职业生涯管理（精选8篇）
篇1：职业生涯管理
第六章员工职业生涯管理引言: 职业生涯规划，对于每个人一生中的职业历程都非常重要。基层的员工要有责任心，中层的员工要有上进心，高层的员工要有事业心！―――联想总裁柳传志第一节职业生涯管理概述
一、职业生涯管理的含义
二、职业生涯发展的阶段
三、职业生涯管理的作用
一、职业生涯管理的含义(一)职业的内涵职业是人一生所从事的工作、岗位和所扮演的一系列角色的综合，它既是可以从中获取报酬的岗位，又是扮演一定社会角色、履行自身社会职责的天地，它还是使个人的人生价值得以体现的场所。(三)职业生涯管理的内涵组织对员工进行职业生涯管理包括两个方面：一是员工个人根据一生中不同时期的特点，安排好自己在不同时期所要达到的职业目标和奋斗方式，做出个人职业发展计划；二是企业要根据总体发展计划和员工的不同特点，将员工的发展和企业的发展结合起来，为员工发展提供条件和机会，并据此做出企业的有关人力资源计划。
1、工作准备阶段（0~25 岁）
3、职业早期阶段（25~40 岁）
4、职业中期阶段（40~55 岁）
5、职业晚期阶段（55~ 退休）第二节职业生涯管理理论员工的职业生涯发展与管理已经得到越来越多的重视，关于职业生涯管理的理论研究也已经取得了丰硕的成果，这些理论对于指导组织职业生涯管理起了重要的作用。
一、职业锚理论1、职业锚概念：当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚个人发展中的一种由主要动机、价值观或能力区构成的始终如一的自我观，它使内职业稳定下来。影响一个人职业锚的因素有：工作动机和需要人生态度和价值观天资与能力2、职业锚的提出职业锚的概念是由美国的埃德加??施恩首先提出的，最初产生于美国麻省理工学院斯隆研究院的专门小组对毕业生的纵向研究职业锚理论认为――职业规划实际上是一个持续不断的探索过程每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等，逐渐形成较为清晰地与职业有关的自我概念随着自我概念的不断清晰，一个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚“设计职业锚这个概念，是为了解释，当我们在更多的生活经验的基础上发展了更深入的自我洞察时，我们生命中成长得更加稳定的部分”第三节职业生涯设计与管理
一、职业生涯设计
二、职业生涯管理
三、组织发展与职业生涯管理
二、职业生涯管理概念：职业生涯管理，指组织在员工的职业发展过程中面临种种问题时(职业顶峰、技术老化、裁员等)，为员工提供不同的职业发展道路，采取各种措施和方法，为员工解决问题。本节将针对员工职业生涯早期、中期和晚期的特点和所面临的主要问题，分析组织进行职业生涯管理的策略。原则：组织进行职业生涯开发与管理的宗旨是以人的全面发展为中心，以人为实施对象，因而有别于其他的发展战略。为保证职业生涯开发与管理的有效实施，组织在此过程中应遵循六个主要原则。1、利益结合原则2、公平性原则3、共同性原则4、时间性原则5、发展创新性原则6、全面评价与反馈原则1、利益结合原则利益结合原则即个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。通过利益结合原则，企业可以帮助员工更好地处理个人发展和企业发展、社会发展的关系，寻找员工个人发展与企业发展的接合点，并在发展中起着杠杆作用。2、公平性原则公平性原则是指企业公开、公平、公正地开展职业生涯开发活动，员工有均等的机会接受企业的职业生涯开发活动。组织在提供发展信息、提供教育培训机会和提供任职机会时应该公开其条件和标准，保持高度的透明度。公平性原则是人格价值与人人平等原则的体现，是维护员工整体积极性的重要保证。
3、共同性原则共同性原则是指企业职业生涯开发战略的制定和实施过程中，皆由该项工作的管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成。如果没有遵循共同性原则，一个员工在职业生涯开发活动中可能是受害者――该开发活动误导了其职业生涯；也可能是跟随者――被动接受企业安排；也可能是躲避者――担心该活动限制了本人发展；当然也可能是受益者――受到尊重和获得自我实现。无论是成为受害者、跟随者还是躲避者都不能按照自己的愿望在职业生涯中得以发展，这必将挫伤个人积极性，企业也将因没能培养出期望的管理人员而受损失。4、时间性原则时间性原则是指职业生涯开发活动中的每一个事件都标志着两个时间：开始执行行动方案的时间和目标实现的时间。千里之行始于足下，不开始行动也就永远达不到预期的目标，因此这两个时间都是非常重要的。由于职业生涯发展阶段性和职业生涯周期发展任务的特殊性，企业职业生涯开发的内容与完成必须分解为有明确时间坐标的里程碑；否则，没有明确时间规定的开发活动，将失去意义。5、发展创新性原则发展创新陛原则是指在职业生涯开发中提倡采用新方法、新思路发现和解决问题，职业生涯开发战略并不是让员工学习和掌握一套规章程序，循规蹈矩、按部就班地工作，而是要让员工发现、发挥和发展自己的潜能，获得创造性的成果。职业生涯成功不仅仅是职务的晋升，更有工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性增强等内在质量的变化，发展创造性原则从确定职业生涯目标时就应得到体现。要敢于制定前人没有经验过的奋斗目标，以实现更好的职业发展。6、全面评价与反馈原则全面评价与反馈原则是指要对职业生涯开发进行全过程评价和多角度评价，并将评价结果反馈给有关员工和管理人员，以促进其改正缺点，更好地实现职业发展目标。成功的企业职业生涯开发战略能够帮助员工在职业生涯、个人事务、家庭生活三方面共同发展，并为企业发展、社会进步作出贡献，这是全面评价的目的。职业生涯发展的阶段性特征，要求在职业生涯开发中注意对阶段性目标成功与否的评价，使人在职业生涯发展过程中不断增强自我实现感。
（二）职业生涯早期的管理 职业生涯早期主要是指进入职业前的职业选择、职业培训到进入组织的一段时期。在这段时期，职业生涯管理可以分成两个亚阶段，即进入组织前的一段时间和进入组织后的一段时间。进入组织前主要以自我职业生涯管理为主；进入组织后的职业生涯管理则是双主体的，既有组织的职业生涯管理，也有自我的职业生涯管理，其中组织的作用更为重要，所以在讨论早期职业生涯管理策略时，我们主要是从组织这一角度来考虑的。职业生涯早期的特点 1．初步接触职业2 ．精力充沛3 ．存在独立和依赖的矛盾员工在职业生涯早期所面临的问题在职业生涯早期，员工需要确立合适的职业、进入合适的组织、适应组织的文化，良好的开端是成功的一半，大多数人在职业生涯早期所要解决的问题包括以下几个方面：1 ．选择自己喜欢的职业2 ．确立职业生涯目标3 ．与组织文化存在冲突4 ．难以适应工作群体职业生涯早期的管理对策 1．主管需要尽快熟悉新员工2 ．帮助员工确立职业生涯目标3 ．为员工制定职业生涯规划4 ．促进员工的社会化5 ．支持员工的职业探索
（三）职业生涯中期的管理 职业生涯中期的特点1 ．职业发展逐步稳定2 ．家庭方面的负担逐步减轻3 ．身体健康状况开始下降职业生涯中期面临的问题1 ．职业生涯发展机会减少2 ．出现技能老化3 ．出现工作与家庭冲突职业生涯中期的管理对策1 ．为员工提供更多的职业发展机2 ．帮助员工实现技能更新3 ．帮助员工形成新的职业自我概4 ．丰富员工的工作经验5 ．协助员工解决工作家庭冲突
（四）职业生涯晚期的管理 职业生涯晚期的特点1 ．经验丰富2 ．个人的社会地位和影响力较高3 ．观念知识相对老化4 ．对新生事物的敏感性下降职业生涯晚期面临的问题1 ．不安全感增加2 ．疾病增多3 ．不适应退休后的生活职业生涯后期的管理对策1 ．灵活管理2 ．真诚关心3 ．提前准备4 ．发挥优势课后作业：1、什么是职业生涯管理?组织做好职业生涯管理有哪些重要意义? 2、个人如何进行职业生涯规划?需要采取哪些步骤? 3、组织进行员工职业生涯管理时，需要遵循哪些原则? 4、员工的职业生涯早期有什么特点?面临哪些问题?组织应该采取哪些对策? 横向发展跨职能部门的调动、在同一层次不同职务之间的调动向核心方向发展职务没有晋升，但是担负了更多的责任，有了更多的机会参加组织的各种决策活动三.组织发展与职业生涯管理
（一）个人PPDF 的三个方向个人PPDF 纵向发展沿着组织的层级系列由低级向高级提升案例讨论小A是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小A报考材料学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的兴趣。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文凭。到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转6年才完成了博士学位。期间，兴趣的驱动让他考出了微软的计算机认证，有过网站维护的兼职经历，但后来随着本专业课程的加重，便再也无暇顾及计算机的学习。一位交大博士案例讨论毕业后，注重研究型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需要应用型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在喜欢的领域做，但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可惜。他空有名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。一位交大博士的苦恼讨论题1.请评价小A的职业发展？你能给他一些什么建议？2.请就“兴趣是最好的职业”阐述你自己的观点。* * 本章主要内容第一节管理职业生涯概述第二节职业生涯发展理论第三节个人的职业生涯规划第四节组织的职业生涯管理
（二）职业生涯1、含义：一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。个人的行为经历，而非组织或群体的行为经历个人的有偿劳动经历，而其他活动经历。是个时间概念，每个人的职业生涯期长短不一样，并且是动态的。组织了解，政策驱动，达成组织目标
2、职业生涯理解自我定位――客观、全面、深入地了解自己；目标设定――设立更加具体明确的职文档加载中...广告还剩秒
篇2：职业生涯管理
一、员工能力开发需求表
填表日期：年月日填表者：
战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合(续表)
填写指导：
1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。
2．“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。
3．“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4．“上级评价”栏由直接上级根据被评价者的实际工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级作出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。
5．“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作
延伸阅读七：职业生涯管理
目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力、已做的准备，以及公司对本人的支持情况。
6．有关培训等栏的内容是人力资源主管部门确定培训计划和改进培训工作的依据。
7．“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供的除培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等。
8．能力开发需求表一年填写一次。
二、员工职业发展规划表
填表日期：年月日填表者：
战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合(续表)
填写指导：
1.本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2.“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括4方面的技能：①技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；②人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；③分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；④情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱，能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4.“其他单位/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。
4延伸阅读七：职业生涯管理
5.“你认为对自己最重要的3种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的3种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。
6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。
7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理、技术、销售营销、财会、行政事务、工勤6条晋升通道。
篇3：加强员工职业生涯管理
职业生涯规划对新员工的作用
新员工进入企业走向工作岗位都会对自己的未来产生美好的想往，如个人职业生涯规划和人生目标选择等。企业帮助新员工作职业生涯规划具有重要的作用：一是指导新员工对自己如何作一个明确的定位，通过强化对他们的职业生涯管理，促使他们发挥自身的最大潜能，提高积极性、主动性、创造性，看到自身的价值，为实现个人的理想而努力;二是有利于企业对新员工在工作和专业技术水平方面有一个充分的了解，为新员工提供适合的工作岗位，这样新员工的工作效率就会大大提高;三是员工职业生涯管理水平如何会直接影响到企业人力资源管理和开发的效果。人力资源开发是不断增值的增量资源，企业通过人力资源开发可不断更新员工整体的知识和技能。
员工职业生涯管理存在的问题
1. 员工职业生涯管理体系不健全
现在大部分企业普遍缺乏有效的员工职业生涯管理体系，导致员工频繁“跳槽”，流失率较高，企业反而成了“培训机构”。造成这种现象的原因是，企业未建立健全员工职业生涯管理体系，管理流程和方式方法存在缺陷，企业对员工的凝聚力薄弱。
2.员工职业生涯管理方式单一
许多企业的人力资源管理部门在内部统一开展员工职业生涯管理培训，培训主要采取公开课和内训两种方式。这种单一的员工职业生涯管理方式使企业只能被动的应付，不能超前规划，对企业的发展起不到良好的作用。
3.员工职业生涯管理的范围狭窄
员工职业生涯管理是面向所有员工的管理，贯穿于整个企业，从管理层到一线操作员工。但是，许多企业都针对重要部门和岗位的员工进行职业生涯管理，而对一些所谓次要部门的员工在这方面不重视;对管理人员更多的是进行绩效考核而不是职业生涯管理。
加强员工职业生涯管理的方法
每个企业都有不同的用人需求、组织结构和运营目标。企业做好员工职业生涯管理工作，需要员工与企业相互配合。
1. 强化员工在职业生涯管理中的角色
企业要加强员工职业生涯管理在人力资源管理部门中的作用，为员工提供职业生涯规划方面的信息和建议。上级主管部门和企业领导应为员工的职业生涯发展规划提供在职培训、职位建议、开发机会、业务咨询等信息。人力资源管理部门要帮助员工处理好职业发展问题，帮助员工管理好职业生涯。
2. 建立健全员工职业生涯管理体系
目前，许多员工更多关注的不是怎样提高工作技能、怎样进行技术和管理创新，而是工作的稳定性、薪酬的高低等现实问题，这样就导致了他们对职业的偏好，对未来发展前景因认识偏差而产生了恐慌心理。所以企业要想提高员工职业生涯管理的成效，充分调动员工的积极性和创造性，就必须充分发挥人才职业测评在推动员工职业生涯管理中的作用，如改进职业测评技术，采用定性与定量相结合的方法，实现具体操作程序、步骤、规则、技术、条件等规范化、标准化。企业在人才职业测评中，除了注重员工的实际工作经验、逻辑思维能力、分析问题和解决问题的能力、职业素质等等以外，更要注重员工的创新意识和创新能力。
3. 建立有效的员工职业生涯管理机制
在企业内部要为员工提供发展机会和平台。一是在开展教育培训中，既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工自身发展的需要，不要将培训变成一种任务，而是让员工的职业生涯发展规划与日常的培训学习计划结合起来;二是建立工作记录和工作公告制度，及时更新员工的个人职业兴趣资料，为他们提供多种职业生涯发展选择通道;三是建立奖励机制，建立以职业发展为导向的绩效评价系统，让员工对自己的职业总感到有上升的空间;四是人力资源管理部门要做好在员工职业生涯规划和管理中的代表教练、考评者中介人和顾问的工作，使员工职业生涯管理有序进行。
员工职业生涯管理规划培训的作用和方法
1.作用
(1)员工与职位相匹配的理论，就是帮助员工寻找与其特性相一致的职业，以达到员工与职业的合理匹配。只有让员工找到合理的职位，才能使他们产生正能量，提高工作效率。员工职业生涯发展规划在人与职位匹配方面提供了不同的参考点。人职匹配的内容：一是入门资格条件，包括员工的年龄、健康、语言、心态等情况;二是外在素质项目;三是个性素质项目;四是知识素养项目;五是一般能力项目;六是特殊能力项目。企业如何为员工定位，主要是结合员工所受教育程度、身体条件、工作经验等因素确定。员工职业生涯发展规划是一个不断互动的过程，需要多次交流才能完成。根据员工现有的受教育背景、工作经验，安排更适合他们的岗位，让他们在工作中积累经验和专业优势，在工作岗位上再上一个新台阶;进行内外部培训以补充员工的专业知识、专业技能，提升他们研发能力，以突破职业发展的“瓶颈”。
(2)员工职业生涯管理规划培训可让员工认识企业文化，提高个人素质，培养职业道德、团队精神和敬业精神;可让员工全面了解企业，减少陌生感，增加亲切感和使命感;可让员工认识团队的力量，以集体利益为重，通过默契配合使团队发挥最大效应。
2.方法
(1)实行走动式管理。管理干部每天至少用半小时实行“走动式管理”，深入生产现场，与基层员工交流和沟通。
(2)鼓励员工善于发现问题和解决问题。例如，培养员工“问题”意识，鼓励现场操作员工预测生产中的问题或隐患，对提出有价值的问题的员工给予奖励，并以此作为其晋升的依据。
(3)设置生产现场岗位晋级序列。例如，普通操作工—保全(即设备工艺保护)或班组长—车间主任。
(4)培养新员工主人翁意识。对新员工进行入职后岗位责任意识培训，使他们拥有积极的履职意识。
新员工从入职起一年内，大致经历四个发展阶段，每一阶段都表现出不同的心里特质。企业应针对他们不同的心理需求，进行培训指导(见下图、下表)。
篇4：职业生涯管理
【摘 要】分析高职院校行政管理人员职业生涯管理的内涵，针对高职院校行政管理人员职业生涯管理的现状，提出建立行政管理人员职业生涯开发的资源保障体系、完善行政管理人员配套制度建设、开辟多元化的行政管理人员职业晋升渠道等对策。
【关键词】高职院校 行政管理人员 职业生涯管理
【中图分类号】 G 【文献标识码】 A
【文章编号】0450-9889（2015）07C-0096-02
高职院校行政管理人员职业生涯管理是学校师资队伍建设的重要内容。然而，目前许多高职院校行政管理人员职业生涯管理存在诸多不足，如思想上认识不足，重视程度不够；薪酬、考核、培训制度不完善；职业发展渠道不畅通等，阻碍了行政管理人员职业生涯的发展。对此，应通过建立行政管理人员职业生涯开发的资源保障体系，完善行政管理人员配套制度建设，开辟多元化的行政管理人员职业晋升渠道等途径来加强对高职院校行政管理人员职业生涯的管理。
一、高职院校行政管理人员职业生涯管理的内涵
行政管理人员职业生涯管理是指高等学校组织和提供的用于帮助和促进高校行政管理人员，实现其职业生涯发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。在马斯洛的需要层次理论中，有较低层次的需要和较高层次的需要。职业生涯发展的需要即是对较高层次需要中自我实现需要的追求。
根据萨柏的职业生涯发展阶段理论，25-44岁是职业生涯的建立阶段。在这个阶段，经过早期的试探与尝试后，最终确立稳定职业，并谋求发展的阶段。这一阶段会是大部分人职业生涯发展过程中的关键部分。45-64岁是职业生涯的维持阶段，劳动人员经过在工作中多年的历练，已经取得一定的成就和社会地位，较少会变化工作，主要目标是保持家庭和工作之间的平衡。学校的行政管理人员大多处于这两个阶段，大部分中层和基层管理人员处于第一阶段，由于第一阶段是职业生涯发展的核心阶段，因此学校做好这一阶段行政管理人员职业生涯发展的管理至关重要。
行政管理人员的职业生涯管理是整个学校师资队伍管理和建设工作的一部分。高职院校行政管理人员具有偏年轻化、整体学历层次不高、专业性不强等特点，因此在职业生涯管理过程中要充分考虑行政管理人员的现状及职业特性，构建不同于普通教师的发展内容和模式。
二、高职院校行政管理人员职业生涯管理的现状
师资队伍建设一直是学校工作的重心，但是作为师资队伍的重要组成部分，行政管理人员的发展却较少受到关注，行政管理人员在科研、培训、考评、晋升等方面受到众多制约。
（一）思想上认识不足，重视程度不够。高职院校行政管理人员作为统筹学院各个系教学、学生管理、科研、师资培养、专业建设等重要方面的管理者、沟通者，他们素质的高低直接影响着学院整体实力。但是上至教育部门下至各个学校，普遍对行政管理人员的素质培养重视不够。首先，将行政管理事务作为一般性事务对待，因而对行政管理人员的职业性、技术性、管理水平缺乏应有的关注。其次，在管理上只要求按章办事，按传统模式进行管理，对管理人员的吸收、培养、使用都缺乏长远的规划和有力的措施。最后，对行政管理人员发挥的作用有所忽视，从基层行政管理人员到中高层行政管理人员，每个人的工作都在不同程度上关系着学校内外部事务处理的效率和效果。
（二）薪酬、考核、培训制度存在缺陷，打击行政管理人员工作积极性。高职院校行政管理人员的工资收入普遍低于同职称的教师的工资收入。以某高职院校为例，工资收入=工资基数*岗位系数，同等学历的教师与行政管理人员，岗位系数差0.1个系数，硕士学历的行政管理人员与本科学历的教师岗位系数相同。高职院校正处于迅速发展之中，高职行政管理人员也面临着各种复杂新鲜的工作需要处理，同样的付出却是不同的获得，这也在一定程度上促使学校教师对行政管理人员工作的偏见。
高职院校的考核分为年度考核和聘期考核两种，缺乏详细的考核指标。考核过程常常流于形式，考核的组织者为本部门员工，考核结果往往受制于领导的意志，而并不一定考核出真正优秀的行政管理人员。而且，考核结果并不与行政管理人员的职务晋升、薪酬待遇、培训相互衔接，这也打击了行政管理人员工作的积极性。
（三）职业发展渠道不畅通。高职院校的行政级别从厅级副职到科员，对应国家事业单位四到九级的职员岗位。普通管理人员所对应的职级岗位非常少，行政管理人员职务层级的设置具有浓重的行政管理色彩，上升渠道有限，阻碍了职业的发展。学校行政管理人员的行政级别一般变化不大，由于没有新的职级岗位的设置，以及人员流动较慢，行政人员常常多年在同一行政级别，上升渠道不畅通。此外，在职称晋升方面，行政管理人员由助理研究员到副研究员到研究员，需要较高的研究能力，以一定的高水平科研课题和论文为支撑。但是行政管理人员在利用业余时间进行研究的同时，学校缺乏行政管理人员职称晋升的指导和政策倾斜。
三、高职院校行政管理人员职业生涯管理的对策
高职院校行政管理人员是专业化的职业，他们素质的提高影响着整个学校的发展。政府部门和学校都必须高度重视行政管理人员的职业发展，为他们业务水平和综合能力的提高提供制度保障和政策支持。
（一）建立行政管理人员职业生涯开发的资源保障体系。行政管理人员职业生涯开发是人力资源投资的过程，有投资才会有回报。学校要重视行政管理人员职业生涯发展，构建职业生涯开发的资源保障体系。首先，建立行政管理人员职业生涯开发专项资金，用于行政管理人员的培训、科研、调研等发展。其次，在教改和科研课题中，为行政管理人员设置一定的名额，并为行政管理人员科研项目申请、结题等提供指导。最后，根据用人所长、自主自愿的原则，通过工作轮换的方式，丰富行政管理人员的业务经历，全方位开发其能力，促进复合型行政管理人员的培养。
（二）完善行政管理人员配套制度建设。薪酬制度和考核制度是与行政管理人员切身利益相关的重要制度。薪酬制度间接反映着岗位的社会地位。高职院校应调整分配制度，在津贴与奖金分配上应与教师一视同仁，不能区别对待，从而激发行政管理人员工作积极性，以更饱满的热情投入到高职院校建设发展中。
针对目前高职院校绩效考核存在的指标不清晰、过程流于形式、论资排辈等问题，改革现有的考核评价体系。考评行政管理人员的标准应以其履行工作职责的情况为依据，注重过程性考核，要坚持定量与定性相结合的考核方法。考核结束后要进行绩效考核结果的意见反馈，使被考核者发现自己的不足，以便在以后的工作中进行完善和纠正。
（三）开辟多元化的行政管理人员职业晋升渠道。行政管理人员职业晋升包括纵向晋升和横向晋升两种方式。纵向晋升包括以能力和业绩为基础的工资档次晋升，以能力和业绩为基础的工资等级晋升，以能力、业绩为基础的职务层级晋升以及职称提高。横向晋升包括岗位转换，打通教师、行政管理人员、专业技术人员之间的通道，允许一些具备特别才能的老师横向流动。开辟多种行政管理人员职业晋升渠道，可以使有能力的行政管理人员，特别是年轻行政管理人员看到努力后的发展前景，获得事业上的成就感。在职称评定方面，学校要加强对行政管理人员的指导，鼓励他们申请科研教研项目，并适当给予奖励。
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【作者简介】赵小春（1988- ），女，河北保定人，佛山职业技术学院教务处职员，助教；陈大力（1976- ），男，吉林四平人，佛山职业技术学院教务处副处长，副教授。
篇5：职业生涯管理
从事管理咨询业多年以来，我越来越深刻的体会到企业管理的最高境界应该是通过对员工的职业生涯开发和管理而达到无为而治。
不久前做过一个项目。客户一个员工，虽然是基层员工，但是学历较高，对企业和自身的认识也颇有深度。他问我：梁经理，我有个疑问，目前有个工作机会挺适合我的发展，但是我现在的工作又比较稳定，我该怎么选择呢？
我听了他的情况后，从个人职业生涯管理的角度给他分析了什么是内职业生涯和外职业生涯，以及如何对自己的职业生涯负责，然后给了他一个建议。他后来按照我的建议做了。前两天他给我发了条短信，说很感谢和我的那次谈话。目前他发展的很顺利，我也感到很欣慰。我所欣慰的是因为我MBA所学的职业生涯管理知识不但对我的成长起到了至关重要的作用，而且我已经并且未来能够将这套理论用在许许多多的年轻人身上，帮助他们成才，同时也能够让企业从员工的成长中提高经营效益，这是一举而多得的好事啊。
我越来越感到未来企业的管理应从员工职业生涯开发这个角度着手。传统的岗位、薪酬和绩效管理的体系虽然严谨，但是却忽略了员工的个体差异和内心感受。现代社会尤其是80后、90后陆续登上社会大舞台的这个阶段，传统的管理理论显得那么的苍白和无力。最重要的原因就是没有站在人性的角度去关注员工的发展和感受，从而导致管理的简单化和形式化。现代企业的员工已经和从前只为上班挣钱的时代不一样了，他们的特点是年轻，素质高，有理想，而且有的家境还不错。所以如果我们只是从薪酬分配和绩效考核的简单思考模式去管理这批员工，只能得到事与愿违的效果。
基于上述思考，我将现代企业分为三类。
第一类：机械管理型企业。
这类企业靠简单的管理制度，靠薪酬和绩效考核一推一拉的作用去管理员工。他们把员工看成一种资源，就类似于一种赚钱的机器，千方百计的从员工身上榨取剩余价值，从而实现企业的利润最大化。这类企业最大的问题就是员工不会百分百的努力，他们只是将目前的工作作为陌生的手段或是学习的跳板。这类企业很难成为优秀企业或是卓越企业。目前大多数企业属于此类企业。
第二类：文化管理型企业。
这类企业管理已经上升到靠企业文化来塑造和管理员工的境界。较之第一类企业来讲，他们对员工的管理更多的不是靠薪酬激励和考核奖惩，而是塑造统一的企业文化凝聚人心。但是这类企业存在的问题是抛开员工人性认知的企业文化给员工的感觉是虚幻的、不切实际的，往往会起到相反的效果。第三类：职业生涯管理型企业。
这类企业是通过激发员工对内职业生涯提升的渴望，树立员工工为自己的成长而努力工作的意识，关心员工的进步和成长，鼓励员工流动到更能发挥才干的岗位上去，达到企业和与员工共同进步的效果。目前真正能够做到第三类企业的很少。
篇6：酒店职业生涯管理
每一位热忠从事酒店行业的人，都希望能穿上西装加入管理组的行列，那么如何成为一名优秀的酒店管理者，也许读了以下的文章你会有所启示。
一、酒店职业目标与计划
“你的职业目标是什么?”如果你职业目标是最终能成为一名总经理，那么你的职业道路会不同于那些想要成为房务部经理领导房务部的人。明确目标后，你必须思考怎样才能最好的发展自己的事业，发展事业的最好方法是尽可能预先确定职业发展道路。以短期举例，大堂副理往往从优秀的前台员工发展而来(具备总台1-2年的工作经历，较好的外语口语，良好的应变能力)，如果你此时仅是名行李员，那么你首先需要成为一名接待员，然后才会有机会。而基层领班则需要具备培训、督导技巧、过硬的业务水平、良好的人际关系等各方面条件，你可以思考自己具备了多少方面，从而加以改进。
在确定目标以后，应坐下来制定一个职业发展计划，你希望看见自己在职业发展道路上一年、三年和五年的时候能够处于什么样的位置，也许很多人非常满意自己当前所处的位置并且只做这些事情就很开心。
年度计划应该反映你想要处于什么位置并且怎样到达这个位置，同时是对你最近工作评价的真实反映。年度计划应该集中于主管人员感到有必要加以改进的那些领域。当把年度计划作为一项“行动计划”提出来并加以实施时，这种年度计划最有效;
三年计划事实上应该是描绘员工所期望获得的下一个职位的蓝图，一马当先地投身于艰难处境能为自己赢得良好的声誉。一直支持管理者和团队其他成员的人可以被定格为视团队利益为自己唯一利益的`人。你会发现三年以来始终如一地坚持自己的理想和追求，最终将使你获得所期望的下一个职位;
五年计划比其他任何计划都粗略，它具有很多概要性的说明。如果选择连锁酒店工作，你的机会也许会更多些，当你想要得到快速的晋升，而事业又停滞不前，适当的调整一下工作环境也是个不错的选择;
二、SWOT分析与酒店职业选择
S.W.O.T分别代表Strength(优势),Weakness(劣势),Opportunity(机会),Threat(威胁)。前两者由自身因素决定，后两者则是外部条件控制的，
人天生具有的某些才能是后天无法用努力改变的，选择一种针对特长的岗位，发挥自己的才能，能使你更容易的取得成功。你可以用纸笔记录下你自己所擅长的，不擅长的事项，针对岗位特性加以分析，如一个具有良好语言能力(包含外语)、善于交际、相貌端庄的可以选择酒店前台的岗位。选择适合自己的工作，不断学习积累，良好的危机意识及把握机遇会使你的事业一帆风顺;
个人发展策略的小建议:许多知识是书本上学不到的，作为酒店人，应该多走出去参观其他酒店，你对杭州地区四星级以上的旅游渡假酒店了解多少?能否说出几个酒店名称呢?良好的酒店管理者，不仅仅要有出色的职业素质，还需追求一定的学识(学历)，也就是所谓的走两条道路，一旦事业发展停滞不前，学业的进步会使你绕过困难，向目标继续前进。选择外资品牌酒店实习，(洲际、万豪、雅高、香格里拉等国际品牌)服务及管理理念上都有过人之处，在外资酒店工作的经验会为你从事基层岗位管理打良好的基础;真诚的态度、良好的诚信品质是作为酒店人必须具备的素养，这些你也时刻不可以忘记。当你取得成功后，你会发现周围环境的改变，这时你还要学会如何重新调整自己的职业目标和计划，明确自己新的前进方向，从而取得新的成功。
知识、技能、能力是一名成功的酒店管理者具备的素质，而这些都需要通过不断的学习，工作中不停的积累，改进才能达到的。在明确自己的目标与计划后，你需要作那些方面的改进呢?以下是酒店管理者需要具备的一些条件，按照重要性依次排列，仅供参考:
1)沟通技巧;2)主动精神;3)人际交往;4)餐饮背景;
5)成本意识;6)逐级授权;7)销售才能;8)语言能力;
三、机遇的把握
国外酒店行业曾作过这样的统计，酒店经理人往往从事过七种以上的酒店岗位，管理者每隔三至四年就会轮换新的岗位，丰富的经验，良好的业务知识为酒店人的发展打好坚实的基础。交叉培训、部门轮岗都是酒店为雇员提供的发展机遇，你需要尽可能学习更多的知识，成为一专多能的人才。
如何学会把握机遇呢?首先你需要对整个酒店业动态有充分的了解，世界休闲博览会在杭州萧山召开，萧山区有大量高星级酒店开始建造营业(索菲特、第一世界、开元名都、众安假日)，这也为从事酒店行业者提供了工作机会，大量基层管理岗位出现空缺，而萧山酒店人才资源相比杭州往往没有那么竞争激烈。奥运会、上海休博会这都伴随着机遇!
通过掌握行业信息是把握机遇的一个很好的方法，那么如何掌握酒店行业信息呢?。
篇7：员工职业生涯管理
职业生涯管理是指在员工职业生命周期(从参加工作到退休)的全程中，对员工的职业培训、业绩评价、岗位变动、职务升降、事业发展等进行科学规划、设计、指导和动态管理的过程，旨在留住员工、开发员工潜能、促进员工实现自我价值，满足管理者、员工、企业三者需要，企业搞好员工职业生涯设计、规划和管理具有合理配置企业资源，调动人的内在积极性，确保企业长盛不衰的战略意义。
充分开发利用人才资源关系到企业的兴衰成败，探索人才职业生涯管理的有效途径势在必行。员工职业生涯管理应做好5个转变才能适应目前国际国内形势发展的需要。
一、平均化向差异化管理转变
人才有不同的类型和差别。以人为本，就是要充分尊重人才的个性差异，不能把人看做需求完全一样的“平均人”，应针对人才不同的个性化需要，采取相应的激励和管理措施。随着现代社会的多元化发展，人才的个性日趋显著，尊重员工的个体差异和群体成员的差异，可以引导人才百花齐放，各展才华，使不同个体给企业创造独特的业绩，并赢得多元化的人力资源。因此传统的一致性人事管理制度将受到挑战，一对一的差异化管理将更好地体现以人为本，更好地激发人才潜能，为企业创造更大业绩。
二、整体化向阶段化管理转变
员工漫长的职业生涯可以分为有明显特征的若干阶段，国内权威学者将其分类为:起步期、发展期、创造期、成熟期、老年期。每个时期有不同的需要和特点，这就要求企业对人才的不同职业发展阶段，要采取不同的手段进行阶段性管理。起步期要突出引导，发展期应突出激励，创造期要突出创新培训和知识更新，成熟期应大胆选拔使用，让人尽其才，才尽其用，老年期应发挥人才的经验和带动作用，使老有所为，发挥余热。
充分满足各类人才不同职业阶段的心理、精神和物质需求，从而激发出最大潜能，为企业的发展壮大发挥主导作用。从人力成本角度讲，通过阶段性的开发和管理，还可以大大提高人才的使用效益。
三、静态化向动态化管理转变
传统的人事管理是静态封闭的，已不适应企业的发展。一是由于人事部门对人才的专长、特点无法做到全面彻底的了解，最初的工作安排就不一定最适当，人才的专长发挥可能不好，造成人才浪费，
二是从心理学角度来讲，人才有求新心理，渴望新的工作尝试，希望能变换工作岗位。三是企业对各类人才的需求，在不同阶段是变化的，要引进短缺人才，又要输出闲置人才。改变工作岗位，为人才在内部提供调配机会，会大大提高人才的兴趣，激发工作热情，从而提高工作效率。因此将用人机制从封闭静态变为开放动态势在必行。
人才是资源，资源就应共享。动态化管理就是要建立内部人才市场，实现企业内部人才的有序流动，让人才在流动中找到最佳位置，获得更好的发展机会。在流动中提高人才的竞争力，在流动中提高人才使用效率，避免人才浪费，促进企业人才资源效益最大化。
四、传统化向竞争化管理转变
传统的评估只是依据人事部门掌握的信息，作出独立的单向评估，有失偏颇，现代化的评估应该是有被评估者参与的双向互动的过程，要坦诚交流，双向沟通，做到全面、公正、透明。评估的目的不仅是要考核人才，还要发现和培养人才。这样才能做到人事相宜、人尽其才、才尽其用。
企业应给每个员工提供平等、公平、公正的机会和发展渠道，通过可量化的`业绩考核，来决定员工的薪酬和职位升迁，这种竞争性的管理方式，既激发了员工的潜能，又促进了公司业绩的不断增长。
五、随意化向同步化管理转变
员工个人职业发展目标与企业的发展目标可能发生差异，如何做到两者的一致性、同步性，关系到两者的利益。一方面个体能力的提高推动企业整体人才智力水平的提升，增强了企业核心竞争力。另一方面企业引导人才职业目标同企业发展目标保持一致，使人才有更广阔的发展空间，赢得更大的回报。企业可以采取专题讲座、定期培训等方式，帮助人才进行职业生涯设计和开发，做好客观合理的自我评价，帮助人才规划好职业发展道路，使人才个人的成长与企业的发展相和谐。
篇8：烟草企业员工职业生涯管理研究
1 烟草员工职业生涯管理面临的挑战
(1) 人事制度的刚性对员工职业发展管理的空间提出了挑战。烟草商业企业在转型过程中, 由于本身的人事管理制度刚性较强, 难以满足并适应员工个体的多元化。人才的个性容易得到企业的忽视甚至漠视, 各类人才传统的归属感都在逐渐弱化, 企业给予个人合理的职业发展通道未必能获得人才的满意。
(2) 员工个人发展所需要的资源对企业所拥有或能支配的资源提出了新的挑战。每一类人才都希望找到自身的发展定位和价值, 每个人的需求都不同, 满足的方式方法也不同, 所需要的资源千差万别, 尽管“以人为本”的思想得到认同, 但在满足人才发展的资源上, 客观上方式方法和主观意愿都不足。人才的社会化与企业核心竞争力独特性之间的矛盾加剧。企业发展的核心竞争能力体现在其对资源和效益的垄断收益上要求有专业的技术和管理方式来支撑, 在相对独特的核心竞争力的衬托下, 人才的个性必然得到企业的忽视甚至漠视, 而人才社会化的发展趋势和人才中介机构的不断介入, 却不断冲破国有企业类似于指令性的职业发展通道。
(3) 晋升等同薪酬晋升的传统理念, 将职业生涯管理课题狭隘化。烟草商业企业实行薪酬改革, 实行了岗位绩效工资制, 员工工资的增长主要依靠岗位的晋升, 调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。但如果一个员工长期得不到晋升, 尽管岗位工作越来越出色, 但其收入水平很难有较大的提高, 也就影响了其工作的积极性。由于按岗位确定薪酬, 企业高素质员工的生存与发展空间受限。企业内部大量的高素质员工, 难以在有限的发展通道下, 实现真正的人才匹配, 造成企业人才的配置错位与浪费。
(4) 虽然普遍设置了双通道, 但职业发展千军万马仍挤管理“独木桥”。在国家局用工分配制度改革中, 烟草商业员工岗位一般划分为管理、专业技术、业务、生产操作、服务五类岗位。管理岗位形成管理通道, 通过职务的升迁实现纵向发展;专业技术、业务、生产操作类员工通过在国家职称系列、或烟草行业职业技能等级系列中级别的提高实现发展, 分别形成技术、技能通道。但是, 无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看, 技术、技能通道都无法和管理通道相比, 不到管理岗位, 薪酬及待遇提升余地小, 职位晋升是职工中认可的价值实现的唯一途径, 形成"一腿长, 两腿短"的现象。无法满足所有人晋升的需要, 无法激发员工工作积极性。
2 烟草企业员工职业生涯管理工作推进的对策
2.1 队伍建设与人才开发应该是实施员工职业生涯管理的首要目的
员工职业管理应作为队伍建设和人才开发的手段, 避免建设成“福利”。对烟草企业而言, 职业生涯管理首要的责任是实现人力资源的合理配置, 所以与卷烟营销队伍整体人力资源规划和后备人才管理计划密不可分。要注重人的差异化、个性化, 稳定人才和调动人才积极性。要激发员工昂扬的斗志, 促进员工成才观念的积极转变。
2.2 员工职业发展路径体系是员工职业发展制度化安排的核心,
职业发展路径与阶梯设计应融合行业发展战略的要求、企业职能发挥的要求、企业人才开发的要求
2.2.1 员工职业发展通道建设应该着重企业空间设计, 考虑行业空间扩展
通过对岗位的分类管理, 依据岗位种类与特点等进行岗位类别和岗位序列设置, 可以在有限的企业空间内实现单一通道向多路线晋升通道的转变, 但是, 随着行业以市场化为取向的改革的不断深入, 行业内两大市场主体——工业企业与商业企业正处于“以市场化为取向的卷烟交易方式模式”和“以消费者为起点的供应链管理模式”的变化过程中。如何围绕“推进全国统一大市场建设”这一目标, 提升市场营销主体能力, 发挥网建培育品牌、引导消费的作用是当前和未来商业企业发展战略的导向。所以, 还需探寻打开行业空间进行员工职业发展路径的设计, 实现企业人才的开发。
2.2.2 坚持“纵向发展畅通”和“横向发展互通”的原则
纵向畅通是在每个职系中形成有层次、有梯度、衔接合理的岗位序列, 使人才有一个不断向上成长的空间, 有利于吸引、留住人才, 培养造就行家里手。横向互通是在各职系间打造多个岗位层次高度相同的平台, 相互之间可进行职业转换, 使员工能够根据个人特长和愿景, 明确自己的职业发展方向, 有利于人择其岗、人尽其才, 也有利于员工通过不同职系的交流、培养、锻炼, 成长为复合型人才。应该打开横向通道, 解决员工在岗位、职务或工种之间转换。
2.2.3 在具体的通道设计上, 需要考虑通道的宽窄、速度、长度的平衡
根据员工能力和业绩的不同, 其阶梯分为慢速梯和快速梯。慢速梯是指员工通过正常晋升的方式通过职业发展通道到达自己的目标岗位快速梯是指员工通过破格提升的方式得到晋升。根据公司规模和工作复杂程度的不同, 其长度有所不同即阶梯等级的长短不同。宽职业发展通道是指员工可以在多个职能部门、多个工作环境轮换工作的职业发展通道, 适合对员工高度综合能力的考察。窄职业发展通道是指员工在有限的职能部门和工作环境中经历工作的职业发展通道, 适合只要求员工具备有限专业经验和能力的需要。
2.2.4 员工的职业发展通道设计应该常规通道和非常规通道并举, 根据分类管理思想, 满足不同员工的发展
应该鼓励少数优秀的员工“快跑起来”, 跨越式地发展, 激励大多数员工埋头苦干, 勤奋学习, 从低级向高级, 一步一个脚印地发展。例如可以增设特殊贡献通道, 补充岗位、职能发展外的人力资源开发需要。近年来, 我们烟草商业企业行业发展进入一个新的历史时期, 自主创新能力的提高将成为商业企业提高整体竞争实力不可缺失的企业机能。应该对企业工作推进、工作创新做出较大贡献的员工, 提供“快速车道”, 给予其一定的有竞争力的价值肯定与奖励。
3 围绕发展通道、发展阶梯的选、考、育三个配套环节是实施员工职业生涯管理的重点
3.1 科学合理公平的选拔机制, 是职业生涯管理配套的首要环节
(1) 需要统一平台、统一尺度, 明确进入职业通道的任职资格体系, 具备哪些知识、技能, 能力达到何种水平才能胜任对应通道中的具体路径和阶梯。人才的选拔机制对于员工职业生涯管理至关重要, 让员工准确地了解具备了怎样的条件, 符合了怎么的标准就能获得职业发展空间。
(2) 需要建立公平公开合理的选拔手段, 体现长期与短期激励相结合, 可以激励员工步步为营, 不断进取, 为自己的职业发展添砖加瓦。促使员工靠能力、业绩来设计职业发展方向, 在其选择的职业发展通道上前进, 而不是凭借其他关系来获得岗位晋升或者轮换。在人与发展路径的匹配上, 应该建立并完善任职资格、业绩、能力、潜力多面考核的方法, 并根据不同职业发展通道和阶梯的要求, 进行多面考核有效的组合。
(3) 需要倡导奖优汰劣, 以业绩为导向, 与个人意愿结合的策略, 以循序伦理渐进成长, 兼顾例外, 以内提升为主, 外部招聘为辅, 鼓励多元渠道发展, 不拘一格降人才的心态接纳并选拔各类的人才。
3.2 应该建立以职业发展为导向的考核机制
以职业生涯发展为导向的考核管理, 可以让员工成为自己职业生涯管理的主人, 知道如何为自己设定工作目标, 如何有效地实现自己职业目标。让员工在清楚的看到自己的特质和工作状况, 还需要具备什么条件, 自己晋升到高一级岗位还有多大的差距, 这些差距如何弥补。
(1) 职业发展路径匹配考核, 关注人与职业阶梯基本任职要求是否合适的问题。解决适合该职业类型的软素质的人是否能够与岗位需要的硬条件搭配。通常由任职资格要求把关即可, 但也需要对任职资格体系进行更为详细的建立和梳理。
(2) 职业履职考核, 包括履职潜力、履职业绩、履职素质与能力、履职态度的评价。需要融入日常的绩效考核管理和岗位考核管理当中, 并应该根据不同的职业发展阶梯要求, 进行履职业绩、履职素质与能力、履职态度评价等差异化组合。
(3) 职业再发展潜力考核, 关注人的其他发展潜力问题, 主要用于人才内部选拔。需要建立与企业人力资源价值观和战略要求的职业再发展潜力考核体系。
3.3 有效规划的职业能力建设体系是实现以队伍建设和人才开发为目的的职业生涯管理工作的中心环节
(1) 搭建明确规范的后备队伍锻炼的平台。需要在实现多通道发展的基础上, 打通各类员工队伍之间的交流渠道, 建立统一明确的职务调整和轮岗交流平台。
(2) 制定3至5年中长期队伍发展计划。这份发展计划最核心的内容就是职业能力发展目标、职业能力发展存在的障碍以及克服这些障碍应展开的各项专门针对性教育训练。
(3) 应根据阶层别、职能别、专业别等多个层次的区分, 建立分层分类的员工队伍职业能力发展培养体系, 规划培养的目标, 选择灵活的培养方式。