大客户总监的职责信息内容

大客户总监的职责信息内容（精选8篇）

篇1：大客户总监的职责信息内容

职责：

1、根据公司团购销售政策，制定销售策略及完成公司团购任务目标;

2、负责大客户的开发与关系维护工作，与目标大客户建立良好的业务关系，挖掘大客户的需求，高效灵活的完成销售任务;

3、负责政府采购、集团、企事业单位购买、外拓客户的资料收集、整理、保管及客户跟踪，为公司管理层提供准确信息;

4、负责建立大客户信息档案和管理工作，并进行科学的客户关系管理，及时有效地为大客户提供高品质服务以保证客户满意度;

5、对大客户进行后续跟踪，根据每月客户满意度情况，提出相应对策和解决方案;

任职资格：

1、高中及以上学历，熟练使用办公软件;

2、学习能力强，懂得谈判技巧，熟悉团购市场;

3、有团购销售渠道，广泛的人脉关系优先考虑;

4、有酒业、奢侈品销售、金融行业、保险行业工作经验优先考虑。

篇2：大客户总监的职责信息内容

1、对行业发展有清晰的认识，制定并及时调整销售及市场策略;

2、负责政府、大型企业(农业大数据、智慧农业方向)等客户的开发，进行商务谈判、应标、项目跟进、验收、回款等;

3、负责工作计划的制定、实施、监控、总结，指导部门成员开发与管理客户、推动成交;

4、收集市场与竞争对手信息，为公司提供可行性建议;

5、维护与政府、合作伙伴、大型客户之间的关系，保持长期、稳定合作。

任职资格 :

1、计算机、市场营销、农业相关专业本科以上学历;

2、5年以上市场拓展经验，3年以上团队管理经验，有政府项目的市场拓展工作经验者优先;

3、优秀的团队管理能力、判断力、执行力，具有良好的项目管理能力、沟通能力和市场开拓能力;

篇3：大客户总监的职责信息内容

客户信用信息分析不是空中楼阁, 它必须建立在大量详实准确的数据基础上。没有基础数据为根基, 空有信用分析方法和技术是无济于事的。信用分析过程实际上由一系列日常性工作所组成, 整个分析过程如图1所示。

在图1中, “搜集信息”是整个分析过程的第一步, 也是容易被忽视却非常关键的一步, 因为信用信息的完整性和准确性直接影响后续分析工作的进行。从理论上看, 整个流程逻辑严密, 但却存在操作层面的问题。比如, “从何处搜集信用信息?搜集什么信息才最有效?怎样搜集这些信息?”等一系列问题都在困扰着信用管理人员。现在大量的探讨集中于评级方法的选择和应用, 而对信用信息收集这一基础性工作却涉及较少。由于没有这方面的系统论述, 信用管理人员往往只能根据一些理论依据和实际经验来搜集信息, 降低了信用管理的工作效率, 甚至影响到客户信用评级的可靠性。所以, 对信用信息来源及内容的探索十分必要。本文集中分析了客户内部信息、以往交易经验、实地调查等主要信息来源。

二、客户信用信息的主要来源

信用信息的来源基本分为内部来源和外部来源两个方面。内部来源是指企业在与客户进行交易的过程中, 主动搜集客户相关信用信息的各种方式 (如图2所示) 。所谓外部来源, 是指企业从独立于本企业及其客户之外的第三方机构 (或组织) 处搜集信息的渠道。本文重点探讨内部来源, 这也是信用信息的主要来源。

三、客户信用信息的主要内容

1. 客户内部信息

销售部门是企业里直接与客户打交道的部门, 与客户保持着密切的联系。工作的特殊性质为他们提供了深入了解客户内部情况的便利。通过对客户的实地访问和电话信函联络, 销售部门可以获得许多客户内部信息, 这些信息一般都被销售人员写进了说明订货情况的订货报告中。客户内部信息是对企业产品在市场上是否适销对路以及发展前景是否良好的一种反馈, 反映了客户对本企业产品的欢迎程度, 绝不能忽略。

为了实现企业内各个部门 (包括信用部门) 信息共享的目标, 从第一个与客户接触的环节 (即销售部门) 起, 就有必要建立一种记录客户信息的系统。一个有质量、有广度、有深度的客户信息系统可以大大提高各部门的决策效率, 促进部门间的合作。

本文认为, 在搜集客户内部信息时, 应该充分注意以下3个方面:

(1) 要求销售人员理解信用部门考虑问题的出发点, 在描述客户经营现状时尽量做到客观、谨慎, 不要习惯性地从销售部门追求扩大与客户的交易量的目标出发, 对客户特征作过分乐观的描述, 以期影响信用部门的判断, 促其放松对客户的信用条件。

(2) 搜集客户内部信息时还必须注意观察客户的反应。一般而言, 客户是不愿披露自己的情况的。但是, 如果某客户对披露信息显得过于不安和敏感, 就应引起企业的注意, 进一步察看这种态度背后的真实原因。

(3) 有的企业对于建立客户信息记录系统兴趣不大, 认为信用调查完全是信用部门的事, 对已经工作繁重的销售人员, 不能再要求他们撰写有关客户信息的报告。但企业经营的实践经验表明, 耗费在搜集信息上的成本会将企业的日常经营风险置于可控范围内。

2. 企业与客户以往的交易经验

企业往往与一批固定客户保持长期商业往来。在频繁发生的商业交易中, 企业对于每位客户对待各交易环节的习惯态度和做法, 特别是对于偿付货款的一般做法会逐步加深了解, 这就是企业对客户的交易经验。

通过企业与客户以往的交易经验来搜集信用信息的方法已有很多论述, 本文重点提出当前工作实践中所凸显的3个主要方面。

(1) 注意客户是否通过合同纠纷等来掩盖自身的财务危机。企业与客户订立合同后, 在合同执行过程中发生意见分歧和争端是常有的事。比如客户可能会抱怨企业的发票不合规格、发票定价有误、交货不及时、验货不合格等, 并因此拖延付款。这类商业争端不仅令企业生产销售部门头疼, 也给信用部门带来了一系列问题, 使催收货款的工作变得更加困难。信用部门必须清楚, 客户对企业的种种怨词是不是存心编排的, 目的只是借商业争端这个最有效的“烟幕弹”来掩盖自己在财务上出现的问题, 找到拖欠货款的借口。这时候如果企业过分看重交易经验, 就往往只能看到商业争端这个表象, 而看不到隐藏的信用问题。

(2) 有些客户以往的付款记录可能会显示他们有拖延付款的行为。但是这往往不是由其财务危机引起的。实际上, 他们的现金流动状况良好, 也没有不付款的动机, 他们就是习惯性地拖延时间, 并认为在商业交易中这种做法无可非议。具有这种倾向的客户还为数不少, 也是最难对付的。企业信用部门必须尽早识别哪些客户有这种症状, 并注意在催收款时加强对他们的压力, 保证按时收回货款。

(3) 在行业中地位显著的大企业, 特别是那些身为主要原材料供应厂商的大企业不能过分倚重对客户的交易经验, 不能过分相信客户的付款表现。原因在于, 由于这类企业的特殊性质, 使它的客户几乎都不敢对它掉以轻心, 因为拖欠款项只会使客户自己冒原材料供应受不利影响的风险。所以在客户的债权人名单上, 这种大企业总是排在前面, 客户总会尽力先偿清对它的债务。反映在大企业的客户付款记录中, 便显得似乎绝大多数客户的付款表现都不错。殊不知其中有水分, 某些客户可能已经陷入困境当中, 只是在勉强维持罢了。如果大企业只看重自己的交易经验, 便可能在客户的信用危机突然爆发时措手不及, 蒙受损失。

3. 对客户进行实地访问和信用调查

信用部门必须重视对客户进行实地访问后形成的印象。尽管印象的主观色彩较浓, 但却是不可或缺的信息来源。因为不管企业手头已经掌握了多少客户资料, 总是间接获得的, 只有让信用部门工作人员或销售部门人员亲自与客户接触, 才有机会了解已掌握材料的背景或“幕后”情况, 填补由于不能从其他渠道获得信息而形成的信息空白。信用部门人员亲自上门访问客户, 还可能有机会直接与客户的经理、董事或其他管理人员交谈, 这样会增强信用部门的感性认识和直觉判断力, 非常有益。

企业从实地访问和信用调查中可以得到许多细节性的信息。概括地讲, 企业可以了解到客户的一般背景资料, 如销售额和利润的大小、资本结构、客户借入资金的来源以及提供给债权人的担保品、营运资金的流动性、存货周转状况、影响其产品销量的市场因素、催收欠款的表现等。企业还可以了解到一些从间接渠道不易取得的信息, 填补由于信息不完整而留下的空白, 从而完整地了解客户的实际情况。比如, 通过实地访问, 企业的调查人员可以了解到客户管理层的构成, 弄清其董事会成员及各部门主管的姓名、履历乃至工作风格, 了解“客户的客户”的情况, 了解客户所处的竞争环境、客户对产品开发和营销的计划, 还可以借参观厂区的机会, 观察工人的精神面貌、厂区的规划布置、生产的秩序效率等, 这种直观观察所得的结论有时对信用决策的作用非常之大, 只有通过实地访问才能做到。因此, 尽量设法对更多的客户进行实地访问和信用调查, 应当成为信用部门的一项日常职责。

利用实地访问这一途径搜集信息时, 信用部门也要特别注意搞好与销售部门的关系。这是因为在大多数情况下, 由销售人员上门访问客户是更通行的做法, 也容易为客户所接受。当然, 信用部门人员要争取与销售部门人员共同对客户进行访问。如果做不到这一点, 就有必要在实地访问前积极与销售部门沟通, 让负责实地访问的销售人员充分了解信用部门的职责所在和需要获取的信息。

四、结论

在赊销之前收集客户资信状况的信息, 为客户资信状况评价准备资料, 这是信用管理的重点。本文较详细地分析了客户信用信息的主要来源以及内容, 把握好这些信息的主要来源对客户信息进行有效甄别, 有助于企业的信用管理部门和销售部门制定合理的信用政策。同时, 在有效地控制应收账款坏账率的基础上, 稳步提高企业的销售额和市场占有率, 从而“安全”地发展和壮大企业。

参考文献

[1]吴晶妹.资信评估[M].北京:中国审计出版社, 2000.

[2]周惠珍.投资项目评估[M].大连:东北财经大学出版社, 1999.

篇4：客户关系总监的职责

不久前，企业如果要把讯息传递给较大的受众人群，基本上只有一个选择：使用单向传播的大众传媒。但是，时代变了。时至今日，商家和消费者的互动越来越强，企业要在这样的环境里竞争，就不能只着眼于营销产品、促成交易，而是要尽最大的努力实现客户终身价值最大化。这就意味着，产品和品牌必须服从于企业长期的客户关系。因此，企业必须改变战略和组织结构，市场营销部门更是要脱胎换骨。

客户培育型的企业有什么显著特点呢？其中，最大的变化是将“市场部”改成“客户部”，变化的第一步是设立一个新的领导岗位，客户关系总监（CCO），以取代原来机制下的市场营销总监。

要让CCO的工作切实有效，这个岗位必须是一个有实权的运营管理岗位，并直接向CEO汇报工作。CCO应当负责公司客户关系战略的设计和实施，并监督所有面向客户的职能活动。一个成功的CCO，可以在企业内倡导一种以客户为中心的文化，并且保证客户信息在组织内的流动畅通无阻，其中包括安排企业领导人与客户经常性地交流。CCO的最终目标，是提高客户的利润贡献率。利润贡献率可以用客户终身价值、客户资产等评价指标来衡量，当然还有一些参考指标，比如口碑好坏或鼠标点击率高低等。

一旦企业将重心从营销产品转移到了培育客户，它就要引进新的指标体系来评估战略的有效性。

首先，企业要更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求。其次，企业要更加关注客户的终身价值，而不要特别看重当前的销售额。再次，企业要把关注点从品牌资产转移到客户资产上，把关注点从品牌具备的价值转移到客户终身价值的总和上。最后，企业要更加关注客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户总价值所得到的结果，而不要特别看重公司当前的市场份额。

（Roland T. Rust、Christine Moorman）

篇5：大客户总监的职责信息内容

1、开拓汽车厂商、区域客户资源;

2、向汽车厂商、区域客户提报公司方案，洽谈合作;

3、向汽车主机厂提报公司方案，影响厂商区域客户在网络营销战略与策略层面的思路，创造营销机会;

4、善于客户渗透，能够挖掘客户的潜在需求，整合公司可用资源，主动为客户提供营销解决方案;

5、维护良好的客户关系，保持长久的合作关系。

【任职要求】：

1、拥有与汽车厂商、区域客户洽谈经验及资源者优先;

2、拥有互联网广告或汽车市场营销领域的专业知识;

3、具有敏锐的商业触觉和数据分析能力，善于客户渗透，能够挖掘客户的潜在需求，整合公司可用资源，主动为客户提供营销解决方案;

篇6：广告客户总监的工作职责内容

1、参与制定公司的广告销售战略、销售计划和进行销售预测。

2、组织与管理销售团队，完成公司业务销售目标。

3、招募、培训、激励下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。

4、参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。

任职要求：

1、工作经验：3年以上互联网、广告行业大客户开发经验，在业内具有一定客户、渠道资源

2、工作技能：

1)在团队中有较好的业绩，有丰富的客户资源;

2)有较强的语言沟通和文字表述能力;

3)有责任心及团队合作意识，能主动承担工作压力;

篇7：大客户总监的基本职责

维护大客户关系，及时掌握客户动态，根据客户需求定制产品开发计划，达成业绩目标

与相关部门沟通协作，跟进产品打样、生产及出货流程，减少失误，让客户满意

快速回复处理客户需求，及时妥善处理客户投诉和意见，不断提升客户满意度

收集并反馈市场资讯，及时处理上级分配的各项工作

岗位要求

大专以上学历，大专以上学历，思维清晰有逻辑，做事高效

有4年以上化妆品行业产品开发或销售经验，有优质客户资源，能不断深化客户关系

热爱化妆品，熟悉化妆品市场需求，能发掘客户需求，并主动为客户提供适合的方案

熟练操作办公软件、有良好的产品企划能力和数据统计分析能力

篇8：大客户总监的职责信息内容

收获2010

2010年，对于爱科集团来说，是其发展历程中具有重要战略意义的一年。其中，最重要的是在中国进行了比较大的战略投资——常州工厂和大庆工厂的开工建设，这两个工厂建成投产后将把适合中国农业生产需要的爱科集团在全球的全线产品引进来生产。

常州工厂于2010年上半年开工建设，一期项目基本竣工，主要生产中小型拖拉机、柴油机和发电机组等。二期项目也将启动，重点是拓展产品规模、扩大产能，尤其是扩大发动机生产规模。爱科集团旗下的赛速发动机是世界知名品牌，除了配套集团内部的主机产品外，还广泛配套于其他国际知名农机品牌，另外还包括工程机械、船舶和发电机组等领域。在中国设立发动机生产基地，目的是为了更好地贴近市场、贴近用户。“爱科集团将其全球采购中心也设在了常州工厂，这足以说明中国市场对爱科集团的战略重要性。”王总说。

大庆工厂于2010年11月开工建设，主要生产大功率(180hp以上)拖拉机、大型联合收割机和牧草机械等，预计2011年4月首批产品将下线。另外，从2011年春季开始，公司将在一些区域市场，如黑龙江、新疆等地区进行农具产品如耕作机械、播种机械的适应性试验，以后将逐步引进更多的农具产品进行国产化生产。公司在东北地区的大型零备件库也会相应地转移到大庆工厂，其规模和零部件种类、数量会比目前扩大很多，而且国产化以后价格也会相应降低，使用户受益。

2010年，除了在中国的战略投资外，在销售方面，爱科集团也是比较成功的一年。为了应对国际金融危机，集团采取了诸多行之有效的管理措施，市场销售逐渐走出低谷，各个市场开始恢复性增长。尤其是中国市场，在进口大功率产品方面，爱科集团占据三分天下，2009—2010年，向黑龙江和新疆等地区提供了近1 000台大功率拖拉机、收割机和喷药机等产品，爱科集团已累计在中国销售大功率产品2 500多台(套)。

“福格森”走向前台

爱科集团在产品投放方面，前几年以“维美德”品牌为主，从2009年开始，在中国的产品战略逐渐转向了“福格森”品牌。据介绍，“福格森”是全球最老的农业机械品牌之一，在世界上部分农机市场，如非洲国家，语言中的“拖拉机”一词就是“麦赛福格森”，可见其悠久的历史及知名度对一些国家的文化都产生了重大影响。早在20世纪六七十年代，我国也曾引进过“福格森”拖拉机和联合收割机，这些产品得到了用户的好评，而且对我国联合收割机技术的发展也产生了重大影响。

按照发展规划，常州工厂主要生产“福格森”品牌，大庆工厂前期以“维美德”品牌为主，而后会逐步引进“福格森”品牌。虽然“福格森”是世界知名农机品牌，在中国农机行业也颇具盛名，但对于中国普通用户来说还是比较陌生的。为了更好地宣传推广“福格森”品牌，使用户对其建立感性认识，早在两个工厂建设之前，爱科集团就做了许多卓有成效的工作，如参加全国农机会、黑龙江农机展，举办新闻发布会，开展市场调研及用户走访等活动。

为了更好地促进“福格森”品牌的发展，2011年，爱科集团将在中原、东北和西北等市场举办“麦赛福格森日”系列活动，在这些地区进行“福格森”品牌的推广，从收获、耕作到播种进行全方位的作业演示。活动将邀请各地的农机、农艺和管理等方面的人员，有选择性的经销商，农机专业合作组织、农机大户和相关媒体记者等，让他们为机器的性能质量、作业效果进行评价并提出建议，以便后续改进，使其更适应市场、满足用户需求。

任务艰巨的2011

“随着新工厂的建成投产，2011年将是爱科集团在中国全面发展的一年，当然，任务也更加艰巨。”王总对2011的工作已有了全面的规划。

1.打造快乐合作的团队

作为爱科集团负责中国市场商务运作方面的主管，王总还肩负着一个重任，即为新工厂建立团结高效的人才团队。“爱科在管理方面非常注重人性化，在工作中，不管遇到任何困难，都可以轻松方便地得到高层管理人员的帮助并解决问题。”在很多战略的制定、执行过程中，公司非常重视员工的参与，充分听取他们的意见和建议，达成共识后，大家向着目标共同努力。

“在管理上，我的观点是‘快乐合作精神’，只有精神上大家都快乐了，才能最大限度发挥每个人的才能，企业效益也才能最大化。爱科集团非常讲究团队精神，这也是公司快速发展的重要原因之一。”王总认为工作环境是最重要的，她也一直以积极乐观的心态投入工作。

2.建立经销商网络

新工厂投产以后，产品销售模式与以前单纯销售进口产品相比会发生重大变化，经销商网络的建立是2011年工作的重中之重。“我们很早就开始物色经销商了，经销商有一个选择、培育与磨合的过程。”王总说，目前中国农机经销商最缺乏的是资金方面的支持，“因此，我们正积极跟有关的金融机构接触，希望在不久的将来，能使部分区域市场的农机经销商得到更多融资渠道方面的支持。”

对于经销商的培育，王总认为，先进的理念最重要。经销商不仅要了解所经销的产品及技术，更要了解用户的种植模式、农艺要求、配套方案以及作物产量等信息，以便为其提供农业生产全方位的解决方案，否则销售工作就是没有做到位的。

3.变被动服务为主动服务

爱科集团2011年还有一项重要工作就是开通服务热线，“我们的服务热线有别于其他企业坐等用户打电话的被动服务模式，而是借鉴海尔式的跟踪服务模式，变被动服务为主动服务。”王总说，要把所有的客户信息进行整理归档，定期对用户进行电话回访，将机器的使用情况、用户收益、对企业及产品的建议等信息及时反馈给公司相关部门，逐一进行整改落实。“用户花很多钱买台进口设备不容易，我们一定要设身处地为用户着想。产品到达用户那里以后，我们要第一时间给用户打电话，询问机器的相关情况，是不是自己想要的机型，对产品的意见，还有哪些需求等。虽然打电话只是一种形式，但蕴含着企业的文化底蕴以及对用户高度重视的情怀。”对于一些特殊需求的客户，包括王总在内的管理层都亲力而为，让用户感到购买爱科的产品物超所值。

扎根中国拓发展

“与其他国际农机巨头相比，爱科集团在中国的投资步伐虽然晚了很多年，但是爱科目前具备天时、地利、人和的有利条件。”王总这样评价爱科集团在中国的战略发展。

天时。2008年开始的金融危机使全球各个行业都受到了严重影响，当年爱科制定了在中国投资的战略规划;2009年，在全球经济不景气的情况下，很多跨国企业都减少投资规模甚至撤资，而爱科集团依然履行了在中国投资的诺言。“在中国市场进行投资，相当于购买了‘潜力股’，这种战略执行力度非常强。”王总幽默地说，这主要是因为中国农业、农机行业的发展速度、政府的支持力度以及产品技术含量的提升等居全球之首，为爱科集团提振了信心。

地利。爱科集团在中国南、北方设立两个工厂主要是考虑不同地区用户的不同需求，在产品的投放与安排上也充分考虑了这种需求的差异化，以便更好地为市场提供支持，如新产品投放、售后服务、维修培训、用户调查、信息反馈和零部件储备等，尽最大可能贴近市场、贴近用户。

人和。在金融危机时机到中国投资的企业，尤其是农机企业，爱科集团是唯一的一家，而且又是世界第三大农机巨头，所以在政府层面、行业协会以及媒体等方面，爱科集团的受关注程度比较高。他们给予爱科集团极大的支持和帮助，包括各种优惠政策及产品战略的制定等，他们希望有更多先进的产品进入中国进行国产化生产，给用户提供更多的选择;同时，国外先进的理念、技术也将促进我国民族农机工业的发展。

“爱科集团具备这么多有利条件，应该是大展宏图的时候了。”王总对爱科在中国的发展充满了信心，“在中国设立工厂，除了满足中国市场需求以外，也会逐步向周边国家和地区辐射，中国工厂将成为爱科集团在全球重要的生产基地之一。”