华为文化不仅仅是企业文化

华为文化不仅仅是企业文化（共6篇）

篇1：华为文化不仅仅是企业文化

华为文化，不仅仅是企业文化

更新时间：2011-5-6出处：本站原创作者：党建锋编辑录入：吴秀荣

华为文化，不仅仅是企业文化

2000年，任正非写下《华为的冬天》之时，华为的销售收入不过220亿元人民币；10年后，2010年华为的销售收入增长了7倍，高达1852亿人民币(280.6亿美元)，距离全球电信设备商巨头爱立信年308亿美元销售额仅一步之遥。是什么让华为取得如此骄人的业绩？是他的企业战略？是他的管理模式？是他的营销策略？还是华为的企业文化？笔者认为，是以企业文化为基础的上述因素的综合体现。

提起华为的企业文化，很多人都自然联想到“狼性文化”，敏锐的市场嗅觉，严密的团队合作精神，不达目的誓不罢休的执着精神，共同打造出华为在通讯设备制造市场攻城拔寨、无所不能的利器。其实“利器”只是表面的工具，要真正洞悉华为卓越业绩的玄机，则要追索华为始终如一坚守的“道”，也就是弄清华为的企业文化，弄清华为的“核心价值观”。

一、“产业报国、创新图强”的核心价值观。

通读《华为的企业文化》一书，笔者认为，华为的核心价值观可概括为“产业报国，创新图强”。《华为基本法》第七条明确规定：“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”华为总裁任正非是一位有着多年军龄的军人背景的企业家。华为创业伊始，只有六名员工，两万元注册资金，办公、研发条件简陋至极，但这位有着浓厚军人血统和报国情怀的创始人，从创业初期就树立了产业报国、创新图强的深切信念，这也正是华为与一般民营企业的根本区别。

心怀高昂理想，面对残酷现实，华为人认为要在竞争激烈的通讯设备制造行业站稳脚跟，就要掌握核心技术，就要拥有自己的优势产品。不管多么困难，华为在近十年来每年都坚持拿出销售收入10%以上的资金来搞研发。华为的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品和性能价格比的领先优势，通过大规模席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

正是因为对研发的高度重视，1994年，华为就成功开发出第一代拳头产品——数字程控交换机。产品面世的喜悦还没来得及品尝，当时名不见经传的华为就要面对如何推销产品的大难题。面对产品无人问津的可怕现状，华为人拿出了战天斗地的豪情壮志，以为客户服务为华为生存的唯一理由，通过不断努力，终于把产品从无人问津做到了“席卷式”的销售规模。在这个成长过程中，华为也催生出了独特的“利益共同体”文化。

二、“以人为本、利益均沾”的共同体文化。

华为以“产业报国、创新图强”为核心价值观构筑的上层建筑并不是空中楼阁，相反，从创业伊始，华为的核心价值观就是深深植根于一定的物质基础之上的。任正非说过，一个人追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，保障核心价值观获得员工认同，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础的。

从华为创业初期，任正非就坚持把员工利益放在一个真实的位置上，通过基于工作绩效的员工薪酬回报体系，及在企业公开配发内部股，实现“工者有其股”，把员工与企业结成了一个紧密的利益共同体。难能可贵的是，随着研发投入增加，产品获得市场认可，企业规模迅速扩大，丰厚利润滚滚而来之时，任正非和华为高层都主动稀释或出让股份，以便让新来者也能加入华为的利益共同体，这些都极大地增进了员工对企业的认同感和归属感。

除了重视员工利益，华为更把满足客户利益放在了关乎公司生死存亡的高度上。“客户需求是华为发展的原动力”，“华为存在的唯一理由就是为客户服务”，“客户是华为之魂”，要能够通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体；不单纯追求利益最大化，而是把市场做大，让合作对象都有合理的回报是华为的一贯做法，这也是华为能够挣到“大钱”的秘诀。

《华为基本法》第五条规定：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。”华为除了与客户、员工、合作者结成利益共同体，连竞争对手也被华为称为友商，华为一直在探索跟国际同行在诸多领域携手合作，力求通过合作取得共赢，分享成功，实现“和而不同、优势互补、互惠共赢”（这与中航工业总经理林左鸣提出的“竞合”的思想不谋而合）。

正是这一整套“利益均沾、利益共享”的共同体文化，使华为能够调动起各方积极力量为我所用，能够建立起最广泛的“统一战线联盟”。利益共同体文化帮助华为从早期的默默无名到迅速占领市场（华为在1997年提出组建合资公司时，允许客户参股，一方面解决了销售渠道问题，另一方面还解决了资金短缺问题；据统计参股客户的年分红率高达70%），从当初的六人创业的私企小作坊发展成如今产品遍布全球100多个国家、服务全球超过10亿用户的世界第二大通讯设备提供商。

三、“艰苦奋斗、乐于奉献、充满危机意识”的企业精神。

华为的企业精神包括主人翁精神、敬业精神、诚信精神、团队精神、服务精神、创新精神等，而这一系列企业精神的核心是“艰苦奋斗、乐于奉献、充满忧患意识”。华为一直坚持“不奋斗，华为就没有出路”的奋斗理念，从华为创业初期的“垫子文化”，到如今取得辉煌的成就，都离不开艰苦奋斗的精神内核。华为人认为：“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更加虔诚地对待客户，否则怎么能拿到订单„„客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。”

任正非说：“我们会不断改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去意味着背叛，我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。”

华为的奉献精神可分为若干层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越；第二层次是为客户奉献价值：一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为采用“营销+咨询”模式，为客户提供电信运营解决方案；第三个层次是要为整个社区、整个社会奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一是生产优质产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

而华为奉献哲学的精髓则体现在：让每个员工都明白，工作上的奉献、成就其实是对自己的最高奖励；鼓励员工形成自动自发、自我充电、自我学习，视工作为快乐的工作哲学。持有这种工作哲学的员工，他的身心就会与工作融为一体，从而体验到高度的工作乐趣和成就感，也比较容易在工作上坚持创新，取得发展，做出成就。当然华为的奉献哲学是与回报机制成正比的，华为一直秉承“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报”的合理的薪酬回报机制。

任正非在各种场合不止一次提到，华为人在任何时候都要有一股危机意识，要能够在太平时期居安思危，时刻保持忧患意识，华为的冬天随时都会来临。如此强调危机意识并非危言耸听，企业作为一个经济组织，经营过程中难免产生各种风险和危机事件，如果没有足够的防范意识和危机意识，很可能就会因疏忽而导致企业覆灭或消亡。只有注重培养员工强烈的危机感，才能使他们时刻具备忧患意识，时刻以全身心状态投入到企业的生产革新中，尽早发现和消除企业发展过程中遇到的各种问题和风险。

华为在建立企业危机感方面主要强调三方面：经常审查经营环境，找出危机所在；经常向员工表述危机；要做出一种象征危机性的行动。任正非说：“要深刻意识到华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备要好。”

四、超越企业文化狭义框架的爱国精神、民族精神和时代精神。

华为公司建业二十多年至今，在参加国内外大大小小的展会时，都会在公司展区上庄严地挂一面五星红旗。这不是作秀，而是体现了华为公司深切的爱国精神和民族精神。

经过几十年改革开放，中国已经成为世界公认的出口大国和制造大国，但是，制造大国并不意味着制造强国。我国进出口贸易总额居世界前三位，但世界知识产权的97%掌握在发达国家手中，我国自己的产品出口真正获得的利润很低，许多工厂甚至没有自主品牌，依靠代工生产来赚取微薄的加工费。即便如此，强权国家在经济形势不好时，还会随时挥舞反倾销的大棒，对中国企业进行制裁，把市场风险强行转嫁给中国企业。要扭转这种局面，首要任务就是应该发扬民族精神，创造出中国人自己的民族品牌。华为总裁任正非很早就提出：“我们一定要有自己的拳头产品，一定要在通讯领域创造出中国自己的民族品牌，否则就要受人欺负。”

在发扬民族精神、振兴民族电子工业、创造民族品牌理论的指导教育下，华为造就了一支战无不胜的“铁军”。这支“铁军”得到了优秀民族文化的感召，继承了“艰苦奋斗、乐

于奉献”的民族精神和企业精神，塑造了“吃苦耐劳、不怕困难、勇往直前、永不放弃”的时代精神，不断开拓创新、拼搏进取，使华为在世界市场经济的多次波动起伏中，保持了稳健、高速的发展，终于从一个民营的通讯设备小厂，发展成如今一家令国际竞争对手寝食难安的通讯制造业巨头，创造了中国通讯产业乃至世界通讯产业的发展奇迹。

华为的诞生、成长、发展和繁荣，已经不单是一家企业的成就故事；华为文化，也已不单是局限于企业本身的企业文化，它代表着这个时代最令人骄傲的中国人产业报国的爱国精神，以民族品牌振兴中华的民族精神，以“艰苦奋斗、乐于奉献”为灵魂的时代精神和企业精神，以“乐于工作、追求成就”为荣的员工职业精神。

华为总裁任正非说：“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息„„”华为始终如一坚守的艰苦奋斗文化、乐于奉献文化、敬业诚信文化、务实创新文化和团结协作文化等，为当下有些人们迷恋拜金主义、享乐文化、个人主义、价值迷失、生活空虚、追逐物欲等各种低俗文化提供了一次难能可贵的反思和学习机会。

【参考文献】

［1］陈广.华为的企业文化［M］.海天出版社.2007.［2］韦华伟.文化驱动企业［M］.人民邮电出版社.2009.［3］程东升，刘丽丽.华为真相［M］.当代中国出版社.2004.（作者单位：陕西省汉中市铺镇2号信箱中航电测仪器股份有限公司党群工作部）

篇2：华为文化不仅仅是企业文化

一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。

四是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。

华为企业文化的特点

一、远大的追求,求实的作风

一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:(1)实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。

强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。

爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

二、尊重个性,集体奋斗

坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。

坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。

三、结成利益共同体

企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。

华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

四、公平竞争,合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。

华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:(1)遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2)引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3)树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4)以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。

在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎!从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

华为理念

华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为企业文化生生不息

华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”

任正非说：“华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。„从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己‟。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98．5％的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。”

“我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。”

华为精神

1)吃苦耐劳精神

几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

2)敬业精神

什么人能做好工作?就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发现这样的人。不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。

3)艰苦奋斗精神

华为公司提倡思想上艰苦奋斗。思想如何去艰苦奋斗呢?提高思想，提高认识，不断地学习，思想不断进步，这应该是艰苦奋斗吧，然而细想一下，这似乎还不够，还只是一般性的思想进步。怎样才算是艰苦奋斗呢?艰苦奋斗还应有～个目标，这应该是不断地超越自我。体育比赛中，冠军的获得不会是因为他跳得很高，跑得很快，而应是在所有人中跳得最高，跑得最快。然而这个纪录如果他自己不去创新，那么过不了多久，就会被别人刷新。思想上的艰苦奋斗除了横向的比较外，还应该与自己纵向比较。你的思想不提高，别人的思想就会超过你，只有不断地超越自我，思想进步最快，这才算是思想上的艰苦奋斗。

华为：无为而治与基本法

企业要获得快速发展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。

华为在业界是以注重制度和文化而著称的。1998年3月正式出台的《华为基本法》也许就是这一说法的最佳印证。华为认为，制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担自己的工作、压力和责任。在华为的发展史上，这部《基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。

华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。

归结起来，主要有三个方面原因：

(1)业绩评估矛盾

1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。华为的员工从1992年的不足20()人，增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是“人海战术”，导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。纵观其他企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种“刺激”方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性，却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，任正非明确规定不给销售人员提成。为了适应大发展的需要，1995年，华为对工资分配机制进行重新设置，但是，很快难题就出来了：分配的依据是什么?依据能力、职位、绩效……什么提法都有，让改革小组无所适从。

还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。

(2)部门和岗位的职责与权限的不明晰

在1995年，华为还遇到了很多新问题。在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO9001标准。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。

(3)企业文化千人千面

随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。

在与人民大学的专家们反复交流之后，华为决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法55。华为对专家们多次强调：如何将华为10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。

基本法到底是什么样的?华为总裁任正非心里也没底，但是他坚信一点：基本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼，这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最佳实践经验。

华为“无为而治”的观点就是在这个时候作为华为基本法的最关键目的被提了出来。

无为而治是我国传统文化的核心思想之一。“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。“无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的“缘起性空”思想与“无为”是相通的，“空”与“无”具有相同的内涵；儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范：“无为而治，其舜也欤。夫何为哉?恭己正南面而已矣。”以德行天下反映了儒家“无为而治”的思想。

华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。华为这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度，等等。

更难得的是，《华为基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。比如，在讨论“价值的分配”时，任正非就非常希望能够从理论上对他独特的“全员持股”和“知识资本化”的做法加以明晰的论证。1998年6月，华为总裁任正非给中国联通处级以上干部作了一次《华为基本法》解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草《华为基本法》的核心目的：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。”

从某种意义上讲，这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点。

当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。可以说，《华为基本法》反映了华为的价值观，华为希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。所以，华为真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为基本法》，将《华为基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。

华为企业文化的主要特色

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

华为打造自己的营销铁军五招

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：选择良才

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会。

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排

一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步：笔试

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

第三招：魔鬼培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2、岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3、下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第四招，制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业 “狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。

[编辑]华为企业文化存在的问题及其解决办法

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。

第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

[编辑]华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

篇3：华为文化不仅仅是企业文化

在当前经济全球化、管理信息化的社会,企业越来越意识到拥有高素质人才的重要性。员工关系管理作为企业发展必不可少的硬环节,而企业文化作为全体员工的综合价值、信念和应为规范。从企业文化的角度来创新员工关系管理措施,从而也具有现实指导意义。

二、文献综述

Roger Tugene Karnes(2009)认为企业需要加强员工关系管理,不断提高员工满意度,企业才能获得充足的利益回报并得到发展。李建美(2009)认为,企业要想达到利益最大化需要不断协调企业与员工、员工与员工之间的关系并调整其管理机制,以提升职工满意度,即为优化员工关系管理。冯常生(2012)认为,企业与员工之间的权利和义务也是包括在员工关系管理的范围内,虽然它更多的体现为相互的制约与管理,但是除了强制的企业规范制度外,两者还应当以柔性的企业文化为指导达成合作共赢。从作用上看,以人为本的企业文化可以不断提高员工满意度及忠诚度,增加团队凝聚力,让员工不断为了企业的目标发挥自己的价值。基于此,企业文化与员工关系管理,两者是彼此依赖,相互依托。

三、企业文化对员工关系的作用

1. 导向作用

企业文化是在企业及员工共同认可和接受的价值理念和规范制度等内容,是企业的无形资产。优秀的企业文化,可以促进员工不断奋进向上、提升员工整体素质,并且让在员工之间形成互帮互助互学的氛围,引导企业成为一个学习型的可持续发展的组织。除了在工作中,优秀的企业文化也会指导员工在生活中以同样的高标准来要求的行为,促进家庭甚至社会的和谐。

2. 凝聚作用

现代化的企业管理应调动员工的积极性,把企业打造成一个团结互助的学习型团队,为实现企业的目标不断奋进。同时企业文化注重以人为本,有利于企业产生一种积极团结的氛围,形成一个有战斗力的团队,调动员工的主人翁意识及创新能力,为企业的发展贡献自己的力量。

3. 调节作用

由于企业与员工、员工与员工之间在利益分配及沟通等方面存在问题即产生矛盾冲突。而企业常采用利益的重新再分配来缓解企业与员工、员工与员工之间的矛盾。现在,优秀的企业文化即可发挥其协调作用,帮助企业了解员工的需要,增进员工与企业、员工与员工之间的双向沟通及理解,让企业上下形成以集体利益为先,朝着共同的目标努力的环境。

4. 规范作用

企业文化包括规范制度等方面的人力资源管理,对员工的行为有明显的规范及约束作用。通过企业文化的管理,利用一种柔性的管理方式,可以有效的避免员工的反感及排斥心理。优秀的企业文化可以把这些硬性的制度规范变成员工对自身的要求并把这种行为变成一种自我规范,并在企业中找到归属感。

四、华为的员工关系管理研究

1. 华为员工关系管理的现状分析

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商,经过了20多年的努力,已经从一家民营企业发展成为世界500强公司。根据华为2016年4月发布的2015年年报显示,华为全年实现销售收入人民币3950亿元,同比增长37%,净利润达到了369亿人民币。到目前,华为也建成了一支适合公司业务的多元化的员工队伍,公司员工来自于全球的162个国家和地区,仅在中国,就有来自36个民族的员工。在这由不同国籍、不同种族、不同民族的17万名员工共同组成的华为多元化的大家族中。对于如此多元化的团队,华为要怎样让员工有归属感并充满活力,最终成为华为保持竞争力的重要力量呢?

2. 华为的员工关系管理实践

华为在为员工提供健康安全的工作环境的前提下,重视员工福利建设,在员工为企业创造价值的同时进行物质及精神的双重激励政策。在企业持续成长的同时,华为也关注员工的职业发展,为多样化的员工提供多种价值实现通道,帮助员工实现个人价值。

(1)有竞争力的员工薪酬制度

华为的人力资源管理部长期与知名顾问公司合作并定期开展薪酬调查数据,根据调查结果、公司业绩、员工个人绩效对员工的薪酬进行及时调整,员工的薪酬标准不因性别而有任何的差异。华为正是通过长期激励机制将公司的长远发展和个人的贡献结合起来,形成了一个长期的共同奋斗、分享机制,与全球员工共同分享公司的收益和成长。

(2)关注员工的成长与发展

员工是企业的基石,员工的提升能力不仅是员工个人的成长,更是推动企业发展华为为员工提供充分、平等的学习、培训和晋升机会,帮助员工成长和实现自我价值。华为公司为员工提供通用的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目,提高员工知识水平和专业能力。优秀的员工会依据公司的规定和需要得到及时晋升,助力员工实现个人职业梦想。

(3)创建高效、轻松工作氛围

华为提倡“高效工作、快乐生活”,为员工创造高效、轻松和关爱的工作氛围,提升员工的幸福感,促进员工工作和生活的平衡。每年都会定期组织一系列的关爱员工活动如“家庭日”、“3+1”等,鼓励员工积极参与其中,旨在唤醒各级员工对身心健康的关注,拥有阳光心态,营造高效工作、快乐生活的工作氛围。

(4)健康及保障

为员工提供健康安全和人性化的办公环境,关爱员工身体健康,一直是华为的关注重点。华为一直注重改善室内空气和饮用水质量及就餐环境,建设休闲健身场所;推行园区施工安全管理标准化,对设施系统进行全面风险评估并对发现问题彻底整治。同时,华为也与客户紧密交流与合作,向客户展示华为在文化建设、能力建设和资源投入等方面开展EHS管理实践。

3. 从华为案例中获得的启示

(1)坚持“以人为本”的战略思想,凝聚员工

华为的企业文化建立在优优秀的民族传统文化基础之上,兼具开放性及包容性,同时还粘合了员工团体合作的精神。在华为的企业文化中,员工要有责任心,自我批判的精神,善于合作,有群体奋斗精神。因此在员工与员工之间、部门与部门之间在达成共识的基础上,相互提携与援助,以奋斗为本,激励员工发挥特长并实现个人价值。

(2)尊重员工,保障员工的基本权益

华为在尊重员工个人信仰自由的权利,保护员工的个人隐私的前提下,尊重所有员工沟通与参与的权利,并致力于消除歧视,促进机会平等。同对于华为这个走出国门的民营企业而言,取得如今世界500强称号的一个重要原因,正是在于对于多元化员工的充分尊重。特别是面对全球化的员工群体,尊重所有员工的生活方式及风俗习惯,鼓励不同地区、不同部门按照自己的特点进行灵活的交流和沟通。这些都是想要走出国门的企业所应该学习和借鉴的经验。

(3)注重员工整体素质,实现共同发展

注重人才的培养,包括员工的培训等方面,帮助员工尽快熟悉工作与生活环境,从德与能双方面来引导员工做人及做事,不断提升员工的整体素质,逐步让员工认同企业文化。员工在企业中的工作的累积,以及对公司规章制度等规范的认同,将企业文化的内在精髓逐步深入所有员工的心中,把公司的理念与愿景当成自己的职业奋斗目标,最终让企业与员工成为一个拥有独特魅力的团队,员工与企业共同成长与发展。

摘要：员工关系管理作为管理、协调企业与员工、员工与员工之间相互联系和影响的重要因素。现如今对员工的管理手段多样,企业文化作为一种重要的管理方式,采用柔性手段不断提高绩效及员工满意度。基于此,本文分析企业文化与员工关系管理的联系,并结合华为公司的案列来分析员工关系管理。

关键词：员工关系管理,企业文化,华为

参考文献

[1]R oger Eugene Karnes.A Change in Business Ethics:The Impact on employer Employee R elations[J].Journal of Business Ethics,2009,87:189-197

[2]Beenjamin Scheider.O rganizational climate and culture[M].John Wiley&Sons Inc,2009.32-35

[3]谭艳香.成功的员工关系管理构建[J].中外企业家,2013(30):176.

[4]程雨竹.面向企业文化的员工关系管理分析[J].人才资源开发,2016(04):101-102.

[5]张伟.企业文化视角下电力企业员工关系管理研究[J].经营管理者,2016(04):262.

[6]刘洪萍.企业文化与员工关系管理[J].企业文明,2015(04):97-98.

篇4：文化地产：文化不仅仅是脂粉

“最近已经有好几个朋友打电话给我，想让我谈谈如何把文化放到地产中去好好融合。说实话，他们摸不着头脑。而如果空玩概念的话，概念总有一天会被玩烂。”采访中，一位不愿透露姓名的艺术家向记者表示。

一般来说，文化地产是这样定义的：文化地产是以文化软实力为核心竞争力的房地产开发模式，是用文化引领规划、建筑设计、园林景观、营销体系、物业服务的系统工程。

归纳为一句话就是，文化地产是把“死建筑”变成“活建筑”的系统工程，虽然载体是地产，但文化才是价值核心。

房地产传统开发模式是以“建筑”为核心，文化和概念仅作为营销手段；而文化地产是以“文化和生活方式、居住理想”为核心，用文化提升固化建筑价值。

文化使地产更美好

建筑大师梁思成说：“一座建筑物一旦建造起来，它就要几十年、几百年地站在那里。它的体积非常庞大，不由分说地就形成了当地居民生活环境的一那分，强迫人去使用它、去看它，好看也得看，不好看也得看”。

可见，地产也得有文化，文化使地产更美好。

2012年11月，十八大报告中指出，中国欲增软实力，会继续实推文化改革发展，使文化产业成为国民经济支柱性产业，社会主义文化强国建设基础更加坚实。

报告一出，文化产业领域内便开始出现新一波投资热潮，开发商们自然也不甘落后，急于为冷冰冰的钢筋水泥建筑赋予“文化”的重要标签，恨不得砖瓦也能够为居者吟一首诗、唱一段曲。

如今，在政府与地产商的双重努力下，一些文化地产项目成为了区域性的地标，上海新天地、城隍庙、杭州万科良渚文化村、北京798艺术区……

而一项统计显示，目前全国大大小小的文化产业园超过万家，仅北京、上海、广州等10个城市，四五年间就建了300多个，乃至于一些区县、乡镇也纷纷开建文化产业园。

但实际上，文化与地产的结合并非易事，若采取“挂羊头卖狗肉”的方式进行开发，钢筋水泥依然没有灵魂，只是一个遮风避雨的功能场所，这跟山顶洞人住的洞穴实际上是一回事。

因此，要开发出真正能够“吟诗作赋”的文化地产，首先得从梳理开发模式入手。

四大模式争艳

从文化地产兴起的短短几年内，已经形成了不同类型的发展模式，大致可分为以下四种模式：

以北京798艺术区为代表的博物馆模式。该艺术区以展览和旅游开发为主，把旧厂房建筑根据不同功能改造成展览馆、创意商铺、公司或机构办公场地和餐厅，汇集了画廊、艺术展示空间、艺术家工作室、时尚店铺、餐饮酒吧等众多文化艺术元素。

798艺术区浓厚的艺术气息吸引了众多艺术和创意、设计产业的机构在此落户，还举办过重要的国际艺术展览、艺术活动和时尚活动。目前此类模式多以艺术园区的形态出现，上海的M50、红坊等都是典型代表。

该类模式盈利来源包括四部分：一是园区一级开发的收益；二是招商收益；三是管理收益；四是商业开发的收益。这其中最为主要的是一级开发和商业开发两部分，其中又以商业开发收益为最大。

其二，公共游憩空间模式。该类模式是将许多旧厂房、废弃公园等改造成公共娱乐休息区域。

德国的北杜斯堡公园是公共游憩空间模式的翘楚。它由钢铁公司厂区改建而成。其中，废旧的贮气罐被改造成潜水俱乐部的训练池，混凝土料厂被设计成青少年活动场地，墙体被改造成攀岩者乐园，一些仓库和厂房则变身迪厅和音乐厅。

此外，还有鼓风机房改造成的多功能综合活动中心，高炉铸造车间改造成的露天影剧院，配电站开关设备用房改造成的办公与餐饮，旧办公楼改造成的青年旅舍。该类模式在国内并不多见。

第三类商旅文联合开发模式则可以上海城隍庙作为代表。它将整个建筑群加以改造，借助历史遗迹旅游来带动商业发展，既保留中国传统文化特色，如豫园园林景观，中国传统表演和美食文化街；也与国际时尚接轨，如引进国际品牌，聚集ZARA、H&M等服饰品牌，以及麦当劳、肯德基等知名餐饮连锁店。

此外，新天地也是不可不提的典型案例。它是以上海老石库门建筑为基础，打造的餐饮、娱乐、购物、旅游和文化一体的综合性区域。

从实际操作看，该模式的盈利来自于两部分：一是景区本身的旅游收益；二是周边土地或房产的销售收益。一般说来，旅游收益有限，不是主要的投资盈利点，其更多的是为了获得项目及项目周边的土地开发权。

最后一种模式为开辟创意新区模式。此类模式是在无创意要素的空间上开辟新的创意元素，最终形成文化地产。该模式成功的关键要素在于消费者一站式体验、“创意吸引物”的核心作用和相关产业链的延伸。

在这一模式中，创意是核心，创意将人们吸引到这个地方，随后满足人们“吃、住、行、游、购、娱”所有的需求，最终实现盈利。如果按照传统的开发经营模式，必然是炒完概念就死。

另外，该模式可能会面临的问题是，当园区的价值随着开发而不断提升之时，必然导致租金的上涨，那么其本来的商业格局会受到破坏，如上海的五维创意园区，其原本以创意产业为主。但随着租金的增加，一些创意工作室陆续撤离，园区更多的将地方租给了婚纱摄影，“创意园区”即将成为婚纱摄影基地。

与此相反，田子坊创意得较为成功。这里原是1950年代典型的弄堂工厂，由上海食品工业机械厂、上海钟塑配件厂等五家工厂组成。1990年代由于产业结构的调整，工厂效益下滑，有些厂房闲置多年。2000年5月，田子坊进行了改造，开发旧厂房2万余平方米，吸引来自18个国家和地区的70余家企业，形成了以室内设计、视觉艺术、工艺美术为主的产业特色。现在这里俨然成为上海一张醒目的旅游名片。

nlc202309031237

无论哪一种模式，要成功首先要符合目前的国情，同时需要一定的前瞻性。当下文化地产开发陷阱和误区无处不在，规避风险不可忽视。

首先应考虑政策风险，另外需要保证有资金的支持。从目前文化地产的情况来看，政府拨款支持的较多，一旦政府无钱可投，那么势必造成重大危机。同时，须以整体观念开发商业地产，做到前瞻后顾。

文化地产很迷茫

“亲情、尊重、传承、创造是文化地产的核心内涵。文化与地产结盟，是房地产市场走向成熟的标志。”天地源股份有限公司董事长俞向前说，“在文化地产的体系中，文化不再是营销的概念和手段，而是提升项目价值的核心。”

目前，开发商以“文化地产”之名进行拿地的模式是比较常见的，文化只是当前开发企业获得相对低价土地资源的好概念。而低价拿地之后，往往只有概念，缺少文化产业业态功能组合与运营的后续开发，核心仍局限于地产开发。

另外，从一些文化产业园中可以看到，企业同质化倾向严重。另一些文化园区“挂羊头卖狗肉”，名为发展文化创意产业，实际上只是一般的商业办公、休闲娱乐开发，靠收取租金盈利。

事实表明，由于特色不鲜明、规划不合理等原因，一批“投资大、占地多、名头响”的文化项目和产业园市场惨淡，有的还未建好就已夭折。

2012年5月，耗资5000万元、被称作“全国最大古戏楼”的谭鑫培戏楼被曝演出成本高昂，一直处于“有园无戏”状态。宜昌“中国三峡·非物质文化遗产博览园”历经5年工期，最终不了了之。

可见，文化地产还未走出迷乱的状态。

同策咨询研究中心总监张宏伟认为，文化地产不需要仅把文化当做“脂粉”的开发商，如果这些开发商侥幸进入这个领域，即使能够开发出文化地产的壳子，最终也不过成为烂尾楼，无法实现资源整合、价值最大化的作用。

此外，文化地产眼下的热闹，部分原因是国家调控背景，使其成为开发商寻求转型的一个避风港。对于转型过程中的房企来说，如住宅地产企业进军文化地产，决策者要充分考虑公司如何实现住宅业务板块与文化地产板块并驾齐驱，以“两条腿”走路的方式来规避不同板块业务的投资风险。

而对于地产投资者来说，能否在自有的现金流结构中实现投资住宅的资金与投资文化地产等其他板块的资金互动，并且这两者之间能够实现良好互补，将成为投资者降低市场风险和实现可持续收益资金流的重要保证。

篇5：吃剩饭族不仅仅是饮食文化的悲哀

吃剩饭族不仅仅是饮食文化的悲哀

从表面上看,“吃剩饭族”是中国饮食文化的.悲哀,有那些剩下满桌饭菜就“潇洒”而走的食客,才能有“吃剩饭族”的生存空间,而同一天的另一则新闻则很容易强化大家的直观感受:内蒙古农业大学学生粮食浪费现象严重,不算早餐,平均1天1个食堂就有480公斤饭菜被倒掉.

作 者：毕舸 作者单位：刊 名：资源与人居环境英文刊名：RESOURCES INHABITANT AND ENVIRONMENT年，卷(期)：“”(23)分类号：关键词：

篇6：华为企业文化

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

三一使命 品质改变世界企业精神 自强不息 产业报国

核心价值观 先做人 后做事 三一作风 疾慢如仇 追求卓越

企业伦理 公正信实 心存感激

三一信条

人类因梦想而伟大 金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力