论华为的狼性文化

论华为的狼性文化（精选8篇）

篇1：论华为的狼性文化

华为的狼文化

投资理财2009-12-15 19:43阅读4评论0

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企业文化是在企业里，被大家所共同认可与遵守的做人做事的准则，是企业在经营管理过程形成的共同遵守的价值观、信念和行为规范的总和。其目的在于要在企业内部与员工之间倡导和营造一种积极健康、和谐共进的精神氛围和人文环境。优秀的企业文化是企业赢得市场竞争力和保持基业长青的根本；劣质的企业文化，则会导致企业的价值迷失、道德失衡、行为失范、秩

序混乱和矛盾深化。

一个成功的企业必定有其永恒的价值追求。这种价值理性成为支撑企业的脊梁。优秀的企业文化是价值理性产生的良性环境和气候。华为是海内外知名企业，是“狼文化”的代称。“狼文化”，铸就了华为的灵魂和精神脊梁，赋予了华为“狼”的特征，塑造了华为人“狼”的精神与行动。著名管理学家查尔斯说：“狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动物，它们的团队精神是世人取得成功的最关键因素”。群狼一心，强不可攻。也即，群狼默契配合，齐心协力，勇敢拼搏，合力奋战，无往不胜。所以说，“狼文化”所营造的精神氛围和文化环境，促使华为爆发了强大创造力和生产

力，推动了华为科研的突飞猛进及效益的与日俱增，成就了华为的宏伟大业。

狼者，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令前夕，群狼各就其位；号令一发，群狼嚎声起伏，制造了强大的声势，齐心奋战，勇往直前，无战不胜。尽管是面对残忍的金钱豹，还是凶猛的东北虎，群狼凭着团队精神，毫无畏惧，从不退缩，勇敢战斗，最终总能击败它们，赢得胜利。狼者为了自身利益和群体利益，在作战过程中，甚至敢于献出生命。生存在狼的世界里，每只狼面对越来越恶劣的生存环境，都具有了超强的危机意识和竞争意识。也就说，“狼文化”促使了每个华为人都心怀强度的危机意识和竞争意识在工作岗位上奋战，促使了每个华为人在强度压力的驱使下，产生强大的创造力和竞争力，以创造自身价值与企业价值，获得自身生存和发展的空间与机会。然而，这种文化环境既成全了适应者，又排斥了不适应者。不适应者或选择离开这种环境，或在这种环境中倒下去。所以说，狼的本性特征，决定了“狼文化”具有两面性，即积极的一面和激进的一面。

“狼文化”，塑造华为和华为人的“狼”的特征，即勇敢与贪婪。勇敢与合作的精神，促使华为不管面对如何恶劣的环境，都敢于竞争，善于竞争，勇于战斗，实现了华为的超速成长；造就了一批又一批硕果累累、成绩斐然的华为人，提升了华为人的生存与发展能力。然而，贪婪的本质，使得华为公司为了满足自身成长需要，在经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀，如人力资源管理政策等，使得华为人为了谋求一席之地，顶着超大的工作压力，在工作岗位上，放弃生活，连夜作战，甚至累得瘁死在工作台。总而言之，华为公司如果要着眼于企业的长远发展，仍需进一步优化“狼文化”，发挥“狼”的优秀品质，摒弃“狼”的劣质品性，促进人与企业的健康、协调、可

持续发展。

篇2：论华为的狼性文化

摘要：传奇式的成功之路，鲜明的优缺点，国内乃至世界上一流的电信解决方案提供商，华为的价值观——企业文化。

关键词：华为 企业文化 狼性文化

核心价值观 管理制度 引言

华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。研究综述

一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120 亿；从开始的10 多人，到100 多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了 一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？ 我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D 的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为：、独特的企业文化；、明确的产权关系和灵活的经营机制； 3、内部互联网的建立和高效的组织创新；、有效的人力资源管理；、领先的核心技术和独特的研发管理； 6、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。华为的企业文化 3.1 华为的企业文化

一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。

四、《华为基本法》所总结的七条核心价值观。

3.2 华为企业文化的特点

一、远大的追求,求实的作风

一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:(1)实现顾客的梦想,成为

世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。

强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。

爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

二、尊重个性,集体奋斗

坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。

坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。

三、结成利益共同体

企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

四、公平竞争,合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。

华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:(1)遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2)引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3)树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4)以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。

在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎!从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

3.3 华为的理念

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱

人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

3.4 华为企业文化的困惑

有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

3.5 困惑如何解决

也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。

第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员

工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。结论

企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。参考文献

篇3：华为的“狼群”文化

那么,如何让大多为独生子女、自我意识超强的90 后员工,快速融入“狼群”?如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台,解决新人的融入问题?华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉分享了华为的经验。

新员工培养的流程

钮嘉所在的研究所,负责华北地区的招聘。每年要给华为集团在全球招聘1600余人。每年3 ~ 8月是应届毕业生求职的高峰期,从入职引导培训开始,到岗前实践培训,最终到在岗培训,这三个环节的周期就要3~6个月。

三年前,华为对培训体系就进行了颠覆性改变,将授课式培训、网络化授课方式全部取消,采用“721”法则进行员工培训,即70%的能力提升来自实践,20%来自导师的帮助,10%来自真正的学习。那么,如何不让准新员工流失或尽少流失?

华为的做法是,在毕业生进入企业后,把他们分到各个业务部门去,同时一定提前指定好导师。“导师会在他没有入职之前,就定期和他做电话沟通,一个月给他打一次电话,你现在什么状态,毕业论文到什么状态,什么时候毕业,时刻了解他的动态,这样识别出他的风险。”钮嘉介绍说。如果毕业生确实想进华为,在这个过程中会安排一些任务,提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他了解,这是在还没有入职前要做的培训。

而接下来的入职培训,就相对简化。这个培训为5 天,内容比较聚焦,主要是围绕企业文化展开,讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度,它反映出的文化、价值观是什么。华为还有一篇《致新员工书》,是任正非在华为创业之初写的文章,把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。还有一部新员工必看的电影——《那山,那狗,那人》,讲的是一个山区邮递员的故事,影片倡导的敬业精神,正是华为追求的价值观。

因“狼”施教的培训

在五天的文化培训后,公司会针对不同职位进行工作实践。目前,华为有70%的业绩来自海外,但新进的营销类员工,不可能立刻派去海外实践,必须在国内锻炼一下。公司会安排他们在国内实习半年到一年,通过实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务,过一段时间再派到海外去。

对于技术类员工,公司会首先带他们参观生产线和产品。公司曾经调查发现,华为很多员工都不知道基站是什么样子。所以,要让他们对接产品,让他们参观展厅和生产线上组装的机器,让他们看到实实在在的产品。同时,研发人员在上岗前,还会做很多模拟项目,以快速掌握一门工具或一些工作流程。

最后,对于专业类员工的培训,也遵循“721”法则,在能力提升中锻炼“7”的部分。

新员工全部在导师的带领下,在一线实践,在实战中掌握知识“。即使是清华、北大、北邮的高材生,对华为的研发流程或研发规范也完全不了解,因为这是学校里不教的东西。”钮嘉说。

在入职之前,华为会组织导师和新人奔赴各地,做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则,公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天,训练开始时会由专业讲师进行案例教学,帮助员工了解这些流程规范。之后,再用大约3天的时间去演练,这就是“7”的部分,并且会拿真实的场景和项目,让学生在机房里提前做编程。三天结束后,最后一天会针对之前培训的内容进行考核,检验他的成果。

检验完之后,还要让学员在一起交流,“华为内常说明确期望比提升技能更重要,知道自己的差距是什么,就可以利用这段时间主动学习”。钮嘉特别强调这一点。

让“老狼”送一程

培训做完之后就要上岗,而最关键的动作就是“思想导师”的安排。华为设立“思想导师”非常早,也很规范。首先,华为对思想导师的选拔有明确要求,第一绩效必须好;第二充分认可华为文化。同时,一个导师名下不能超过两个学生,以保证传承的质量。

思想导师在带学生期间,公司会单独给他发一笔钱,连续发半年,这笔钱做什么用?首先是导师定期请员工吃饭、喝茶,增加沟通;帮助外地员工解决吃住安排,甚至解决情感等问题。总之,思想导师要在员工入职之初,给予他全方位的辅导和帮助。同时,公司也会额外给导师付一笔酬劳。

公司对导师的激励,也有相应政策,比如如果你没有带过新员工是不允许晋升的。所以,这一方面保证了导师不吃亏,也会使员工踊跃地承担这件事,带出合格的新员工。在每年公司年会上,还有“一对红”(导师和员工都出色)评选,这也是一种企业文化的宣传。

除此之外,华为内部的学习平台i Learning,全部转换为LCE(是一种面向对象的中间件平台)多媒体的方式,全部在线化,甚至还有音乐、审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程,内容很丰富,且可以自主选择,员工能在任何时间、地点去学习。

去年,公司还针对研发人员,开发了一个OA(办公自动化系统)平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程练习,比如C语言、数据库等,里面会有很强大的题库,完全是自动化测试,把你的代码编好之后提交上去,它会告诉你哪儿做错了,哪儿测试有问题。

照着“镜子”主动学习

如何建立一种机制去督促员工或引导员工,让他主动学习?华为的做法是,用机制去牵引。举例来说,华为的软件工程师可以从1级开始做到9级,9 级相当于副总裁的级别,享受同一级别待遇。

新员工进来之后,如何向更高级别发展,怎么知道差距?华为有明确的制度,比如1级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等,有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。通过一段时间的实践学习,达到了1 级的水平,就可以向2级的标准进发。

任职资格管理的意义就在于:镜子作用,照出问题;尺子作用,量出与标准的差距;梯子作用,知道该往什么方向发展和努力;驾照作用,有新的岗位了,便可以应聘相应职位。这种透明的机制,能不牵引员工主动向上学习吗?

有人可能知道,华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次,但奖金却可能是一辆车的差距。所以,在华为绝对没有“大锅饭”,绩效档次拉得很开。“公司就是要识别出最优秀的人,给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。”钮嘉说。

其实,让新员工快速融入组织,无非解决好两个问题:一是推动员工产生高绩效,二是让他认可文化。现在90后的员工需要尊重,需要倾听,需要尊重他个人的一些兴趣。钮嘉坦陈,华为这块做得还不好,现在内部除了强调物质激励之外,还要强调非物质激励,通过激发员工内在的驱动力加速融合。

篇4：华为“狼”性文化的解读

文化建设比着装更复杂，成功的文化塑造需要企业孜孜不倦的不断渗透，我们从华为的成长历史梳理中发现，狼性文化贯穿了整个华为的管理思维，包括制度、流程、用人和晋升机制等等，这种文化已经成为了华为每个人血液中的一部分。而这种文化不是简单的模仿就能学会的。

他山之石是可以攻玉，百度想学华为并不是不可以，但关键是如何持续有针对性、有效率的改变百度的内部文化氛围，否则光打雷不下雨，画虎不成反类犬，导致文化的变革失败。笔者有几点建议可供参考：

1、这可以是文化变革的号角：三星成为国际知名品牌的发展史中，老板在创业阶段为了不让员工仅仅满足于国内的领先地位，冲向世界名牌的目标，他第一个举措就是更改员工的作息时间，发出了三星要冲向更高目标的信号。百度也可以通过此举作为发起冲向更高目标的信号。

2、企业垄断时如何设定自己的目标：当可口可乐发展到市场极限，全球已经没有更多的碳酸类饮料空间的时候，它所设定的目标就不是碳酸类饮料了，而是水，一个改变人类喝水习惯的目标。因此对于具有垄断地位而无法找到对手的企业而言，自己的战略目标应该具有想象力和冲击力，尤其是创新型的企业——自己的愿景和目标都不创新，怎么又去激发员工的想象力和创新力呢？这是保持企业持续活力的关键。

3、适度使用内部冲突，激发鲶鱼效应：百度的文化变革可以先发信号，然后通过鲶鱼效应激发员工不满现状的情绪，这种内部良性冲突是一种氛围，但具体到每个个体，还需要通过个性化的引导来实现其价值最大化。许多人忽略了华为针对市场人员的巨奖，重奖加合理的机制，哪个员工不卖命？但这不是企业成长的关键，毕竟企业不是军队，有了纪律就有效益的。

4、创新需要机制的支持：对于企业而言，创新绝不是官僚机制架构能够实现的，大企业病应该防范于未然。微软的创新精神因为庞大的企业架构和内部员工深陷考核指标的泥潭而已经陷入困境，李彦宏也许感觉到了企业的弊病，做出了相应的反应。目前阿米巴模式很流行，这种和当年海尔提出的SBU战略单元类似的方式是目前比较令人瞩目的经营模式，通过小单元的组合和自我成长，形成具有推动力和经营意识的利润和创新单元，也是最灵活的创新机制的尝试，百度可以适度借鉴一下。

5、首先要激发的是关键人员：百度的困境应该不是工作环境宽松的问题，而是激励因素缺乏的瓶颈。根据二八理论，企业内部核心资源能力人员的潜力挖掘，才是企业核心竞争力提升的关键，因此对这些人员不能简单的一刀切管理，而要给予激发其创新意识和创新激情的空间。所谓文化变革就是发动全员，抓住关键。

最后，狼性文化的塑造不是一早一夕，也不是几个举措就能完成，当然更重要的是不是每个企业或者每个部门，每个员工都需要变成“狼”，狼性文化的本质是全面贯彻市场拼搏和团队意识，所以每个人的合适角色定位才是决定这个团队狼性的根本。

篇5：华为文化理念简析

“丰富人们的沟通与生活”——华为愿景。

每个企业都应有自己的愿景, 否则这个企业就是一个短视企业。愿景是对一个企业未来将会成为什么的一个描述, 是企业生长最终预期成为的样子。企业有了愿景, 当员工加盟时, 才能清晰这家企业未来的发展趋势。它能帮助企业凝聚员工, 使员工投身工作具有价值感, 有成就感。德鲁克所说的管理的本质——使组织富有前途, 使工作富有活力, 使员工富有成就——即包含了这个内涵。

愿景是一项长期的任务。它和战略的区别是, 愿景不是马上就可以实现的, 不是三五年就可以实现的。三五年能够实现的任务不叫愿景, 三五年能够实现的是战略需要去解决的问题。因此, 有人说愿景是介于可实现和不可实现之间, 只有这样它才能够激动人心。但如果完全不可实现, 那愿景又会失去了牵引力量。华为的“丰富人们的沟通与生活”, 天天在实现, 但又永远不可能实现, 因为沟通是没有极限的。

华为对战略的理解是三五年的业务活动的规划, 战略是围绕这些业务活动去推进和实现, 它更强调的是业务层面的东西。战略可能是在这三五年里着重解决业务发展的一些非常根本性的问题。

华为使命包含客户需求、能力聚焦和高人才密度三个要素

“聚焦客户关注的挑战和压力, 提供有竞争力的通信解决方案和服务, 持续为客户创造最大价值”——华为的使命。

企业的使命是实现愿景的追求过程, 使命更像是实现愿景的一种路径。从华为的使命来看, 包括三个方面的要素:

第一个是客户需求。如果没有人响应, 没有需求, 使命就不能称之为使命。所以做企业的人, 在确定企业的使命时, 得想清楚, 企业的使命对应的是哪一个客户群体, 它到底有什么样的需求, 只有这样, 企业才能去满足它。德鲁克还有一句话, 企业的目的是发展顾客。你怎么能发展顾客?只有他有需求你才能发展顾客, 所以设计使命时, 这个要素必须弄清楚, 我们企业到底是要满足什么样的客户群体, 他们的需求是什么。

第二个要素是能力聚焦。就是企业需要打造什么样的能力, 以满足客户需求, 这个能力与客户需求是配套的。企业没有这个能力, 即便看到这个客户的需求, 那只是良好的愿望。像华为打造的是ICT领域的能力, 那么也就决定了, 你外面的房地产再火热, 华为也不会进入, 如果去了, 那就相当于是放弃了现有能力的持续建设, 重新去构建其它方面的能力, 就跟华为的愿景、使命完全不配套了。从华为20多年的发展历史来看, 非常重要的一点就是聚焦, 看到外面的很多商业机会也不去干, 这是华为自己的愿景、使命决定的。换句话说, 如果说华为在五六年前进入了房地产行业, 那华为就不会成为ICT通信领域方面的领导者。

第三要素就是高人才密度。有需求、有能力, 那你凭什么说你能够做到?你的自信是从哪里来的?华为在这方面的自信, 其实有几个方面:第一个方面, 华为90%以上的人都是大学本科以上的学历, 人才密度在中国企业里是最高的, 这一点是华为成功的关键因素。每一个人才就相当于是一个核子, 核子爆破产生的能量, 它发挥的作用是非常巨大的。知识分子高密度地聚集在华为这样一个平台上, 他一定都想做点事。相信知识创造价值, 这是华为自信的非常重要的一个方面。第二个方面就是华为的核心价值观。为什么大家愿意到这个平台上做事, 为这个企业创造价值, 是华为的核心价值观能够把大家团结在一起。

华为核心价值观是对企业实现长治久安的根本性思考

“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和持续自我批判”——华为的核心价值。

任正非对这句话的解释是, 一个企业家应该会谋求这个企业的长治久安, 长治久安是所有的企业家应该思考的问题。每一个员工是有生命的, 每一个企业也是有生命的, 一个有生命的奋斗者的个体, 怎么来维持企业的长治久安?企业家要去回答这样的问题。

“以客户为中心”强调的是华为的价值从哪里来。在华为是通过为客户创造价值来获取价值, 这是以客户为中心的责任意识。

“以奋斗者为本”回答的是谁创造了价值, 并按贡献给予回报。

“长期坚持艰苦奋斗”强调的是要为客户创造价值。在市场竞争激烈的时代, 其实客户本身也没有钱, 华为要去为客户创造价值, 去帮他们挣钱, 华为才能从蛋糕里面切一块。所以在做生意的过程当中, 怎么把设备卖给人家, 这只是非常初级的层次。真正高级的层次, 就是你怎么样让你的产品和解决方案能够为客户带来收益, 创造他的商业成功。如果你做到了这一点, 你站在客户商业成功的角度来看这个问题, 你就不会被一些竞争、成本要素去困扰。再就是, 我们经常讲产业升级, 其实产业升级本质上不是说你要把你自己做得很高端, 你能够帮助客户商业成功, 你也就跟着升级了。没有这样一个成功作为前提, 企业所有的升级其实都是成本, 都不能转化成你自己的商业成功和价值实现。

“持续自我批判”强调的是不断创新、不断自我更新的过程。华为价值观前三句讲明了价值来源、力量的来源, 然后通过为客户创造成功来体现华为的价值, 这个循环就构成了华为核心价值观的主循环。加上华为在业务运作和管理中不断地进行自我批判, 不断地进行螺旋上升, 这样一个循环, 就构成了支撑华为公司基业常青的一个非常重要的理念。

华为公司所有的管理制度、政策导向, 全部都是建立在这四句话的基础上, 这是华为公司管理的DNA。所以说, 愿景、使命、价值观共同构成了华为公司内在的管理内核, 围绕这个管理理念, 围绕这些内核, 华为发展出人力资源管理的政策导向, 业务管理的政策导向, 经营管理的政策导向。在华为, 这些统称为华为公司的管理哲学。

篇6：华为文化就是狼性文化吗？

在中国民营企业里，华为的出现是个奇迹！

但是，华为是否像外界说的那样，文化基因里秉承着一股狼性的文化？事实并非如此。在华为工作了几十年的集团前党委副书记朱士尧向外界道出了华为管理文化的秘密。

28年前，1988年，华为在深圳成立时只有六个人。这六个人都是草根，没有官二代，没有富二代，他们没有资源、资金和人脉，对技术也不太懂。就是在这样的白纸上，六个人坚持和努力了20多年，最终联合更多的人创造出奇迹。

“我们成了跑在最前面的民企航空母舰。”

目前，华为拥有16万员工，它是中国土生土长的民营企业。如今，它的产品涵盖国内市场，员工高层全是中国人。但是，它的野心并不仅于此。

“18年前，任正非提出了一个口号：全球化是华为未来必然的必由之路。”就是这样，“华为在过去的18年里，只干了两件事，把产品卖到全世界；卖产品的同时寻找最优秀的人才。”

迄今为止，华为产品已经涵盖全世界177个国家，并招收当地的优秀人才加入华为。“全公司有3.5万名外籍员工，12.5万人是中国人。3.5万名员工来自157个国家。所以说，华为是中国目前唯一一个真正意义的全球化公司，而不是所谓的跨国公司。”

2.1万元，是28年前华为成立的注册资金。这笔钱是由六个屌丝创始人东拼西凑得来的。而到了2014年，28年后，华为的收入是2882亿元。28年里增长了1400万倍。

华为俨然已经是行业的龙头老大。

根据2014年财务状况，华为营业收入与前一年相比增长了20%，纯利润增长了32%，这两个数字在全球五百强企业里难能可贵，近几年来，已经很少有大型企业可以达到这样的数据。“2014年，华为全年利润是行业内第2名、第3名和第4名加在一起还好很多。”

开放创新是华为的内生驱动力

“以我在华为十多年的体会，开放创新是华为发展最强大的内生驱动力。” 朱士尧谈到的开放创新包括两部分：第一是技术方面的创新，尤其是华为作为高新科技制造企业，技术创新尤其重要，而且要长期坚持的一件事。第二是管理上的开放创新。一定意义上来说，管理层面的开放创新比技术上的开放创新更重要。

在技术层面，开放创新是要长期坚持的事情。它产生的结果是什么？华为成为了通信领域里的世界第一。华为在技术领域的开放创新有两个量化指标。第一是量化的指标专利。2014年6月31日，华为申请的专利达到82514项，批准的专利数4万余项，其中有95%的发明专利。第二个指标是标准。“中国有一句土话，真正的一流企业是标准说了算。华为参加了177个国家标准组织，其中有183个华为高级专家来担任其中的主席、副主席、理事长或副理事长等。在制定国际行业标准组织过程中，我们一直扮演专家角色，从而将华为的技术标准变成全世界的技术标准。”

在这些方面，华为深有体会。

首先，创新的路标选择，明确创新的驱动力。现在创新成为国家的国策，我们讲创新驱动讲了十多年，但是有一个比创新更重要的问题很容易被人忽略：创新靠什么驱动？华为花了十年的时间，花了几十亿的学费才想清楚，直到走到世界第一。技术纵然重要，但不像宗教一样去崇拜技术，这样会导致很多公司死掉。华为所做的是，要保持技术领先，只能领先竞争者半步，这是先进；如果领先三步，那是先烈。华为的创新驱动力只能是客户需求，产品发展目标必须以客户需求为导向。脱离客户需求的创新只能是空中楼阁，只能供创造者自己欣赏，这样的创新没有任何社会价值，是一种资源的浪费。

其次，创新要有可持续的投入。目前，华为研发人员76000人，占员工总数的46%。另外，16年前，华为就规定今后研发投入不能少于当年销售收入总和的10%。2011年研发投入是230亿，2013年是300亿，2013年是307亿。最近10年，华为的研发总投入达到了1900亿元。

第三，以全球化的视野来搭建强大的研发平台。公司在全球建设了17个研究中心，国内有7个，根据地区特点来发挥不同的优势，从而做到最优化。

第四，要有一个开放的心态，引进先进的研发管理体系。

第五，创新要有全球化眼光，从人才高地引进顶级的创新人才。“我们在意大利引进微波领域世界第一的专家，通过三年努力微波通讯技术做到世界第一。我们建立了莫斯科数学研究所，引进苏联顶级数学家，提出巅峰性的理念，使得华为无线通讯技术做到世界第一。最近华为在法国成立了华为美学研究所。”

第六，引进人才。华为采用双通道把有才能的人按照各自特点走他们自己的路。有管理才能的员工可以从普通员工最终升到技术副总裁。员工也可以从核心骨干员工、中高层专家，最后做到资深专家。

除了技术创新之外，管理也要做到开放式创新，这比技术层面的开放创新更重要。

不得不说，管理是中国企业的短版。德国管理之所以先进，是因为德国经历过工业革命，中国在两三百年前工被业革命抛弃。而工业革命是人类文明进步最快、最显著的历史阶段。华为创始人都是草根出身，他们凭借朴素的做法、开放的思想、清晰的头脑走到现在。西方经过近三百年历练出一整套现代企业的管理体系，所以华为也下了大力气建立现代管理制度，大规模创新，最终走向成功。

“学习也要分阶段，企业不同发展阶段对企业有不同的要求。”当企业发展到不同阶段时，矛盾也不一样，创业者不能总是用一种方法。以华为十多年的重要阶段来分析：1997年，华为邀请世界上先进的管理公司解决公司管理问题，从而达到突飞猛进的效果，完全国际化。国际化后，华为进入一个全新阶段，管理理念、系统和方法完全不一样了。最高层以冷静的头脑，以新的理念梳理了很多问题，例如在国际化下出现的政务矛盾，要事先咨询国际先进公司是如何做到的。到了2009年，大多数公司要克服经济危机，但华为的销售收入增长了46%，这是管理改善带来的成果。自2009年到现在，华为基本实现了全球化。

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“全球化之后，华为没有被喜悦冲昏头脑，我们梳理了全球化企业发展的主要矛盾，又梳理了三个要解决的问题。华为邀请了世界上最好的解决方案企业帮助华为做改革，推动华为在管理层面达到世界先进水平。现在，改革已经过去6年，华为管理在不断优化。通过十多年来的长期坚持，包括技术创新和管理创新，使得华为用一流的技术和管理构建出华为强大的硬实力。没有强大的硬实力就不可能有华为的今天。

华为文化不是狼文化

光有硬实力不够，还要有软实力。软实力就是企业文化。

华为能有今天是因为重视开放创新，构建强大的硬实力的同时构建起了强大的软实力，那就是华为文化。

文化是看不见摸不着的，但是威力巨大。“领导曾经说过我们坚持技术创新的投入，向西方先进企业学习，就相当于手里有了原子弹，原子弹引爆才能发挥巨大的威力。”

截至目前，什么是华为文化呢？这是各行各业的创业者都很关心和好奇的事情。“遗憾的是，实事求是来说，华为官方没有发表过任何文章，也没有出过任何书籍介绍华为文化地内涵。如今，在网上一搜，全国人都知道华为文化是狼文化的代表。这是谁做的呢？这不是华为说的，这是文人为了适应社会需求写的书。这些书名目繁多，内容大体差不多都告诉人们华为是狼文化。遗憾的是这些都是不靠谱的，按照那些方法办企业，就是死路一条。去年出了一本书是经过华为同意，这本书基本靠谱。这是在华为如日中天的情况下写的一本书《华为什么时候倒掉？》。由于两个作者是华为顾问，而且得到华为高层的认可，为了写这本书，他们查阅了华为20多年来的历史档案，经过三年提炼概括写成此书。

“狼文化不是华为文化，但公司为什么不起诉也不解释呢？因为，我们虽然不认为华为文化是狼文化，但我们对狼有详细的研究，尤其是创始人任正非。”

“任何行业在任何时间点上，市场份额都有被瓜分的风险，既然如此，新起来的企业要活下去就靠抢份额，抢的能力决定企业成功的大小。只有具备抢的本领才有可能活下来。任正非就是在这样的背景下研究狼的习性和特点。抢占市场份额的能力越强，企业生存的力量就越大。”

但是，只具备抢的能力还不够。“我们抢的能力只表现在市场环节，写书人误解之处在于，华为全公司的人都要学狼性。这是错误的，我们要求市场人学狼性。但是，财务人员、研发人员、党务、行政、采购、制造、物流都不要学狼性。”

公司软实力至关重要

“华为文化是以客户为中心，以奋斗者为本。”

这是华为企业文化里的精华。实际上，不管是什么行业、什么体制、什么规模的企业，都要解决两个问题：搞定客户，搞定员工。要搞定这两件事情，领导就要凭借自己的价值理念、阅历和胸怀来解决这两方面的事情。由此来看，企业解决这两个问题的方法也就千差万别。时间一久，有的企业活下来了，有的就死掉了。

“华为能够成功的原因就是开放创新加上公司重视软实力提升。”

对于任何企业的高层管理者来说，还应该具备几项品质。

“要有激情，更要有艰苦奋斗的精神。”创业意味着选择了一条吃苦的不归路，创业者必须愿意做出巨大的付出，因为天下没有轻易的成功。

“艰苦奋斗是华为的传家宝，也应该是所有企业家所重视的。但是，这里要强调的是，艰苦奋斗的重点在于奋斗，而不在于艰苦；奋斗的核心是创造价值，而不是简单的吃苦，也不是简单地延长时间加班。必须树立长期艰苦奋斗的思想准备。”

“要有理想，更要有清醒的头脑。”领导能够在充满不确定性的世界中找到正确的前进方向，如果不具备这条，企业会死掉。不得不承认，创业者处于一个大机会时代，但创业者要拒绝机会主义，虽然到处是机会，新概念新机遇层出不穷，并不是什么都可以赚钱，只能踏踏实实奋斗，不能侥幸地存有机会主义思想。

“要有个性，更要有宽阔的胸怀和开放的思想。”华为提倡员工要有自我批判的精神，不可能说你的决策都是成功的，一个人本事再大，情商再高也不能孤芳自赏。要能够容得下能力比自己强、水平比自己高的人一起工作。

“要有灵感，更要有坚强的意志和顽强的毅力。”必须能够受得起委屈，耐得住寂寞，懂得灰度的哲理。

在政府提倡大众创业、万众创新的大环境里，相信会催生出更多的“华为”。

篇7：试论华为团队建设之特色

一、“以人为本”的战略思想, 吸引凝聚员工

自企业创建以来, 华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工, 其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。

华为文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用, 关键在于华为核心价值观与员工个人的价值取向是相一致的。多年来华为一直强调:“资源是会枯竭的, 唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源, 唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。"华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才, 并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前, 87000多名员工中, 85%以上是大学本科学历, 其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O%。华为吸引人才的主要策略是它的利益驱动机制。公司视员工为宝贵的财富, 尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件, 为员工提供业界有竞争力的薪酬。华为奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制, “我们决不让雷锋吃亏, 奉献者定当得到合理的回报。”在华为, 本科毕业的一线技术人员, 年薪起点在10万元, 工作一两年后年薪即可达到20万元。在华为, 年收入在50万元以上的以千人计;年收入在100万元以上的以百人计。华为公司实行员工持股制度, 通过股权和股金的分配来实现知识资本化。根据华为2009年财报, 华为控股有两大股东, 一是代替员工持股的华为投资控股有限公司工会委员会, 持股比例为98.58%, 根据华为的员工配股规则以及每个级别的员工人数和每个级别的配股量, 如果达到配股上线, 员工都可成为公司的股东。华为的总股本可能在70亿~80亿股左右。华为的内部期权2009年每股分红1.6元, 同比增值1.35元, 每股华为股票今年已经价值5元多。到今年为止, 华为每年都会进行股票分红。员工持股计划对华为公司而言, 有以下激励作用:提高了员工监督的积极性。由于员工成为公司的双重利益相关者, 因而更有积极性监督其他成员。相比于资本所有者是外部成员时, 员工对其同事 (亦是利润分成或合作者) 有更高的忠诚度。这种忠诚度减少了监督的需要。内部成员 (员工) 比外部成员对经理的监督更为有效。由于内部成员更了解公司的经营情况, 参加集体决策的成本较低, 同时又有较高的个人利益关系, 因而其委托代理问题相对要小得多。由于股份不可转让 (或者说转让的机会成本非常高) , 员工在一定程度上被公司锁定, 在某种意义上已成为公司的专用性资产, 员工因而更注重长期收益, 减少短期行为和机会主义。华为正是坚持以物质文明巩固精神文明, 以精神文明促进物质文明来形成千百万个“雷锋”。良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。正如华为总裁在其内部文章《资源是会枯竭的, 唯有文化才能生生不息》中所说:“我们今天是利益共同体, 明天是命运共同体, 当我们建成内耗小、活力大的群体的时候, 当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候, 我们抗御风雨的能力就增强了, 可以在国际市场的大风暴中去搏击。”

二、“艰苦风斗”——华为企业之精髓

“艰苦风斗”—是华为企业之精髓。企业自创办以来, 大力宣传六十年代老一辈科技工作者“两弹一星”艰苦奋斗的精神, 号召员工忘我工作、拼搏奉献。20世纪80年代创业初期, 华为的研发部从五、六个开发人员开始, 在没有资源、没有条件的情况下, 刻苦攻关, 夜以继日地钻研技术方案, 开发、验证、测试产品设备……, 没有假日和周末, 更没有白天和夜晚, 累了就在垫子上睡一觉, 醒来接着干, 这就是华为“垫子文化”的起源。“垫子文化”记载着老一代华为人的奋斗和拼搏。直到现在, 公司团队的每一个成员仍然秉承老一代华为人的拼搏精神, 忘我的工作。有许多高级干部几乎没有什么节假日, 24小时不能关手机, 随时随地都在处理随时发生的问题。为了企业在恶劣的世界市场竞争中占得一份份额。无数优秀华为儿女离别故土, 远离亲情, 奔赴海外, 无论是在疾病肆虐的非洲, 还是在硝烟未散的伊拉克, 或者海啸灾后的印尼, 以及地震后的阿尔及利亚……, 到处都可以看到华为人奋斗的身影。有的员工在高原缺氧地带开局, 爬雪山, 越丛林, 徒步行走8天, 为服务客户无怨无悔;有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针, 康复后又投入工作;有员工在飞机失事中幸存, 惊魂未定又救助他人, 赢得当地政府和人民的尊敬;也有员工在恐怖爆炸中受伤, 或几度患疟疾, 康复后继续坚守岗位……, 多年来, 正是全体华为员工以勤补拙, 牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活, 牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情, 消蚀了自己的健康, 经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦, 承受着常年身心的煎熬, 以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力, 才铸就了今天华为企业的辉煌。艰苦奋斗是华为企业文化历久不衰之精髓。

三、注重培训, 提高员工的整体素质

华为非常注重人才的培养。由于中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场, 人才不能完全依赖在市场上解决。此外, 中国的教育还未实现素质教育, 毕业的学生实践动手能力还很弱, 需要培训。更何况电子工业有别于传统产业的发展规律, 信息技术更替周期快、产业变化迅速, 老员工要不断的充电。为此专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训, 使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。华为每年招聘大约3000人, 专门有个新员工培训大队, 新员工关起门来学半个月的企业文化。在培训的内容上, 企业注重德与能的双重培育, 华为从根上引导员工如何去做人、做事, 造福于民。从爱父母到爱他人、爱公司、爱同事、爱事业、爱人民、爱祖国, 爱生活。新员工还配备有导师, 手把手地传授知识与技能。导师给新员工讲文化, 讲传统, 讲流程, 解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施, 新员工出了问题要追究导师的责任。培训期间, 公司会安排返聘的科研院所的老专家互动交流, 并安排新老员工的沟通会, 交流工作与学习中的心得感受, 帮助新员工尽快熟悉工作与生活环境。在经历华为大学这一入职的前期阶段, 新员工到了各部门也要适应不同的文化。比如, 研发部门是“板凳要坐十年冷”, 营销部门是欢迎“狼性十足”的员工, 路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”, 华为, 正是通过这样的点滴积累及流程制度的规范引导, 将企业文化的内涵注入了每个员工的灵魂, 塑造了具有独特魅力的华为团队。

四、培育华为“集体奋斗, 团结合作”的企业精神

培育华为“集体奋斗, 团结合作”的企业精神, 是以爱协调人际关系, 建设包容、和谐、合作的华为团队, 从而产生出巨大的群体合力。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队, 华为要求员工必须具备协作意识, 善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通, 在合作中学会尊重别人, 在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助, 信息共享。比如当一个华为员工提出客户接待需求时, 通过电子流提出相关申请时, 会很通畅地得到各相关部门的配合。又例如华为有个工时分析系统。供员工填写日志, 公司会对员工日志进行抽查, 同时还会通过回访等形式进行工作配合满意度调查。以增强员工间的团队协作和对合作伙伴的服务质量。另外工作中信息的互动很重要, 是顺利工作的基础。华为团队的规章要求, 工作开展时员工之间的信息沟通一定要及时到位。该知会到的人员一定要知会到, 同时坚决反对弄虚作假和对问题捂盖子, 在项目启动后不久就结合总体组沟通要求, 进一步完善以正式文件的形式制定地区的明确沟通要求:“团结协作是我们提高效率和顺利工作的基础, 为了及时发现工作中存在的各种问题, 及时进行信息沟通共享, 及时总结改进, 因此对日常一些信息互动行为以正式文件的形式进行统一要求和规范, 望大家阅读遵守并在工作中实践”。为了提高效率, 项目组日常加强沟通。要求项目核心成员都参加总体组周例会。要求大家提前准备好各自负责工作的议题, 简明扼要的介绍项目的关键进展、讲清楚需要解决的重点问题及主要面临的问题和求助。最后大家集思广议, 提出解决问题的方案。对于工作中一些关键动作 (包括进展及好的做法等) 要主动及时传递, 进行信息共享。传递到项目关键人员和总体组相关人员, 对一些困难或不确定的问题要积极多渠道求助进行相关问题的及时推进解决。因此, 华为正是靠这样一支团结协作高效率的团队, 才创造了企业辉煌的业绩。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

五、铁打的营盘流水的兵

为了保持公司永久的活力, 公司采取自由雇佣制。在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系, 是华为公司人力资源管理体制与内在激励机制的基本特征。公司与员工在选择的权利上是对等的, 员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的, 领导会尊重员工, 员工会珍惜机会, 努力工作。例如, 公司每年向每位员工发放退休金, 建立他的个人帐户, 离开公司时这笔钱可随时带走, 使员工不要对企业产生依赖。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。具体措施为:建立内部劳动力市场, 引入多种形式的竞争与淘汰机制, 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换, 在企业内制度性规范基础上, 实现人才的有序流动。在自由雇佣制下, 企业可以随时解雇不适应公司发展要求的员工, 这是制度本身的内在属性。华为一方面通过外部劳动力市场调节人员流动量;另一方面又凭借内部建立的劳动力市场, 运用内部公开竞聘方式, 岗位调动、外派、下岗培训、辞退等灵活的竞争与淘汰机制, 推动干部能上能下, 促进优秀人地脱颖而出, 实现人力资源的合理配置, 铲除沉淀层, 激活现有人力资源。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者, 从而保证公司具有持久的活力和竞争力。

综上所述, 华为之所以能成为世界上一流企业, 源于他拥有一支优秀的团队。企业通过先进的文化理念来指导企业管理, 从而提升了企业的核心竞争力。华为的团队建设有其独创性, 首先华为“以人为本”的战略思想, 吸引凝聚了众多的高科技人才源源不断地涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其二在团队中宣扬“艰苦风斗”的精神——是华为企业文化历久不衰之精髓。第三, 注重对员工的培训。通过培训, 华为将企业文化的内涵注入了每个员工的灵魂, 塑造了具有独特魅力的华为团队。第四, 通过自由雇佣制, 促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者, 从而保证公司具有持久的活力和竞争力。

摘要：华为的团队建设有其独创性, 首先华为“以人为本”的战略思想, 吸引凝聚了众多的高科技人才源源不断地涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其二在团队中宣扬“艰苦风斗”的精神——是华为企业文化历久不衰之精髓。第三, 注重对员工的培训。通过培训, 华为将企业文化的内涵注入了每个员工的灵魂, 塑造了具有独特魅力的华为团队。第四, 通过自由雇佣制, 促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者, 从而保证公司具有持久的活力和竞争力。

篇8：华为的战马文化

华为的战马文化

国内商学院和管理学界，应该关注和研究中国两类具有代表性的企业，一类是富士康，以非知识劳动者为主体的企业；一类是华为，以知识劳动者为主体的企业。

据统计，富士康目前在中国大陆所吸纳的就业人数有100万左右。富士康在深圳龙岗区与华为仅相隔一条马路。富士康能够用3～6个月时间的培训，把一个高中毕业的青年农民，造就成为在大工业的流水线上生产世界顶级电子产品的现代产业工人。与传统制造业相比，这是非常了不起的一种组织能力。

100多年以来，尤其是二战以后，以西方人为主导的管理思想和实践，更多的是一种精英主导的管理模式。何谓精英主导的管理模式？我用一个简单的比喻，即“驴拉磨”。大概在20-30年前，农民要碾谷子，在石碾上套着驴，驴被蒙上眼罩，来回地绕着石碾转圈，驴能闻着谷子的香味，无时不被自己所创造的成果所诱惑。当谷子碾好以后，主人就给驴抓一把谷子，以犒劳它的辛苦。这幅图画和人类过往对非知识劳动者的管理模式比较相似。

但在互联网和全球化的交互影响下，这种针对非知识劳动者的管理模式面临着危机，人类几千年来所积淀的组织理论、组织文化和组织经验都遭到了互联网的全面冲击，互联网将会使组织变得越来越扁平化，使人与人之间的交流变得越来越多元化、松散化和具有随机性。组织最重要的功能是妥协与协商，互联网将会对这两个非常重要的组织秉性带来瓦解性的冲击。协商会变得越来越困难，不管是政府机构还是企业组织，都面临着同样的新挑战，，

其实到今天为止，我们大多数的企业，依然是“驴拉磨”的管理文化，员工不知道组织的愿景是什么、战略是什么，不知道这个企业大大小小的决策。然而，在一个五彩缤纷的网络世界里，你怎么可能再给他“蒙上眼睛”呢？在充分开放的信息空间里，你怎么可能禁止他的欲望与想像力的释放呢？显而易见，传统的管理理论与方法在部分失效。

与非知识劳动者的管理模式相对比，我们在《下一个倒下的会不会是华为》一书中认为，华为探索出了一整套关于知识劳动者的管理理论和经验，印把秀才改造为战士，把野马训练成战马，从而推动华为获得成功。我们姑且将华为的组织文化称为“战马文化”。

这是华为20多年既具有活力，又具有秩序性的极为重要的组织性格，也是华为的战斗力之所在。但是华为也面临着与此相关的文化陷阱，即华为育可能在成功后，将“战士”改造成“奴才”。企业在原始积累时期，上上下下充满了激情与“海盗精神”，但当它成功之后，常常会走向反面，就是“屁股对着客户，眼睛对着老板”，上上下下唯老板是从，组织内部充满了奴性气息。

坦白地说，五六年前我非常担心华为的文化会变形和扭曲，即战士的一面越来越少，奴才与独裁的一面越来越多。但华为总裁任正非这样一个个性专断又获得成功的企业家，最后没有走向独裁，这也是让我真正对其有种发自内心的敬重之情的原因。

华为的文化不但没有走向专制，相反，过去5-6年华为文化的一个重大转变，至少从表层和组织制度设计方面看，就是民主的氛围相对浓厚了。轮值CEO制度实行以后，任正非越来越成为一个闲人，你可以跟任正非谈话两小时，很少有电话打进来。

任正非多次阱，“假定”是人类最伟大的思维方式，但总是假定、假定、假定，给员工画饼，给战马指出一个未来，却不去上上下下地燃烧激情，领导者不能身先士卒，率领大家拧成一股劲努力奋斗，那就是忽悠大师。

因此，愿景一定要讲。领导者还应讲未来、讲战略，甚至每打一次仗，要告诉员工这个山头上有什么，冲上那个山头员工就能得到什么。相反，如果不给员工方向，只是蒙上其眼睛，把战马当驴来使唤的时候，那一定会是野马四处奔窜，队伍一定会溃散。

企业在从原始积累期向现代企业的转变过程中，自身组织文化也必须有一定的改变，我们称之为以建立流程和制度为目标的“基础性变革”，这个变革就是要把土匪改造成战士，把野马变成战马，给战马戴上笼头，有一个边界约定

既给战马一个辽阔的原野，但是是有边界的辽阔原野，既不像养乌、驴拉磨，也不是散养，没有任何约制。

为什么要套上笼头呢？就是不允许在组织中内斗，或者拉山头，尤其是要约束贪欲。病马、懒马和害群之马一定要清除，只有这样，该组织才能成为既富有战斗性，又具有秩序性的相对理想的商业组织。

此外，必须格外强调的是，华为强调“以奋斗者为本”，其实就是“要让马儿跑，就得给马吃草”，华为的做法就是“工者有其股”，以及一整套的激励制度。

如今，华为员工的待遇已成为全球业界的标准。员工各方面的福利都很好，华为人，尤其是中高层的华为人还有饥饿感吗？肥马轻裘，华为还能跑多远跑多快？戴金的翅膀是飞不起来的，尤其当华为有一天成为上市公司之后……这其实都在挑战华为的核心价值观和华为传统的组织文化。