华为公司治理报告（通用6篇）
篇1：华为公司治理报告
公司治理架构
公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。
股东
华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。
股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。
董事会及其专业委员会
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
董事会的主要职责为：
对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；
对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施；
首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
2013年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。
2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。目前，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。
2013年，各董事出席董事会会议情况如下：
董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。
2013年，董事会常务委员会共举行了21次会议。
人力资源委员会
人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。
人力资源委员会主要职责包括：
在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； 各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导； 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理； 员工健康与安全的政策和日常管理指导；
人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。
人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年，人力资源委员会共举行了12次会议，根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；围绕基于人才金字塔和解决方案的架构，开展管理岗位及专业岗位管理体系建设；针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行；适应业务发展，优化和调整了相关组织，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013公司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。
人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。
财经委员会
财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。
财经委员会主要职责包括：
对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；
对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏； 对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；
评审公司全面预算方案，审批各责任中心预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理； 审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议； 审议公司关键财经政策、财务报表和对外披露事宜；
审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果； 审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。
财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2013年，财经委员会共举行了13次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。
财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟
一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。
战略与发展委员会
战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。
战略与发展委员会主要职责包括：
公司中长期战略规划(SP)、关键举措和重要目标的管理； 公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理； 公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理； 公司业务组合管理和范围管理；
公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；
公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理； 公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理； 对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。
战略与发展委员会2013年共举行了12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了28个决议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦。在此基础上，进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景，持续推进全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。
战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。
审计委员会
审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。
审计委员会主要职责包括：
审批本内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果； 审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况； 审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；
审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性； 监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；
审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。
审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了内审计划、全球流程内控建设规划，听取了内控成熟度趋势、半控制评估、全球流程责任人内控改进、内控框架与责任体系评估等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。
审计委员会成员共8名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、彭志军、惠椿、周代琪。
监事会
按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。
2013年，监事会共举行了4次会议，审议通过了监事会运作相关规定，并制定了未来三年工作规划，从董事和高管履职监督、公司财务监督、监事会自身建设等三个方面进一步加强监事会运作；审视和评估公司财务状况，并听取了公司相关监督平台部门的汇报。监事会成员列席了12次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。自2013年起，监事会开始对董事进行履职评价。独立审计师
审计师负责审计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
审计范围和审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。
自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。
业务构架
公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
2014年，公司将逐步对组织结构进行调整。
公司管理体系建设
华为建立了全球管理体系，确保企业文化的传承和业务的有效管理，以实现：
以客户为中心，成就客户 风险可控，保证业务连续性
承担企业社会责任，促进社会可持续发展
华为基于ISO9001（质量管理体系国际标准）和TL9000（电信业质量管理体系国际标准）构建管理体系，并以此为基础，不断演进，使得公司能够不断进行自我评估和改进，持续满足客户和利益相关方的需求和期望。
在公司战略指引下，华为在公司范围内推行并有效落实管理体系要求，不断强化以客户为中心、基于业务流程集成的管理体系建设，有效支撑业务的发展和持续改进；同时，基于各业务的优秀实践，华为构建了包括运营流程、使能流程和支撑流程在内的完整流程体系，通过流程确保质量、内控、环境、健康、员工安全、网络安全、企业社会责任等要求融入到市场、研发、供应链、采购、交付和服务等各领域业务中，并实现全流程端到端贯通；推行六西格玛，提升全员改进能力，通过质量度量、审核评估，参照行业最佳实践，推动持续改进。
华为的管理体系通过了一系列独立的第三方认证，确保为客户提供有效的、可靠的产品和服务。公司目前获得了ISO 9001/TL 9000（质量）认证，ISO14001（环境）认证，OHSAS 18001（健康与安全）认证，ISO 27001（信息安全）认证，并在终端领域获得了SA8000（企业社会责任）认证。
华为成功地通过全球Top50运营商中的33家以及企业、行业客户的全面认证和持续的例行评估、审核，范围覆盖了如财务稳定性、质量管理、交付、供应链管理、知识管理、项目管理、信息安全和网络安全、风险管理、环境健康安全(EHS)、企业社会责任、业务连续性管理等方面。华为在这些核心领域均赢得客户广泛充分的认可，并被客户视为战略合作伙伴。
华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施客户满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别TOP问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。
战略到执行
华为建设了“开发战略到执行(DSTE)”的战略管理体系，以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单元中长期战略目标在计划预算的落地，使各业务单元协调一致，实现公司投资的有效管理，支撑公司战略与业务目标的实现。
在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。管理变革
2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地，确保客户需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。
深化落实客户关系管理(CRM)变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务的流程化组织运作，确保华为聚焦客户期望与需求，提高效率，降低风险和成本，为客户创造最大价值，成就客户，从而成就华为；现已经完成线索到回款(LTC)流程建设和IT系统建设，并根据区域实际情况进一步优化。管理客户关系(MCR)流程在全球14个地区部和10个大T实现客户关系管理和客户满意度管理的有效运营。
持续进行管理客户问题变革，问题到解决(ITR)流程体系的完整发布及使用，使得流程在覆盖原客户技术问题基础上，扩展到非技术、投诉等客户所有问题，确保按照契约及时、高效地解决问题，支撑客户设备和网络的业务连续性和网络安全，驱动公司产品和管理改进，提升客户满意度。
继续推行集成财经服务(IFS)变革，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持续、可盈利增长；在已基本实现了交易层面财务与业务的流程和数据拉通的基础上，致力于开展面向经营、面向决策的财经综合能力建设。
持续优化集成产品开发(IPD)流程，部署One Track开发模式，通过产品全生命周期管理(PLM)作业系统部署，实现流程集成、数据贯通，集成了从产品需求、设计、实现、验证、版本构建到发布的研发全流程作业系统和自动化的工业体系基本建成，提升了研发效率和产品质量，并在产品研发过程中构建起网络安全及产品合规要求。在流程架构上完善创新管理，在流程和管理体系中构筑华为创新的DNA，持续进行服务IPD和终端IPD建设，支撑新产业的发展。
持续开展项目管理和知识管理。推动建立以项目经营为基础的管理文化，继续对相关流程、组织、资源分配机制、考核机制等进行调整，使每个项目成为自主经营的个体，推行功能部门和项目间的资源“买卖机制”，提升组织效率；加大知识管理、文档管理和知识社区推行，加强知识和经验分享，提升员工效率。
组织能力
财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已广泛应用共享服务模式来整合资源，支撑公司业务能力和运营效率提升。在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业经验共享，提升业务能力。同时，在全球设立了30多个共享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链物流等共享中心已逐步建成并转向运营。能力中心和共享中心的运作，更好地为3个BG和区域组织提供优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。
内部控制体系建设
华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”)体系，发布的内控框架及内控管理制度适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。
控制环境
控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。
风险评估
华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理、监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能有效管理重大风险。
控制活动
华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告；围绕经营痛点，通过流程和内控优化，提升运营效率和效益，帮助业务目标达成。全球流程责任人每半年均会进行半控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。
监督
公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。华为建立了对全球流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并实际运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报。审计委员会和公司CFO有权要求内控状况不满意的全球流程责任人和业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。
篇2：华为公司治理报告
工商管理（本）____105____
第_
1___组
发言人姓名
管文来
本次案例题目：褚时健现象与“新59岁现象”
一、小组成员分工：
赵丹琼制作PPT，管文莱讲解PPT，王晓旻完成课后题及小组报告，许文杰完成小组研讨记录。
二、案例概要：
“59岁现象”主要是描述一些国有企业企业家甚至非常优秀的企业家在退休前一反几十年遵纪守法努力工作的常态,为自己及其亲朋谋求法外利益，侵吞国有资产的现象，其代表人物是原玉溪卷烟厂厂长禇时健。在他的带领下，不到20年的时间里玉溪卷烟厂由一个千万资产无闻的小厂一跃成为世界第五大卷烟厂，“红塔山”的无形资产达到353亿，稳坐中国烟草业第一把交椅。成绩与禇时健努力的工作是分不开的，17年来烟厂共上交国家财政800亿，而他的个人所得是多少？每上交1亿得645元。巨大的贡献和成就感与个人满意度不足形成的反差给人以极为强烈的“不公平”感，使得禇时健59岁时做出了令他悔恨一生的事情，1999年1月，云南红塔集团原董事长褚时健因贪污罪被判处无期徒刑。
三、案例问题分析：
1、“59岁现象”与“新59岁现象”说明的是什么问题？问题的根源是什么？
说明了在国有企业中,激励机制尚不健全，由于“内部人控制”问题,企业家的控制权几乎是很少受到约束的。“控制权回报”给企业家的满足是巨大的和全方位的.然而,这种巨大的全方位的需要满足是和控制权完全“绑”在一起,只要拥有控制权,就可直接利用职位满足各种物质,精神需要,“一旦拥有(控制权),无所不有”;与之相对应,如果失去控制权,各种需要满足顷刻化为乌有,“一旦失去(控制权),一无所有”.因此,退休前后企业家需要满足程度的巨大反差使得企业家在失去控制权之前铤而走险,大量侵吞国有资产.。
问题的根源：公司治理结构的不完善，监督机制不全面。
2、“新59现象”中巨额期权赠与到底说明了什么问题？为什么不合理？
说明员工薪酬结构不合理。
原因如下：经营者薪酬水平与市场水平不接轨；大多数企业仍实行工资加奖金的分配方式，经营业绩与收入无关联；忽视了经营者退位后的考虑；精神激励不起作用，没有给员工工作上的激情；在短期内急于改制，会存在一定的弊病，缺乏长远的考虑。
3、在这种方式中（巨额期权赠与），在报酬和业绩之间有何关联？这能显示出董事会是代表“选举”了他们的股东吗？
期权赠与后，经营者享有部分公司股票，如果经营业绩良好，公司股价上涨，经营者除了工资和奖金之外还可享受股票带来的差价，反之，亦然。这能很好的给予经营者激情和挑战。
不能显示，期权赠与，只是缓解了薪酬制度不合理的制度，只是多给了经营者钱，但是没有给权，经营者拥有期权后，不能参与董事会决策，没有投票权，只能享有股票带来的差价。或者，享有的只是虚拟股票，不是真实的股票。
4、三个企业实行股票期权能够解决“经营者激励与约束问题”吗？这三个企业的股票期权有差异吗，适应的对象一样吗？
能部分解决经营者激励与约束问题。这三种模式的目的都是为了建立和完善对国有企业经营者的激励和约束机制，使经营者与企业之间风险共担、利益共享，促使经营者行为长期化，促进企业的扭亏增盈和健康发展。
公司一是针对高级管理人员和技术骨干，实行年薪制、奖金、股票期权、营业收入的组合模式，采用将奖励基金转换为“虚拟股票”的形式，会导致企业管理者过分关注企业短期利益，从而使得企业的现金支付压力比较大，不能完全起到激励作用。
公司二采用职工持股会的形式，符合了现代激励理论，是委托代理制的有效形式。可以吸引人才，激励员工努力工作，提高公司的竞争力。但在我国多为中小型企业，存在没有法律体系与之匹配、持股计划的盲目性等问题。还需进一步发展和改进。
公司三模式中基薪收入由国资公司根据企业规模和上年盈利水平确定。风险收入由国资公司根据经营责任书及企业实际经营业绩核定。年功收入国资公司根据企业法人代表的任职时间和工作业绩综合评定。采用该模式考虑了企业与管理者多方面的情况，比如：该企业只对企业的法人代表人一人实行年薪制，至于总经理和其他高级管理人员的工资由董事会确定。这样就在一定程度上克服了年薪制人人有份的弊端。这种模式可以在一定程度上解决激励问题。
这三个企业的股票期权与适应的对象之间的不同点：（1）、武汉模式的激励对象主要是公司董事长或法定代表人，北京模式的激励对象是董事长和总经理，而上海模式的对象是董事长和竞争上岗的总裁、总经理。（2）、北京模式由经营者以既定价格购入部分股票，其余持股以指定年份中的红利收入补足。上海模式包括现金购买、赊账、贴息或低息贷款方式购买、经营者岗位股份以及特别奖励的股份等。武汉模式则是以作为年薪收入一部分的风险收入的70%购买的。（3）、北京模式的期股要在任期届满2年后兑现，上海模式的特别奖励在任期内每年仅可以兑10%-30%，而武汉模式中，第二年返还第一年风险收入30%，第三年再返还第一年的30%，其余10%，作为累积留存。（4）、在武汉模式中股票期权是作为年薪制的一个组成部分，由风险收入转化而来，而在北京模式中需要经营者个人认购持股数的一部分，在上海模式中，经营者所持的股份，由自己以现金购入或作为特别奖励而得。
5、从总体上讲，我国具备实行股票期权的条件吗？如果实行股票期权应该注意哪些问题？
基本具备。股票期权股票期权作为企业管理中一种激励手段源于上世纪50年代的美国，70-80年代走向成熟，为西方大多数公众企业所采用。中国的股票期权计划始于上世纪末，曾出现了上海仪电模式、武汉模式及贝岭模式等多种版本，但都是处于政策不规范前提下的摸索阶段，直到2005年12月31日，中国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法（试行）》，我国的股权激励特别是实施股票期权计划的税收制度和会计制度才有章可循，有力的推动了我国股票期权计划的发展。
篇3：华为公司治理报告
2006年9月25日深交所发布了《深圳证券交易所上市公司社会责任指引》;2008年5月14日, 上交所发布了《上海证券交易所上市公司环境信息披露指引》。这两项政策的发布对我国上市公司社会责任报告的发布起了关键性的推动作用。2008年以来, 各类企业发布的社会责任报告如雨后春笋般涌现。据“润灵公益事业咨询 (RLCCW) ”的统计, 2009年两市共有371家上市公司发布了社会责任报告。但是, 不同企业发布的社会责任报告质量却不相同, 社会责任报告的质量包括报告的整体性质量、内容性质量及编写的技术性质量等, 公司治理与社会责任报告的质量有怎样的关系呢?由于之前社会责任报告的披露数量较少, 所以已有的文献研究对象都集中在年报中的社会责任信息, 很少有专门针对社会责任报告进行研究的文献, 而且关于社会责任报告的质量水平的研究更是鲜有, 本文正是基于这种情况, 以2009年发布社会责任报告的A股上市公司为样本, 研究公司治理与企业社会责任报告质量的关系。
二、研究假设
(一) 股权结构与公司社会责任
股权结构能够决定公司控制权的分布, 决定委托人和代理人之间委托代理关系的性质, 决定着公司治理的有效性。代理理论认为, 企业管理层利益与股东利益之间并非是完全统一的, 公司高管人员是公司战略和日常管理的执行者, 但存在高管人员为了满足个人利益而使公司、股东利益受到损失的现象。在我国, 国家股股东是大部分上市公司的第一大股东, 当国家股处于大股东地位时, 公司对社会责任就显得尤为重视。与民营资本或者外资相比, 我国国有资本在受到国家政策大力支持的情况下, 也承担着更大的社会责任, 更有可能披露社会责任信息, 其社会责任报告质量也就会越高。因此, 本文提出假设:
假设1:股权集中度与公司社会责任报告质量负相关。
假设2:国有控股的上市公司相对非国有控股的公司社会责任报告的质量较高。
(二) 董事会特征与公司社会责任
在现代企业制度中, 董事会处于公司治理的核心地位。一方面, 董事会作为公司法人财产权的主体, 行使经营决策、对经理人员监督等职能, 对公司所有者负责;另一方面, 随着现代企业股权的进一步分散, 多元化社会的发展, “利益相关者”逐渐受到重视, 由利益相关者引发的企业社会责任运动, 使得企业界对董事需要承担的社会责任愈发重视。因此, 本文提出假设:
假设3:董事会规模与社会责任报告质量正相关。
(三) 监事会特征与公司社会责任
监事会的主要职能是维护股东利益, 监督董事会履行股东大会决议、监督董事和经理行为, 保障公司、职工、中小股东的利益不受侵害。监事会成员将会提醒管理层、经营层及董事会对决策的再审议, 以维护各相关利益者的利益。监事会体现了保护相关利益者的权益, 监事人数的增加有助于提高监事会的代表性, 更好的发挥其相关利益者治理的作用。因此, 本文提出假设:
假设4:监事会规模与社会责任报告质量正相关。
三、研究设计
(一) 研究样本及数据来源
本文选取上海、深圳证券交易所A股上市公司2009年间披露社会责任报告的320家公司为研究样本。社会责任报告的质量水平来源于“润灵公益事业咨询PLCCW”发布的《A股上市公司社会责任报告蓝皮书 (2009) 》。公司财务数据和公司治理数据来自国泰安数据库 (CSMAR) 中的“中国上市公司财务报表数据库、中国上市公司财务指标分析数据库、中国上市公司股东研究数据库及中国上市公司治理结构研究数据库”。
(二) 研究变量与回归模型
关于社会责任报告质量水平, 本文采用“润灵公益事业咨询 (RLCCW) ”2009年11月5日对外发布的《A股上市公司社会责任报告蓝皮书 (2009) 》中对社会责任报告的评分。该评分体系 (见表1) 是“润灵公益事业咨询”应用数年CSR咨询专业经验和国内领先的报告评估能力使用的CSR报告评价体系。该体系从整体性、内容性、技术性三个零级指标出发, 分别设立一级指标和二级指标对报告进行全面评价。“整体性”代表了社会责任报告整体结构框架是否规范标准;“内容性”代表社会责任报告在内容上是否覆盖, 是否翔实;“技术性”代表社会责任报告的编制技术是否成熟。总分代表了社会责任报告的质量水平。MCT评价体系评分采用结构化专家打分法, 满分为100分, 其中整体性评价分值和内容性评价分值权重分别为40%, 满分为40分;技术性评价分值权重为20%, 满分为20分。
根据指标内容说明为每一个指标赋值, 从0-4, 0为最低分, 4为最高分, 每0.5为一个评分段。无信息描述, 完全无体现, 则赋值为0分;零星模糊体现相关信息, 则赋值为0.5分;:字面体积, 无展开披露, 赋值为1;微量细节信息披露, 赋值为1.5分;少量细节信息披露, 赋值为2分;部分细节信息披露, 赋值为2.5分;大部分细节信息披露, 赋值为3分;基本完整的细节信息披露, 赋值为3.5分;完整且明确的细节信息披露, 赋值为4分。
本文以社会责任报告的质量 (TOTAL) 、社会责任报告的整体性 (MS) 、内容性 (CS) 及技术性 (TS) 作为被解释变量, 构建如下模型:
社会责任报告质量=α+Σβi公司治理变量+Σθj控制变量+ε
模型中, α是回归方程的常数项, βi、θj是分别是解释变量和控制变量的常数项, ε是随机项, 各变量的定义及说明见表2。
四、实证结果分析
(一) 描述性统计分析
表3列示了320家样本公司2009年社会责任报告质量水平的统计特征。总体看来, 企业社会责任报告水平较差, 总分值 (TOTAL) 满分为100分, 但是统计显示报告质量总分值 (TOTAL) 最小为16.07, 最大为65.12, 均值为28.18。整体性指标 (MS) 和内容性指标 (CS) 方面, 满分均为40分, 但是统计显示整体性、内容性及技术性分值很低, 最好的达到75%左右, 最差的仅10%, 说明我国现阶段社会责任报告的整体框架结构还不规范、内容覆盖也不全面、编制技术还不成熟, 报告政策还不明确。
320家样本公司中国有控股的公司有196家, 占61%;前10大股东持股比例平均为59%。样本公司董事会人数平均为9人, 这与国内其他相关研究一致, 但公司间董事会规模存在较大的差距, 董事人数最少的为5人, 最多的则达到18人;样本公司独立董事比例平均为36%, 这与我国经济法要求上市公司董事会成员中应当有三分之一以上的独立董事相符。样本公司监事会人数在2-11人之间, 均值为4人。
(二) Pearson相关性分析
本文对样本进行了因变量和各自变量之间的Pearson相关分析。各解释变量之间的相关系数较小, 处于-0.193与0.367, 通常来说, 当自变量之间的相关系数大于0.8时, 可能会出现多重共线形的问题, 这里可以认为自变量之间存在多重共线性的可能性不高, 因此可以认为各自变量及控制变量之间不存在高度的多重共线性问题。
(三) 多元回归分析
本文以公司治理变量和控制变量对社会责任报告质量总分值、整体性指标分值、内容性指标分值及技术性指标分值分别进行了回归, 多元回归结果列示在表4中, 从表中可以看出四个回归的F值分别为7.451、7.400、7.218、4.283, P值均为0.000, 因此回归模型在1%的显著性水平上均通过了检验, 模型的拟合程度较好。
表4的回归结果显示:从股权结构来看, 国有控股的上市公司较非国有控股的上市公司社会责任报告质量水平高, 与假设2相符;股权集中度与公司社会责任报告质量水平正相关, 但不显著;从董事会特征来看, 董事会规模与公司社会责任报告质量显著正相关, 与假设3相符;独立董事比例与公司社会责任报告质量表现为正相关, 但不显著;从监事会特征来看, 监事会规模并没有显著地促进社会责任报告质量的提高;从控制变量来看, 公司规模与公司社会责任报告质量显著正相关。
注:***、**、*分别表示在0.01、0.05、0.1水平上统计显著 (双尾检验) 。
五、研究结论及启示
通过实证检验发现:国有控股的上市公司较非国有控股的上市公司社会责任报告质量水平高;董事会规模在提高社会责任报告质量方面起到了积极的作用。
国内对公司治理研究的文献一般发现国有控股股东在公司治理中起到阻碍作用, 他们认为国有股作为大股东对公司经营进行监督时缺乏效率, 难以对管理者进行有效的监督和约束。但是本文发现, 国有控股股东在促进社会责任报告质量方面起到积极的作用, 说明国家在社会责任及环境污染方面显得尤为重视, 国有股东会为企业在谋求经济利益的同时谋求社会效益。目前我国提供社会责任报告鉴证的企业以国有企业、上市公司中的大型企业和出口导向型企业为主。国有企业社会责任报告的鉴证无疑提高了报告的质量。董事会在保护股东、各利益相关者、促进社会责任报告质量方面起到了实质性的作用。在改善社会责任报告质量方面, 独立董事制度并没有发挥其应有的作用。目前我国的独立董事制度还不够规范, 作用十分有限, 大部分上市公司聘任独立董事可能只是为了迎合证监会的要求而非出于自身的需求。监事会在保护各利益相关者利益、促进社会责任报告质量方面并未起到其应有的作用。
近年来, 社会责任报告的数量如井喷式出现, 据KP-MG2008年的统计, 全球最大的250家企业 (G250) 中有超过80%提供了社会责任报告, 然而, 在企业社会责任报告数量增长的同时, 并没有给企业带来公众对公司新任水平的提高。2010年7月, 紫金矿业紫金山铜矿湿法厂发生铜酸水渗漏事故, 事故造成汀江部分水域严重污染, 导致直接经济损失3187.71万元, 事发前紫金矿业却已经连续两年发布了社会责任报告。因此, 在很多人看来, 企业发布社会责任报告仅仅是作为处理公共关系、粉饰公司形象的一种手段, 报告的质量值得怀疑。公众开始关注企业社会责任报告的质量, 而不再是关注社会责任报告发布与否。本文的研究发现, 现阶段我国上市公司社会责任报告的总体质量水平较低, 报告整体结构不完整、不规范, 内容覆盖不全面, 编制技术不成熟, 报告缺乏独立第三方的鉴证。据KPMG的统计, 2003年全球有40%的企业社会责任报告提供了外部鉴证, 2008年G250企业中已有56%的社会责任报告经过了第三方鉴证。目前我国企业的社会责任报告极少经过第三方的鉴证, 约有10%自愿提供了第三方鉴证。为提高社会责任报告的质量, 规范社会责任报告及建立社会责任报告鉴证制度是值得进一步研究的话题。
摘要：以2009披露社会责任报告的320家A股上市公司为研究样本, 按照“润灵公益事业咨询 (RLCCW) ”构造的指标来衡量社会责任报告的质量水平, 实证检验了公司治理与公司社会责任报告质量水平的关系, 发现国有控股的上市公司较非国有控股的上市公司社会责任报告质量水平高;董事会规模在提高社会责任报告质量方面起到了积极的作用。
篇4：上市公司实控人治理报告
公司治理涉及股东、董事和经理等利益相关者之间的治理结构和治理机制，任一方面的变化都会影响整体治理机制的健全，究竟哪方面具有牵一发而动全身的作用，有没有理解公司治理的最佳切入点？
股权结构是公司治理的根本性决定因素。在股权结构中，控股股东的地位举足轻重，能左右公司的重大决策，也是公司的实际控制人。一些公司股权分散，没有控股股东，但通常也有实际控制人，要么是创始人，要么是某几个一致行动人。因此，实际控制人是公司治理中的一个关键要素。有什么样的实际控制人，就有什么样的企业文化和公司治理特征，并对公司的绩效和发展产生一定影响。
中国经济转型的希望之一在于新兴产业，中小板、创业板公司是其中的重要代表，他们当中未来有望涌现出具有世界级影响的企业。以其为样本，聚焦上市公司实际控制人特征对公司治理和业绩有何影响，存在哪些问题，不仅对其他中小企业有借鉴价值，也对中国公司治理整体水平如何改进有所启示。
自然人控制治理更优
按股权性质，实际控制人可分为国有和非国有两种，非国有又可分为自然人和普通企业法人两种。哪种公司的治理水平较高呢？
我们构建了一套中小上市公司治理评价体系（见右图），评估这两个群体上市公司的治理水平。该体系包括20个指标，涵盖股权结构与股东权利、董事会与监事会运作、信息披露与合规、激励机制等四个方面，指标设计遵循国内外通行的法律法规，评估所依据的信息源是被评价上市公司的所有正式和公开的信息。该评价体系已经过连续四年的检验，具有一定稳健性，受到了众多公司的认可。该体系不包含实际控制人方面的指标，但数据显示，实际控制人为国有属性的公司，其治理水平相对较低，而为自然人属性的公司，其治理水平相对较高。
截至2014年年底，上市时间超过一年的中小板、创业板公司共有1056家。具体而言，36家公司的实际控制人为国有属性，治理平均分为47.9，其他公司的治理平均分为51.2。560家公司实际控制人只有自然人，治理平均分为53.5；74家公司实际控制人既有自然人也有法人，治理平均分为52.2；110家公司实际控制人为普通企业法人，治理平均分为47.1。年度信息披露水平被深交所考核为A的公司中，137家公司实际控制人中有自然人身影，105家公司实际控制人中没有自然人。鉴于中小上市公司大多处于市场化程度较高的行业，这表明，国有属性会给这些公司带来更多约束，不利于治理水平的提高。自然人作为实际控制人，完善治理机制的积极性将更高，各种治理机制也将更有针对性。
权控、激励差异明显
实际控制人通过哪些方式影响公司治理的总体水平，并对公司运营产生影响？我们从以下几方面可看出端倪。
首先，担任公司重要职务。我们发现，757家公司的自然人实际控制人担任董事长或总经理，这757家公司的治理平均分为51.98，其他公司的治理平均分为48.93。401家公司的自然人实际控制人既担任董事长，也担任总经理，治理平均分为51.63，而其他公司的治理平均分仅为50.81。这说明两点，一是实际控制人担任公司重要职务，对公司治理水平具有提升作用；二是担任两个职务可能形成大包大揽的印象，不如只担任一个职务。除了上述401家公司，353家公司的自然人实际控制人只担任董事长，而非总经理。3家公司的自然人实际控制人只担任总经理，而非董事长。这表明，董事长在公司治理中的作用更明显，大多数自然人实际控制人通过控制董事会，实现对公司的控制。另外，实际控制人为国有的公司中，只有四家公司董事长与总经理两职合一，其他公司均为两职分离。这表明国有实际控制人更注重权力制衡，以实现互相监督。
其次，设置资本结构和股权结构。公司一旦上市，股权结构可能受二级市场买卖产生变化，但股权结构的重要变更和资本结构的重要调整，无不存在实际控制人的影子。实际控制人为自然人，公司的财务杠杆更小，资产负债率平均值为32.8%。实际控制人不是自然人，资产负债率的平均值为38.5%。从董监高持股上看，实际控制人为自然人，董监高持股比例更高，平均值为36.2%，其他公司董监高持股比例平均值为7.35%。实际控制人为国有，董监高持股比例较低，平均值为2.47%，其他公司董监高持股比例平均值为25.48%。
再次，吸收外来资本。公司要发展，必须吸收外来资本。在对外来资本的选择上，不同公司的偏好不同。总体来说，中国机构投资者队伍正在成熟和壮大，从对机构投资者的态度上，可以看出公司对市场化资本的态度。我们发现，实际控制人为自然人，机构投资者持股比例平均值为10.7%，实际控制人为国有，机构持股比例平均值为9.9%。这表明，自然人作为实际控制人的公司，相对更受机构投资者的青睐，这些公司也更欢迎外来资本。
此外，构建激励机制。实际控制人为自然人，激励方面的平均分为42分，实际控制人不是自然人，激励方面的平均分为26.57分。187家实行员工持股计划的公司中，133家公司的实际控制人为自然人，另52家公司的实际控制人不是自然人。我们的评价体系中，激励方面即包括短期薪酬激励，也包括长期股权激励，自然人为实际控制人，实施股权激励的公司数量为255家，其他公司只有125家实施了股权激励。并且，119家核心技术人员持股的公司中，92家公司的实际控制人为自然人。这总体上表明，自然人实际控制人更注重激励机制，并且激励机制考虑到了多种因素，考虑到了多个层面的重要员工。
从津贴方面也可以看出不同公司的差别。实际控制人为自然人，不同公司董监高津贴的差异较大，最大值为115万元。实际控制人不是自然人，不同公司董监高津贴的差异较小，最大值78.8万元。但是，前者的平均值为4529元，后者的平均值为7780元。这表明，自然人作为实际控制人的公司，虽然个别公司津贴方面的激励力度较大，但总体上津贴不作为主要的激励手段，激励的平均力度较小。反观国有实际控制人的公司，董监高津贴的最大值仅为20万元，但平均值高达9722元，表明此类公司一方面限制过度激励，另一方面力求均衡激励，津贴是激励机制的一个重要方面。
国有控股绩效受抑制
在1056家公司中，实际控制人为纯自然人的净资产报酬率平均为8.4%；实际控制人既有自然人、也有法人的公司，净资产报酬率平均值为7.8%；实际控制人为非国有法人的，净资产报酬率平均为6.7%；实际控制人为国有的净资产报酬率平均值为5.1%。从净利润增长率来看，实际控制人为自然人的平均值为2.7%，实际控制人不是自然人的平均值为-15.2%。
这表明，自然人作为实际控制人时，公司业绩更好。究其原因，我们认为不是自然人比法人更关注公司业绩，而是自然人直接作为公司实际控制人的情况下，没有层层控股，其控制直接、结构简单，利益链条短，通过关联交易和转移定价手段等实现控制人收益的机会少。
在法人控制、交叉持股和层层控股等复杂股权结构下，公司实际控制人的利益往往隐藏在一个复杂网络中的多个节点或某一暗处，实际控制人的利益最大化和公司业绩最大化之间会不一致，这是法人控制的公司业绩要比自然人控制的公司业绩差的一个主要原因。国有股为实际控制人的公司业绩最差，主要原因也在于此。在国有控股的公司体系中，所有人都是任期制的代理人，业绩太好可能导致作为实际控制人代理人的经理人代理地位不稳，因为会有更多的人争夺这种代理权。
制度、文化驱动成长
理论上说，每家公司都有实际控制人，小公司的实际控制人较明显，随着公司发展壮大，实际控制人可能会变更，可能由一人变为多人，但无论怎样，只要公司在运转，则都有实际控制人。中国监管部门要求上市公司披露实际控制人的发出点也在于此，目的是加强问责，督促上市公司完善治理，规范发展。现实中，一些公司未披露实际控制人，或认为本公司不存在实际控制人，要么是有意为之，要么是在逃避责任。我们认为，上市公司公布实际控制人是公司治理透明化的一种表现，有利于外部投资者了解公司，做出更好的投资决策，实现资源优化配置。
当然，强调实际控制人的一个客观结果是，上市公司的股权向主要管理人员特别是一位核心人物集中，使股权集中度非常明显。这在一定程度上阻碍了股权分散化的进程，不利于公司民主化管理，以至于一些公司出现一言堂现象，股东大会和董事会基本上是实际控制人一人决策。如果实际控制人唐突冒进，会给公司带来不良后果。样本公司中，有71家受证监会处罚、受交易所公开谴责或通报批评。其中，40家公司的实际控制人为自然人，表明自然人作为实际控制人时，更易出现违规行为，自然人实际控制人对公司发展是一把双刃剑。
从更大意义上说，实际控制人文化是中国几千年来政治上管控理念在公司管理的一种体现，即强调关键人的意见和作用，通过自上而下的垂直管理，实现各个层面稳定发展。历史究竟是精英创造的，还是大众推动的？我们认为，如果没有大众的进步，就没有孕育精英的土壤，精英也无法引领大众。一个公司大可以像苹果那样，有明显的乔布斯色彩，但是乔布斯只有一个，精力也有限，对于公司的众多日常的管理事务，仍然要靠有效的制度，靠成千上万的普通员工，制度才是一个公司长远发展的持久保障，民众的分散智慧是精英智慧的有益补充。因此，良好的公司治理意味着在优秀的实际控制人带领下，构建一套完善的治理结构和治理机制。在这方面，中小板、创业板上市公司仍任重道远。
篇5：关于公司治理的开题报告
一、题目名称及选题来源
（一）题目名称
成长机会、公司治理与经营绩效
（二）题目来源
在导师的指导下自选的研究课题
二、研究背景、研究目的及意义
（一）研究背景 20世纪70～80年代，公司治理问题的研究热潮首先在美国兴起，本世纪初的网络科技泡沫的破灭、著名公司的财务丑闻及2008年全球金融危机，使学术界和世界的视点再次转移到公司治理这个问题上。现在公司治理已经受到国际组织、各国政府和学术界的广泛重视。学者们对与公司治理相关的问题，如股权结构、所有制、融资结构、产权制度、董事会制度和激励机制等进行了大量的研究。人们之所以对公司治理研究感兴趣，其中隐含的一个重要假设就是公司治理和企业绩效之间存在相关性，也就是说如果人们能够发现影响企业绩效的公司治理因素，管理人员就能够对症下药，改善公司治理，从而提高企业的经营绩效。但是在实践中，很多人更多的将公司治理视为投资人对经理人的监督手段和对公司进行控制的手段，对优良的公司治理促进企业竞争力和经营绩效的关系认识不足。这样公司治理“形式化”在有的企业被默认为可接受现象。
在研究公司治理和企业绩效间关系的学术文献中，国外学者通常对公司治理的某一方面进行研究，并且初步确立了资本结构、股权结构、成长机会等对经营绩效影响的理论架构。国内的文献也大多集中在债权结构、股权结构、董事会结构、管理层激励等单方面治理机制对公司绩效影响的研究上。尽管国内外关于治理对经营绩效影响问题的研究文献在不断增加，但是在理论和实证研究方面始终没有得到一致的研究结论。
随着经济全球化的发展，世界各国的公司治理也在发生着深刻的变革，越来越多的投资者和企业的管理者意识到，企业的治理结构和成长机会有着密切的关系，成熟健全的公司治理结构是企业保持较好成长性的保障，成长机会也会影响到公司治理安排。成长机会不同的公司，最优治理机制应该有所不同，公司治理对经营绩效的影响也应该有所不同。本文试图在以上方面有所发现。
（二）研究目的及意义
公司治理是一个包含结构、机制、过程、制度等多重涵义的丰富体系，对公司治理的研究和讨论可以从多个角度展开。但是，利用我国上市公司数据进行有关成长机会、公司治理对经营绩效的综合作用的实证检验并不多见。对于具有不同成长机会的公司而言，不同的董事会结构、股权结构、信息透明度等公司治理机制对公司绩效产生的影响是否有所不同呢？本文正是基于这一目的进行研究，找出不同成长机会的公司治理机制与经营绩效之间所存在的相关关系，充分考虑成长性的差别，寻找合适的上市公司治理机制，为提高经营绩效提供政策建议。研究的意义主要体现在：第一，综合分析公司治理整体机制与经营绩效关系，弥补只研究单个机制的不足，有助于丰富现有的公司治理理论体系；第二，考虑公司成长机会的差别，有助于企业更理性的选择公司治理机制，为改善上市公司经营绩效提供方向指引和理论依据。
三、研究现状 国外经济学家公认的对公司治理问题正式研究起源Jensen和Meckling，他们于1976年首次应用代理理论来解决现代公司中管理者和股东之间所存在的两权分离问题。根据代理理论观点，公司治理研究已经制定出许多治理机制用以减少或消除管理者和股东矛盾，保证股东的利益最大化，提高经营绩效。Jensen把这些治理机制划分为内部治理机制和外部治理机制。之后，许多学者开始研究公司治理与经营绩效的关系。
国内研究一般分为两大类。第一类从公司治理的一个或几个子机制出发。孙永祥和黄祖辉(1999)选择1993年底在沪深两市上市的174家上市公司进行了实证研究，发现第一大股东的持股比例和公司业绩呈现倒U型的曲线关系。陈小悦和徐晓东(2001)对深交所上市公司股权结构与企业绩效之间的关系所进行的实证研究发现，在公司治理对外部投资人利益缺乏保护的情况下，流通股比例与企业业绩之间负相关，在非保护性行业第一大股东持股比例与企业业绩正相关。国有股比例、法人股比例与企业业绩之间的相关关系不显著。胡铭(2002)发现董事会规模与公司业绩之间并非简单的正向或负向关系。他对所考察的250家上市公司样本的研究发现，董事会规模分布在两端的公司，净 资产收益率(ROE)和每股收益(EPS)都较高。吴淑馄(2004)研究发现董事会的独立性并非越高越好，而且董事会独立性对公司绩效(托宾Q值)的影响与股权结构有紧密关系，在考虑交叉反应的情况下，非执行董事比例与公司绩效正相关，但董事长和总经理两职设置状况与公司绩效只存在较弱的负相关关系。但张必武、石金涛(2005)研究认为，独立董事制度的建设可显著提高企业业绩的敏感程度，独立董事制度的完善与公司业绩是正相关的。于东智(2003)以2000年12月31日以前在深、沪证交所上市的1088家公司为样本，以1997一2000年度为研究区间进行实证分析，结果表明，董事长与总经理是否分离并不是影响公司绩效的重要因素。而龚红(2004)对我国上市公司研究后却提出两职分离与公司业绩(EPS，ROE，EVA:经济增加值)呈正相关关系。
第二类从编制出的公司治理综合指数出发。白重恩等(2002)在研究中国上市公司的各种公司治理机制时，建立各种机制的衡量标准，通过定义一个评级指标———G指标，来反映中国上市公司的总体治理水平。G指标包含了公司的股权结构、经理层、董事会的组成等8项指标。他们的研究发现，在中国新兴的股票市场上，好的公司治理对企业价值的提升影响很大，而且中国股民愿意为好的公司治理支付溢价。以李维安为首的南开大学公司治理研究中心课题组(2003)结合中国上市公司的特点,从股东权益与控股股东、董事与董事会、经理层、监事和监事会、信息披露、利益相关者6个维度，设置了80多个评价指标，建立了中国上市公司治理状况评价指标体系，在国内首先开展了上市公司治理状况的评级研究。
相对而言，国外学者在进行公司治理相关研究时较为重视内生性问题。Demsetz(1985,2001)的实证研究表明，所有权结构和公司绩效之间的关系是内生性的。Himmelberg、Hubbard和Palia(1999)利用一个纵列数据样本发现美国公司的内部人持股内生于公司业绩。Bhagat和Black(2002)在研究1985年至1995年美国企业的董事会组成和公司绩效的内生性关系时，发现绩效差的企业趋向于增加独立董事的数量，但是纯粹增加独立董事的数量并未使绩效得到改善。同时，独立董事比例高的企业并未获得较高的绩效。Hermalin和Weisbach(2000)在综述了学者们关于董事会的事实证研究后，得出了董事会是内生性的治理机制的重要结论。具体而言，董事会的组成和规模会影响董事会决策的质量，例如，更换CEO、并购和决定经理层的薪酬等同时，公司绩效、CEO的更换或股权结构的变化，都是影响董事会的重要因素。
国内也有少数学者在研究时开始注意内生性问题，王华和黄之骏从内生性视角研究我国上市企业经营者股权激励、董事会组成与企业价值的内生互动关系，选取2001-2004年的高科技上市企业为研究对象，采用固定效应模型、广义最小二乘法和广义两阶段最 小二乘法进行实证检验。结果表明经营者股权激励与独立董事比例存在显著的反向互动关系，而经营者股权激励和非执行董事比例存在显著的正向互动关系。其次，在考虑到经营者股权的内生性影响下，经营者股权激励和企业价值之间依然存在显著的区间效应。李汉军和张俊喜(2006)通过中国上市公司数据实证了上市公司治理机制与经营绩效之间存在很强的内生性关系。
成长机会与公司治理的关系方面，大多文献研究单个治理机制对企业成长机会的影响，曾江洪，丁宁(2008)对董事会规模、董事会平稳性、董事会结构、两职状态和董事会教育水平等因素对我国中小上市公司成长性的影响进行了实证研究。谢军，曾晓涛(2005)选择市净率作为企业成长性的量化指标，以 763家上市公司作为研究样本研究股权结构与企业成长的关系，发现法人股比例的回归系数为正且数值最大，国家股比例 的回归系数不显著为正，流通股比例的回归系数均显著为负且数值最小。
可以看出，大部分学者对于公司治理与经营绩效的关系的研究主要集中于股权结构、董事会、高管激励与债权融资等治理机制与经营绩效关系研究，得出的结论是多种多样的。并且在研究视角上，早期的研究多集中于研究单一的治理机制与公司的绩效的直接关系，把众多治理机制作用分隔开来。本文将分析造成这些研究结果差异的原因，并把成长机会看成是调节公司治理对经营绩效作用的变量，综合考虑多种治理机制对经营绩效的共同作用。
四、本文的研究方法与创新点
（一）论文的研究方法
本文主要采用规范分析和实证分析相结合、定性分析和定量分析相结合的方法进行研究，坚持严谨而科学的分析方法，理论与实际相结合，以期在本课题研究上能有所突破。
（二）论文的创新点
公司的成长机会不同，本文从这一角度出发，把样本公司分为不同的小组，逐组实证检验公司治理机制对公司绩效的影响；在探讨公司治理与经营绩效的关系时，多数文献和研究通常只注重治理因素对经营绩效的促进作用，忽视经营绩效对治理因素的反馈作用，本文在做相关实证研究时，将考虑治理与经营绩效的内生性；本文将主成分分析的计量研究成果应用于公司成长机会的评价，主成分分析方法可以克服选择单一指标或简单加权综合评分的局限性。
五、论文构架
第一章 绪论部分。主要介绍本文研究的背景、目的及意义。
第二章 文献综述。首先介绍公司治理的内涵、结构、机制、模式等内容，然后进行公司治理与经营绩效的关系等相关研究的国内外文献综述。
第三章 理论分析与研究假设。分析成长机会对公司治理与经营绩效关系的调节作用，提出不同成长机会下各个公司治理机制与经营绩效关系的假设。
第四章 成长机会、公司治理与经营绩效关系的实证分析。依据成长机会的不同，分组研究样本公司治理与经营绩效的关系，内容涉及样本的选择、数据的选取、变量的设计、变量的统计分析及模型的建立、实证分析。
第五章 结论及建议。对数据的分析结果进行总结，并在此基础上提出建议。参考文献部分 致谢部分
六、研究难点及对策
（一）研究的难点
首先，在样本公司的选取上，如何剔除掉不合理的样本，以保证研究结果具有现实可解释性。其次，衡量上市公司成长机会高低的指标、公司业绩评价指标如何选取才能保证所有样本具有可比性。再次，解决公司治理与经营绩效内生性问题方面可能会遇到困难。最后，应用统计软件可能会遇见一些技术问题。
（二）对策
大量阅读国内外文献；经常与导师、同学进行沟通，及时解决写作中的问题；加强统计和计量知识的学习。
七、研究进度
2010.02—2010.04查阅相关文献、收集数据资料，形成论文的整体思路和框架，做好前期的准备工作。
2010.05—2010.09仔细研读有关文献，并整理理论部分，写出文献综述，完善理论基础。
2010.10—2011.02撰写论文，并继续跟踪、收集国内外相关研究的最新资料和数据。2011.03－2011.05 论文的润色、充实、审稿、装订，准备答辩。
八、参考文献
篇6：移动公司综合治理自查报告
确保维护社会稳定和安全生产，现将xx县分公司自查情况报告如下：
一、加强组织领导，强化落实责任，全力做好维护稳定和安全生产、安全保卫工作。
1、xx县分公司紧急召开了由班组长参加的专题会议，强调安全问题。并成立了由经理钟兰涛为组长，副经理张兆勇为副组长，各班组长为成员的安全生产督察小组;公司把安全生产纳入重要议事日程，有规划，有安排，做到思想重视，组织落实，目标明确。
2、加强员工安全教育。及时召开员工大会，公司领导要求全体员工要高度重视特殊时期的通信保障工作，要严格按照操作规程办事，严格执行市分公司的各项指令和要求，确保通信安全、畅通，防止各类案件和事故发生;车辆要加强安全管理，要确保车辆安全、正常行驶，车辆停放要做到定点定位定时;对营业厅、机房等要害部门要实行封闭式管理，保安人员要提高警惕，加强值班，严防各种人为因素的破坏，克服麻痹思想和侥幸心理;营业帐款要及时上交银行，严格执行公司财务制度及安全规范，采取有效措施保障营业资金的安全;全体员工的手机24小时要开机，切实做好重要通信期间的保障工作，确保人身、设备、车辆、资金和卡的安全。
二、严格安全管理，加强安全防范，确保重要设施、重点要害部位万无一失。
1、要对自办营业厅的安全防范，通过加大保安力量、增加巡逻频次等方式加强守护，确保营业厅消防设施、电视监控等技防设施的完好，确保疏散通道畅通。要坚决防止人员密集场所因突发事件造成群死群伤事故的发生，要防止人为将易燃易爆物品或危险品带入营业场所或滞留在营业场所。
2、加强用电安全管理，办公楼要做到无人灯灭、微机、空调、电风扇等设备关闭电源。要严格检查用电是否超负荷、电线是否老化、电源插座是否串接、是否存在电线裸露、接电不规范等情况，坚决杜绝用电安全隐患，坚决消除违章用电、超负荷用电的现象。
3、实行24小时值班，值班人员应注意各方面的运行情况，如有异常，应详细记录故障发生地点、时间、故障性质，及时向公司领导和市公司值班人员汇报并及时处理，做到早发现、早报告、早解决。
三、全面排查，突出重点
领导亲自带领维护人员到各基站、营业厅检查地线、电源、空调的安全情况;铁塔、塔基和通信设备的防雷装置、接电装置的测试情况以及采取的防护措施，检查各基站机房的门、窗防雨、防漏等情况，对重点部位逐一进行排查，做到心中有数、严格防范措施，确保万无一失。
“安全生产重于泰山”，我们将以高度的政治责任感做好当前的安全通信保障工作，确保我市移动通信的正常运营，为广大移动用户提供畅通、高效、优质的移动通信网络。
第二篇：2014年综合治理自查报告
市城投公司2014年社会治安综合治理工作自查报告
根据《2014市直（省管驻黄）单位综治信访维稳目标管理责任书》、《2014市直（省管驻黄）单位综治维稳工作检查考评方法》的文件精神，我公司组织相关人员对我公司综合治理工作进行了一次自查，现将自查结果报告如下：
一、主要工作
（一）切实加强对社会治安综合治理工作的组织领导。一是调整了组织。成立了以公司董事长、总经理为组长，副经理为副组长，相关部室及二级单位负责人为成员的社会治安综合治理工作领导小组。二是召开会议，安排部署内部综治工作。2014年，我公司召开了综合工作专题会议2次，学习了有关文件，传达了有关会议精神，安排部署了社会治安综合治理工作任务；
三是制定工作计划，明确工作任务。根据有关会议精神和文件要求，结合工作实际，我公司制定了《2014社会治安综合治理工作计划》，明确了指导思想、工作内容和保障措施，切实把社会治安综合治理工作落到实处；
四是健全制度，使综治工作有章可循。我们重新修订了《综治维稳工作规章制度》、《门卫工作制度》、《劳动管理制度》等制度，并下发各二级单位，严格按制度办事；
五是加大经费投入，确保社会治安工作顺利开展。
（二）积极履行职责，做好内部社会治安综合治理工作。一是积极抓好各重点单位综治工作。我公司始终坚持实行社会治安综合治理工作领导责任制和目标管理责任制，二级单位负责人为第一责任人。同时，坚持把社会治安综合治理工作与考核、晋职、晋级挂起钩来，年初有部署、年终有总结，定时或不定时由专班进行检查和抽查，坚持执行“一票否决制”，真正做到“谁主管、谁负责”，要求管好自家人，看好自家门，办好自家事，切实担负起“保一方平安”的政治责任；
二是积极做好市级“平安单位”创建活动。为切实开展市级“平安单位”创建活动，结合我公司实际，制定了《平安创建方案》，积极争创市级“平安单位”；
三是积极参加综治工作各种会议和各项活动，按质按量完成综治委安排部署的工作任务。
（三）积极做好内部治安防范工作。一是确保本单位及各重点单位有专人值班、有门卫室，实行24小时值班，并做好值班记录，做到内部防范措施得力，重点要害部位人防、物防、技防措施落实。公司各重点部位均安装摄像监控系统，实行24小时监控，监控影像资料保存四周以上；
二是与城区派出所建立联防机制，加大社会治安综合治理力度，防止意外事件发生；
三是加强公司职工教育和管理，严禁参与赌博和参与各种非法邪教、恐怖组织活动，公司积极组织和开展各项文体活动，投入资金，在公司内修建了篮球场和一个设备较完善的职工活动中心，丰富了职工的业余文化生活。
上半年，我公司内部没发生一起失窃案，没发生一起安全生产事故，干部职工无一例参与赌博和邪教、恐怖等组织活动；
四是积极开展“五五”普法，干部职工普法率达95%以上。增强广大干部、职工学法律、讲权利、讲义务、讲责任意识，严格行业自律，规范服务行为，推动城投事业全面、协调、健康发展。
（四）依据职能，积极做好矛盾纠纷排查调处和人民来信来访案件查处和突发性事件处置工作。我公司今年“网络信访”的回复率、满意率、反馈率均为100%。建立和完善了突发事件应急处理机制，并坚持每月对开展的的排查调处工作进行记录。依法调处各种纠纷，维护了人民的正当权益，维护社会稳定大局。
二、存在不足
一是综治工作信息上报力度有待加强，台帐资料有待进一步规范。二是个别单位内部治安组织有待进一步健全。
三、今后的工作要求
一是进一步加强职工的法律教育。要深入到职工中去，开展综治宣传和反邪教警示教育活动，号召职工自觉学法守法，维护一方平安。二是更加完善规章制度。细化公司综合治理、平安建设的各项工作制度；
进一步组织干部深入到职工一线，排查调处矛盾纠纷，消除不稳定因素，确保日常工作顺利进行。三是强化督办检查力度。实行定期汇报制度，各二级单位每季度要汇报一次社会治安综合治理工作，及时
总结经验、查找不足；
开展经常性检查，督办综治工作落实情况，经常组织有关人员到重点单位进行综治工作检查，排查不稳定因素并及时处理，将隐患消灭在萌芽状态。及时纠正工作中的不良倾向，制定改进措施，督促整改落实；
对整改落实不到位、弄虚作假的一律取消评先资格，并对主要负责人进行严肃处理。
特此报告。
二〇一四年十一月二十八日
第三篇：综合治理自查报告
岐山县建材工业园管委会
2014年综治维稳反邪教暨平安创建工作自查报告
县综治委：
今年来，我委严格按照岐山县社会治安综合治理委员会的要求，结合园区实际情况，采取积极措施，努力开展工作，全面推进建材工业园综治维稳反邪教暨平安创建工作，建立领导机构，完善各项措施，扎实搞好落实工作。一年来，园区矛盾纠纷排查化解及时，无重大案件和不安全事故发生，经济社会发展社会稳定，综合治理及维稳工作取得明显成效。现将我委综治维稳反邪教暨平安创建工作自检自查情况报告如下：
一、领导重视，责任明确
根据县综治委的总体部署和安排，我委建立健全了综治维稳反
邪教暨平安创建工作领导责任制。一是成立了由管委会主要领导任组长，各办公室负责人及企业领导为成员的综治维稳反邪教暨平安创建工作领导小组，下设办公室。办公室负责拟定实施方案，负责创建活动的指导、协调、检查、督促。二是按职责划分和“谁主管，谁负责”的原则，全面落实项目建设安全责任。首先是落实了领导责任，在年初，分别与海螺凤凰山水泥有限公司、鸿发建材有限公司、长佳建材公司签定了安全工作责任书，明确了安全责任。其次是落实岗位责任，把安全责任落实到每一级、每一个环节、每一个干部，做到纵到底，横到边，不留死角。再次是把综治工作作为重要内容列入1
到工作要点，做到与其他工作一起部署、一起落实，坚持做到年初有计划安排，年中有检查督，年终有奖惩。三是切实加大创建工作的投入。根据创建工作的目标任务，安排专项经费用于创建活动的必要装备和其它经费，为创建工作提供有力的物质保障。
二、强化意识，健全机制
为了强化安全意识，建立健全安全机制，我委一是对园区定期进行安全检查，排除项目建设和企业生产过程中的安全隐患，并经常对施工人员和企业员工进行安全知识培训，强化企业负责人和员工的安全意识。二是坚持矛盾纠纷排查调处机制，对园区企业建立矛盾纠纷排查调处机制，安排专人定期分析排查企业内部各类矛盾纠纷，落实责任和人员，积极排查、调处和化解园区企业、人员之间的各项矛盾纠纷，最大限度地减少内部矛盾对园区稳定的影响。三是健全了公共安全应急机制，提高处理突发性事件和重大灾害事故的能力。建材工业园管理委员会制订完善了各类突发事件处置预案，从思想上、组织上、力量上、工作措施上做好充分准备，确保快速妥善处置各类突发性事件。
三是齐抓共管，形成合力
做好园区综治维稳反邪教暨平安创建工作光靠管委会是
不行的，我委在平时的创建工作中积极和园区企业联系，和其他各乡镇、部门联系，共同做好园区维护稳定工作。一是认真组织开展了“平安园区”创建活动，按照岐山县社会治安综合治理委员会要求制订了《创建平安园区实施方案》，明确了目标任务和工作措施，要求园区企业、相关乡镇、有关部门共同参与，共同谋划，统一标准，形
成合力，以促进园区经济繁荣和社会稳定。二是根据岐办发[2014]53号《关于印发岐山县重大事项社会稳定风险评估办法的通知》文件规定，对园区宏发建材公司碳酸钙粉磨生产线项目在环境影响、环境保障工作和社会稳定方面做了风险评估，并制订了风险应急处置预案。三是把各企业的保安和年轻工人组织起来，成立园区巡防队，每天对园区重点区域进行巡逻，对犯罪分子起到了威慑作用，维护了园区安全。四是积极联系配合县劳动监察大队。以清理拖欠农民工工资行动为重点，清理整顿园区劳动力市场秩序，维护农民工合法权益、今年来年针对拖欠农民工工资问题，我委向企业发出劳动监察询问通知书4份，兑付资金4.5万元，人力资源市场秩序进一步净化。调解处理园区工伤案件2起，为农民工了争取正当权益。
三、详细排查，防微杜渐
在建立健全机制和齐抓共管的基础上，我委坚持安全排查，防微杜渐。一是逐级强化安全意识。建立了以企业为主的安全管理机构，明确各层次人员的安全管理职责。同时完善的安全管理制度和项目安全管理目标。根据项目特点制定切实可行的奖惩措施，与施工队乃签订安全责任状。做到管理目标层层分解，制定专业分包安全生产管理制度，与分包商签订专门的安全生产管理协议。二是编制了专项安全施工方案。对于高危作业的部位和环节，安排专人进行重点监控，同时制定安全生产事故应急救援预案。三是重视做好安全宣传和教育工作。在园区各醒目位置悬挂创平标语和安全生产标语，做到警钟长鸣，对生产线工程施工的一线人员进行安全培训，规范操作流程，从细节上杜绝不安全因素。四是做好日常安全隐患监控工作。水泥生产线项
目建造工作量大、工序多、现场不确定因素随时都在发生变化。因此，安排专职安全员和管理人员经常对安全管理制度的执行情况、有无“三违”现象的发生作为重点监控的内容。四是做好来信来访工作。对来访的群众及时详细记载，热情接待，真正做到矛盾不激化，不上交。同时，主动变“上访”为“下访”，深入园区企业、农户家中走访，倾听群众呼声，解决实际困难，消除了群众对政策的误解，及时化解了矛盾。
在我委扎实认真的工作下，建材工业园机关及园区综治维稳反邪教暨平安创建工作取得了显著成效。管委会工作人员没有发生职务犯罪、违法乱纪和损害群众合法权益的行为，没有受刑事追究和党政纪处分，没有发生参与赌博和吸、贩毒的问题，没有参与“法轮功”邪教组织及有害气功组织等非法组织；
园区工人群众没有发生越级上访和其他群体性事件，没有发生火灾、交通、被盗等安全责任事故。营造了一个稳定、团结、和谐的“平安园区”。
岐山县建材工业园管委会
2014年12月25日
第四篇：2014年综合治理自查报告
农二师职业技能鉴定中心
2014综合治理、维稳工作自查报告根据库尔勒市文明办、师直党工委的要求，结合我单位综合治理、维稳工作的实际情况，我单位的自查报告如下：
1、制定了我单位社会综合治理工作计划并签订《综合治理责任书》，为确保我单位公共财产安全制定了24小时动态监控警卫值班制度。
2、重大节日对我单位各重点部位进行了安全大检查并安排部署了节假日领导干部代班、值班、查岗制度，配备了必要的维稳防爆设施、消防设施等。
3、检查落实了我单位各项安全制度实施情况、值班制度的执行情况等。
4、根据师党委办公室对当前稳定工作要求及师劳动和社会保障局研究布置，从2014年7月--10月，中心领导干部实行24小时带班制。
“国庆”期间，农二师人力资源市场认真做好安全保卫和维稳工作，坚持领导值班带班和工作人员轮流值班制度。技能鉴定中心、社保中心、劳动监察支队三个部门领导值班带班和工作人员轮流值班制度就已纳入治安管理和防范工作中，建立健全维稳值班带班安全责任制，每天每人值班带班落实到人头，值班表张贴上墙，相互督促，确保社会稳定和国庆期间的安全保卫工作万无一失，做好保增长、保民生、保稳定的各项工作。
面对当时复杂严峻的维稳形势，农二师人力资源市场各
单位领导干部、职工从思想上高度重视维稳工作，牢固树立大局意识、忧患意识、责任意识，增强政治敏锐性和工作紧迫感。在这次领导值班带班、工作人员轮流值班制度的落实中，每个单位的职工都能做到不离岗不脱岗，严格执行值班制度和值班纪律，坚守岗位，尽职尽责。三个单位做到“看好自己的门、管好自己的人”，扎实做好内部安全保卫工作。农二师人力资源市场各单位的主要领导坚守岗位，亲自部
署，靠前指挥，坚持主要领导值班、带班制度，坚持做到“五个确保”，加强本单位、本部门的维稳工作和安全保卫工作，使安全保卫工作和维护稳定工作又上了一个新的台阶。
在“国庆”即将到来之际，师鉴定中心主任侯天生带领
全体职工慰问了27团在库尔勒市执行维稳任务的基干民兵，为全体民兵送去了“国庆”“中秋”的祝福和问候。
5、学习综合治理工作相关文件并进行综合治理的知识
培训。
6、结合形势进行综合治理、维持稳定及安全知识学习
并组织我单位全体员工观看安全知识电教片，提高安全意
识。
7、检查指导各单位制定“三秋”期间安全生产管理办
法，责任到人，措施到位。
全力克服了金融危机、“7.5”事件引发的民工荒，通过
与陕西、甘肃、宁夏、青海以及南疆喀什、和田等地有关部门的洽谈协商，充分确保了“三秋”农业生产的丰产丰收。
8、认真抓好拾花劳务工在疆期间的安全生产各项工作，对各单位的季节性拾花劳务工的返乡工作及措施落实到位，组织好返乡工作，保证安全、及时、全部返乡。
为确保季节性拾花劳动力到团场后，生产、生活的安全稳定，我们共对团场安置季节性拾花劳动力的情况进行了十余次定期和不定期的督查、检查、抽查。截止季节性拾花劳动力返乡，全师各团场没有发生一期拾花工工伤、工亡事故。
9、做好我单位对全年综合治理、维稳工作自查报告或总结，及时上报上级单位。
2014年3月21日
第五篇：综合治理自查报告
综合治理自查报告
威海市城里中学综治办
我们学校在过去的一年中，始终坚持以胡总书记的“四个坚定不移”为指导，认真贯彻落实党的各项方针政策，在社会治安综合治理工作方面，严格按照年初与区教育局签订的目标责任书的要求，狠抓综治常规工作，采取得力措施，深化平安创建工作，确保了全年无治安责任事故发生，为学校的健康发展创造了和谐环境。对照《区教育局社会治安综合治理工作检查考评表》合计得分100分。现将我校2014年社会治安综合治理工作自查如下：
一、认真落实综合治理工作责任制，做到机构健全、职责明确、责任落实。
1、领导重视，责任到人。为切实抓好综治工作，我校领导班子高度重视此项工作，坚持校长亲自抓，分管校长具体抓，其他领导齐抓共管。定期或不定期召开综合治理、学校安全等主题会议，研究解决实际问题，及时贯彻落实市、区、街办、居委会等有关会议文件精神，取得了实效。
2、机构健全，人员落实。年初，我校成立了以校长为组长、分管校长为副组长，其他分管校长、中层干部、年级组长为成员的社会治安综合治理领导小组，明确德育处为我校综治办事机构，做到层层有人抓，有人管。
3、层层签订责任书，任务落实。在年初制定综合治理工作计划的基础上，我校将各综治目标进行分解，落实到每位领导小组成员身
上，由校长与各分管校长、中层干部、年级组长分别签订社会治安综合治理目标责任书，将任务分解落实到各处室、年级组、班级。
二、认真落实综合治理各项措施，确保一方平安。
1、加强内部治安防范，人防、物防、技防措施到位。首先强化了校园管理，修订了《门卫管理规定》，对财务室、微机室、电视台、网管室等重点部位安装防盗门、防盗网等，校园监控网齐全管用。其次，对出租房屋的管理也进一步加强，对出租屋的电路进行规范，重新走线，经常检查承租人用电情况，禁止承租人在出租屋内做饭，各屋配备了灭火器等。
2、坚持耐心做好矛盾纠纷排查工作，防患于未然。今年，通过“做人民满意的教师”师德主题活动，尽量化解校内矛盾纠纷，将矛盾解决在基层，不上交，不激化，学校始终在一个相对稳定的环境中发展，全年无越级上访、集体上访、长期缠访、赴省进京上访、群体性事件和“民转刑”案件等情况发生。
3、坚持对师生开展法制教育和“反邪教”教育工作。学校聘请了法制副校长，举办法制专题讲座、观看有关影视片，同时与城里派出所、市交巡警一大队等部门加强合作，定期或不定期排查学生中存在的违纪行为，做到对不良苗头早发现、早治理，全年师生中无违法犯罪现象发生。师生及家长无法轮功练习者。
三、充分发挥综合治理作用，落实各项综治目标。
为充分发挥综合治理作用，落实各项综治目标，我校积极遵守“属地管理”、“谁主管、谁负责”的原则，发挥学校的职能作用，积极参与
社会治安综合治理，与各有关单位密切配合，齐抓共管。一是积极完成区教育局、环翠楼办事处等部门安排布置的各项工作，做到认真及时，不打折扣；
二是认真履行综治职责，坚决执行责任失职追究制度，确保单位内部稳定、有序；
三是坚持定期对学校各项安全措施进行自查，不定期抽查制度，及时发现、排查安全隐患。
四、严格执行综合治理的各项工作制度，做到综治工作规范化、制度化。
1、完善各项安全管理制度。学校建立健全了车辆、财物、危险物品、重点场所等安全管理制度，尤其是预防校内大型活动，师生集会期间的安全，更加注意，制定有《威海市城里中学安全应急预案》，确保师生人身安全、学校财产安全。
2、建立和规范各种台帐。每月及时上报各类表格，主要有不稳定因素排查月报表、矛盾纠纷和不稳定因素个案表、不稳定因素排查化解表等。
3、严格执行情况报告制度，落实了“属地管理”制度。全年都能做到及时向区教育局、环翠楼办事处等部门报送有关资料，对一些不稳因素和可能的安全隐患及时向上级部门反映，并着力解决。