战略大客户（精选十篇）
战略大客户 篇1
一、实施客户调整是实现建设银行远期经营目标的必然选择
调整客户战略需要兼顾历史、立足现实, 放眼长远。为此, 我们把客户战略划分为三个各具特点、依次递进的阶段。
第一阶段:客户战略转型初始阶段。现阶段应采取渐进式的调整战略, 实施固大、强小、全力加快个人业务的策略, 把有限的资源集聚到目标客户上去, 从而建立良好的客户群体。
第二阶段:随着中期客户战略的实施, 客户结构将实现大中小客户互为补充、优质公司机构客户和个人客户并重的战略构想。客户战略将进一步强化“中等客户为主”的客户战略和资产管理与零售业务相结合的个人金融战略, 同时大力发展起步较晚的网络经纪业务, 以突出局部的竞争优势。并与外资大金融机构通过相互持股的方式结盟, 参与国际金融竞争。
第三阶段:在其后更长的时期, 利用发达的人力和信息科技资源, 降低经营成本, 向庞大中高端客户群进一步推出具有较高附加值的产品, 如销售信托、保险、开展投资顾问咨询和发展网上银行业务等非传统业务。在此阶段, 将进一步对全方位服务模式进行补充, 一切以优质客户为先, 经营重心进一步向服务优质客户调整, 具体模式为:分支行致力于服务客户, 有关业务处理则转至工厂进行;提高自动化程度, 使常规操作变得简单有效;简化业务操作流程;简化并重新设计产品, 使其符合客户要求, 并鼓励分支行客户经理及员工融入存量和潜在客户群体, 使建设银行逐渐成为“批发式零售银行”。
二、实施客户调整战略需要系列经营政策做支撑
(一) 倾斜性资源配置政策是实施客户战略调整的前提
一是坚持人力资源配置为客户战略服务的理念。减少后台人员比重, 扩大前台人员规模, 加大员工培训力度, 优化前台柜员数量和质量;加强客户经理队伍建设, 完善客户经理机制, 对高价值客户, 配备高等级专业客户经理, 最大限度地满足和开发核心客户金融需求。
二是发挥财务资源在客户战略调整过程中的引导作用。在财务资源配置上, 改变以层级配置为主的分配方法, 实行层级配置和条线配置相结合。层级配置以维护存量为主, 与经济增加值总量挂钩;条线配置以激励增量为主, 与经济增加值增量挂钩。区分不同客户综合贡献度, 灵活运用价格政策, 通过小额帐户收费和降低小额帐户利率淘汰低端客户, 对高端客户实施优惠价格以提高高端客户忠诚度, 达到优化客户结构的目的。要提高经营部门和前台对市场、客户的价格反应速度和服务效率, 不断完善灵活高效的价格管理机制, 在有利于创造价值、有利于风险防范的前提下, 加强价格管理, 提高综合议价能力。
三是完善渠道资源配置机制。在网点渠道建设上, 要围绕全行发展战略, 强化布局规划, 高起点、高标准组织网点改造, 实现由交易核算型向营销服务型的转变。在电子银行渠道建设上, 要加强离行式自助银行建设, 把大量标准化、规范化的交易业务迁移到电子银行渠道, 加快对柜面业务的替代速度。要坚持个人客户经理、公司业务客户经理、产品经理一起抓, 完善考核机制, 提高综合营销能力。在渠道创新上, 要积极探索个人银行业务、信用卡和信贷催收等委外直销工作, 逐步建立一支具有较强营销能力的直销团队。
(二) 完善经营机制是实施客户战略调整的保证
一是强化营销机制。转变既有的营销手段和机制, 从广度营销向深度营销转变, 从推销产品逐步向营销金融综合服务方案转变, 协助客户把握自己的财富, 逐步实现从让客户满意到让客户增值的转变, 提高客户的忠诚度。
二是强化服务机制。在客户细分的基础上, 围绕差别化服务实施上下、左右联动, 围绕产品整合实施公私联动, 并与其他金融机构实施外部联动;制定细化的服务创新考核标准, 激励服务创新, 引入六西格玛管理方法, 完善服务文化建设评价和监督机制。
三是强化考核机制。以客户满意度为标准, 实行定性与定量指标相结合, 综合使用物质与精神激励等多种手段, 达到激励有力、约束有效的目的。
(三) 加快流程再造、产品创新步伐, 为客户战略调整搭建平台
一是加大组织结构优化调整。按照建立矩阵式经营模式的要求, 对业务条线进行事业部制改造。提升经营重心, 就是提升重要客户的经营层级, 缩小经营半径。优化组织架构的核心是明确划分经营行与维护行的责权利, 落实责任和利益分配关系。
二是再造业务流程。基本目标是建立以客户为中心的高效的服务链, 最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代环境, 提高市场竞争力。关键环节是对不必要的审查、复核和检查环节进行删减, 对重复、功能相近的工序进行合并, 对占据大量人力物力的非核心业务流程进行简化, 对大量标准化、规范化的交易业务进行合理迁移。要充分把握业务流程优化的重点, 加快优化柜面业务工作流程, 提高中后台管理和支持保障部门服务的有效性。要突破难点, 探索建立重点客户办理业务快速通道和集团客户批量准入机制, 提高市场响应速度。
三是加强产品创新。相对于公司类客户, 个人类客户更看重个人资产的收益状况, 选择银行的标准就是评判哪家银行产品收益好、收费价格低、服务效率高, 因此, 要加大产品研发的资源配置, 通过整合人力、科技、财务资源, 加快产品研发速度、扩大研发领域, 丰富客户对银行产品的选择;要拓宽产品创新渠道, 加大产品整合、创新的力度。
三、推进客户调整战略的具体要求
(一) 客户细分和定位是调整客户战略的基础
一是把客户关系价值理论作为客户细分和定位的指导思想。要恰当正确地进行客户细分, 必须依据客户关系价值理论。客户关系价值由四个关系轴构成: (1) 通过选择客户影响银行的价值; (2) 通过增强与客户的关系影响银行的价值形成; (3) 通过不同的客户结构影响银行的价值创造; (4) 通过风险分担与利润分享来影响价值在银行与客户之间的分割。纵观客户关系价值管理的四个关系轴及各关系轴内的层次划分, 基本反映了银行在处理银行与客户关系中的运行次序和规律, 即选择客户→培植客户→调整客户结构→客户关系价值的衡量。其中选择客户作为客户关系价值研究的起点, 决定了银行的客户战略思想和提供服务的方式;培植客户主要是在选择客户的基础上, 进一步增进与客户的关系与感情;而调整客户结构的目的在于影响银行的价值创造。通过对客户实行不同的服务模式, 提高意向客户的忠诚度与满意度;而对客户关系价值的风险与利润衡量则反映了银行与客户的利益博弈, 并在利益博弈中增进银行与客户的关系。四个关系轴及各关系轴内的层次均具有递进关系, 所以, 无论是从客户需求、客户关系价值构成和客户关系价值创造, 还是从客户关系价值中的风险与利润平衡分析, 都必须牢固树立“以客户为中心”的经营理念, 因应客户要求的不同及技术实现的程度, 科学的进行客户细分, 并采取不同的应对措施。
二是把客户贡献度和客户生命周期作为选择高价值客户的标准。客户贡献度是客户对银行的利润贡献程度, 客户生命周期是指客户价值创造的发展历程。从广义的、客户生命周期的角度来看, 客户终身的贡献度包括现有的贡献以及潜在的贡献。因此, 银行在调整客户战略时, 不能仅仅考虑目前的贡献度, 更需要考虑该客户的潜在贡献度。确定客户需要什么不是一劳永逸的事, 有效的细分是一个不断精细调整的过程。因此, 需要设定一个客户战略模型, 包括收益率、生命期阶段、发展潜力、客户流失风险、客户忠诚度以及客户总体风险。这样有助于建设银行把握客户需求及控制客户的优先权, 并为与客户直接打交道的前台客户经理提供最佳客户名单。
(二) 提高满意度是实施客户战略调整的关键
客户满意度战略是客户战略的重要组成部分, 因为客户满意度是银行生存与发展的决定性因素。建设银行尽管拥有广大的客户群, 但在国内竞争国际化、国际竞争国内化的背景下, 同样面临着“生存还是毁灭”的巨大挑战, 所以, 当务之急是尽快确立与客户满意战略相吻合的经营理念。一要树立客户的信赖、满意和忠诚是银行最重要的资产之一的新理念。二要树立客户与银行是同一利益共同体的新思维, 在与客户交往中增强平等、合作、互利、双赢的意识, 在满足客户需要、提高客户满意度的过程中实现自身经营目标。三要树立提高客户满意度并不是无差别地“取悦”所有客户的新思想。四要树立客户投诉是银行重要经营信息的新观念。既要想方设法使存量客户满意, 更应重视潜在客户的开发和培育。
(三) 紧抓市场机遇, 分阶段实施客户调整战略
一是变革管理构架, 继续缩减经营网点, 调整优化小客户, 降低营运成本。相信伴随着机构和经营网点的整合, 建设银行客户结构趋向于集中化。借助于计算机网络管理等支撑技术的飞跃发展, 总行对分支机构的控制和管理得以加强, 资源在最大程度上得到共享, 集权的优势便显现出来;同时采用扁平型或矩阵型的管理结构, 管理层次大大减少, 对市场变化反应的灵敏度大大加强。对基础管理部门实行统一集中化管理, 采取一站式服务减少整个业务流程的环节, 为建设银行“零售式银行”定位奠定坚实的组织基础。
二是继续突出个人零售业务。建设银行未来应益发强调为客户提供度身定做的裁缝式、顾问式服务并作为资产管理业务的重要内容积极发展。虽然零售业务自身经营成本较大, 却拥有一项价值巨大的资源—即零售业务的销售网络, 因此如何利用这一资源, 捆绑高附加值产品成为价值重估的关键。零售业务的销售网络不仅可以为银行和保险业的融合与制度创新服务, 对于投资银行业务也具有重要价值。
三是大力拓展有投行需求的优质客户, 改变利息收入为主的收入结构。未来股权文化会高度膨胀, 因此投资银行业务将获利匪浅。在即将实行混业经营的金融管理体制的趋势下, 建设银行对于投资银行业务原本存在的进入障碍将逐渐消除, 因此, 发展投行业务并实现投行业务与传统业务相辅相承的发展是不可或缺的, 这也是我行长期的发展战略。
四是扩大网络银行客户。因为网络银行能够解决市场扩张与零售业务成本高的深层次矛盾, 所以网络银行客户始终将是未来竞争的焦点。建设银行应加大科技研发的力度, 加强网络交易的安全性、便利性, 以便为客户带来更多的增值服务, 彻底改变面对面服务的局面, 吸引更多的优质客户。
五是挖掘优质中小企业客户。按照适合自身实际状况的中小企业客户的标准, 寻找、发现和挖掘优质中小企业客户。但必须注意拓展中小企业客户, 应重在客户价值的创造和增长, 而不是业务数量的多寡。
(四) 从风险和价值两个维度挖掘零售客户, 并结合客户需求实施不同的经营策略, 建设一流零售银行
当前, 银行必须重视对客户的分类, 把客户分为高价值客户和低价值客户, 对有价值客户提供一对一的、全面的、个性化的服务, 引导低价值客户更多的使用电子媒介解决银行业务, 使建设银行成为细分市场中的最佳银行。
摘要：当前随着金融体制改革的深化, 金融市场体系和同业竞争环境逐步完善, 银行之间对优质客户争夺日渐激烈, 经营博弈日趋尖锐。所以实施客户调整, 促进业务转型, 是建设银行目前应亟需采取的战略, 因此实施调整客户战略是适应市场发展要求, 增强竞争力, 促进建设银行战略转型的必由之路。
关键词：建设银行,客户调整,战略
参考文献
[1]、周建民.“客户满意”:现代营销新观念[J].商业经济文荟, 2002, (5) .
[2]、吴丰, 付强.国有商业银行顾客满意度分析[J].商业研究, 2001, (5) .
[3]、彭雷清.银行业市场营销[M].广州:广东经济出版社, 2002.
大客户忠诚战略：伙伴关系营销 篇2
(一)把握大客户需求类型
1.以大客户需求为导向
由于华为从1988年创业开始就面临国际竞争的强大压力，自己缺少雄厚的资金实力与技术优势，要想在夹缝中求生存，就必须贴近市场，所以，长期以来，华为一直奉行以大客户需求为导向来推动其技术创新，例如，从开始，华为公司以自己的网络产品为契机进入银行电子化领域，经过几年的运作，华为已经成为国内银行电子化、信息化领域主要设备供应商。银行电子化是一个巨大的系统工程，需要不断的投入与持续的经验总结。从当初的通用边缘网络IP设备供应商到为金融定制生产2500E系列边缘路由产品，从为银行提供专用的SNA、终端、POS接入等特性产品，再到推出金融业务网络解决方案，金融业大客户也从认可产品到全线合作的转变。华为的重要感受是，真正以大客户需求为中心，这不只是理念和主观感受，而是涉及到整个产品线、资源线和来自流程体系上的支持。华为为此还成立了金融解决方案部，重点研究金融信息化的趁势与银行的个性化需求，进一步加大与银行大客户的研讨与交流，建立战略性合作伙伴关系，缩短沟通距离，以便更好地提供本土化解决方案。
2.挖掘大客户隐性需求
华为在营销中善于准确把握大客户的隐性需求，这是战略联盟关系建立的基础。华为属于那种善于发现现有产品不能满足大客户需求的公司，并且深谙大客户需求“冰山”论，客户有90%的需求隐藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面。表面上看华为更重视技术研发，其实华为是把营销环节前移到产品走下生产线之前，在技术研发与产品开发全过程中一直保持与市场之间的亲密接触。华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，为的就是摸准客户需求的重点，把营销工作做到研发前，
找出电信运营商这类大客户的需求，然后充分满足它，这是华为大客户营销的精髓。香港电信是香港固话网运营领域的市场领导者，为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。香港和记电信早期只是一个挑战者角色，因此和记电信的决策层特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。华为营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后，就积极帮助香港和记电信开发号码携带业务，迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。 客户的隐性需求属于吸引性需求，呈现出非线性关系，其所提供的价值很高，从而使企业表现的改善能带来更大比例的满意度提升。
3.满足大客户个人需求
华为所服务的大客户一般都是各个国家或地区的电信运营商，它有两个客户层次――组织和个人。因此，华为营销团队首先从大客户的个人需求寻找突破口，为建立长期互信的双赢关系打下良好基础。
大客户战略营销四重奏 篇3
袁良老师根据其内髓，提出了“直率简捷、锐意进取、实战精准、多元聚焦”的营销系统排毒的理念和思维；提出了“行动中思考、动态中调整”的核心营销价值观；认为在现代营销中，面对一个个有血有肉的生命在进行营销时，需要我们在充分尊重各门各派(各个营销理论或实践论)的基础上；多点“直指人心的零零碎碎”，继而形成“闪亮的粒粒珍珠串成的价值项链(营销、服务体系)”；而不是依靠过多现有的条框逻辑，提倡忘记循规蹈矩的营销创新思想；2008年，袁老师将以“营销截拳道”手法结合个人“散打博弈”的风格，和你一起进行实战营销战略思维与策略战术方法的分享：
大客户营销人员如能融会贯通、游刃有余的在实际过程中用好“势，实，示，视”这四个字，做到在运作中字字相互关联、互为作用，必定能赢得大客户的“芳心”。
大客户总是如同一个大户人家的闺女一样，家境殷实，伊人犹抱琵琶半遮脸，深居香房；让你高山仰止，终日向往；进入关卡众多，让你不知深浅，无从下手，要想识其庐山真面目，乃至一睹芳容、最后一亲芳泽；你必须要付出一系列的努力；而你是否知道，事实上，大客户自身也在不断的寻求外部的力量和资源来确保自身组织的生存和发展，它同样需要全新的视野，需要解决问题的良策，需要优质的产品和服务，需要能获取更大效益的投资，其实对于我们而言，机会无处不在。那么，如何才能从容不迫，收放自如地进行大客户的战略营销呢?
大客户营销人员如能融会贯通、游刃有余的在实际过程中用好下面这4个字，做到在运作中字字相互关联、互为作用、必定能赢得大客户的“芳心”，从而取得营销业绩的巨大突破；如同一个乐队的4重奏，不可分割的立体式穿透力，演绎出的美妙绝伦的乐曲，就这样能颠倒众生，为之痴迷。
势
任何一次大客户营销的过程，首先必须得把之定义成是一个战略行为，也就是一个“势”：这里谈的势包括：
—— 品牌
一个弱势品牌是产生不了强大势能的，作为营销决策层而言，就必须时时把公司／产品／服务品牌的塑造作为一个战略建立一个品牌营销的理念体系和执行落实的系统，从人员配置、培训到产品／服务的组合，渠道构建到大客户接触点的管理；让品牌在营销的过程中变得有冲击力。
对于营销执行人员，一线的销售人员而言，携带已经构建起来的强大公司品牌走向市场时，应该做到可以“挟势而行”：也就是说个人的品牌要与公司品牌相互支撑、相互彰显，达到一种匹配的境界：比如：个人专业知识的素养、个人为人处世能力的提升、营销能力的提升等
当“公司品牌十个人品牌”形成一个完美的组合时，一个品牌的势就能淋漓尽致的展现出来。
一个强大的品牌构建完成后，在实际营销过程再进行“借势”、“造势”、“运势”等操作时，就会如鱼得水、游刃有余了。
还有一点要讲的是：营销人员常常在大客户面前“失势”：觉得好不容易谈到一个大客户，不敢轻易说“不”；传统的营销观念更认为客户是上帝，顶礼膜拜，结果常常是吃力不讨好；比如有些经销商做大了，就以大客户自居，跟公司较劲，营销人员被使唤着疲于奔命，还得总防着大客户的脸色；利润越做越少，市场却在越来越多的失去控制；这种吃力不讨好的事情实在是举不胜举。又比如：一家咨询公司的营销人员不敢说“不”字，由着大客户的要求请了个演讲大师就去讲课了，参加人员也没有专业职位、人数的限制……，结果，热热闹闹、乱糟糟，大家开心完了，一哄而散，结束后大客户的总监质问咨询公司不负责任；培训公司的人员自然喊冤叫屈了。
因此、笔者还从中总结了一个怪现象：病人开药方，专家抓药!
作为一个大客户营销人员，必须要从战略上给予“定势”：战略上俯视客户，战术上重视客户!或许，这是在如今这个还在迷恋“客户＝上帝”。
时代的一个比较有利的重新定位吧，一定意义上说，这将有利于大客户营销的顺利进行。
实
——实力
无论这个时代讲究怎样的“包装”，一个能受大客户青睐的公司／品牌终究一定首先是一个产品／服务是具备强大实力的；再好的营销技术，如果没有质量上乘的产品做基石，那么真有可能会是“一场巧妇难为无米之炊”的无奈之举。对于营销决策层而言，充分的进行和生产部门的交流互动，竭尽全力的为大客户呈现出个性化、度身定制的产品是一个重要的战略行为。
对于营销层面的个人而言，加强自身的业务能力，突破传统的“喝酒玩乐”的低层次销售手法，潜心深度学习消费心理学、服务营销等理论系统知识，无疑是一个很好的提升自身软实力的方法。只有充足的大客户营销前的实力准备，才是决定大客户营销成败最关键的环节。
我们说营销与骗子的区別，不外乎就是“有其实”，无论是公司产品还是营销人员的个人实力都是在大客户营销中的重要构成因素。
示
——销售演示力
再完美的产品，如果没有一个强有力的演示力，还停留在“酒香不怕巷子深”的阶段，还停留在倾听顾客表面需求的层面上，那么，大客户营销将会变得步履艰难。我们说：对于那些在马路上的小店铺来说，或许不需要这样的展示技术，只需要一手拿钱，一手交货!但是，对于大客户而言，他们很在乎其中的每一个细节，他们需要了解产品／服务能给他们带来的好处、利益；他们希望你提供的产品／服务是便捷的、无处不在的、伸手可及的，并且是容易操作与掌握的，是独特的，富有价值感的。
有时，大客户中的很多人甚至在某些领域比你还专业，这也将导致这些人中的很多是带着“成见”来听你讲解和演示的，并且他们中的一些人有与常人不同的需求顺序或者偏好。和一群来自研究所的专家交流一个产品系统，和来自于政府采购部门的高官演示一个服务系统，需要的演示技术、演示顺序、互动方法，都是有许多差异化的，我们生来就不是长在別人肚子里的，这就要求大客户营销人员多多接受训练，比如：顾问式营销等方法的训练；通过反复的训练提升自身的挖掘大客户的能力，从而达到演示产品最好的效果。
例如：一个世界500强的外资银行，在举行一个产品说明会，开始的时候参与者有50人，30分钟后三分之一的人已经离开。茶点休息回来后，基本只剩寥寥几个人了。不能否认外资银行产品的优质，事实上问题就出在了那位美丽的讲解者，站在那一动不动的“念书”，下面那些VIP们在想些什么?他们对于哪个产品点的兴趣比较高?他们还有哪些需要了解的?他们希望我们怎么做才能更加的感兴趣?——诸如之类的问题，在那位产品内容还算出色的演讲者那里是被忽视了的，可想而知后面演示的结果了。
视
——观察力
大客户的决策系统是极其复杂的，犹如上文提到的一个大家闺秀的背后总会有一个庞大的挑选“如意郎君”的团队，这就需要这个“应征者”(大客户营销人员)懂得察言观色、见微知著的捕捉各种可能的信息，并能在第一时间內提供给各个成员不同的需求，第一时间捕捉和判断大客户决策系统中的关键人物，做到不遗漏任何一个可能的决策信息。
比如：一位从事工业品系统的销售人员去拜访一位生产化工的民营企业总裁，接待中共有五位成员：采购经理、生产技术经理、法律顾问、总会计师、总裁，按既定的程序，营销人员以为前期已经和采购经理、生产技术都碰过面了，今天应该着重跟总裁交流了，因为一般而言，总裁总是最后的决策者。他并没有在意另外2位“局外”人物：法律顾问和总会计师，甚至连招呼都懒得跟他们打!
结果是：采购经理告诉他：他们2位“局外人”分别从各自专业的角度否定这上千万元的定单。老总当然听从专家的意见。
战略大客户 篇4
2013年11月27———28日, 以“变革时代话管理”为主题的《2013华骏大客户战略提升论坛》举行。此次会议是由石家庄华骏动物药业为主办的, 致力于大力提升其龙头放养企业客户管理水平的大型盛会。来自辽宁、山东、河南、江苏等地域的近40家大型肉鸡放养企业的总经理和技术经理参与其会, 这些放养企业年放养白羽肉鸡总量约4.5亿羽, 约占全国白羽肉鸡年出栏量总量的1/10。
此次会议, 石家庄华骏动物药业掌舵人戈军珍戈总系统地讲授了《农牧企业绩效考核务实》课程。课程内容兼具“道”和“术”两个方面:既有系统而精辟的理论原理和构架, 又有实用而有效的方法教授。而此次会议最令人眼前一亮的一环或许是戈总在课程结束后即为所有前来听课的客户留下了“作业”———规模化养殖场绩效考核设计。即给出一个现实案例, 令在坐的各位分成几个小组, 根据两天的所学分别为案例中的养殖场设计绩效考核制度, 最后各组比评, 最优组有奖品, 最差组则得到“负激励”。此次会议还邀请了李瑞波、林志强、高杰三位专家学者来为会议助威助力。三位老师分别讲授了农牧企业财务设计与管理创新、企业风险的防范、人力资源管理三个话题。这也都是管理中极为重要的因素, 与戈总的绩效考核课程可说相辅相成, 相映成趣, 相得益彰。对于客户, 这次会议可以称得上是一场饥饿中的大餐。
探析通信企业的大客户市场营销战略 篇5
摘要：随着中国电信业的改革和重组, 通信行业体制改革的进一步深化, 国内电信行业面临着越来越激烈的竞争环境。大客户同大众客户相比较,对通信的需求更具个性化,具有相对的稳定性,而对通信公司的贡献附加值更大。因此,如何吸引大客户入网，满足大客户需求,是通信公司在竞争中取得优势地位的关键所在。本文首先分析了电信业的发展现状,然后对顾客市场进行细分,确定出高顾客价值的大客户市场,分析了大客户顾客群的分类和特征。最后结合公司现状,对大客户战略营销进行深入研究。
关键词： 中国电信； 大客户价值； 市场细分； 营销战略
电信大客户是通信业务收入的重要来源，在公司占有十分重要的地位。本文所指的大客户是指对于电信运营商而言，使用电信业务种类多样、电信业务量大、电信使用费高、跨区域联网，成为竞争对手争夺对象以及具有发展潜力的客户群体。它是根据客户的电信消费水平、社会地位及其发展潜力等对电信客户市场进行细分的结果。大客户已经成为目前通信市场竞争的焦点，在企业转型时期和３Ｇ时代企业间竞争的焦点。
１细分大客户市场，实现差异化服务
为了有针对性地开展服务，满足大客户的电信要求，在营销中的一项重要工作就是按照不同的规模对大客户进行细分。有了周密的市场调研和准确的市场细分，就有可能制定出科学的营销策略，实现差异化服务。
目前，按行业细分大客户市场主要分为５大类：
金融及保险类大客户：各大银行，保险机构，证券基金等金融行业。
党政军类大客户：当地政府部门，各部委及直属单位，全国政协及其组成部门和所属单位，军队，法院，检察院等党政军重要客户。
采掘业和一般制造业类大客户：特大型、大型国企，大型国内集体、民营企业，连锁机构等。
科教文卫类大客户：大专院校，科研院所，中小学校，医疗机构等单位。交通运输类大客户：从事物流运输的企业等。
有了周密的市场调研和准确的市场细分，就有可能制定出科学的营销策略，实现差异化服务。
针对党政军类大客户，可以采取以下营销策略：
（１）推动政府部门专网信息化建设，重点发展ＭＰＬＳ ＶＰＮ，网元出租，宽带互联网业务。
（２）抓住政府由管理型向服务型转型的有利时机，大力发展呼叫中心，宽带商务，宽视界业务。
（３）利用政府部门的资源优势，大力发展政府行业信息化建设，重点推出电子政务，远程教育，医疗信息化，警务信息化，平安中国，网上申报等行业化应用。
针对金融及保险类大客户，可以采取以下营销策略：
（１）在保障通信质量的前提下，为客户提供一揽子解决方案，重点发展网元出租业务，对重点高端客户主动进行光纤化改造，以期稳定客户。
（２）挖掘客户深层次需求，随着网上银行业务的快速发展，向客户提供短信等增值业务。
２多级营销是大客户营销的主要方式
如果说传统营销的核心是获得新的大客户的话，那么关系营销的核心则是企业在获得新的大客户的同时，保持住老的大客户。
但是如何将新的大客户成为老的大客户并转为企业长期合作的伙伴，这是企业操作过程中的难点。我们可以借鉴美国营销学者贝瑞和帕拉苏拉曼归纳的三级建立客户关系营销手段，以加强与新老大客户的联系，使其成为企业的“回头客”、“忠诚客”。
一级关系营销也可被称为财务层次营销，主要是运用财务方面的手段，使用价格优惠来刺激目标大客户以增加企业收益。在一级关系营销中，具有代表性的是频繁市场营销计划及其运作。所谓频繁市场营销计划，指的是给予那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的大客户以财务奖励的营销计划。
二级关系营销的主要表现形式是建立大客户组织，以某种方式将大客户纳入到企业的特定组织中，使企业与大客户保持更为紧密的联系，实现对大客户的有效控制。它一般包括两种形式：无形的大客户组织和有形的大客户组织。无形的大客户组织是企业利用数据库建立大客户档案来与大客户保持长久的联系。中国电信成立了“信之缘”大客户俱乐部，并以此为平台，加强与大客户的沟通，增进主客相互之间的友谊，实现与大客户的“零距离”，以更好地为大客户服务。
三级关系营销是企业在向大客户提供财务利益和社会利益的同时，与大客户结成稳定的结构纽带联系。这种关系的建立不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧，而更多依赖于企业通过自身竞争优势建立起来的企业核心竞争力。所谓企业的核心竞争能力是指企业在特定经营中获取、配置资源，形成并保持竞争优势、奠定市场地位的关键能力。通过这
样的核心竞争能力与客户建立起良好的结构性关系，在减少大客户转向其他竞争者可能性的同时，力求增加新的大客户脱离其他竞争者而转向本企业的可能性。
财务层次营销、社交层次营销和结构层次营销这3种与客户建立关系营销的手段，在实际操作过程中应根据具体企业和当地大客户的差异情况加以灵活运用，从而使更多大客户成为企业的长期合作伙伴，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。３真诚沟通是成功营销的有力保证
电信运营企业应积极创造和利用多种渠道和场合加强与大客户的沟通，沟通必须是真诚和双向互动的。这样的沟通才是成功进行关系营销的有力保证。
找到客户服务战略的定位 篇6
A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，它们的产品质量高且性能优越，价格较高，管理规范。行业低端市场上的很多中小企业，依靠低价参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后有虎，旁边一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
A企业取得规模优势后，希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，公司领导大胆提出“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，建立完善的客户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务低端客户，又要考虑服务高端客户，既要考虑国内中小企业激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战略?
围绕企业服务战略如何建立进行深入调研后发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有三种形式：高质量、高成本的服务战略；低质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。
高成本、高质量的服务战略定位
案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香格里拉提供的服务内容和服务质量更好，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里拉酒店的服务定位就是高服务质量、高服务成本、高服务价格。
低质量、低成本的服务战略
案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免费矿泉水，行李箱的重量比老牌的航空公司低5公斤；不租用登机桥……提供的整体服务比一些老牌航空公司明显减少，但是机票价格也低得惊人。正是这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的行业竞争中获得一席之地。
差异化的服务战略
案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大客户品牌，其中全球通主要针对高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普通百姓设计。中国移动将客户进行细分，根据对公司的价值不同，提供不同的服务内容，例如全球通VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通VIP客户提供差异化服务的平台，通过这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的3A服务，而为普通的神州行用户提供的多是话费优惠的基础服务。
通过分析以上三种服务战略定位，根据A企业产品结构的复杂性和客户结构的广泛性，A企业应该采取差异化的服务战略定位。
A企业在差异化定位基础上，针对重点、核心客户，制定差异化服务方案，设立相关服务组织，改变服务流程，优化服务方式，配置服务资源。经过差异化的服务定位，A公司上下明白了客户服务的方向，制定了一系列差异化的服务策略，既满足了目前大部分中低端客户的服务要求，又为一些高端客户提供系列增值服务。虽然在产品、技术上与国外知名品牌尚存差距，但通过服务水平的提升，很多客户还是很愿意和A公司合作，为未来企业的产品升级赢得了时间和机会。
从以上案例不难看出，企业的服务战略定位和企业营销战略密切结合。企业要将服务战略定位好，应该做好以下几点：
一、将服务战略和企业的营销战略结合起来
企业在制定营销战略时，要充分考虑服务在价值链上的作用。企业参与行业竞争，究竟靠什么来获胜?是产品领先、技术领先、成本领先，还是服务领先?对工业品制造企业、消费品生产企业和社会服务企业来说，客户服务的地位是不一样的。小型企业、中型企业和大型企业在考虑服务定位时也有差异。企业的产品结构、渠道状况、市场布局、人员结构、管理水平也影响着服务定位。
海尔采取“服务”领先战略经过市场证明是完全正确的，服务已经成为其营销战略的一部分，各种营销策略也是完全符合此服务战略定位的。春秋航空的服务战略定位也是与其低成本战略密切配合的。有些企业提供的服务仅限于经销商和大客户层面，这与其营销战略密不可分。
制定服务战略，应遵循以下原则：在制定营销战略时要考虑服务战略，在服务战略定位时也要考虑营销战略，最好能将营销战略与服务战略有机结合起来。
二、在客户细分的基础上制定服务战略
制定服务战略时，要充分考虑客户细分情况。因为客户的服务需求是有差异的，服务是需要成本的，客户对公司贡献的价值也不一样。认真分析企业产品针对的目标市场，分析不同产品需要的服务支持，分析不同客户的不同服务需求，决不能无差异地开展服务活动。基于服务的客户细分，一是按照客户需求的服务内容不同进行细分，二是按照客户的价值不同进行细分。把客户的服务需求差异找出来，然后再把此类客户的特征描述出来，你的服务策略就有了针对性，就明白了什么样的客户应该提供什么样的服务了，客户服务的质量就会提高，企业服务成本与效益的比例就会非常合理。
三、建立服务文化，倡导全员服务理念
没有精神的民族是危险的，没有文化的企业是可怕的。服务绝对是一种企业文化。一种好的文化，能激励企业员工保持良好的工作心态，塑造团队良好的工作氛围，提升员工工作的质量和效率，从而保证企业健康、和谐、持续的发展。如果将服务定位到战略高度，那么这种服务文化的倡导就十分重要，服务理念的持续灌输，直至深入每个人的内心和各种行为，长此以往，企业服务文化就会形成。
四、服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施
服务战略定位一旦形成，如何保证服务战略落地就至关重要。除了建立企业服务文化，还要建立成套的服务策略。例如企业应提供哪些服务内容，服务方式如何，做出如何的服务承诺，服务操作规范是怎么样的，服务满意度评价体系是怎样的，还有就是服务组织、服务人员和服务设备应该如何保证服务战略落地等，这些都是应该考虑的。企业有了服务体系还不够，还需要很强的执行力。“做服务就是做细节”，对企业而言，基于客户接触点的服务行为的质量提升非常关键，因为细节决定服务成败。
战略大客户 篇7
通常情况下, 管理层把顾客满意度与客户忠诚度等同起来, 认为满意的顾客自然会忠诚于品牌或者公司。于是, 公司关注于改善现有顾客满意程度的提高, 但是, 又往往在看到顾客满意度调查结果中大部分顾客是“基本满意”后, 觉得顾客忠诚度也达到令人满意的程度了, 于是提高顾客满意度的努力就戛然而止。这种现象是由以下几个认识上的误区造成的:
误区一:管理层通常认为只要顾客对产品和服务没有抱怨, 基本上满意, 那么客户忠诚度自然也有保证。
客户满意度与客户忠诚度之间并不必然相关, 而且相关性也并不是简单的正相关关系。满意度能够代表顾客对以往消费的信心和认可, 但是, 不能保证顾客不会选择其他公司的产品。顾客满意度只是顾客忠诚度的基础, 但并不是充分条件。在银行信用卡市场上, 大部分银行的产品和服务具有高度类似性。客户对于信用卡产品和服务的满意程度更多的取决于那个银行的服务更加体贴。对信用卡只表示基本满意的顾客是不会成为忠实的用户的。
误区二:提高客户满意度的管理投入随着客户满意度的提高而上升, 因此, 追求客户完全满意的境界会让企业失去提高利润上的灵活性。
客户满意度是企业努力进行关系管理的结果。为了降低失误、提高产品和服务的质量, 企业需要投入大量资源进行管理。但是, 究竟客户满意度要达到什么程度能够使企业实现最有效的资源利用。增加投入会提高顾客满意的范围和深度;追求让顾客完全满意, 尽管会给企业带来压力, 但是, 回报也是巨大的, 不但不会降低企业的灵活性, 反而会保证企业基业常青。
误区三:客户忠诚度到了一定的程度, 无论满意度如何提高, 也不会有所增加。
顾客忠诚度是极其敏感的变量, 任何改变都会影响忠诚度的系数。满意度不断提高, 将会保证客户忠诚度的稳定性, 同时也是有效的防御性竞争战略。例如餐饮业, 刚开张的酒楼饭店靠招牌菜闯出了名气后, 许多顾客就会预测, 这家站稳脚跟的酒店接下来饭菜质量和服务都会下降, 要么菜量减少, 要么味道变差。结果便是回头客减少。顾客忠诚度是一种非常脆弱的态度, 任何因素都会成为负面诱因。因此, 只有满意度不断替高, 才能保证顾客忠诚度的稳定。
走出以上三个误区, 就可以清晰地看到:一般的客户满意度并不能保证客户忠诚度的稳定和提高, 但是, 客户忠诚度的提高必须要有客户满意度不断提高为基础。
二、满意度的四种表现
满意度对提高顾客忠诚度的作用在四个层次上有不同的表现:
当顾客满意度是“不满意”时, 顾客忠诚度为负值。顾客不仅不会选择令他们感到过不愉快和不满意的产品服务, 还会影响周围其他人放弃该产品或服务。
造成顾客满意度如此之低的原因是顾客曾经经历过不愉快的产品服务消费过程, 而矛盾产生之后, 提供商没有任何的关系修复措施。例如, 在旅游景区人们的经验就是那里的食宿服务质量肯定是不如非景区的。而大部分顾客如果遇到不愉快的经历, 也都因为是游客身份而不予追究。景区的经营者也就因此认为不需要提高服务质量, 不需要采取关系修补措施。对于个别经营者来说, 也许这样做并不会影响自身的经营, 但是, 整个景区会逐渐被这种故意行为所拖累, 恶名远扬, 最终, 所有的经营户都要受到游客量下降的影响。
顾客满意度为“一般”时, 顾客表现为无忠诚度。顾客对该产品服务没有任何特别的深刻体会。顾客会在任何同类产品服务中进行尝试, 直到找到真正让其信任的选择。
顾客表示基本满意时, 企业常常误以为这样的顾客就算是他们辛辛苦苦培养的忠诚顾客。表示基本满意的顾客虽然可以成为忠诚顾客, 同时, 基本满意的顾客也具有很高的转换率, 随时都可能放弃目前让顾客感到基本满意的产品服务, 转换到其他的品牌或者替代品。
只有感到完全满意的顾客才会表现出高忠诚度和低转换率。愿意努力追求顾客完全满意的企业并不容易实现目标, 但是, 能够赢得客户完全满意度的企业享有牢固地客户信任基础。
对企业来说, 只是做到让顾客基本满意还不够, 不能保证企业获得稳固的客户忠诚。对于在自由市场竞争的企业来说, 让顾客感到完全满意是建立稳固客户群基础的重要保证。
三、市场竞争对忠诚度的影响
不可否认, 顾客满意度与忠诚度之间的关系并不简单, 特别是考虑了市场的不同竞争性质之后, 这种关系就更加复杂。
大部分企业是在具有丰富竞争的市场中生存, 特别是一些利润率低, 靠大规模分销获得较高投资回报的企业, 如零售企业, 顾客满意度对于客户忠诚度的营销指数偏高;但是, 对于具有一定垄断能力的企业, 客户满意度在一定时期内对于客户忠诚度的约束作用很小, 因为顾客没有多余的选择。垄断的市场里, 企业没有动力去提高客户满意度, 但是, 仍然可以享受完全忠诚度带来的巨大利益, 比如电信市场。
由于自由竞争的要求, 垄断受到了法律和道德上的约束, 企业能够保持垄断的条件也越来越苛刻, 面临来自产业内同行和新兴替代品的威胁只是时间问题。客户满意度最终仍然是决定客户忠诚度的重要因素。Intel因为所掌握的技术而在电脑芯片市场上一直处于完全占有率的绝对优势位置。但是, 随着A M D等品牌芯片的出现, Intel的垄断地位受到了极大的挑战, 同时, 新加坡和欧盟也对Intel进行了反垄断行为的调查, 新加坡更是对Intel的垄断行为进行了高达两千多万美元的罚款。Intel是高科技公司, 掌握的技术是锁定客户忠诚度的重要因素, Intel的产品口碑一直保持良好的记录, 但是, 当新的竞争者出现时, Intel也开始为客户满意度和忠诚度感到紧张了。原先Intel享受的极高的客户忠诚度随着市场竞争结构的改变而面临诸多的不确定性。
一般消费品生产企业因为产业壁垒低, 直接竞争与替代品竞争都很激烈, 所以, 消费者满意程度对企业的重要性更显而易见。企业通过满意度调查间接了解顾客忠诚度。然而, 越是竞争激烈的市场, 消费者面临的选择越多, 能够让消费者感到基本满意的产品服务也就越多。因此, 在这样的市场中, 基本满意已经成为低忠诚率的代名词。只有让顾客产生超越竞争对手的完全满意才能保证顾客的忠诚度。例如, 航空公司的客户服务。经常坐飞机的顾客对于每个航空公司都会有明显的对比和认识。航空公司的客户服务对于航空公司顾客的选择至关重要。因此, 航空公司采用会员制, 希望通过给与忠实顾客免费飞行里程, 锁定顾客。但是, 如果航空公司的飞行服务质量不理想, 忠诚顾客使用完免费飞行里程后, 还是会转投他行。
四、客户满意度管理
既然客户忠诚度对企业有重大的实际意义, 那么进行客户满意度管理对于提高顾客忠诚度就是重要的战略, 战略目标是将尽可能的消费者转变成因为感到高度满意, 而忠诚于本产品和服务的顾客。
满意度管理首先要针对消费者的态度, 可以分为四种类型:拥护者;怀疑者;经济驱动型;被迫锁定者。
拥护者是企业开展业务的坚实基础。拥护者的驱动力是高度的满意感。拥护者不仅是稳定销售额的来源, 也是进行市场份额扩大的核心层, 对拥护者客户群, 管理的关键是懂得“追加”的艺术。在现代信息技术的帮助下, 企业可以更准确把握顾客的消费行为, 认清忠实消费者的身份, 并对拥护者进行对应管理。例如, 银行、零售企业、航空公司、旅行社、汽车销售公司等都可以拥有详尽的客户消费数据。根据消费者的忠诚度, 也就是消费次数与消费量的综合记录, 企业给与的鼓励也相应升级, 使拥护者升级为资深顾客, 建立长久的关系。
怀疑者是企业面临的一种挑战。怀疑型顾客对产品服务产生的不满原因很多。在怀疑者中, 有些人的需求与企业的资源不对应。因此, 管理怀疑者客户群的关键是懂得“放弃”。例如, 西南航空公司, 诺斯通百货公司会定期“除名”那些公司伺候不了的客户, 因为, 这些客户不仅不能参与到互动的关系管理中, 而且会影响员工的士气和企业资源利用的效率。
经济驱动型顾客时时刻刻都在对各种相关产品服务进行比较, 寻找最物美价廉的解决方案。这部分顾客有自己的利益衡量标准, 对他们很难进行标准的客户管理。维持与经济驱动型顾客的关系的顾客的成本甚至要高于维持忠诚顾客关系的成本投入。例如, 现今的网上购物者, 可以在一秒钟内找到价格最低的合适产品, 品牌和其他的服务已经不能吸引这部分顾客。因此, 对待经济驱动型顾客的管理关键是“听之任之”, 主要精力放在能够给企业带来实质性发展的细分顾客群的满意度管理上。
最后一个客户群就是“被迫锁定顾客”。这部分顾客即便满意度极低, 也会表现得很“忠诚”。原因是, 该客户群体没有自由选择或者转换公司的条件。例如, 电信公司的顾客忠诚度很高, 是因为垄断的缘由。一旦, 垄断打破, 这部分客户就会分化为四个类型顾客的一类, 并且离开原来的供应商。美国Bell贝尔公司在被分拆之后, 顾客的大量流失就说明了这一现象。
客户满意度与顾客忠诚度彼此独立, 一般的满意度对顾客的忠诚度积极意义不大, 只有当顾客达到非常满意、完全满意的程度, 顾客才会表现出较高而且较为稳定的忠诚度。顾客满意度管理的战略意义也就在于此。
摘要：企业因为进入三个误区, 而把客户满意度与客户忠诚度简单地等同起来。而实际观察的结果是, 只有客户达到完全满意, 才能保证客户忠诚度的稳定。本文通过分析三个误区的特点, 以及深入分析客户满意度在不同竞争环境中的作用, 对如何通过客户满意度管理来提高客户忠诚度的战略进行了剖析。
战略大客户 篇8
Orange首席执行官Vivek Badrinath表示:“良好的客户关系对于企业至关重要。新的通信渠道作为语音的补充而出现, 而这些新渠道为新一代消费者所钟爱, 各企业必须重新打造自己与客户沟通的方式, 以便满足这种期待。如今, 许多企业面临着日益高涨的成本压力, 需要限制投资, 同时通过提供同类最佳服务实现自身的差异化。基于云的呼叫中心解决方案可提供强有力的业务手段, 帮助跨国企业在新的地区迅速实现扩张。”
Orange拥有550名技术专家, 可支持9万个呼叫中心坐席, 并且提供全球性的网络、基础设施和服务。其呼叫中心解决方案均得到了公司作为领先网络运营商和技术整合商所拥有的双重技术的支持, 并且具备卓越的服务质量。
推出灵活的呼叫中心方案
Orange推出了灵活的呼叫中心 (Flexible Contact Center) , 这种基于云的多渠道解决方案增强其呼叫中心产品组合。灵活的呼叫中心覆盖110多个国家和地区, 是一种可扩展的、安全的多渠道呼叫中心解决方案。由于这种基于云的解决方案CAPEX非常低, 各企业可根据自身的发展情况进行扩展, 同时还无需技术维护。
“我们的目标是支持企业扩展, 包括国内及国际市场上的中型企业和跨国企业;同时提供同类最佳的个性化客户体验。”Orange负责客户联络解决方案的副总裁Béatrice Felder说道。
除了传统的云计算优势外, 将呼叫中心置于云端还有下列特定优势。
●个性化:灵活呼叫中心含有一个独特的灵活工作空间, 基于拖放的小工具能够使企业具有个性化客服代表的桌面, 以便适应日常的业务变化;整合各种企业资源, 尤其是CRM应用程序, 使客服代表能够提供个性化的问候和支持。
●多渠道:不同的客户希望通过不同的方式进行沟通, 而灵活呼叫中心支持实时客服语音 (live agent voice) 、互动语音响应、电子邮件、聊天以及其它各种选择。
●移动性:客服代表和主管可根据业务的需要获取所需要的所有工具, 随时随地开展工作。
●一致性:所有客服代表和主管均能够获取相同的工具, 这样世界各地的客户体验就能够保持在相同的水平。
●整合:根据客户需要, 灵活呼叫中心能够进行整合, 以补充Orange提供的传统呼叫中心解决方案。这样能够迅速培养新的客服代表, 以应对呼叫量的迅速增长。
●兼容UC:由于灵活呼叫中心基于云, 并且采用了大量的拖放小工具, 因此客服代表和主管能够在他们的桌面上整合各种统一通信工具, 包括基于PC的软电话和即时消息。
为京东商城部署托管呼叫中心
Orange向京东商城交付了一个托管呼叫中心解决方案。该呼叫中心解决方案是目前国内最大的B2C电子商务SIP (会话发起协议) 呼叫中心, 可支持5000个京东商城的坐席。该解决方案的目的是通过多媒体渠道、语音合成以及传统的语音技术, 支持京东商城扩展业务并实现卓越的客户服务。
据了解, 此次Orange为京东商城提供了一个基于软件的灵活、可扩展、功能丰富、容易和快速部署的呼叫中心, 将支持2万个坐席, 这将是全球最大的SIP或基于软件的呼叫中心。
汽车制造企业客户关系管理战略研究 篇9
国内外学者对客户关系管理的定义有很多表述, 通常认为客户关系管理 (CRM, Customer Relationship Management) 是集中于顾客, 为了增加收入和利润的综合商业模式。笔者认为客户关系管理应该是以客户为中心的关系营销的延伸。具体来讲, 它指任何设计的方案和行为用于帮助企业通过一个或更多的接触点——如电话营销、销售人员、分销商、商店、分支机构、网站或电子邮件, 来优化与顾客、供应商或潜在顾客的交流, 以达到争取、留住顾客或与顾客进行交叉销售的目的。可以看出, C R M的中心是协调组织的内、外部系统, 使之以客户为中心。它的目的是留住顾客、顾客认可和顾客盈利能力, 因此C R M过程的重要目标是建立顾客忠诚并获取顾客的终生价值。
二、汽车制造企业实施客户关系管理战略存在的问题
客户关系管理是从经营理念、组织架构、客户战略、企业流程、信息化规划、绩效等各个方面对企业进行的变革, 它直接影响到了一个企业的经营运作。由于汽车产品本身的特点和汽车客户的消费特点, 因此很多企业发现, 在C R M实施后较长的一段时间内, 却未能见到预期的效果或者根本无法推广使用, 从而最终导致C R M的搁浅直至失败。如通用汽车在上海通用实施的客户关系管理项目的失败, 可以看出我国目前汽车制造业实施客户关系管理战略的现状。导致这种状况的原因很多, 有技术上的, 也有管理方面的, 本人认为汽车制造企业实施客户关系管理战略的失败主要是管理的过失, 从营销管理的角度看, 汽车制造企业的客户关系管理存在的问题有:缺乏以客户为中心的理念;缺乏相应的管理体系;缺乏必备的技术支持;缺乏顾客互动等。
三、汽车制造企业实施客户关系管理战略的基本框架
1. 通过培训转变观念
汽车企业的最高决策层首先要有“以客户为中心”的理念, 才能让员工在工作中贯彻实施。这就必须加强培训。首先, 是高层的培训, 聘请在客户关系管理方面的研究专家, 与企业高层进行交流, 使高层管理者能站在较高的高度来认识客户关系管理战略的必要性和重要性, 使管理层接受一套完整的客户关系管理的知识体系。其次, 是员工培训。员工应充分了解并掌握客户关系管理的理念, 并明确客户关系管理战略为企业和个人带来的利益, 使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。具体培训计划主要包括以下方面:客户关系管理基本概念的培训、互动问卷调查、按照角色划分进行具体的应用操作培训、明确个人的职责及使用客户关系管理系统的绩效考评方法。
2. 通过组织机构的变革达到业务流程的快速响应
任何新的理念必然需要有新的组织机构来改变员工的工作方式, 包括企业文化、组织结构和行为方式的转变, 以保证员工、合作伙伴和供应商的协调工作, 从而实现对客户的承诺。对组织机构变革的检验标准就是组织机构的变革之后能否达到业务流程的快速响应。其一, 内部流程的变革, 即以客户为中心, 通过客户关系管理流程的整合, 达到协调一致的要求。其二, 外部流程的变革, 即通过与客户、合作伙伴、销售渠道和销售商的工作流向的变革来适应营销模式的转换。如跨职能工作小组的设立, 要求各部门之间能对跨部门的业务进行计划和交流, 使信息收集、分析和使用能在企业内部达到跨部门的融合, 从而可以达到信息的快速响应。但要实现信息的快速响应, 必须借助于一定的信息处理技术。
3. 技术平台的构建实现对客户的管理
成功的企业通过数据和信息管理、面向顾客的应用程序, 以及对I T基础设施和体系结构的投资来实现客户关系管理的均衡发展。使用陈旧的系统和手工处理很难满足重要顾客的期望, 因此让客户更方便、更快捷地得到个性化的服务就显得十分必要。这就要在技术基础设施上保持足够的投资力度, 以保证客户关系管理涉及到的呼叫中心、数据仓库、MIS和商业智能、EDI等系统建设的完善, 以企业的信息化带动客户关系管理的实施。比如可以利用呼叫中心的客户信息, 采用数据挖掘, 可以发现潜在客户, 通过关系营销把其转化为现实客户并实现其忠诚等。
4. 实施关系营销下的客户关系管理
由于汽车制造企业的客户可以分为经销商和最终用户两大类, 因此要实施客户关系管理, 就必须维持好与经销商和最终用户即消费者的关系, 加强与客户的互动。“经销体制”成为汽车市场流通的主要模式, 但挖掘潜在用户、培育忠诚用户等工作是由销售人员 (主要是推销人员) 来完成。这也就凸现了人员推销在关系营销中的作用。目前国外汽车制造企业如丰田、通用汽车基本都有直销的经验, 企业有自己的推销团队, 但国内汽车制造企业的推销人员通常又控制在经销商手中, 因此实施关系营销的客户关系管理战略最终体现在对经销商的关系管理上。在传统营销观念下, 制造商与经销商的关系是交易型的, 要对经销商实施关系管理, 汽车制造商必需寻求与经销商的新型关系, 以便落实“客户关系管理”的战略举措, 即实施关系营销下的战略经销联盟, 以保证经销商对汽车制造商的忠诚。研究表明:经销商只有在制造商表现出忠诚后, 才会同样表现出对双方的忠诚。因此汽车制造企业通过与经销商建立战略联盟, 确保经销商对制造商的忠诚。
参考文献
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[2]吴浩李杰梅:客户关系管理在汽车企业的应用[J].经济与管理, 2005, (4) :25～27
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[5]李冬梅:以客户关系为中心的业务流程重组[J].学术交流, 2003, (5) :52～54
基于竞争战略的客户价值链管理 篇10
对价值链的战略性管理, 是企业赢得竞争优势, 吸引和保留客户的关键。[1]戴维·W·克雷文斯、弗兰克·布拉德里、罗伯特·J·多兰等学者将战略营销管理过程描述为:创造顾客价值——获取顾客价值——传递顾客价值——保持顾客价值的系统管理过程, 强调内部资源和环境资源的有效利用。[2]戴维·克雷文斯等人所谓的战略营销管理过程, 实际上就是以客户为中心的战略性价值链管理过程。以麦当劳为例, 每天有109个国家的3, 800万人访问它的23, 500家餐馆。人们不会仅仅因为喜欢汉堡包就涌向麦当劳快餐店, 其它一些餐馆制作的汉堡包味道更好。人们是冲着某个系统而来, 并不仅仅是汉堡包。这个有效运转的系统向全世界传送一个高标准, 即麦当劳所谓的QSCV——质量 (Quality) 、服务 (Service) 、清洁 (Cleanliness) 和价值 (Value) 。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、员工以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。[3]
二、客户价值赖以产生和转移的途径——价值链
传统的管理模式的弊端主要体现在四个方面:一是组织形式以传统的科层形式为主, 不利于企业职能部门之间的沟通和协作;二是生产组织以大批量流水线生产为主, 难以满足客户小批量、多品种的需要;三是经营决策从企业自身出发, 较少考虑外部环境特别是顾客的需求;四是管理体制以集权管理为主, 导致企业内部各部门之间, 企业与外部环境之间沟通的低效率。传统管理模式弊端种种, 已经难以产生和传递高的顾客价值, 也不可能产生顾客满意。因此, 一种新的以顾客价值产生和转移的管理模式应运而生了, 这就是价值链管理。价值链管理通过将企业经营活动进行分解, 将其划分为一个个价值驱动因素, 然后通过各个要素的配合和协调, 达到企业和顾客价值增值的目的。
1、客户价值产生和转移的一般价值链国内外学者对价值链的研究尽管角度各异, 但对价值链管理过程涉及的业务活动的理解却是大同小异, 基本都认为价值链就是从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程中, 所有增加价值的步骤做组成的全部有组织的一系列活动。[4]换言之, 价值是怎样提供给顾客的?是通过将原材料和其它要素转变成最终顾客在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。[5]迈克尔·波特提出价值链的概念, 并把它作为公司运营管理的一个工具, 用以创造更多顾客价值的途径。价值链将企业运营涉及的诸活动分解为在战略上相互关联的九项活动, 这九项价值创造活动又分为五项基础活动和四项支持性 (辅助) 活动。其中基础活动包括内部物流、生产运营、外部物流、市场销售和服务。一般价值链见图1。
2、客户价值产生和转移的一般价值链解析。图1表明了从原材料阶段变成产品或服务, 最终转移到客户手中的整个过程。对于企业而言, 价值链的本质含义是尽量以最少的成本创造更多的价值, 并最终获得那些价值。在全球范围内的竞争中, 价值链中最有价值的部分属于那些拥有客户知识和信息的人。这种产生价值的可能性对于零售、服务商和生产商都是同样成立的。此外, 对于所有行业内的组织来说, 电子商务的发展使得企业越来越有必要开发出具有增值能力的知识流程。[6]客户价值产生和转移的一般价值链中基础活动及辅助活动价值创造环节如表1所示。
资料来源:菲利普·科特勒.梅汝和等译.营销管理.北京:中国人民大学出版社, 2001:56。
三、价值链的应用途径
资料来源:Adapted with the permission of The Free Press, an imprint of Simon&Schuster Adult Publishing Group, from Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E.Porter, pp.39-40, Copyright?1985, 1998 by Michael E.Porter.
三种基本竞争战略及其价值创造关键点。从竞争的角度, 我们一般可以将企业战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。基于竞争战略的客户价值链管理。公司竞争战略的选择, 关乎如何体现价值链的优势以及支持产生独特的价值活动。只有在公司明白了如何将为顾客创造价值的活动集成, 并且对竞争优势产生促进作用时其战略的运用才会成功。[7]
1、成本领先战略下的客户价值链管理 (如表2所示) 。
2、差异化战略下的客户价值链管理 (如表3所示) 。
1、高度发达的管理信息系统, 以更好的理解顾客的购买偏好;2、在全公司范围内强调生产高品质产品的重要性。
3、集中化战略 (或聚焦战略) 下的客户价值链管理。当企业想利用其核心竞争力来满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时, 就可以采用聚焦战略。采取聚焦战略的企业往往通过较好的满足特定对象的需要实现了差异化, 或者在为这一对象服务时实现了低成本, 或者两者兼得。[8]因此, 聚焦战略又可以分为成本聚焦战略和差异化聚焦战略。前者如瑞典的宜家家居公司, 其愿景是“低价的完美设计和实用功能”。既讲究款式又追求低价的年轻消费者构成了宜家的目标市场。后者如美国互联网家具风险投资商Casketfurniture将X代人作为目标顾客, 这些顾客喜欢使用互联网购物, 也希望购买那些同时满足多种需求的商品。该公司将自己定位为“最优质家具产品领先的互联网供应商”。在采用聚焦战略的情况下, 企业必须以极具竞争力的方式完成主要及辅助业务活动, 在建立和保持竞争优势的同时赚取超额利润。实际上, 采用成本聚焦战略的企业其客户价值链管理过程与成本领先战略下是一致的;采用差异化聚焦战略的企业其客户价值链管理过程与差异化战略下也基本相似。[9]
资料来源:Adapted with the permission of The Free Press, an imprint of Simon&Schuster Adult Publishing Group, from Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E.Porter, 47, Copyright?1985, 1998 by Michael E.Porter.
资料来源:Adapted with the permission of The Free Press, an imprint of Simon&Schuster Adult Publishing Group, from Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E.Porter, 47, Copyright?1985, 1998 by Michael E.Porter.
企业价值链, 在确保企业竞争优势的前提下, 以实现对客户价值的长期化和最大化。但是, 在21世纪, 所有的企业都将面临更严峻的挑战。它们必须在提高服务水平的同时降低成本;必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的选择。总之, 越来越多的顾客希望以较低的成本购买到差异化的产品或服务, 在此种情况下, 与前述三种基本战略相关联增值活动的分析就不再适用。企业需要将成本领
本文将竞争战略理论、客户价值理论和价值链管理理论结合起来, 研究了如何从战略的角度整合先战略和差异化战略整合起来, 高效的生产差异化的产品, 以实现既保持生产的低成本, 又满足顾客对独特价值的追求的目标。为达成这两个目标, 柔性制造系统、信息网络技术和全面质量管理等技术和知识的综合应用就成为必要。
参考文献
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[8]迈克尔A.希特, R.杜安.爱尔兰, 罗伯特E.霍斯基森.吕巍等译.战略管理——竞争与全球化 (概念) (原书第8版) [M].北京:机械工业出版社, 2009:131-132.