法, 才得以使GE的每一步重大战略都能有效执行并取得成功, 韦尔奇自己总结道:“简洁或许就是成功的原因之一。”

二、战略就是追求“反大众化”

琼·玛格丽塔在《什么是管理》一书中认为:“战略”的简明含义就是“如何通过差异化方法做得更好”。韦尔奇的“反大众化”的战略思维, 也恰恰是把握了“差异化“这个战略核心。

韦尔奇提出:

“当你思考战略的时候, 要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务, 让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路, 即使你犯一些错误, 也依然可以成功。”

韦尔奇认为“大众化是糟糕的”, 所以GE在行业选择上努力追求“反大众化”, 在产品战略上极力追求与众不同。韦尔奇在他的《赢》一书中讲述了这样一件案例:20世纪79年代早起, 英国的EMI公司发明了CT扫描仪, 这让西门子、飞利浦和GE等传统的X光机制造商陷入了激烈的医疗仪器大战中。在6个月左右的时间里, 所有的厂商都宣布制造出了价格在近百美元级别的扫描仪, 都声称比以前扫描仪速度快了30秒。生产商们激烈的竞争也使医院顾客感到异常困惑, 因为他们花巨资购买的新技术, 不到一年就可能过时。针对这种情形, GE集中力量开发了一种可以不断进行硬件和软件升级的扫描仪, 并且他们在推销机器时的接近话语也提前设计好了:“如果您购买我们的continuum系列机器, 我们将不断提供升级服务, 使您的技术没有过时的风险, 而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。”他们取得了非凡的成功。韦尔奇说:“continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则, 让我们做到了行业老大位置上, 并维持至今。”

迈克尔·波特提出的三种基本战略——成本领先战略、差异化战略、目标集中战略, 虽然各有不同的竞争态势和特征, 但是归根结底, 都是塑造“差异”, 可以说, “差异化”是竞争战略的核心。韦尔奇和GE正是紧紧抓住了“差异化”这个核心, 以简洁的方式塑造“与众不同”的战略。

三、从战略高度定义顾客和市场

在不同的时期, 根据市场情况和企业战略需要, 韦尔奇分别运用聚合思维和发散思维来定义市场, 使GE各产业部门的市场营销策略与公司战略密切配合, 成功实现不同时期的战略转型。

20世纪80年代, 韦尔奇上任之初, 针对GE涉足行业过于分散、公司整体绩效不佳的情况, 韦尔奇领导发起了一项声势浩大的“数一数二”运动, 凡是不能进入行业前两名的产业部门都要撤销, 这项运动使GE在改善多样化经营方面发挥了积极作用。由分散投资走向集中经营, 这是韦尔奇在战略上的聚合思维。

10多年后, 韦尔奇认识到“数一数二”计划产生了消极的作用, 各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄, 以使他们所占据的市场份额显得很大。于是, 韦尔奇提出必须重新定义市场, 各产业部门在任何市场中所占的份额都不能超过10%。

为了指导如何来重新定义市场, 韦尔奇做了一个非常形象的比喻:“既然我常常是坐在椅子上, 那我就要听众们把自己想象成椅子制作商;他们可以把自己的市场定义为我通常做的那种椅子, 也可以定义为所有的椅子;但是, 他们最好还是把自己的市场定义为所有种类的家具。看看吧, 这些定义的区别会导致市场份额出现多大的差异, 以及对战略的影响!”这种由狭窄市场扩展到潜在市场的战略思考就是发散思维。重新定义市场后带来的结果是, “人们就必须找到新的增长思路, 而发展的机会也就变得无处不在了。”韦尔奇说。

四、人才与战略相匹配

韦尔奇说:“正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。”在战略实践中, 我们发现一个最容易被忽视的误区, 就是很多企业只注重战略的制定, 而忽视了战略实施中的人员匹配因素。所以我们经常看到的局面是, 很多企业投入了大量的财力、人力和时间, 放在制定战略的环节上, 而对人员匹配问题并没有纳入战略思考, 最后有了一套好的战略, 却没有合适的人来实施和执行, 结果战略一直停留在纸上, 类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定, 而忽视“选人”和“执行”的做法, 就是因为缺乏对战略的系统思考。

韦尔奇说:“除了资源配置以外, 战略还有什么呢?”韦尔奇是把战略放在整个企业的资源配置下来系统思考的, 因此把“找对人”看做是制定战略的一个重要步骤, 而不是等战略实施的时候才想起来选人。韦尔奇深刻认识到, 任何战略都是死的, 只有通过公司的员工才能把它激活, 因此, “作为战略行动的一部分, 我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——空前地关注培训和发展。”

五、关注最佳管理实践

韦尔奇认为:“最好的实践经验不但对于落实战略是关键, 如果你能不断地加以改善, 它们还将变成可持续的竞争优势。”在实施战略上, 韦尔奇是一个喜欢“少点沉思, 而敏于行动”的人, “关注最好的实践经验, 听起来好像与战略无关, 但是离开他们, 又何谈战略实施呢?”把探索实现战略的最佳实践经验看做战略实施的重要步骤, 体现了韦尔奇的实战家精神和务实的工作思维。

探索最佳时间实践的过程, 就是不断学习的过程, 也是不断改进和创新的过程。韦尔奇鼓励公司内部相互分享经验, 还向其他公司学习更好的方法、更好的思想和创意, 他们把这种行为称为“无边界行动”。韦尔奇说:因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织, 他们相信, 每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。

他们向美国标准公司学习提高存货周转率, 还主动地向沃尔玛、丰田和其他企业借鉴好的经验, 并且通过不断的改进应用到自己的产业部门。“如果你能做的很好, 那将与创新没有什么不同”通过在最佳管理实践中不断学习和创新, GE获得了持续的竞争优势, 推动了公司战略目标的实现。